Особенности финансового управления государственными программами
К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк.
Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители.
Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе . Она состоит в том, что для целевых программ принят годичный цикл финансирования, в то время как бюджет проекта должен определяться на весь срок его выполнения, что соответствует и методологии БОР, и требованиям Всемирного банка, и, конечно, методологии управления проектами.
Эти особенности оказывают существенное влияние на процессы, реализуемые в рамках целевых программ, и заставляют под несколько иным углом взглянуть на такие основные задачи управления стоимостью проектов, как: формирование бюджета программы в целом и отдельных проектов;
финансирование проектов, включая учет фактических затрат, поступлений, формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта; анализ и регулирование стоимости проектов и программы в целом, включая проведение финансовых аудитов.
Рассмотрим основные процессы, в рамках которых решаются задачи управления стоимостью проектов в составе целевых программ.
Формирование бюджета программы
Основными целями процесса формирования бюджета проекта являются: ежегодное определение потребностей в финансировании отдельных областей проекта и расчет плановых затрат по проекту в контексте конкретных направлений работ, исполнителей и источников финансирования; формирование плана финансирования проекта, описывающего финансовые потоки проекта с указанием сроков поступления и расходования финансовых средств; формирование плана счетов проекта, являющегося основой для авторизации затрат по проекту, учета расходов и финансового анализа.
Потребность в финансировании определяется на основе оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач с учетом календарного плана. Ресурсы, которые должны быть запланированы в проекте и учтены в его бюджете, относятся к следующим основным категориям: рабочее время исполнителей; финансовые средства; средства производства и производственные мощности; оборудование и материалы.
План финансирования представляет собой требования к инвестору, детализированные по статьям затрат в привязке к календарным периодам. Основываясь на этих данных, план финансирования устанавливает уровень ежемесячных (ежеквартальных) расходов по программе и соответствующий ему уровень финансирования, необходимый для выполнения всех проектов в ее составе.
План счетов проектов позволяет не только формализовать процедуры учета затрат по проекту и гармонизировать их с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, но и определить внутри проекта центры ответственности за конкретные виды затрат.
Необходимо выделить три стадии формирования бюджета: Предварительный бюджет формируется на предконтрактной стадии для проведения конкурса или тендера по выбору исполнителя. Рамочный бюджет формируется на стадии заключения контракта и определяет весь объем финансирования проекта. Годовой бюджет формируется на каждый год реализации проекта и определяет объем финансирования на планируемый год в пределах рамочного контракта.
Основанием для осуществления финансового планирования являются план проекта и заявки подрядчиков на финансирование работ в планируемом году.
Предварительный бюджет проекта формируется в соответствии с требованиями Всемирного банка или иного инвестора и определяет все основные составляющие стоимости в разбивке по видам деятельности (см. табл. 6.6).
Рамочный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов как приложение к протоколу согласования цены. Комплект документов, определяющих структуру бюджета проектов, может быть различным в зависимости от отраслевых требований. Например, в соответствии с требованиями и методическими рекомендациями Министерства экономического развития и торговли России он включает : протокол согласования цены; смету расходов (см. табл. 6.7); расшифровку затрат по статье «Материалы»; расшифровку расходов по статье «Специальное оборудование»; расшифровку затрат по статьям «Основная заработная плата», «Дополнительная заработная плата», «Отчисления на социальные нужды»; расшифровку затрат по статье «Командировочные расходы»; справку о размере накладных расходов к структуре цены; расшифровку затрат по статье «Прочие прямые расходы»; расшифровку затрат по статье «Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями» (структура аналогична смете расходов) (см. табл. 6.7).
Таблица 6.6. Структура бюджета проекта
| Составляющая цены | Разбивка цены | Виды дея | тельнс 3 " | сти i - -- Всего 4 ! |
||
| Оплата труда | Основной штат | | | | | |
| Местный персонал | | | | | |
|
| Консультанты | | | | | |
|
| Всего | | | | | |
|
| Возмещаемые расходы | Международные перелеты | | | | | |
| Разные транспортные расходы | | | | | |
|
| Суточные | | | | | |
|
| Местные транспортные расходы | | | | | |
|
| Аренда помещения, жилья, канцелярских услуг | | | | | |
|
| Всего | | | | | |
|
| Разные расходы | Расходы на связь | | | | | |
| Составление, копирование отчетов | | | | | |
|
| />Оборудование: автомашины, компьютеры и т. д. | | | | | |
|
| Программное обеспечение | | | | | |
|
| Всего | | | | | |
|
| Всего | | | | | |
|
Ежегодный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов, аналогичной смете рамочного бюджета с разбивкой расходов по кварталам и месяцам.
Финансовый анализ проекта
Целью процесса финансового анализа проекта является контроль выполнения плана работ и финансирования проекта для решения следующих задач: сопоставления затрат с предусмотренным бюджетом и определения отклонений от бюджета; принятия необходимых корректирующих мер при отклонении от бюджета.
Учет затрат осуществляется на постоянной основе как на уровне отдельных задач, так и на более высоких проектных уровнях, в том числе
Таблица 6.7. Смета расходов
| № | Наименование статей расхода | Сумма, тыс. руб. |
| 1 | Материалы | |
| 2 | Специальное оборудование (только для проектов, финансируемых по статье «НИОКР») | |
| 3 | Основная заработная плата | |
| 4 | Отчисления на социальные нужды | |
| 5 | Программное обеспечение (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции») | |
| 6 | Накладные расходы | |
| 7 | Командировочные расходы | |
| 8 | Прочие расходы | |
| Итого | |
|
| НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции») | |
|
| Итого с НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции») | |
|
на уровне проекта в целом. Необходимо учитывать следующие виды расходов: реальные прямые затраты (труда, материалов и др.), понесенные в текущем периоде; расходы будущих периодов, которые еще не отражены в бухгалтерской документации, но необходимость которых уже выявлена; «запоздалые» расходы, к которым относятся затраты предыдущих периодов, по тем или иным причинам (административные ошибки, позднее представление счетов-фактур и т. д.) попавшие на текущий календарный период.
Для финансового анализа используется информация о плановом и фактическом состояниях проекта и бюджета проекта.
Результатом процесса финансового анализа является Отчет о финансовом анализе проекта, содержащий следующие разделы: основные финансовые показатели проекта (в качестве таких показателей могут выступать, например, хорошо известные показатели освоенного объема );
необходимые корректирующие меры, принятие которых находится в компетенции руководителя проекта; предлагаемые изменения в бюджете, которые необходимо вынести на рассмотрение вышестоящих инстанций.
Финансовый аудит проекта
Целью данного процесса является проведение проверки соответствия проекта процедурам и правилам финансирования контрактов по проекту.
Основными задачами процесса являются: проверка бухгалтерской отчетности и платежно-расчетной документации, относящейся к проекту; подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных документах проекта, выявление фактов нарушения порядка ведения бухгалтерского учета; проверка соблюдения требований законодательства при совершении финансово-хозяйственных операций при осуществлении проекта.
Проведение финансового аудита проекта осуществляется с привлечением аудиторской компании, выбираемой по согласованию с представителем инвестора.
При финансовом аудите проекта изучаются: документы, связанные с финансированием контрактов по проекту; бухгалтерские документы.
Результатом данного процесса является аудиторский отчет о проекте. Проведение финансового аудита должно осуществляться ежегодно, а также по завершении проекта.
Финансовый отчет для Инвестора
Целью данного процесса является предоставление финансовой отчетности по проекту Инвестору.
В отчете должны отражаться затраты по проекту на уровне проекта в целом и на промежуточных уровнях структуры работ (этапах проекта) и соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.
Отчет должен включать следующую информацию: сведения о выполненных работах и прогнозируемом объеме работ;
фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений.
В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов.
Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора.
Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8.
Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта
| ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТА |
||||||||
| Наименование организации-исполнителя | Менеджер проекта: Ф.И.О., e-mail |
|||||||
| Составлен: ДД.ММ.ГГ |
||||||||
| Наименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта |
||||||||
| Этапы | Стэрг (плам/факт) | Финиш (план/факт) | Текущее состояние | Ответственный | Причина отклонения |
|||
| Этап 1 | | | | | |
|||
| Этап... | | | | | |
|||
| 2. Исполнение бюджета этапов проекта |
||||||||
| Этапы | План счетов проекта | План | Факт | Прогноз | План/Прогноз |
|||
| Этап 1 | Материалы | | | | |
|||
| Специальное оборудование | | | | |
||||
| Основная заработная плата | | | | |
||||
| Отчисления на соцнужды | | | | |
||||
| Программное обеспечение | | | | |
||||
| Накладные расходы | | | | |
||||
| Командировочные расходы | | | | |
||||
| Прочие расходы | | | | |
||||
| Итого Платежи | | | | |
||||
| Итого Поступления | | | | |
||||
| Поступления - Платежи | | - | | |
||||
| Этап... | Материалы | | | | |
|
| Специальное оборудование | | | | |
||
| Основная заработная плата | | | | |
||
| Отчисления на соцнужды | | | | |
||
| Программное обеспечение | | | | |
||
| Накладные расходы | | | | |
||
| Командировочные расходы | | | | |
||
| Прочие расходы | | | | |
||
| Итого Платежи Итого Поступления Поступления - Платежи | " . ¦¦¦ "Л: | - |
||||
| 3. Исполнение бюджета проекта |
||||||
| Этапы | План | Факт | Прогноз | План/Прогноз |
||
| Материалы | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| Итого:. | | | | |
||
| Специальное оборудование | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| Итого;" - ¦ V | | | | |
||
| Основная заработная плата | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| Итого: | | | | |
||
| Отчисления на соцнужды | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| , Итого: .¦ | | | | |
||
| Программное обеспечение | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| Итого: | | | | |
||
| Накладные расходы | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| Итого: | | | | |
||
| Командировочные расходы | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| Итого: - ¦ | | | | |
||
| Прочие расходы | Этап 1 | | | | |
|
| Этап... | | | | |
||
| Итого: ; | . . | | ¦ ~ | |
||
| Итого Платежи - -_- Итого Поступления "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Поступления - Платежи | Этап 1 - | | | | ‘ |
|
| | - | . | | - |
||
| ":Этап 1 " --¦ - Sr Этап 1 | , V - : : :: /V | - | -- - | - ---,---- |
||
Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from swedish experience) // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Самощенков С., Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко- рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. № 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям - исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП «Электронная Россия (2002-2010 годы)». Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
- Проект и проектно-ориентированная компания, экономическая модель.
- Проект (заказ) как объект управления. Заинтересованные стороны проекта. Инвестиционные и коммерческие проекты. Цели заказчика и исполнителя проекта. Определение приоритетов: сроки, стоимость, качество.
- Основные показатели экономической эффективности и финансовой устойчивости организации, рычаги управления ими. Экономическая модель проектно-ориентированной компании.
- Использование ресурсов организации в проектах: затраты проекта и затраты компании. Зоны ответственности руководителя проекта и руководителя функционального подразделения.
- Оценка себестоимости исполнения проекта по полным и по переменным затратам. Методы расчета полной себестоимости, вариантность баз распределения постоянных затрат.
- Расчет себестоимости и учет использования трудовых ресурсов и основных средств компании в проектах.
- Обеспечение финансовой реализуемости проекта. Источники финансирования компании и проекта, цена капитала. Факторы, влияющие на потребность в оборотном капитале.
- Управление стоимостью проекта на разных стадиях его жизненного цикла.
- Жизненный цикл проекта: планирование, реализация, завершение. Задачи и инструменты управления финансами на разных стадиях жизненного цикла проекта: бюджетирование, учет, оптимизация исполнения и контроль. Смета и бюджет проекта.
- Бюджетирование затрат проекта: состав статей, методы прогнозирования, вариативность стоимостных оценок и моментов признания по отдельным статьям бюджета. Оптимизация затрат на закупки сырья и материалов.
- Бюджет затрат, бюджет доходов и расходов, бюджет денежных потоков проекта во взаимосвязи. Моделирование влияния управленческих решений менеджера проекта на экономическую эффективность проекта.
- Мониторинг и контроль бюджета на стадии его исполнения. Метод освоенного объема как инструмент оценки соответствия затрат проекта и достигнутых результатов. Расчет свободных денежных средств по проекту косвенным методом.
- Управленческая отчетность по проекту. Требования к составу показателей и отчетным формам. Взаимосвязь результатов проекта и мотивации менеджера.
- Расчет себестоимости проекта и подходы к ценообразованию.
- Бухгалтерский и экономический подходы к оценке себестоимости. Релевантные и нерелевантные затраты. Цена продажи проекта: стратегическое и тактическое решение. Учет рыночной ситуации и степени загрузки производственных мощностей компании при определении нижней границы цены продажи проекта заказчику.
- Цена денег во времени. Учет условий финансирования проекта заказчиком при ценообразовании.
- Проекты развития (инвестиционные) - планирование и оценка.
- Инвестиционная и эксплуатационная фазы проекта. Приведение разновременных денежных потоков к сопоставимым значениям, процедура дисконтирования. Цена капитала и выбор ставки дисконтирования. Учет условий финансирования при оценке проектов с привлечением заемных средств.
- Показатели финансовой эффективности проекта: срок окупаемости инвестиций, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности проекта, индекс рентабельности инвестиций. Комплексная оценка проекта.
- Риски проекта.
- Методы идентификации и ранжирования рисков. Качественная и количественная оценка рисков. Варианты реагирования на риски.
- Планирование управления рисками проекта. Сценарное бюджетирование как инструмент управления рисками.
- Управление финансами проектно-ориентированной компании.
- Типы стратегий компании и задачи управления финансами для поддержания их реализации. Роль финансово-экономической службы в организации проектной деятельности.
- Схема финансовых потоков. Балансирование потоков в разрезе проектов, по видам деятельности: операционной, инвестиционной, финансовой.
- Оптимизация активов и источников их приобретения. Анализ совокупного финансового результата по стадиям его формирования.
- Уровни планирования и контроля, каскадирование системы показателей. Система внутренней управленческой отчетности. Учетная политика управленческого учета и бюджетирования. Инструменты для автоматизации учета и бюджетирования в «проектных» компаниях.
Удостоверение о повышении квалификации в объеме 32 часов (лицензия № 3053 от 03.07.2017).
Для оформления удостоверения необходимо предоставить:
- копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании (в случае получения диплома не в РФ, просим уточнить необходимость процедуры признания иностранного диплома в РФ по контактным телефонам или электронной почте)
- копию документа, подтверждающего изменение фамилии (если менялась).
В пакет участника входит:
- обучение по заявленной программе;
- комплект информационно-справочных материалов;
- экскурсионная программа;
- ежедневные обеды и кофе-брейки.
Посмотреть полную программу семинара и зарегистрироваться на него Вы можете на сайте .
Возможно корпоративное обучение (для сотрудников только Вашей компании) или специальные предложения для корпоративных клиентов.
Специалисты в области финансовых услуг выполняют множество задач: от выделения коммерческих ссуд до обслуживания корпоративных слияний и поглощений. Надежные инструменты для составления планов, совместной работы и решения других задач в составе системы управления проектами и портфелями (Майкрософт) - это решение, которое будет полезно всем сотрудникам вашей организации.
Система управления проектами и портфелями (Майкрософт) для сферы финансовых услуг
Коммерческие ссуды
Импортировав существующие процедуры, вы сможете использовать проверенные и надежные процессы управления ссудами. Настраиваемые временные шкалы, которыми можно делиться в знакомых приложениях Office, помогут вам повысить прозрачность информации о клиентах.
Слияния и поглощения
Автоматизированные средства планирования и интегрированные инструменты для взаимодействия помогут вам повысить эффективность и качество совместной работы. С помощью метрик вы можете оценивать целесообразность запуска тех или иных проектов по признакам их стратегической значимости и стоимости.
Соответствие нормативным требованиям
Вы сможете управлять всеми процессами в области соответствия нормативным требованиям и разрабатывать надежные процедуры, помогающие избежать штрафов и ущерба для репутации. Интегрированные функции для совместной работы помогут вам синхронизировать усилия всех сотрудников.
Запуск новых продуктов
Средства аналитики, позволяющие оценивать цели, бюджет и требуемые ресурсы, помогут вам в разработке решений, а инструменты для контроля процессов в динамике и по отдельным задачам - в развертывании новых продуктов.
Основные решения и продукты для сферы финансовых услуг
Истории клиентов доступны только на английском языке
Консультирование, крупный бизнес, Project Online
ARUP
Компания ARUP принимала участие в реализации самых значимых мировых проектов в корпоративных средах. Планировщики, дизайнеры, технические специалисты и консультанты ARUP в более чем 90 офисах по всему миру помогают создавать инновационные проекты.
Ситуация
У компании ARUP был глобальный офис управления портфелем ИТ-проектов, сотрудники которого были вынуждены вручную составлять отчеты о состоянии с помощью электронных таблиц на основе сообщений из региональных офисов.
Преимущества
- Быстрый и удобный контроль состояния проектов
- Простая и эффективная платформа для формулировки идей
- Удаленный доступ к проектным данным
- Платформа для постоянного совершенствования
Профессиональные услуги
Практический пример ИТ-службы Майкрософт
Проектная группа получает централизованный доступ к сведениям о проекте из любой точки мира.
Решение Project Online помогло специалистам служб инфраструктуры и совместной работы Майкрософт эффективнее управлять проектами и избавиться от расходов, связанных с обслуживанием серверов. Руководители проектов теперь получают мгновенные обновления повсеместно и с любых устройств.
Технологические товары и услуги
Исследование общего экономического эффекта
Общий экономический эффект от использования системы управления проектами и портфелями (Майкрософт)
Узнайте, как с помощью системы управления проектами и портфелями (Майкрософт) различные компании усовершенствовали свои процессы и получили возможность лучше контролировать их эффективность.
Добрый день. Лекция №7 "Управление финансами". Данная лекция будет посвящена одному из наиболее важных компонентов проекта - финансам. Она поможет вам получить общее представление о средствах и методах управления денежными ресурсами проекта. Лекция начнется с вопроса о том, как оценивать финансовые потребности проекта. К ее концу вы будете лучше разбираться в том как можно оценить финансовые потребности, обеспечить выделение необходимых денег для реализации проекта. Кроме того вы узнаете о факторах, которые необходимо принять во внимание при составлении сметы расходов.
Для осуществления любого проекта нужны деньги и контроль за их расходованием. Действительно, деньги настолько важны для проекта, что контроль над ними или эффективное их распределение - это один из основных факторов успешного управления проектом в целом. Помочь на м в этом могут некоторые процедуры и правила. Обычно они называются под общим заголовком в разделе "проектные документации" калькуляцией затрат или управление финансами выделенными на осуществление проекта. С некоторыми из них мы уже встречались с вами в предыдущих наших лекциях. А именно, когда мы рассматривали вопрос об использовании финансовых коэффициентов, рассчитывающих эффективность вложений денежных средств. Теперь нам стоит поближе познакомиться с проблемой расхода этих денежных ресурсов в процессе реализации проекта. Расходы - это наиболее часто употребляемое слово бухгалтерами. Однако, они редко употребляют это слово само по себе. И поэтому нам стоит разобраться в его значении использовать применительно к нашему проекту. Расходы в бухгалтерском смысле имеют место тогда, когда мы тратим деньги или планируем тратить, например, когда мы закупаем материалы для нашего проекта кирпич, древесину, когда мы платим людям за работу, которую они выполнили по нашему проекту или когда мы арендуем оборудование для реализации нашего проекта. Согласно правилам бухгалтерского учета они относятся к расходам на исходные материалы, на выплату заработной платы и затраты на оборудование. Но расходы кроме того могут быть прямыми, если их отнести непосредственно к конкретной операции по нашему проекту. Или косвенными, если мы относим на счет общих издержек по проекту. Косвенные расходы так же называют накладными расходами. Использование понятия "расходы" не ограничивается упомянутыми выше примерами. Расходы на реализацию наших проектов так же могут быть классифицированы как постоянные затраты, работу по проекту или переменные затраты, изменяющиеся в зависимости от интенсивности проводимых работ по нашему проекту. В число издержек по проекту кроме того входят нормативная себестоимость, заранее рассчитанная величина затрат, которая сначала используется для определения стоимости работ по проекту, а потом для контроля соблюдения сметы проекта. Нормативную стоимость определяют на основе данных прошлого периода. Она может быть рассчитана для любого вида деятельности или ресурса, используемого в проекте. Так, например, мы можем рассчитать стоимость допустим кладки кирпича или нормативную стоимость одного кирпича. И то и другое будет рассчитано в одинаковых денежных единицах. Но из расчета на 1000 штук кирпича. Из чего же складывается эта нормативная стоимость. Точно знать, что у нас достаточно денег на проект не просто важно, а жизненно необходимо для успешного управления этим проектом и его реализации. Для того, чтобы оценить потребность нашего проекта в денежных средствах мы должны четко и точно определить сколько денег и когда именно нам понадобится. Первый шаг - это оценка проекта. Она используется для различных целей и может помочь ответить нам на такие вопросы как: стоит ли заниматься разработкой новой продукции? или стоит опубликовать эту книгу? Оценка так же используется в процессе принятия решения о том какой из конкурирующих проектов предусматривает наиболее выгодные условия для вложения средств организации или частного лица. Например, после утверждения проекта по сделанной оценке стоит построить весь его бюджет. Т.е. который будет у нас использоваться в процессе проверки, контроля над проектом, где реальные расходы определяются и сравниваются с исходной оценкой. Однако, точность проводимых оценок может быть различна. Например, для того, чтобы определить стоит ли дальше заниматься тем или иным проектом нам нужна лишь приблизительная оценка его первоначальной стоимости. Но когда речь идет о принятии решения относительно выделенных средств, необходимых для реализации проекта, тогда нужна точная оценка величины наших расходов. независимо от точности, важно, чтобы данные оценки давали профессионалы на основе наиболее достоверных источников информации. Ничего общего не имеющими с рискованными решениями интуиции, оценка должна быть результатом логических рассуждений, основанных на более точной информации.
Т.е. нам необходима следующая информация. О планируемых результатах проекта. О деятельности, необходимой для достижения этих результатов, о расходах на осуществление этой или аналогичной деятельности. Вместе с тем на разных этапах жизненного цикла уровень детализации и точности информации изменяется. На этапе технико-экономического обоснования в нашем распоряжении мало информации. Так например, мы можем лишь в общих чертах представить размер, вес, производимость или площадь того, что будет итоговым результатом проекта. Иными словами, наши оценки основаны на обобщенном приблизительном определении результатов проекта, например таком как четырех местный семейный автомобиль, или портативный компьютер. В данном случае оценки имеют низкий уровень точности. Их часто используют как своего рода индикатор для выяснения стоит ли заниматься проектом дальше. Точность таких оценок может колебаться в пределах плюс минус пятьдесят процентов. Их называют приблизительной оценкой или порядком величины. Рекомендуется так же использовать оценки различной степени точности. Только для принятия предварительных решений. К концу этапа технико-экономического обоснования бывает необходимо принять решение о том, стоит ли продолжать работу над проектом. Тогда необходима оценка с большей степенью точности. Плюс минус десять процентов. Для ее подготовки требуется более подробная информация о результатах проекта и сроках его достижения. Данная оценка появляется в так называемой оценки бюджета из санкционированной оценки. Первая из них имеет точность плюс минус двадцать процентов. Для проектов с высоким уровнем затрат или с высокой степенью риска оценка бюджета основывается на предварительной проработке проекта. В проектах поменьше и попроще с меньшей степенью риска, расчеты весьма ограничены и оценка бюджета может быть основана даже не на сравнении с другими аналогичными проектами, а просто по итоговым показателям. Оценку, которую называют предварительной оценкой или оценкой осуществимости используют для того, чтобы помочь нам принять решение, стоит ли начинать подробную проработку результатов проекта. Подробная проработка в свою очередь используется для получения второй функционированной оценки. Санкционированная оценка имеет точность плюс минус десять процентов и используется для принятия решения о том, стоит ли нам продолжать работу над проектом. Она так же дает основание для получения заключительной оценки, а именно окончательной или контрольной оценки проекта. Получить данную оценку можно только тогда, когда разработка результатов завершена, т.е. когда сделав шаг, который как мы видели в предыдущей лекции, позволяет нам подготовить всю спецификацию проекта. точность упомянутой оценки составляет пять десять процентов. Как мы увидим в следующей лекции, она закладывает основы для проверки и контроля над реализацией всего нашего проекта. Все названные виды оценок потенциальных будущих расходов по проекту, основаны на имеющейся у нас информации.
Рассмотрим для чего нужна информация, данные, факты, цифры и какую роль они играют в управлении проектом. Учитывая важность оценки нашего проекта, совершенно очевидно, что нам следует пользоваться более точной информацией для того, чтобы дать такую оценку. Для большинства из нас проблема заключается не в самой информации, а в том, где ее взять. Когда мы имеем одинаковую оценку первоначальной стоимости, то нередко она сводится лишь к общим заявлениям по поводу намерений получить тот или иной результат. Из таких заключений можно, например, сделать вывод, что проект касается строительства химического завода для производства омония в количестве, допустим, пятьсот тонн в день, установки автомата для продажи напитков в административном здании или организация отдыха на каком-либо острове. Однако, несмотря на ограниченность информации, мы приступаем к подготовки оценки. Используя данные об аналогичных проектах, сведения об ориентировочных расходах? предоставленные производителями или просто информацию друзей о том, во что им обошелся данный отпуск, мы можем сделать так же приблизительную оценку или определить порядок величины вероятностной стоимости данного проекта. Но если мы хотим увеличить точность наших оценок, то нам нужно больше информации по предстоящей деятельности по проекту, необходимой для нее ресурсов, и самое главное о ее будущей стоимости. Информация о деятельности по проекту играет важную роль, поскольку без нее может оказаться, что оценка стоимости нашего проекта по установке, допустим, игрового автомата или автомата по продаже напитков не включены такие расходы как стоимость сточных вод или расходы на электроэнергию, которые являются необходимыми для работы автомата. Один из способов избежать подобной ситуации - это составить просто список. В нем должны быть указаны. Во-первых, все виды работ, во-вторых, сама работа. Например, такой список часто называют поэтапный кооперационный график работ, который мы можем рассмотреть ниже. Т.е. существует несколько основных этапов. Запишем их. Допустим, мы рассматриваем проект по установке торгового автомата и соответственно, наш кооперационный график работ будет включать в себя следующие этапы. Значит, этап первый. Он заключается просто в названии работ, т.е. основные виды работ. Сюда входит. Обеспечить доставку автомата, обеспечить место этого автомата, обеспечить снабжение электроэнергией. Обеспечить снабжение питьевой водой. Обеспечить отвод сточных вод. Обеспечить хранение потребляемой продукции. И обеспечить приспособление для хранения твердого мусора, допустим стаканчиков. Данный пример может содержать несколько этапов. Исходя из того, что мы рассмотрели, первый этап можно соответственно, поделить на этапы, которые связаны с электричеством, с водой, с продуктами, и последнее в данном случае получается, мусор. Подобное разделение необходимо, чтобы увидеть основные составляющие нашего проекта и количество людей, которое мы можем заинтересовать, или которое нам необходимо использовать для реализации этого проекта. Для небольшого проекта, такого как предыдущий наш пример, рассчитанного на установку торгового аппарата, возможно, хватит вот этого приведенного графика и основных элементов, которые мы выделили как люди которыми нам придется контактировать. Как только мы решим какой автомат мы будем покупать, и где будет его хранилище, где он будет размещаться, то мы сможем использовать этот график как памятку, т.е. когда мы будем разговаривать с теми или иными подрядчиками о расценках, о выполнении того или иного вида работ, который мы выделили.
В наиболее крупных проектах дело обстоит, конечно, намного сложнее. И в операционном графике работ нам придется выделить уже несколько групп, а именно степеней, уровней, подробности которых будут изменяться по нарастающей. И это следует сделать для каждого вида оценок. Ведение уровней обычно продолжается до тех пор пока вы не получите окончательный вариант графика, который будет включен в спецификацию проекта. Данные для определения стоимости на каждом уровне оценок поступают из различных источников. Количество этих источников, соответственно, разнообразно. Сюда могут входить источники в виде интернета как веб-сайта, предыдущие какие-либо проекты, поставщики, подрядчики, консультанты по управлению расходами, торговые государственные индексы расходов, торговые журналы, профессиональные журналы и издания, учебники и справочники. Однако, вы должны помнить, что какими бы хорошими не были данные источники информации, в конечном итоге решающая точность всех этих оценок зависит только от вас. Если вы упустите что-то важное или добавите что-то ненужное, то вы получите или успех или провал вашего проекта. Окончательное решение всегда за вами. Методы для подготовки оценок будут меняться в зависимости от требуемого уровня точности вашего проекта. На начальном этапе жизненного цикла проекта, когда приемлем низкий уровень точности, т.е. примерно плюс минус пятьдесят процентов, можно воспользоваться методом, который называется сверху-вниз. Согласно данному методу, начинает либо с величины результата проекта, либо со стоимости его основной части. На более позднем этапе, когда требуется более высокая степень точности, т.е. пять-десять процентов используют метод снизу-ввверх, т.е. он требует более подробной информации и часто следуя ему, начинают с конкретных данных по отдельным видам работ. Рассмотрим более подробно метод сверху-вниз. Метод оценки сверху-вниз начинается с информации, которая содержит меньше всего сведений о проекте. В ней может быть заявление о величине проекта. Допустим, такой пример. Склад площадью двести тысяч метров квадратных или книга объемом двести страниц, завод по производству омония производительностью сто тонн в день или, допустим, ваш двухнедельный отпуск. Либо о величине и стоимости его самого главного компонента. Если для оценки стоимости проекта мы используем величину его результатов, мы пользуемся эксоненциальным методом. Оценку стоимости новых проектов получают путем умножения известной стоимости аналогичного, но завершенного проекта на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов завершенного проекта и возведенное в соответствующей степени. Запишем данную формулу. Т.е. данная формула относится к экспоненциальным методам. Наша стоимость нового проекта равна стоимость старого проекта умножить на отношение S нового проекта, S старого проекта и все это все в степени 0,66. Т.е. как я уж говорила умножение известной стоимости аналогичного проекта мы умножаем на соотношение величины результатов нового проекта к величине результатов уже завершенного проекта и возводим в соответствующую степень. Данный пример в принципе является несложным. Формула используется достаточно часто. Рассмотрим более наглядно данную формулу в конкретном примере. Предположим, что мы хотим с вами оценить стоимость небольшого розничного магазина. Площадь магазина у нас с вами двести тысяч метров квадратных. Общие затраты на материалы и строительство такого же магазина, но площадью сто пятьдесят тысяч метров квадратных и который был возведен в прошлом году были равны двести пятьдесят тысяч денежных единиц. Мы можем определить стоимость строительства нового магазина следующим образом. Т.е. мы с вами двести пятьдесят тысяч умножаем на двести тысяч, деленные на сто пятьдесят тысяч и соответственно, это возводится в степень 0,66. Равно триста две тысячи двести семьдесят три денежных единиц. Мы с вами нашли стоимость нашего проекта. Если бы мы просто в прямой пропорции соотнесли данные расходы с площадью магазина, то получили бы следующую величину строительства. Т.е. двести пятьдесят тысяч денежных единиц умножить на двести, деленное на сто пятьдесят, это наши площади с разных магазинов, мы бы получили триста тридцать три тысячи денежных единиц. Соответственно, это на десять процентов больше, чем предыдущий наш расчет. Использование показатели степени в определенной мере, в принципе, зависит от самого проекта. Просто так пользоваться степенями не следует. В большинстве случаев используют экспоненты от 0,6 до 0,75. но есть свидетельства, что для проектов, которые касаются программного обеспечения показатель степени нужно использовать равный 1,2. Если вы пользуетесь данным методом, то вы должны убедиться, что сравниваете аналогичные вещи и помнить, что точность результатов достаточно низкая и составляет плюс минус пятьдесят процентов. Второй группой методов сверху вниз, которые мы можем использовать называется факториальным или параметрическим методом. Согласно данному методу, начиная с подробных и точных расходов на основной компонент результатов проекта, допустим, такого как бойлер в проекте строительства котельной или торговый автомат в проекте установки автомата с напитками или плата за гостиничный номер во время вашего двухнедельного отпуска. Величину основных затрат затем используют для определения величины расходов на другие компоненты проекта. Проводку труб, электроснабжение, авиабилеты и т.д. Например, если мы знаем, что расходы на торговый автомат составляют примерно две тысячи денежных единиц, то с помощью коэффициента можно рассчитать расходы и на водоснабжение. Соответственно, учитывая формулу, мы с вами запишем. Двести тысяч денежных единиц умножить на ноль двенадцать и равно двести сорок денежных единиц. Такие же будут вероятностные расходы на электроснабжение, которые будут равны опять же наши двести тысяч денежных единиц умножить на ноль ноль восемь, равно сто шестьдесят денежных единиц. Если мы сложим все расходы, то получим общую стоимость проекта. Существует целый ряд источников, обратившись к которым можно вычислить величину коэффициента. Если вы используете факториальный метод, то будьте уверены, что коэффициенты взяты соответствующие точным и подробным справочникам, а главное современное издание. И результаты проекта легко поддаются исчислению.
Рассмотрим следующий метод. Это сверху вниз. Согласно методу сверху вниз, расчет начинается с информации, которая содержится в операционном графике работ. Чем подробнее график, тем точнее будет оценка. Как мы видели ранее самым подробным является окончательный вариант графика, который содержится в спецификации проекта. Для оценки стоимости отдельных работ используется именно он. С его помощью можно получить наиболее точные оценки из тех, что рассчитываются посредством метода снизу вверх. Затем, полученные затраты складываются, их обрабатывают и получают общую стоимость проекта. Для большинства проектов такой расчет требует большей работы. А работа стоит достаточно больших денег. Поэтому руководитель проекта выбирает такой способ оценки, который, возможно, не очень точен, но зато не требует дополнительных расходов. Независимо от того, какую степень точности мы выбираем, используемая нами информация об отдельных видах работ должна быть реалистичной и правильно подготовлена. Например, ни один вид работ по проекту не начинается сразу с высокого уровня активности. Как и любая другая человеческая деятельность, работы по проекту начинаются постепенно, нарастают, их темп стабилизируется, а затем потихоньку начинает замедляться вплоть до полной остановки, когда уже все работы окончательно выполнены. Различный темп работ наверняка повлияет на людей, нужных для решения конкретных рабочих задач, ибо рабочая сила ограничена на время, требуемое для поставленной задачи. Рассмотрим вопрос о рабочей силе более подробно. Предположим, что нам в общей сложности нужно шестьсот человеко-часов, для того, чтобы покрасить внутри новый офис требуется составить график для данного проекта. Т.е. на такую работу обычно отводится три сорокачасовых рабочих недели. Если мы разделим человеко-часы на отведенное время, то мы узнаем, что нам нужно всего навсего пять человек. Однако, из расчета казалось бы логичного, не учитывается, тот факт, что темпы работ с начала будут низкие, а потом будут нарастать, в итоге сойдут на нет. Одним из способов, позволяющим принять во внимание изменение темпов работ такой. Можно предположить, что на начальный этап, когда темп работ низкий, а потом нарастает, продолжается лишь одну пятую часть календарного времени, т.е. двадцать четыре часа. Или три восьмых дня, что в заключительный этап сопровождается спадом работы и занимает тридцать процентов отведенного времени, т.е. тридцать шесть часов или чуть больше четырех восьмых рабочего дня. Пик активности будет приходится на седьмой или восьмой день между этими этапами. Если мы возьмем среднее значение темпа работ на начальном этапе и заключительном этапе, то мы можем произвести следующие расчеты. Допустим, количество дней, количество людей, равно здесь шестьсот человеко-часов, которые требуются для выполнения работ. Здесь три плюс четыре с половиной дня соответственно по четыре часа в день т.е. в принципе, то, что находится в знаменателе, будет эквивалентно семи с половиной дням, но по восемь часов. Соответственно, мы получим общее количество людей. Равно шестьсот делим на девяносто получим 6 целых шестьдесят шесть сотых. Примите во внимание, что если бы мы исходили из предположения о постоянном темпе работ на протяжении всего пятнадцатидневного периода, тогда бы наша оценка количества людей была бы равна пяти, что соответственно, на треть меньше.
Рассмотрим более подробно расходы по капитальным и текущим операциям. Как мы уже видели, расходы, из которых строятся наши оценки, могут быть представлены различными способами. Затратами на рабочую силу, издержками на расходные материалы. Последние могут быть прямыми или косвенными и в зависимости от того, начисляются ли они на конкретный вид работ по проекту или же всю деятельность по проекту. Соответствующие выводы можно сделать позже. В качестве примера косвенных затрат на рабочую силу можно привести затраты на выплату заработной платы руководителю проекта, секретарям, клеркам и т.д. Примером простых издержек на расходные материалы были бы расходы на кирпич, древесину, стекло, плитку и т.д., которые будут использоваться в процессе реализации проекта по строительству административного здания. Но возможно, нам так же понадобится оборудование, необходимое для решения определенных задач в рамках проекта, оно может включать в себя строительные лесы, нужные для того, чтобы добраться до крыши, компьютеры для планирование и контроля над выполнением нашего проекта или же номер гостиницы, где мы планируем провести свой отпуск. Данное оборудование можно взять напрокат, арендовать или купить. Однако, независимо от того каким бы образом оборудование не попало бы к нам расходы на него мы должны включить в оценку стоимости нашего проекта, а именно в бухгалтерском учете это будет расходы по текущим операциям. Существует еще одна не менее важная группа расходов - это расходы по капитальным операциям. В нее включаются издержки, обычно объединенные бухгалтерами под общим названием "прочие расходы". В их число могут входить платы за проведенные разработки привлеченным организациям, оплата консалтинговых услуг, оплата услуг по приемочному контролю, страховка от причиненного ущерба, фискальные обязательства, а так же наша страховка на случай болезни, отмены наших планов и т.д. К расходам на капитальные операции относят и поправку на инфляцию. Как вы помните из предыдущих наших лекций, согласно методу чистой дисконтированной стоимости, используемому для оценки предложений по проекту, мы делали допущения, что оценка в денежном выражении со временем не меняется. Если срок реализации проекта превышает 6 месяцев, то мы должны защитить себя от воздействия подобного изменения, посредством поправки на инфляцию, которую мы с вами и включим в капитальные расходы. Информация о темпах инфляции используется для расчета поправки и содержится в правительственных и отраслевых прогнозах. В очень продолжительных проектах инфляция может быть компенсирована за счет статьи анализа расходов, согласно которой выявляется возможность выделить дополнительные средства. Если инфляция превысит установленный уровень, то, соответственно, воспользуемся этими прогнозами. Калькуляция затрат сложна уже потому, что представляет собой попытку дать прогноз относительно будущих издержек. Совершенно очевидно, что она сопряжена с определенным риском и руководитель проекта может оказаться в сложной ситуации по нескольким причинам. Допущена какая-то ошибка, не приняты во внимание какие-то данные или издержки, изменился обменный курс, появились новые технологии, произошли катаклизмы, землетрясения, наводнения, пронесся ураган, забастовали рабочие. Для калькуляции нужна определенная сумма расходов по капитальным операциям, которые все неожиданности, называемые "поправки на обстоятельства", были бы предусмотрены. Обычно поправка на непредвиденные обстоятельства составляет примерно 5% от общей стоимости проекта. Однако она не рассчитана на изменение масштабов проекта или на ошибки, которые были допущены в процессе подготовки сметы расходов под проект. Она предназначена для того, чтобы обеспечить защиту от неизвестных или трудно прогнозируемых событий. На ее величину в нашем проекте будут влиять такие факторы как степень риска, новизна проекта, мы данные факторы рассмотрели с вами в предыдущих лекциях, а так же реальная оценка вероятности таких событий как землетрясение, ураганы, забастовки, т.е. форс-мажорные обстоятельства.
Рассмотрим следующий аспект в управлении проектом в отношении финансов - это бюджеты. Момент, когда наша оценка превращается в бюджет очень важен для проекта и является краеугольным камнем таких событий, которые знаменуют собой радикальные изменения темпов и ритма работ над проектом. Обычно оно происходит тогда, когда сумма расходов на проект получила свое официальное утверждение. Переход от оценок к бюджету меняет информацию, которая просто необходима для финансового благополучия нашего бюджета. Первое изменение заключается в том, что бюджет говорит нам "сколько мы можем потратить" как в случае с оценками и "когда расходы будут иметь свое место". Оценки, которые мы объединили, теперь превратились в наши финансовые намерения, одно из которых, последовательность наших расходов от начала до конца реализации проекта. Данная последовательность должна быть четко определена. Особый акцент в бюджете делается на план проекта. Как мы видели в предыдущих наших лекциях, из него можно узнать с чего начинается и как заканчивается проект. Какие ресурсы необходимы для его реализации, связь между планом проекта и его бюджетом очень тесная. Она настолько тесная, что благодаря ей мы получаем некий механизм, позволяющий нам регулировать управление проектом. Второе изменение, которое претерпевает информация тоже достаточно важное. Благодаря переходу от оценок к бюджету, а так же его официальному утверждению, а именно идущему параллельно, финансовая информация перестает быть выражением наших изменений, прогнозов и предварительных заключений. Она становится средством, регламентирующим наши расходы на реализацию проекта и означает, что бюджет нашего проекта не только говорит нам о том, когда расходы должны иметь место, но и в каких рамках они должны оставаться. Бюджет обеспечивает нам условный уровень, благодаря которому мы можем измерять, контролировать, проверять расходы на реализацию проекта. Рассмотрим схематичной примерный план бюджета. С его оценкой. Схематично можно нарисовать так. Первое - это подготовка сметы. Следующий шаг - это технико-экономический анализ. Следующий. Просто анализ нашего проекта. Потом идет утверждение. И самое последнее - подготовка бюджета. Следует отметить, что здесь участвует план проекта, который тоже относится к утверждению и оказывает прямое влияние на подготовку бюджета. Но план проекта может быть только после анализа. С этой стороны находится определение масштабов проекта. Масштабы влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают прямое влияние и взаимодействие на анализ. Но все это возможно сделать только проанализировав базу данных. Данные влияют на подготовку сметы и соответственно оказывают свое влияние на анализ. Подведем выводы. Точные оценки - это залог успеха проекта. Однако, их подготовка не должна быть продиктована личными соображениями или интуицией. Она - результат логических рассуждений, основанных на имеющейся у нас информации, которая касается планируемых результатов проекта и деятельности, которая необходима для достижения и о сведениях о стоимости аналогичных исходных проектов. Существует несколько типов оценок, рассмотренных нами в данной лекции. Общая оценка и порядок величины. Это примерно плюс минус 50 %.Бюджет, предварительная разработка, технико-экономическое обоснование. Это плюс минус 2-%. Санкционированная оценка плюс минус 10%. Окончательная оценка. Плюс минус 5-10 %. Данные оценки могут относится к группе методов как сверху вниз, к которым принадлежат экспоненциальный или факторный методы, так и к методам снизу вверх, в которых используются затраты, рассчитанные на основе кооперационного графика работ, включающих в себя расходы на рабочую силу, материалы, оборудование. И те и другие методы необходимо включат в расходы по капитальным операциям. А именно в страховку, налоговые платежи, поправку на инфляцию, непредвиденные обстоятельства. После официального утверждения, оценки превращаются в бюджет, который становится источником информации о том, что и когда тратить. С помощью бюджета можно проверять контролировать расходование средств на реализацию проекта. Спасибо за внимание. До свидания.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
HTML-версии работы пока нет.
Cкачать архив работы можно перейдя по ссылке, которая находятся ниже.
Подобные документы
Оценка бизнеса как неотъемлемая часть рынка финансовых услуг и инструмент эффективного управления стоимостью. Основные подходы и методы оценки стоимости компании. Расчет стоимости предприятия - особенности и акценты. Отраслевые аналогии.
дипломная работа , добавлен 17.11.2004
Сущность, необходимость и организация оценочной деятельности в рыночной экономике. Объекты, субъекты и принципы оценки стоимости предприятия. Процесс оценки стоимости предприятия, основные подходы и методы. Стратегии управления стоимостью предприятия.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Понятие, цели и значение оценки стоимости компании. Основные методы и подходы к оценке стоимости компании. Факторы влияния на оценку стоимости компании: риск и время. Юридические лица, выступающие в качестве оценщиков. Цели проведения оценки компании.
реферат , добавлен 06.08.2014
Теоретические основы оценки стоимости компании. Законодательство в сфере оценки стоимости бизнеса. Доходный, затратный и сравнительный подход в оценке стоимости. Краткая характеристика ПАО "ВымпелКом". Оценка стоимости организации методом чистых активов.
дипломная работа , добавлен 03.05.2018
Расчет денежных потоков предприятия за последние годы. Расчет ставки дисконтирования и стоимость предприятия. Расчет капитализации компаний-аналогов. Оценка стоимости предприятия имущественным и доходным подходом. Программа управления стоимостью компании.
контрольная работа , добавлен 08.10.2015
Цели оценки, основные виды стоимости и методологические основы оценки бизнеса. Оценка финансового состояния бизнеса, показатели рентабельности. Оценка стоимости Омского предприятия строительной промышленности доходным, затратным и сравнительным подходом.
курсовая работа , добавлен 04.03.2012
дипломная работа , добавлен 27.04.2014