1.3. Жизненный цикл
При определении рыночных возможностей туристского предприятия весьма полезным может быть опыт маркетинговой деятельности по исследованию жизненного цикла товаров.
Концепция жизненного цикла товаров исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребности, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.
Как
и любой товар, туристский продукт
проходит в своем развитии ряд
последовательных стадий, которые характеризуются
колебаниями объема продаж и прибыли.
Началом стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристское предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли. Как правило, персонал фирмы испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры. Неизбежными на стадии внедрения являются большие затраты на маркетинг, что связано со значительными усилиями по созданию широкой осведомленности о продукте.
Вместе с тем основным преимуществом для фирмы на данном этапе является практически полное отсутствие конкуренции.
Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьироваться в широких пределах и определяться качеством, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением.
Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта, и как следствие, прибыли. Хотя затраты на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается.
Стадия роста связана со значительным усилением конкуренции, а основные маркетинговые усилия туристского предприятия направляются на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью является то, что те фирмы, которые раньше других преступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. Однако это ни в коей мере не освобождает их от забот по дальнейшему совершенствованию туристского продукта. Дело в том, что «опоздавшие» предприятия скорее всего будут стремиться всячески улучшить и еще более развить вводимый продукт, стремясь потеснить лидеров.
На стадии роста гостичниное предприятие стремиться расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов. Следовательно, стадия роста очень выгодна фирме, а ее продление является важнейшей маркетинговой задачей.
Стадия зрелости характеризуется замедлением роста сбыта и его стабилизацией. Это может объясняться рядом факторов:
изменением потребностей клиентов;
выходом на рынок новых, более совершенных продуктов;
усилением конкуренции;
продукт может оказаться недостаточно рентабельным для фирмы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала.
На данной стадии круг потребителей практически не расширяется. Некоторый рост их числа может происходить за счет тех, кому повышение доходов и более благоприятное соотношение валют позволяет стать возможными потребителями данного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется так называемый «феномен верности», который в большинстве случаев побуждает еще раз воспользоваться предлагаемым продуктом (например, еще раз посетить определенную страну).
Объем получаемой прибыли на стадии зрелости начинает несколько снижаться, хотя и остается достаточно высоким. Поэтому туристское предприятие, как и на стадии роста, заинтересовано в максимальном ее продлении. На стадии зрелости основные усилия фирмы направляются на удержание своей рыночной доли, увеличение данного продукта по средствам его совершенствования, модификации комплекса маркетинга, а возможно даже и нового его позиционирования на рынке. Если этого не происходит, то продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии спада.
Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых, это появление на рынке новых продуктов. Во-вторых, и исчезновением потребности, которой соответствовал данный продукт. Например, если люди, любящие купаться, изменили свои предпочтения в сфере туризма и отдыха (в плане сочетания морских купаний с посещением культурных объектов), в частности их больше начинает интересовать экзотика (Карибы, Восточная Африка, Острова Индийского океана). Однако данная стадия может продолжаться достаточно долго. В результате ослабления конкурентного давления у туристского предприятия отпадает необходимость в поддержании высоких затрат на маркетинг, а в некоторых случаях позволяет им даже повысить цену. Однако это не будет являться свидетельством о выгодности данного продукта для предприятия, поскольку объем реализации на стадии спада чрезвычайно низок. Поэтому правильная политика по совершенствованию и диверсификации продукта, а также по развитию сбыта позволяет адаптироваться к новым потребностям. В частности, соответствующая политика по оживлению спроса часто придает второе дыхание некоторым курортным зонам и базам отдыха.
Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течение нескольких лет мало прибыли, так и те, что хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта которых требуется изменить их имидж. Как отметил Высший совет по туризму Франции, эти продукты «набирают силу» и могут на достаточно продолжительный срок вновь стать значимыми (как например, классические услуги в сфере культуры, фестивали, экологический и деревенский туризм, спортивные игры).
Кроме того, по мере диверсификации спроса развивается и специализация туристических организаций. Базовые продукты становятся более оригинальными и менее взаимозаменяемыми. Благодаря этому бывает легче удержать специфическую клиентуру.
Таким образом, существование жизненного цикла гостиничного продукта означает, что перед гостиницей встают три крупные проблемы. Во-первых, она должна своевременно изыскивать новые продукты для замены находящихся в стадии спада (проблема разработки новинок). И во-вторых, фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами на каждой из стадий их жизненного цикла (проблема стратегического подхода к стадиям жизненного цикла туристского продукта). Третья, не менее важная задача, состоит в оптимизации структуры предлагаемой фирмой продуктов с точки зрения принадлежности их к различным стадиям жизненного цикла. Качество гостиничного
продукта во многом зависит от состояния окружающей среды и инфраструктуры, в этом отношении велика роль туристских организаций: региональных туристских администраций, правительственных структур, профессиональных ассоциаций, которые могут объединить
усилия для создания атмосферы гостеприимства, привлечь необходимые инвестиции.
1.4.Дифференциация гостиничного продукта
Каждый гостиничный продукт является ценным только потому, что он чем-то отличается от конкурентов. Дифференциация выдвигается на первый план, потому что вид гостиничного продукта должен быть лучше, чем у конкурентов, если он заранее выделился отовсюду. Прежде всего, должны быть определены как существующие. Гостиница приобретает огромного преимущества на рынке, если гостиничный продукт будет единственным, что соответствует важным запросам покупателей. Для проведения дифференциации гостиничного продукта надо сформулировать четкое понятие о целевой аудитории.
Перспективным направлением дифференциации гостиничных продуктов является идентификация. Идентификация тенденций маркетинга поможет определить их влияние на проведение дифференциации гостиничного продукта. Во-первых, на большинстве рынков и национальных, и международных глобальная конкуренция быстро растет. Это означает, что проведение дифференциации гостиничного продукта должно быть острее, чтобы помочь отличить одно предложение от другого и обеспечить наибольшую близость различных предложений к целевым и специфических рыночных сегментов. Покупатели образованны, они имеют широкий выбор благодаря росту конкуренции. Поэтому на них можно воздействовать посредством проведения дифференциации гостиничного продукта, основанной на имидже и соответствия гостиничного продукта обещаниям о высоком качестве.
Потребители выбирают те гостиничные продукты, которые представляют для них наибольшую ценность. Поэтому для того, чтобы завоевать и удержать потребителей, отелям необходимо глубже, чем у конкурентов, понимание нужд потребителей, а также процессов совершения покупки и предоставление потребителям гостиничных продуктов, которые являются для них большой ценностью, чем аналогичные гостиничные продукты конкурентов. Гостиница достигает конкурентного преимущества тогда, когда он способен занять позицию, при которой обеспечит потребителям своего целевого рынка наивысшую ценность либо за счет предложения гостиничных продуктов по более низким, по сравнению с конкурентами, ценами, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на гостиничные продукты. Прочную позицию нельзя завоевать пустыми обещаниями.
Преимущество добывается отелем над конкурентами посредством предложений потребителям большей ценности или гостиничных продуктов по более низким, по сравнению с конкурентами, ценам или за счет предоставления потребителям больших выгод, которые достаточно компенсируют более высокие цены на гостиничные продукты.
Если гостиница позиционирует свой гостиничный продукт посредством предложений высшего качества или большего объема услуг, то он потом должен будет предоставить обещанную качество и весь пакет услуг. Таким образом, позиционирование начинается с дифференциации маркетинговой предложения отеля для того, чтобы он нес большую ценность для потребителей, чем предложения конкурентов. При этом важно уже не просто отличие от конкурентов, успешным может быть только предложение, которое акцентирует внимание именно на тех признаках, которые желает видеть в гостиничном продукте потребитель.
Не все отели могут найти лучшие возможности для дифференциации своего предложения и получить таким образом дополнительное конкурентное преимущество.
Преимущества дифференциации гостиничного продукта могут оказаться временными. Нововведения одного отеля легко копируются конкурентами, и первоначальные преимущества со временем сходят на нет.
Гостиницы, которые сталкиваются с «эрозией» своих преимуществ, могут решить эту проблему, постоянно продолжая поиск новых потенциальных преимуществ, но реализуя их на рынке последовательно, одну за другой, так, чтобы постоянно опережать конкурентов и не позволить им достичь конкурентного равновесия. Такой подход не предполагает получение одной существенной и постоянной преимущества, он рассчитан на поиск и последовательную реализацию целого набора преимуществ, которые со временем помогут гостиницы увеличить свою рыночную долю. Именно благодаря такому подходу лидеры рынка, вроде тел, долго удерживают свои позиции. их действительной конкурентным преимуществом является глубокое знание рынка, опыт в сфере передовых технологий обслуживания, творческий подход и заповзятисть, благодаря чему они быстро разрабатывают и выводят на рынок свои гостиничные продукты.
Глава
2.
Пути совершенствования гостиничного
продукта на современном этапе
2.1.Факторы, влияющие на разработку нового гостиничного продукта
Менеджмент отеля, обладая знаниями и навыками управления, как правило, всегда стремится найти и предложить клиентам новые виды услуг. Постоянные изменения в номенклатуре услуг – один из важнейших элементов целевой стратегии отеля, направленный на формирование конкурентных преимуществ. Существует несколько факторов, в соответствии с которыми разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия:
Жизненный цикл продукта. Все существующие продукты имеют свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому руководству отеля важно искать способы усовершенствования существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут заменить устаревающие;
Конкуренция. Успешная новинка, предложенная вашим отелем на рынке, позволяет приобрести конкурентные преимущества, и, наоборот, успешная новинка отеля-конкурента ослабевает позиции вашего отеля на рынке;
Описание
Цель работы: На основании изучения теоретических основ формирования гостиничного продукта разработать мероприятия по совершенствованию гостиничного продукта отеля "Бородино".
Задачи:
1. Рассмотреть общие сведения по формированию гостиничного продукта.
2. Изучить пути совершенствования гостиничного продукта на современном этапе.
3. Разработать мероприятия по совершенствованию гостиничного продукта отеля "Бородино".
Содержание
Введение
Глава 1.Общие сведения по формированию гостиничного продукта
1.1. Структура гостиничного продукта
1.2. Уровни гостиничного продукта
1.3. Жизненный цикл гостиничного продукта
1.4. Дифференциация гостиничного продукта
Глава 2. Пути совершенствования гостиничного продукта на современном этапе
2.1.Факторы, влияющие на разработку нового гостиничного продукта
2.2. Технологии обслуживания гостиничного предприятия
2.3. Этапы разработки и вывода на рынок новых технологий гостиничного продукта
Глава 3.Пути совершенствования гостиничного продукта отеля «Бородино»
3.1.Общее сведение об отеле «Бородино»
3.2.Анализ гостиничного продукта отеля «Бородино»
3.3.Практические предложения по совершенствованию гостиничного продукта отеля «Бородино»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Гостиничный продукт всегда является комбинацией двух основных и весьма разнородных факторов:
Материально-технического фактора (здание, номера, интерьер, техническое оборудование, блюда в ресторане и т.д)
Человеческого фактора (вежливость и радушие, профессионализм обслуживания, быстрота решения проблем гостя)
Гостиничный продукт – совокупность материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других факторов деятельности гостиницы по предоставлению клиентам благ, обладающих определенными потребительскими свойствами и способных удовлетворять их потребности.
К простейшим продуктам относятся: номера различных категорий, телефонная связь, переговорные и конференц-залы, блюда в ресторане.
В современных условиях часто новый гостиничный продукт – это комбинация уже известных, Любая такая комбинация называется пакетом услуг и является гостиничным продуктом. Например конференц-пакет, который включает:
Аренда конференц-зала
Аренда необходимого оборудования
Карандаши, ручки, блокноты
Бизнес-ланчи и кофе-брейки
Специфика гостиничного продукта :
Необходимость соблюдения равновесия между человеческими и техническими факторами
Неосязаемость гостиничной услуги
Взаимодействие потребителя и исполнителя
Совпадение процесса производства и потребления услуг
Непостоянство качества услуг
Невозможность хранения услуг
Не подвергаются транспортировке
Четыре уровня продукта гостиница.
Ядро- родовой продукт, включающий базовые умения и ресурсы, необходимые для участия в рыночном процессе. В случае с гостиничным продуктом в качестве ядра выступают отдельные услуги.
Для названия кольца, непосредственно окружающего ядро, используется термин ожидаемый продукт, употребляемый для обозначения услуг, удовлетворяющих минимальные ожидания клиентов. Он включает в себя то, что непременно сопутствует родовому продукту: время и условия обслуживания, интерьер номеров, холла и других помещений, внешний вид персонала, цены и т.д.
Следующий круг обозначен как расширенный продукт. Его составляют те дополнительные преимущества, связанные с его приобретением и потреблением, которые отличают данный продукт от рыночных аналогов. Для гостиничного продукта в качестве дополнительных преимуществ чаще всего выступают компоненты месторасположения, которые со временем перестают рассматриваться как дополнительные и становятся частью ожидаемого продукта.
Последний внешний круг называется потенциальным продуктом. В отличие от расширенного продукта, который фиксирует то, что уже сделано, он содержит все, что потенциально достижимо и реализуемо в перспективе для привлечения и удержания гостей. Преуспевающие гостиничные предприятия находятся в постоянном поиске новой концепции обслуживания.
Политика гостиничного предприятия в области разработки и управления продуктом во многом зависит от правильности выбора и формирования продуктовой номенклатуры (продуктовый ассортимент).
Пример продуктовой номенклатуры: одноместные и двухместные номера, номера с одной большой или двумя раздельными кроватями, студии, люксы, апартаменты, сьюты
В современных условиях есть несколько традиционных способов наращивания продуктового ассортимента за счет предложения продуктов для новых сегментов рынка, т.е. это выход за пределы того, что предлагается отелем в настоящее время.
1.Наращивание вниз – используют высококлассные отели как орудие конкурентной борьбы для завоевание клиентуры более низкого класса и охвата нижележащих эшелонов рынка. Данная стратегия не должна наносить ущерб имиджу гостиницы за счет появления в товарном ассортименте услуг более низкого класса.
Пример: отель»Аэростар» ввел категорию «бюджет» на двух этажах: не было холодильников, не было халатов, завтрак- континентальный.
Пример: ОАО «Ангара»
2.Наращивание вверх – используются гостиницами 3 *** для проникновения в вышележащие эшелоны рынка.
Пример: отель»Космос» ввел бизнес и VIP этажи с бесплатным интернетом, услугами бизнес-центра, комнаты для переговоров и т.д.
Пример: Отель «Иркутск»
3.Двухстороннее наращивание: используются как комбинация двух вышеуказанных стратегий.
Пример: Отель «Иркутск»
Особо остро проблемы наращивания ассортимента стоят в условиях нынешнего кризиса, который потребует от гостиниц использование нестандартных подходов в битве за клиента.
Жизненный цикл гостиничного продукта
Это время его существования на рынке, охватывающее промежуток времени с момента разработки и вывода на рынок до момента снятия с рынка.
Пример: тариф «Для своих», «Тариф выходного дня»
Этапы:
Внедрение продукта на рынок. Цель- обеспечить узнаваемость и привыкаемость к продукту. Ценовая политика на данном этапе нестабильна
Рост доли рынка, продаж и прибыли. Цель – завоевание лидирующей позиции на рынке. Опасность – копирование, ужесточение конкуренции.
Зрелость. Цель – закрепление завоеванной доли рынка.
Спад продаж и объема прибыли. Возможные цели – остаться на рынке и поддерживать спрос, уйти с рынка, уйти с продуктом на другие рынки и начать с этапа 2.
Разработка продукта. Цель –найти оригинальную идею, разработать концепцию нового продукта и проверить на предмет коммерческой реализуемости.
ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ГОСТИНИЧНЫХ ПРОДУКТОВ 5 1.1. Понятие и особенности гостиничного продукта 5 1.2. Жизненный цикл гостиничного продукта 11 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ГОСТИНИЧНОГО ПРОДУКТА ООО «АЗИМУТ ОТЕЛЬ ОЛИМПИК МОСКВА» 15 2.1. Особенности функционирования объекта 15 2.2 Определение жизненного цикла гостиницы ООО «Азимут Отель Олимпик Москва», и его продление 24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 30
Введение
Особенностью современного гостиничного сервиса является децентрализация реализации услуг. Множество гостиничных объединений развивают специализированные звенья для реализации своих услуг. Благодаря этому, относительная часть операций по обслуживанию клиентов находится в компетенции отдельных звеньев, и сосредотачивается в специализированных предприятиях или отделах. Таким образом, качество предварительного обслуживания гостей также зависит от отдельных звеньев, влияющих на конечное впечатление гостя. Современный рынок гостиничных услуг является очень насыщенным в плане конкуренции, в каждом сегменте есть свои условия, лидеры и стратегии развития, поэтому вопрос позиционирования гостиничного продукта играет важную роль в процессе создании и его предложения потребителю. Развитие гостиницы, фазы ее жизненного цикла - неотъемлемая часть гостиничного маркетинга, направленная на формирование политики в области стимулирования сбыта, продвижения услуг, анализа данных продаж услуг, определения задач рекламы, установления контактов со средствами массовой информации, рекламными агентствами, связей гостиницы с отдельными лицами, общественными организациями. Актуальность выбранной темы курсовой работы объясняется тем, что исследование жизненного цикла гостиницы позволяет не просто удержаться на рынке, но и создать собственную систему конкурентных преимуществ на основе знания особенностей развития предприятия в тот или иной период его существования. Каждое предприятие за время своего роста и развития имеет свой жизненный цикл, предприятия индустрии гостеприимства не являются исключением. Однако у них есть свои особенности и проблемы, связанные с их деятельностью. Целью курсовой работы является изучение жизненного цикла гостиничного продукта. Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач: 1) изучение понятия гостиничного продукта; 2) исследование особенностей жизненного цикла гостиничного продукта и их видов; 3) проведение анализа гостиничного предприятия; 4) изучение жизненного цикла гостиничного продукта на исследуемом предприятии. Объектом исследования является жизненный цикл гостиничной продукции. Предметом изучения стала деятельность по управлению гостиницей «Азимут Отель Олимпик Москва». При написании курсовой работы были использованы труды исследователей в области построения стратегии гостиничных компаний Буранцевой Э.Р., Крымова С.М., Теновой З.Ю, Саака А.Э. и других. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Заключение
В условиях все возрастающей конкуренции на рынке услуг гостеприимства проблема обеспечения конкурентоспособности гостиницы и ее услуг становится особенно значимой. При этом необходимым является определение группы факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность отдельно взятой гостиницы. Следует учесть, что в гостиничном бизнесе, первостепенное значение имеют внутренние факторы обеспечения конкурентоспособности, такие как качество оказания услуг, качество и культура обслуживания гостя, обеспечение безопасности его проживания и др. Конкурентоспособность - это не постоянная категория, действующая весь период существования предприятия на рынке, а испытывающая на себе постоянное влияние внешней среды, т.е. изменения потребительских предпочтений, действий конкурентов, партнеров по бизнесу, а также многочисленных факторов макросреды (степень развития туризма, демографическая структура населения, экономическое развитие того или иного региона, изменение политической ситуации и социальной обстановки и др.). Эти обстоятельства требуют регулярной оценки конкурентоспособности гостиничного предприятия и его услуг. Основной целью гостиничного предприятия является повышение ее доходности за счет стабильного улучшения обслуживания гостей. В результате анализа был сделан вывод, что гостиничный продукт ООО «Азимут Отель Олимпик Москва» находится на стадии зрелости. Для удержания своей рыночной доли гостинице необходимо внедрять новые гостиничные продукты.
Список литературы
1. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учебное пособие / Виноградова М. В. [и др.]. – 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2014. – 280 с. 2. Буранцева. Э.Р. Современные маркетинговые стратегии международных гостиничных компаний/ Э.Р. Буранцева. – М.: КДУ, 2016. – 250 с. 3. Гаджиева, Е.А. стратегии развития туризма в Российской Федерации до 2020 года / Е.А. Гаджиева, А.А. Сергеев, А.С. Харлампиева, Е.Л. Харчистова, Е.С. Шаброва // Актуальные проблемы гуманитарных и социальных наук: сб. тр. участников междунар. науч.-практ. конф. – СПб., 2017. – С. 50–53. 4. Джанджугазова. Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства/ Е.А. Джанджугазова. – М.: Академия, 2015. – 224 с. 5. Дмитриева. Н.Е. Формирование комплексного гостиничного продукта: на примере города Москвы: дис. … канд. экон. наук / Н.Е. Дмитриева. – М., 2006. – С. 6. 6. Донец. А. А. Повышение качества услуг как инструмент управления конкурентоспособностью гостиничного предприятия / А. А. Донец // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. – №4 (28). – С.138–143. 7. Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: учебник / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер. с англ. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 1071 с. 8. Котлер. Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: учеб. для вузов / пер. с англ.; под ред. Р.Б. Нохдревой. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 763 с. 9. Крымов. С.М. Стратегический менеджмент / С.М. Крымов. – М.: Академия, 2016. – 208 с. 10. Саак. А.Э. Менеджмент индустрии гостеприимства / А.Э. Саак. – М.: Мир книг, 2016. – 432 с. 11. Самойлова. Е. А. Управление конкурентоспособностью предприятий сферы гостиничного хозяйства: на примере ОАО «ГК «Космос»: автореф. дис. … канд. экон. наук / Е. А. Самойлова. – М., 2015. – 19 с. 12. Тенова. З.Ю. Методологические аспекты регионального регулирования деятельности туристско-рекреационного комплекса / З.Ю. Тенова // Вестник экономической интеграции. – 2017. – № 1. – С. 108-113. 13. Томпсон. А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон. – М.: Вильямс, 2016. – 228 с. 14. Уткина. Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 2014. – 321 с. 15. Ханбабаева. З. М. Маркетинговые инструменты продвижения регионального гостиничного продукта / З. М. Ханбабаева // Вопросы структуризации экономики. – 2016. – №1. – 2011. – С. 260–262.
Жизненный цикл услуги – это концепция, которая пытается описать сбыт продукта, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления услуги на рынок и до ее ухода с рынка.
Продуктовое предложение гостиницы должно быть составлено из широкого спектра продуктов, находящихся на разных этапах жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость, спад). Для эффективной хозяйственной деятельности на рынке предприятия индустрии гостеприимства должны иметь хорошо продуманную продуктовую стратегию. Структура ассортимента предлагаемых на рынке гостиничных продуктов и услуг должна регулярно анализироваться, для того чтобы определить, какие продукты на какой стадии своего жизненного цикла находятся и какую рыночную позицию занимают. Изучение стадий жизненного цикла продуктов дает возможность сбалансировать предложения, так как ориентация только на продукты – новинки или наоборот на «Старые» продукты не принесет хорошего коммерческого результата. Такой продуктовый ряд практически универсален, так как отвечает запросам разных групп потребителей и гарантирует гостиницам стабильность и устойчивое положение на рынке. Вместе с тем структура гостиничного предложения должна быть сбалансирована с точки зрения получения доходов от разных продуктов и услуг.
Жизненный путь продукта имеет разные этапы, каждый из которых требует от предприятия соответствующих стратегий и тактики рыночного поведения. Этап первый - исследование и разработка . Жизнь продукта начинается задолго до его рождения – в идеях, замыслах, разработках. На этом этапе проводят исследования: нуждается ли потребитель в данном продукте, что собой представляет потенциальный потребитель, на какой рынок можно рассчитывать при реализации замысла? Если ответ благоприятный, то приступают к воплощению идеи в эскизный проект. Для предприятия данный этап создания продукта - это только затраты и возможные будущие доходы. Этап второй – выведение продукта на рынок . Продукт начинает поступать в продажу. Для предприятия данный этап означает наиболее высокие затраты на создание продукта. Новая технология требует доработки. Производителей продукта мало, и они стремятся выпускать только основные варианты продукта. Рынок ещё не «созрел» для восприятия различных модификаций. Покупатель пока думает: покупать или подождать? На этом этапе нужно убедить потребителя рискнуть приобрести новый продукт. Первыми покупают продукт самые активные потребители. Но их не так уж много и объём реализации невелик и нередко растет медленно. На этом этапе предприятие вряд ли получит значительную сумму прибыли. Напротив, на этапе внедрения достигается «пик» затрат. Этап третий - рост. Если новый продукт удовлетворяет потребности потребителей - объём продаж начинает расти. К активным покупателям, повторно покупающим новый продукт, присоединяется большое количество других покупателей. Реклама помогла распространить сведения о том, что на рынке появился новый хороший продукт. Появляются модификации продукта внутри фирмы, чему способствует появление товаров - конкурентов. Цены либо продолжают оставаться высокими, либо повышаются. Спрос на рынке растет. Предприятие начинает получать значительную прибыль, которая возрастает и достигает максимума к концу этапа роста. Получение прибыли и означает начало этапа роста. Фирме выгодно продлить этот этап, т.е. все усилия следует направить на увеличение времени роста объёма реализации. Для продления этапа роста можно попытаться улучшить качество продукта, освоить новые участки рынка, найти неохваченные каналы сбыта нового продукта, усилить активность рекламы, продолжая убеждать потребителя в достоинствах рекламируемого продукта. Этап четвертый – зрелость . Продукт выпускается крупными партиями по отработанной технологии с повышенным качеством. Идет более медленный, чем на этапе роста, но неуклонный рост продаж до его максимального значения. Становится острее конкуренция в области цен, аналогичных продуктов, появляются оригинальные разработки конкурентов. Для удержания конкурентных позиций требуется улучшенные варианты продуктов, что в большинстве случаев отвлекает значительные средства. Все это приводит к сокращению прибыли. Спрос стал массовым, продукт уже насытил массовый рынок, люди покупают его повторно и многократно. Этап пятый - спад . Все имеет свой конец. Когда-нибудь объём продаж продукта все-таки станет уменьшаться. Это свидетельствует о почтенном возрасте продукта, когда он вступает в завершающую стадию существования – спад, уход продукта с рынка. Этому способствует успешная деятельность конкурентов, изменение в технологии, другие предпочтения потребителей. В итоге прибыль резко сокращается, продукты могут продаваться даже с убытком. Как правило, цены низкие, однако в конце этого этапа они могут несколько повыситься. Конкуренты начинают покидать рынок данного продукта. Оставшиеся производители вынуждены сокращать его ассортимент, сужать своё рыночное пространство, их каналы сбыта начинают истощаться.
ВОПРОС 8. «Паблик рилейшенз» (PR) как основной коммуникативный ресурс, его значение и содержание.
Паблик рилейшнз (общественные отношения, косвенная реклама) - форма пропаганды, призванная создать общественное мнение о товаре, услуге, изготовителе, продавце или стране, в которой они находятся; установление связей с общественностью. Фактически это специальная система управления социальной информацией, включающая весь процесс изготовления и продвижения информации, целью которой является создание благоприятного отношения к фирме-рекламодателю тех кругов общественности, в которых она заинтересована.
Для индустрии гостеприимства связи с общественностью есть важнейший инструмент коммуникационной политики, необходимой для создания позитивного имиджа предприятиям и их услугам, а также широкого привлечения потребителей через благотворное общественное мнение, создаваемое прессой, политиками, представителями культурной и научной злит общества.
Гостиница как производитель и продавец широкого спектра услуг должна иметь правильно выстроенные и конструктивные отношения не только с клиентами, посредниками и поставщиками, но и с широкими кругами общественности.
Как правило, Паблик рилейшнз выполняет ряд функций:
- установление и поддержание связей с прессой . Размещение сведений познавательного, информационного и событийного характера в СМИ для привлечения внимания к продуктам, услугам и самому предприятию;
- паблисити к продуктам и услугам . Популяризация, создание известности через действия, направленные на привлечение внимания публики;
- корпоративные связи . Формирование коммуникативной политики предприятия в плане расширения благоприятных отношений с партнерами, клиентами, аукционерами, инвесторами и др.;
- мероприятия с общественностью . Формирование системы взаимоотношений с общественностью на различных уровнях (местном, региональном, национальном);
- лоббирование . Различные формы взаимовыгодного сотрудничества с представителями власти для влияния на процессы формирования и согласования нормативных актов, влияющих на функционирование отрасли, предприятия;
- пресс - рилейшнз . Установление и поддержание контактов с прессой для обеспечения освещения в ней деятельности фирмы, представления ее товаров и услуг;
- позишинг. Придание товарам и услугам определенной искомой позиции на рынке, придание фирме и ее услугам лидирующего положения на рынке.
Основными инструментами PR являются:
публикации - статьи, отчеты, информационные бюллетени, журналы, брошюры. Все эти широко тиражируемые средства содействуют созданию привлекательного образа фирмы и передают интересные сообщения на целевые рынки;
мероприятия. Предприятие привлекает внимание потребителей к продуктам и услугам на выставках, семинарах, конференциях, конкурсах, презентациях, которые охватывают как широкую общественность, так и целевые аудитории. Особую популярность приобретают презентации, или, иначе, представления. Они являются рекламными мероприятиями довольно сложного характера иногда включающими в себя не только демонстрацию товара или услуги, но и театрализованное представление, концерт, ужин или фуршет, различные выступления, аукционы и т.д.;
новости . Главная задача специалистов PR - предоставить интересные и благоприятные новости о предприятии и его услугах. Специалисты PR должны обладать хорошими журналистскими навыками для того, чтобы грамотно сформировать идею обращения к аудитории и направить в редакции газет и журналов пресс-релизы о деятельности и перспективах развития предприятия, которое они представляют. Пресс-релиз представляет собой подготовленный краткий материал о товаре, об услуге или о фирме для возможной бесплатной публикации в прессе. Он рассылается издателям, вручается участникам пресс-конференций, симпозиумов, презентаций, выставок, а также журналистам, посещающим эти мероприятия;
выступления. Это один из способов распространения сведений о фирме и ее услугах. Этот вид деятельности обычно является прерогативой руководителей предприятий. Умение публично выступать, быть убедительным, приводить весомые аргументы в пользу своего бизнеса - крайне необходимые умения для менеджеров компаний. Крупные фирмы и компании, понимая важность этого инструмента, пользуются услугами профессионалов в области PR-технологий. Ведь престиж компании есть важнейший капитал фирмы, который наращивается с годами, формируя благоприятное отношение к торговой марке у разных поколений потребителей.
Применение инструментов PR должно способствовать выполнению намеченных коммерческих целей :
Повышению уровня осведомленности потребителя;
Укреплению доверия к фирме и ее услугам;
Стимулированию сбыта продуктов и услуг;
Оценить вклад мероприятий по PR в конечный результат деятельности гостиницы сложно. Самыми распространенными критериями оценки мероприятий по РR являются число контактов, изменение осведомленности и понимания целевых аудиторий, а также вклад в увеличение продаж и рост прибыли.
Министерство культуры Российской Федерации
ФГОУ ВПО «Пермский государственный институт искусства и культуры»
Факультет культурологии
Кафедра управления и экономики социально- культурной сферы
КУРСОВАЯ РАБОТА
По
дисциплине «Основы
менеджмента»
Тема:
Концепция жизненного
цикла организации:
понятие, сущность, стадии.
Выполнила:
студентка 3 курса
группы ЗМТ-31б
Уткина О. В.
Руководитель: Андреева Е.И.
Пермь
2011
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………… …………………3
1. Жизненный цикл
организации………………………………………………. 5
1.1 Стадии жизненного
цикла организации………………………………… …6
1.1.1. Становление………………………………………………… …………….7
1.1.2 Рост…………………………………………………………………… …….8
1.1.3 Зрелость………………………………………………………… …………..9
1.1.4 Упадок……………………………………………………………… ……...10
1.1.5 Возрождение
либо исчезновение
………………………………………...11
2. Модели жизненного
цикла…………………………………………………...12
2.1Анализ моделей
жизненного цикла…………………………………… ……15
3. Анализ жизненного
цикла на примере бизнес-отеля «Кама»……………..18
3.1 Основные этапы
жизненного цикла бизнес-отеля «Кама»………………..25
3.2 Рассчёт предлагаемой
услуги в бизнес-отеле «Кама»……………………26
Заключение…………………………………………………… ………………….30
Список используемой
литературы……………………………………………... 32
ВВЕДЕНИЕ
Для
эффективного функционирования менеджмента
должна быть создана организация, в
которой осуществляется деятельность
менеджеров.
На
начальном этапе организация
представлялась как структура любой системы.
Когда "менеджмент" как наука выделился
в самостоятельную область знаний, слово
"организация" стало ассоциироваться
с сознательно определенной, заданной
структурой ролей, функций, прав и обязанностей,
принятых на предприятие, фирму, учреждение,
ведомство и иные трудовые формирования.
Из
всего многообразия определений
понятия "организация" можно выделить
следующие.
организация
как процесс, посредством которого создается
и сохраняется структура управляемой
либо управляющей системы.
организация
как совокупность (система) взаимоотношений,
прав, обязанностей, целей, ролей, видов
деятельности, которые имеют место в процессе
совместного труда.
организация
как группа людей с общими целями.
Чтобы
считаться организацией, трудовое формирование
должно отвечать следующим обязательным
требованиям:
наличие
членов группы, которые намеренно
работают вместе, чтобы достичь значимой
для всех цели;
наличие не менее двух людей, которые считают
себя частью этой группы;
наличие,
по крайней мере, одной общественно полезной
цели, которую принимают как общую все
члены данной группы. Каждый день образуется
множество новых фирм. Далеко не все из
них способны успешно развиваться, добиваться
успехов и достигать поставленных целей.
Очень немногие организации способны
существовать бесконечно долго, и ни одна
не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться
к постоянно меняющейся внешней среде
предприятия погибают. В то же время компании,
руководство которых отличается гибкостью,
способностью предвидеть и адекватно
реагировать на внешние изменения, процветают.
Однако для эффективного управления организацией
недостаточно уметь прогнозировать события.
Руководству необходимо знать, на какой
стадии своего развития находится компания,
чтобы сконцентрировать усилия на тех
задачах, которые на этом этапе необходимо
решить в первую очередь.
Одним из подходов к
определению значения термина «организационное
развитие» является рассмотрение этого
понятия как «естественного процесса
качественных изменений в организации,
производных от ее возраста или то, что
в литературе называют «жизненным циклом
организации». Любые компании проходят
определенные стадии в своем развитии,
универсальные для организаций любых
размеров и форм. Причем переход от одной
стадии к другой является предсказуемым,
а не случайным. Цель моей работы - изучить
из каких стадий состоит жизненный цикл
организации и в чём он заключается.
1. Жизненный цикл организации
Жизненный
цикл организации
- совокупность стадий
развития, которые проходит
фирма
за период своего существования. Учитывая
зависимость любой организации от многих
внешних и внутренних факторов, можно
предполагать, что компании развиваются
индивидуально, по особому, отличному
от других, пути. Отчасти это утверждение
верно. Однако еще в 60-х годах XX века было
предложено провести аналогию между развитием
организации и человека. Впоследствии
был сделан следующий вывод: все компании
эволюционируют по определенной закономерности,
согласно своим внутренним законам, и,
так или иначе, проходят несколько стадий
в своем развитии. Под стадиями понимаются
периоды жизни организации в рамках однотипных
ценностных установок, фиксирующие особенности
управленческих задач, находящихся в центре
внимания руководства. Выявленная закономерность
нашла свое отражение в теории жизненного
цикла организации. Периоды, в которые
организация принципиально изменяет ценности
и ориентации, называют циклами или фазами
развития организации. То есть жизненный
цикл организации («онтогенез») отражает
ее эволюцию («филогенез») от замысла до
исчезновения организации как отдельной
сущности. Причем время прохождения этапов
цикла у различных организаций значительно
отличается. На средний срок жизни организации
влияет множество факторов. В их числе
размер фирмы, отрасль приложения, тип
товара, степень комбинирования, диверсификации,
горизонтальной и вертикальной интегрированности,
технический уровень, общее состояние
общенациональной и мировой рыночной
конъюнктуры, успешность менеджмента
(структура, стратегия, имидж, корпоративная
идеология, корпоративная культура, уровень
издержек) и многие другие. Еще в 1965 году
Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения,
организации также имеют свой жизненный
цикл. Они проходят время зеленой и гибкой
юности, расцвета и сучковатой старости...
Организации могут преодолеть время от
юности до старости за два или три десятилетия,
а могут жить веками». Можно утверждать,
что психологический возраст организации
нередко отличается от физического, в
чем и проявляется индивидуальность развития
организаций.
1.1
Стадии жизненного
цикла организации
Жизненный цикл
(см. таблицу) имеет следующий вид: зарождение
и становление, рост, когда фирма активно
заполняет выбранный ею сегмент рынка,
зрелость, когда фирма пытается сохранить
имеющуюся долю рынка под своим контролем
и старость, когда фирма быстро теряет
свою долю рынка и вытесняется конкурентами.
В дальнейшем организация либо ликвидируется,
либо вливается в более крупную, либо разбивается
на более мелкие организации, которые
в зависимости от ситуации могут оказаться
на стадии роста или зрелост и (реже - других
стадиях).
Таблица
– Жизненный цикл организации
1.1.1
Становление
Организаци я
находится в стадии
становления, формируется жизненный цикл
продукции. Цели еще нечеткие, творческий
процесс протекает свободно, продвижение
к следующему этапу требует стабильного
обеспечения. В эту стадию входят следующие
явления: зарождение, поиск единомышленников,
подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного
персонала и выпуск первой партии продукта. Происходит
создание организации. Основателем выступает
предприниматель
, в одиночку или с несколькими
соратниками выполняющий все работы. В
компанию на этой стадии часто приходят
люди, привлеченные самой личностью создателя
и разделяющие его идеи и надежды.
Коммуникации
между сотрудниками
легки и неформальны. Все работают много
и долго, переработки компенсируются скромными
зарплатами, благодарностью начальства
и надеждами на будущие доходы. Контроль
основан на личном участии руководителя
во всех рабочих процессах. Организация
не формализована и не бюрократизирована,
для нее характерна простая структура
управления. Основное внимание уделяется
созданию нового продукта или услуги и
завоеванию места на рынке. Следует отметить,
что некоторые компании могут остановиться
в своем развитии именно на этой стадии
и существовать при таком стиле управления
много лет. На этом этапе организация является
социосистемой, так как она состоит из
людей, принадлежащих единой или сходным
парадигмам. Каждый член организации обладает
собственными культурными представлениями
и системой ценностей. Совместная деятельность,
которую начинают вести члены организации,
запускает процессы формирования знаний
на индивидуальном уровне, когда опыт,
получаемый каждым членом организации,
перерабатывается в соответствии с личными
убеждениями и представлениями. На этом
же этапе начинается
ярмарка
знаний, когда в ходе
совместной деятельности каждый член
коллектива вольно или невольно демонстрирует
собственную систему представлений, умения
и навыки. Фирмы возникают добровольно,
потому что они представляют более эффективный
метод организации производства. На первом
этапе своего развития
фирма
ведет себя как серая
мышка - подбирает зернышки, которые упускают
из виду более крупные рыночные структуры. 1.1.2
Рост
Стадия развития. Этап коллегиальности -
период быстрого роста организации, осознание
своей миссии и формирование стратегии
развития (неформальные коммуникации
и структура, высокие обязательства). Происходит
рост компании: идет активное освоение
рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность
развития организации на этом этапе зависит:
от того, насколько полно понимают идеи
лидера члены организации;
от того, насколько члены организации
обогащают лидера идеями;
от готовности членов организации реализовывать
решения лидера;
от того, насколько эффективно построена
коллективная работа. Если отбросить индивидуальные
особенности, как
лидера
, так и членов организации,
то все эти факторы определяются групповыми
представлениями и ценностями - тем, что
образует базис организационной культуры.
Этот этап можно условно назвать периодом
формирования базиса организационной
культуры. На нeм успех и неудачи организации
активно перерабатываются на всех уровнях
организации: индивидуальном, групповом,
организационном. Осложняется тем, что
создатели компании из предпринимателей
должны превратиться в профессионалов-менеджеров.
Это означает серьезное изменение стиля
управления, к которому многие предприниматели
оказываются не готовы. Поэтому на данном
этапе нередки случаи приглашения профессиональных
менеджеров со стороны и передачи им отдельных
функций управления, а также обращения
к консультантам для налаживания учета
и контроля. В целом стадия роста характеризуется:
увеличением числа сотрудников; разделением
труда и ростом специализации;
более формальными и обезличенными
коммуникациями;
внедрением систем стимулирования,
бюджетирования и стандартизации работ
и др. Главными задачами организации являются:
создание условий для экономического
роста и обеспечение высокого качества
товаров и услуг.
Опыт
, накопленный на предыдущей
стадии, проходит через активную проработку.
Процессы экстернализации и комбинации
знаний выходят за рамки индивидуального
онтологического уровня и поднимаются
до уровня группового и организационного:
ценности отдельных членов коллектива
трансформируются в групповые ценности,
согласовываются цели, происходит формирование
видения организации как отдельной сущности,
осознание еe взаимоотношений с внешней
средой, формируются правила взаимного
сосуществования как членов организации
между собой, так и по отношению к субъектам
внешней среды. Для максимально разностороннего
и быстрого развития организации на этой
стадии особое внимание следует уделять
процессам комбинации и интернализации
знаний на организационном уровне. Это
обеспечит распространение элементов
организационной культуры среди всех
членов организации.
1.1.3 Зрелость
Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации , цели и символы, артефакты проходят процесс индивидуального осознания. Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.1.1.4 Упадок
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация , диверсифицирование рынков). Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта, и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка. В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений. По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
1.1.5 Возрождение либо исчезновение Возрождение либо исчезновение главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача - омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование. 2. Модели жизненного цикла На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения. 1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций: первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»; вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю. 2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития корпораций: рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность; юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности. Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую. 3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода. 4. У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются. 5. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур. 6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978). Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации: стадия простых систем; устойчивая стадия организации; стадия разработки структур. Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации. 7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях. 8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.
2.1 Анализ моделей жизненного цикла Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании. Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях. Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике. С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению. Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки. В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой находится исследуемая организация.
Таблица - Критерии определения стадии развития организации
|
Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.
3.
Анализ жизненного
цикла на примере
бизнес-отеля
«Кама»
"Кама"
- небольшой, уютный 4-х звездочный отель
международной категории, построенный
в 1991 г., расположенный в тихом, спокойном
месте в 10-15 минутах езды от аэропорта
и центра города. Каждому постояльцу обеспечен
не только повышенный комфорт, но и полный
комплекс услуг уважающего себя и своих
клиентов отеля. Со вкусом подобранная
обстановка, уютный бар, отличный бильярд
и сауна, свежая зелень стильного зимнего
сада. Ресторан отеля предложит Вам изумительные
фирменные блюда местной кухни. Вы не будете
разочарованы ни радушным уральским гостеприимством,
ни качеством сервиса. Главная особенность
отеля в том, что он спроектирован, как
идеальное место для путешествующего
бизнесмена. Побалуйте себя, расположившись
в номере, отвечающем Вашему стилю жизни
либо сегодняшнему настроению. В номерах
удачно сочетается европейская изысканность
и уютная домашняя атмосфера. Быть гостеприимным
хозяином - значит отдать гостю лучшее,
что у тебя есть! Основные
услуги, предоставляемые
гостиницей:
Размещение гостей, вызов
скорой помощи, пользование медицинской
аптечкой, побудка к определённому времени,
доставка в номер корреспонденции по её
получении, предоставление комплекта
посуды и столовых приборов, швейных принадлежностей.
Отель "Кама" предлагает
для проживания 25 номеров, из них 5 "люксов".
Каждый из пяти номеров "люкс" выдержан
в своем стиле: "Морская прохлада",
"Авангард", три номера представлены
многоцветием шведской классики стиля
Herregard.
Насладитесь
комфортом одной из комнат с цветным плоскоэкранным
телевизором, кабельным и спутниковым
телевидением, доступом в Интернет, регулируемыми
кондиционерами и обогревателями, а также
мини-баром.
| Категория номера | Описание | Стоимость номера |
| Люкс двухместный | с завтраком | 1 чел. - 3900 2 чел. - 4700 |
| Апартаменты | с завтраком | 1 чел. - 6000 2 чел. - 7200 |
| Апартаменты | без завтрака | 1 чел. - 5700 2 чел. - 6600 |
| Одноместный | без завтрака | 1 чел. - 2200 2 чел. - 2700 |
| Одноместный | с завтраком | 1 чел. - 2500 2 чел. – 3300 |
| Люкс для молодоженов | завтрак, сауна 2 часа, украшение номера, бутылка шампанского | 5500 |
| Люкс для молодоженов | завтрак, украшение номера, бутылка шампанского | 4500 |
Организационная
структура бизнес - отеля «Кама»
имеет высокий уровень разделения труда
и представляет собой линейно-функциональную
структуру
управления, которая образуется путём
создания специализированных служб (смен,
бригад) при каждом линейном руководителе.
Это позволяет оказывать помощь руководителю
в изучении и решении возникающих проблем,
концентрировать внимание на текущей
деятельности. При линейно-функциональной
структуре управления гостиницей вся
ответственность за принимаемые управленческо-распорядительные
меры возлагается на линейного руководителя,
возглавляющего определённый коллектив.
* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.