Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, моделирования. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки

На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?»» здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?».

Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют метод номинальной групповой техники, метод Делъфи и метод мозговой атаки.

На этапе выбора решения необходимо определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. К решению управленческих проблем часто применяют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации

Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата. Большое значение имеет использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

Процесс принятия управленческих решений

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

субъект решения держит всю проблему в голове;

по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

может не соблюдаться последовательность этапов;

качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Теория лидерства К. Левина

Исследования Курта Левина. Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти; руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Руководитель категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность распределяется. Руководитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен.

Либеральный руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива. Работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место - уговоры и просьбы. Боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Результаты этого исследования привели в удивление ученых, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. И, в конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Теория МакГрегора (ХУ)

Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства «ТЕОРИЕЙ Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают ее;

У людей нет честолюбия и они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили (больше всего люди желают личного спокойствия);

Людей следует принуждать к труду, контролировать, руководить ими, угрожать им наказаниями.

Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал «ТЕОРИЕЙ У»:

Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.

Если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Теория лидерства Лайкерта

Параметры лидерства	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уверенность в подчиненных и доверие к ним	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительное доверие к подчиненным и уверенность в них, как в своих слугах	Значительная, но не полная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения починенных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

Стили лидерства Блэйка - Моутона

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, то есть оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

1,1 - ослабленное управление. Со стороны руководителя требуется минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения.

1,9 - управление людьми («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания.

9,1 - управление работой. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5,5 - стиль «середины дороги». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9,9 - управление участием. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Читайте также: Cоциологический анализ электорального процесса: проблемы и методы исследования, сферы применения результатов I блок 9. Профессиональное становление личности. Условия эффективного профессионального самоопределения. II. Рабочие определения, используемые при анализе литературного произведения II. Состав, порядок определения баллов оценки качественных критериев и оценки эффективности на основе качественных критериев III. Состав, порядок определения баллов оценки и весовых коэффициентов количественных критериев и оценки эффективности на основе количественных критериев А) с помощью определения величин проверяемых признаков из измеренных значений за счет расчета или сравнения с заданными значениями; АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ И МЕТОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ Административные и экономические методы регулирования природопользования.

Для измерения производительности труда по выработке применяется три метода исчисления:

Производительность труда - показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени.Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Осн. пок-лями производительности труда(ПТ) явл.пок-ли выработки и трудоемкости. Выработка (В) опред-ся отношением кол-ва произведенной продукции (Q) к затратам раб. времени на производство этой продукции (Т), т.е.по следующей формуле: B= Q/T . Трудоемкость (Т) -это величина, обратная выработке.

1. Натуральный метод определения выработки

Выр.=вып.прод./численность. Натуральный метод; ВП(объем) задаётся в натуральных измерителях: Выр. нат. =(ВП в натуральных измерителях)/численность. Преимущество: метод более точно отражает ПТ. Недостаток: метод может применяться в монопродуктовых производствах; не позволяет определить выработку по всей номенклатуре продукции предприятия и учесть качество продукции. метод применяется редко, на отдельных рабочих местах.

2.Стоимостной метод определения выработки

Выр.=вып.прод./численность. Стоимостной; ВП задаётся в ценах Выр. ст. =(å n i=1 ВП в натуральном выражении і-того вида на іЦену)/численность, где n - количество видов продукции, производимой на предприятии. Преимущество: метод универсальный. Недостаток: Цена искажает уровень ПТ.

3.Трудовой метод определения выработки

Выр.=вып.прод./численность. Трудовой; при котором ВП выражается в нормо-часах. Выр. труд =(å n i=1 ВП і над+трудоёмкость нормативная)/численность. Преимущества: 1. Метод напрямую связан с сущностью ПТ; 2. Метод может использоваться на предприятиях производящих множество видов продукции. Недостатки: из-за невозможности определить полную нормативную трудоёмкость применяется редко.

Натуральным методом выработка рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах - тоннах, штуках, метрах и т.д. Метод применим при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов однородной продукции выработка определяется в условноучетных натуральных единицах.

Трудовой метод - пригоден для оценки уровня ПТ на отдельных участках производства, в цехах, когда производится разнородная продукция, большой объем полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда.
Стоимостным методом рассчитывают выработку по объему производства продукции, выраженному в денежном измерении, в рублях. Метод наиболее универсален, так как позволяет сравнивать уровень и динамику производительности труда на предприятии, в отрасли, по регионам, в стране. Для определения выработки стоимостным методом используются различные показатели по стоимости объема производства продукции: ВП(стоимость валовой продукции), ТП(стоимость товарной продукции), УЧП(стоимость условно чистой продук.), ЧП(стоим. чистой прод.), НСО(нормативная стоимость обработки). Это объясняется тем, что на показатель выработки, рассчитанный стоимостным методом, значительное влияние оказывает удельный вес материалов и полуфабрикатов, существенно различающихся по цене, т.е. влияет перенесенная стоимость, созданная вне предприятия.

Методы типа "мозговой атаки" или коллективной генерации идей . Концепция мозговой атаки или мозгового штурма получила широкое распространение с начала 50-х годов XX в. как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления".

Мозговая атака (МА) основана на гипотезе, что среди большого числа идей есть по меньшей мере несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Методы этого типа известны также под названием коллективной генерации идей (КГИ), конференций идей, метода обмена мнениями.

Обычно при проведении мозговой атаки стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников и высказывания ими новых идей. Для этого рекомендуется сформулировать проблему в основных терминах, выделив центральный пункт обсуждения, высказывать и подхватывать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценки идей проводятся позднее), не допускать критики, не объявлять ложной и не прекращать обсуждать ни одну идею, высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать цепные реакции идей, оказывать поддержку и поощрения, необходимые для того, чтобы освободить участников от скованности. Этому благоприятствует эмоциональная атмосфера интеллектуального соперничества, складывающегося в ходе дискуссии.

Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенные в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен.

Краткая характеристика основных методов выработки коллективных решений приведена в табл.2.

Таблица 2

	Краткая характеристика
Метод анализа конкретных ситуаций Разработан в 20-х гг. XX в. в Гарвардской школе бизнеса.	Проходит в несколько этапов: 1. Введение в изучаемую ситуацию и стоящую за ней проблему. 2. Разработка методики решения задачи - разбиение на группы, получение описания ситуации, время работы и т.д. 3. Групповая работа над поиском вариантов решения. 4. Дискуссия, проводимая в форме поочередного выступления членов группы с обоснованием предлагаемого варианта решения и последующей общей дискуссии с обсуждением точек зрения и решений, оценкой результатов анализа и выбора наилучшего решения в данной ситуации
Балинтова сессия	Метод основан на принципе изложения своей проблемы и коллективном ее обсуждении.Главная цель - помочь человеку глубже вникнуть в эту проблему. Сессия балинтовой группы проводится следующим образом: 1. Каждый из участников в порядке очереди докладывает свою проблему. 2. Выбирается проблема для обсуждения. 3. Поочередно задаются вопросы. 5. Делаются обобщения и выводы
Метод "635"	Этот метод объединяет идеи мозговой атаки и сценариев. Проводится в форме двух основных этапов: 1. Каждый из шести членов группы записывает три основные идеи для решения поставленной проблемы. Для этой цели, а также в целях предупреждения пространного описания идей должен быть разработан бланк. 2. Основные идеи (6x3 = 18) по очереди поступают к членам коллектива, каждый из которых дополняет их еще тремя мыслями, касающимися решения поставленной проблемы. После прохождения всех этих шести участков бланк содержит 108 идей. Условием применения метода является то, что обмен информации между членами группы разрешается только в письменном виде, что способствует большей обоснованности и четкости идей , чем устные высказывания
Метод "за-против"	Группа определяет варианты решения проблемы и представляет их в схематичном виде. Из множества вариантов выбираются необходимые варианты на заседании жюри путем балльной оценки вариантов каждым членом жюри. К каждому обсуждаемому варианту необходимо прикрепить по два представителяконцепции "за" (т. е, "защитников", положительно характеризующих вариант) и столько же представителей концепции"против" (т. е. отвергающих вариант)
Дискуссия с разделением интеллектуальных функций	Эта форма выработки и принятия управленческих решений предусматривает разделение функций по генерации, развитию, обсуждению, критике и конкретной разработке идей между различными группами участников . Группа "генераторов" проводит мозговой штурм, стараясь выдвинуть максимальное количество идей по решению данной проблемы. Группа "эрудитов" развивает выдвинутые идеи в духе новейших достижений науки и техники. Группа "экспертов" подвергает предложенные идеи критическому анализу, может отвергнуть некоторые идеи или вернуть их на доработку "эрудитам" и "генераторам". В задачу "рабочей группы" входит окончательная редакция выдвинутых предложений, выработка плана мероприятий по их реализации.

Методы типа "мозговой атаки", или коллективной генерации идей. Концепция "мозговой атаки", или "мозгового штурма", получила широкое распространение с начала 50-х гг. XX в. как метод систематической тренировки творческого мышления, направленный на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления .

Метод "мозговой атаки" основан на гипотезе, что среди большого числа идей имеются по меньшей мере несколько хороших, полезных для решения проблемы, которые нужно выявить. Методы этого типа известны также под названиями коллективной генерации идей (КГИ), конференций идей, обмена мнениями.

Обычно при проведении мозговой атаки или сессии КГИ стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей. Для этого рекомендуется сформулировать проблему в основных терминах, выделив центральный пункт обсуждения, высказывать и подхватывать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценки идей проводятся позднее), не допускать критики, не объявлять ложной и не прекращать обсуждать ни одну идею, высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей, оказывать поддержку и поощрения, необходимые для того, чтобы освободить участников от скованности и т.п.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую "мозговую атаку", метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (в последнем случае создается две группы: одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая старается максимально их раскритиковать). Мозговую атаку можно проводить в форме деловой игры, с применением тренировочной методики стимулирования наблюдения, в соответствии с которой группа формирует представление о проблемной ситуации, а эксперту предлагается найти наиболее логичные способы решения проблемы.

На практике подобием сессий КГИ являются совещательные органы разного рода – директораты, ученые, научные и координационные советы, специально создаваемые временные комиссии, комитеты, "мозговые тресты", не опирающиеся на постоянный персонал и т.п.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать атмосферу мозговой атаки: на совещаниях у главного конструктора или генерального директора, заседаниях советов (научного, технического, координационного и др.) мешает влияние должностной структуры организации; собрать специалистов на межведомственные комиссии трудно. Поэтому желательно применять способы опроса компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия и устного высказывания своих мнений в конкретном месте и в конкретное время, рассматриваемые далее.

Методы "мозговой атаки" применялись при разработке и реализации программ долгосрочных научных исследований НАТО, в военном прогнозировании. Однако уже в 60-е гг. XX в. из первостепенного метода источника идей и поиска кратчайшего пути решения проблемы МА превратилась во вспомогательное средство в методиках, использующих и другие методы анализа, и в настоящее время эти методы обычно используются в качестве одного из элементов методик системного анализа в форме проведения обсуждений предложений или промежуточных результатов анализа, полученных с применением различных методов, на коллективных совещаниях типа "мозговой атаки".

Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенные в письменном виде, получили название "сценариев". Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен.

Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.

"Сценарий" предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа состояния страны, региона, отрасли с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых сведений от предприятий и организаций, необходимых консультаций.

На практике по типу "сценариев" разрабатывались прогнозы в отраслях промышленности. Разновидностью "сценариев" можно считать комплексные программы научно-технического прогресса и его социально-экономических последствий, которые разрабатывались в период реформ 70-х гг. XX в. специальными комиссиями при АН СССР, Госплане СССР и Госкомитете по науке и технике при Совете Министров СССР на последующие 20 лет.

Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария состоит в следующем:

• 1) помочь привлекаемым ведущим специалистам соответствующих областей знаний выявить общие закономерности развития системы;
• 2) проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формулирование целей;
• 3) провести анализ высказываний ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации;
• 4) создать вспомогательные информационные фонды, способствующие решению соответствующей проблемы.

В последующем понятие "сценария" расширяется как в направлении областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в "сценарий" допускалось введение количественных параметров и установление их взаимозависимости, предлагались методики подготовки "сценария" с использованием ЭВМ, методики целевого управления подготовкой "сценария".

"Сценарий" позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, которые не удается сразу отобразить формальной моделью. Однако "сценарий" – это все же текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), обусловливающими возможность неоднозначного его толкования. Поэтому его следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.

Методы групповых дискуссий или дискуссионные методы. Эта разновидность методов выработки коллективных решений применяется при принятии управленческих решений.

Методы групповых дискуссий являются средством приобщения руководителей к выработке коллективного стиля руководства, повышают мотивацию и вовлеченность участников в решение обсуждаемых проблем. Ситуация групповой дискуссии стимулирует ассоциативное мышление. Этому благоприятствует эмоциональная атмосфера интеллектуального соперничества, складывающегося в ходе дискуссии.

Краткая характеристика основных методов групповых дискуссий приведена в табл. 2.13 .

Таблица 2.13

		Краткая характеристика
Метод анализа конкретных ситуаций (АКС). Разработан в 20-х гг. XX в. в Гарвардской школе бизнеса		Проходит в несколько этапов. 1. Введение в изучаемую ситуацию и стоящую за ней проблему. 2. Постановка задачи – разбиение на группы, получение описания ситуации, время работы и т.д. 3. Групповая работа над поиском вариантов решения. 4. Групповая дискуссия, проводимая в форме поочередного выступления членов группы с обоснованием предлагаемого варианта решения и последующей общей дискуссии с обсуждением точек зрения и решений, оценкой результатов анализа и выбора наилучшего решения в данной ситуации
Балинтова		Метод основан на принципе изложения своей проблемы другим и коллективном ее обсуждении. Главная цель – помочь человеку глубже вникнуть в эту проблему. Сессия балинтовой группы проводится следующим образом. 1. Каждый из участников в порядке очереди докладывает свою проблему. 2. Выбирается проблема для обсуждения. 3. Поочередно задаются вопросы. 4. Вносятся предложения, рекомендации. 5. Делаются обобщения и выводы
Метод "635"		Этот метод объединяет идеи мозговой атаки и сценариев. Проводится в форме двух основных этапов. 1. Каждый из шести членов группы записывает основные три идеи для решения поставленной проблемы. Для этой цели, а также в целях предупреждения пространственного описания идей разработан бланк. 2. Основные идеи (6 х 3 = 18) по очереди поступают к членам коллектива, каждый из которых дополняет их еще тремя мыслями, касающимися решения поставленной проблемы. После прохождения всех этих шести участков бланк содержит 108 идей. Условием применения метода является то, что обмен информацией между членами группы разрешается только в письменном виде, что способствует большей обоснованности и четкости идей, чем устные высказывания
Метод "метаплан"		Соединяет в себе преимущества метода "мозговой атаки", а также положительные черты визуального наблюдения. Шаги реализации метода состоят в следующем. 1. Дается поручение группе выявить проблему, составить карту потерь. Члены группы, отвечая на вопросы: "В чем состоят потери?", "Что собой представляют мобилизуемые резервы?", заполняют разноцветные карточки. Карточки с ответами поступают на обобщенное табло, размер которого составляет примерно 1,6 х 4 м. На нем свободно размещаются 6–7 карточек каждого из 15 человек группы, т.е. всего 100–120 ответов, что обеспечивает хороший их обзор. 2. Карточки с ответами систематизируются в "банк" информации
Метод "за – против"		При подготовке метода голосования группа определяет варианты решения проблемы и представляет их в схематичном виде так, чтобы основные характеристики могли наблюдаться всеми членами группы одновременно. Из множества вариантов выбираются необходимые варианты на заседании жюри путем балльной оценки вариантов каждым членом жюри. К каждому обсуждаемому варианту необходимо прикрепить по два представителя концепции "за" (т.е. "защитников", положительно характеризующих вариант) и столько же представителей концепции "против" (т.е. отвергающих вариант)
Дельбека	Включает следующие этапы. 1. Определение проблемы. 2. Выявление факторов, способствующих и препятствующих достижению цели, взаимосвязи между ними; при этом члены экспертной группы предлагают факторы в письменном виде. 3. Разработка вариантов решения проблемы, выбор наилучшего варианта
Метод ролей	Метод ролей может быть использован: ■ для сбора данных, доказывающих правильность выбранной концепции; ■ предварительного ознакомления с контраргументами, которые могут возникнуть в процессе утверждения конкретного варианта решения проблемы и которые необходимо опровергнуть; ■ использования перечисленных выше данных и аргументов в целях совершенствования избранной концепции
Блочные методы	Вариантами данных методов являются метод "блока дискуссий" и метод "блока вопросов". Первый из них реализуется в форме дискуссия между 2–б участниками перед аудиторией из 20–25 человек (которые должны быть активизированы в результате споров) об определенной проблеме. Причем в качестве обязательного условия не выдвигается однозначное определение проблемы. Выступающие выражают свои мнения в сжатой форме и быстро; выступления ораторов дополняются предложениями от участников дикус- сии. Впоследствии к диспуту между участниками дискуссии подключается и вся аудитория. Второй – методически похож на первый. Опрашиваемые обсуждают поставленный вопрос в присутствии группы, определяют список, очередность возможных ответов. По завершении дискуссии группа оценивает важность (реальность, актуальность) заданных вопросов и поступивших ответов при помощи матрицы предпочтений
Дискуссия с разделением интеллектуальных функций	Эта форма выработки и принятия управленческих решений предусматривает разделение функций по генерации, развитию, обсуждению, критике и конкретной разработке идей между различными группами участников. Группа "генераторов" проводит мозговой штурм, стараясь выдвинуть максимальное количество идей по решению данной проблемы. Группа "эрудитов" развивает выдвинутые идеи в духе новейших достижений науки и техники. Группа "экспертов" подвергает предложенные идеи критическому анализу, может отвергнуть некоторые идеи или вернуть их на доработку "эрудитам" и "генераторам". 8 задачу "рабочей группы" входит окончательная редакция выдвинутых предложений, выработка плана мероприятий по их реализации

• Таблица составлена по материалам В. В. Ходырева, представленным в работе .

Производительность труда – это плодотворность, эффективность производственной деятельности людей, измеряемая количеством продукции (благ и услуг), произведенной в единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукции. Производительность труда – важнейший показатель эффективности общественного производства, зависящий от уровня развития производительных сил в обществе, степени использования его производственного, научного, трудового, природного потенциала, соответствия производственных отношений характеру производительных сил.

Существуют различные формы проявления производительности труда.

Прежде всего производительность труда проявляется как сокращение затрат труда на единицу потребительной стоимости и показывает экономию рабочего времени. Наиболее важно - абсолютное снижение трудовых издержек, необходимых для удовлетворения определенной общественной потребности.

Отсюда ориентир предприятий на поиск методов экономии трудовых и материальных ресурсов, то есть уменьшение числа работников на тех участках, где это возможно, а также экономия сырья, топлива и энергии.

Производительность труда проявляется так же, как рост массы потребительных стоимостей, создаваемых в единицу времени. Здесь важный момент - результаты труда, которые означают не просто расширение объемов производимых товаров, но и повышение их качества. Следовательно, учет такого проявления производительности труда на практике предполагает широкое применение в бизнес-планировании и коммерческом стимулировании подходов, отражающих полезность, то есть мощность, эффективность, надежность и т.п.

Производительность труда проявляется и в виде изменения в соотношении затрат живого и овеществленного труда. Если в производственном процессе относительно шире применяется прошлый труд по сравнению с живым, у предприятия имеются шансы повысить производительность труда, а значит, и увеличить богатство общества.

Правда, возможны варианты. В одном случае при уменьшении затрат живого труда издержки овеществленного труда на единицу продукции увеличиваются как относительно, так и абсолютно (при снижении совокупных затрат). В другом - затраты прошлого труда растут лишь относительно, но их абсолютное выражение падает. Такие процессы, например, наблюдают соответственно либо при замене ручного труда механизированным, либо при модернизации устаревшей техники, реконструкции предприятий на основе более прогрессивных и эффективных средств производства.

И наконец, производительность труда проявляется в форме сокращения времени оборота, что напрямую связано с экономией времени. Последнее при этом выступает как календарное время. Экономия в таком случае достигается путем сокращения времени производства и времени обращения, то есть уплотнения сроков строительства и освоения производственных мощностей, оперативного внедрения в научно-технических достижений, ускорения инновационных процессов и тиражирования лучшего опыта.

В итоге при тех же ресурсах живого и овеществленного труда получает конечные результаты в расчете на год выше, что равносильно повышению производительности труда. Отсюда учет фактора времени приобретает исключительно серьезное значение в организации и управлении, особенно в условиях высокого динамизма рыночной экономики, постоянных преобразований в ходе реформ, возрастания и осложнения общественных потребностей.

Производительность труда измеряется различными показателями. Выражением общественного уровня, применяемого при международных сопоставлениях, является показатель произведенного национального дохода на душу населения или на занятого в общественном производстве. На уровне отраслей, предприятий применяется показатель - производство валовой (товарной, в отдельных отраслях чистой) продукции на одного работника. В некоторых монопродуктивных отраслях для измерения производительности труда используются натуральные измерители (например, добыча нефти, угля на 1 работника промышленно-производственного персонала).

На предприятиях производительность труда измеряется показателем выработки продукции на одного работника или в единицу времени. В этих случаях показатель учитывает лишь экономию живого труда. В то же время производительность труда можно измерять как отношение физического объема национального дохода к численности работников материального производства. Специфика данного показателя в том, что он прямо отражает экономию живого труда и косвенно - через объем национального дохода - экономию труда общественного. Отсюда наиболее общий подход определения производительности труда может быть выражен формулой:

где Пт - производительность труда;
П - продукт в той или иной форме;
Т - затраты живого труда.

В современных условиях хозяйствования особенно остро стоит проблема значительного улучшения качества и совершенствования разработки плана по росту производительности труда. Это является важнейшим условием обеспечения экономически правильного соотношения между темпами прироста производительности труда и заработной платы.

В планах по росту производительности труда рассчитываются, как правило, два показателя: выработка - количество продукции, выработанной в единицу рабочего времени, и трудоемкость - количество рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции. Выработка является наиболее распространенным показателем учета уровня производительности труда.

где W – выработка,
Q – объем произведенной продукции,
Т – затраты рабочего времени.

Обратным показателем является трудоемкость (t): t=T/Q. Выработка может считаться для разных периодов.

В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем выполненных работ и отработанное время, различают несколько методов расчета уровня выработки.

При натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в натуральных единицах (штуках, тоннах, метрах). Этот метод наиболее наглядно характеризует производительности труда, однако он применим только для однородной продукции.

При условно-натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в условно-натуральных единицах (в тоннах условного топлива). Условно-натуральный метод применим для расчета показателя уровня производительности труда при выпуске неоднородной, но аналогичной продукции.

Трудовой метод измерения производительности труда предполагает, что объем выполненных работ, измеряется в отработанных нормо-часах. Трудовой метод применим ко всем видам продукции, независимо от степени ее готовности и широко используется при изучении относительного изменения производительности труда. Однако данный метод требует стабильности применяемых норм, в то время как последние по мере совершенствования организационно-технических условий труда постоянно изменяются.

На практике наиболее распространенным является стоимостной метод измерения производительности труда, основанный на использовании стоимостных показателей объема произведенной продукции. Преимущество этого метода состоит в возможности соизмерения разнородной продукции с затратами на ее изготовление как в рамках одного предприятия, отрасли, так и в масштабах всей страны.

При стоимостном методе производительность труда рассчитывается путем деления объема произведенной продукции (в рублях) на среднесписочную численность промышленно-производственного персонала. Стоимостной метод измерения производительности труда имеет ряд разновидностей в зависимости от различных стоимостных выражений произведенной продукции (товарная, валовая, реализованная, чистая, нормативно-чистая продукция, нормативная стоимость обработки).

Показатели производительности труда, рассчитываемые по валовой, товарной, реализованной продукции, имеют сходные достоинства и недостатки. Главный их недостаток состоит в том, что эти показатели не свободны оттого, что: при изменении ассортимента выпускаемой продукции, стоимости сырья и материалов, изменении удельного веса полуфабрикатов, комплектующих изделий, полученных от других предприятий, показатель выработки может возрастать или снижаться. Изменения уровня производительности труда могут в таких случаях оказаться не связанными с улучшением или ухудшением деятельности данного предприятия.

Сущность метода измерения производительности труда на основе нормативной стоимости обработки состоит в том, что для оценки объема выпускаемой продукции принимается не оптовая цена, а только та ее часть, которая условно характеризует лишь затраты живого труда. Показатель нормативной стоимости обработки не включает стоимость материалов, полуфабрикатов, общехозяйственные и общепроизводственные расходы, то есть ту часть материальных затрат, величина которых в основном зависит от деятельности данного предприятия. Недостаток показателя нормативной стоимости обработки состоит в том, что он не учитывает прибавочного продукта. В настоящее время большое значение придается измерению производительности труда по условно-чистой продукции, что обеспечивает более полное отражение работы данного предприятия, так как этот показатель исключает искажающее влияние ассортиментных сдвигов, кооперированных поставок, устраняет повторный счет.

Производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.

Рост производительности труда означает: экономию овеществленного и живого труда и является одним из важнейших факторов повышения эффективности производства.

Под факторами роста производительности труда понимаются условия или причины, под влиянием которых изменяется ее уровень.

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда – это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы. Выявление резервов представляет собой достаточно серьезную и сложную задачу, требующую высокой компетентности специалистов, занимающихся этим делом. По времени использования резервы делят на:

• текущие,
• перспективные,
• межотраслевые,
• отраслевые,
• внутрипроизводственные.

К отраслевым резервам относят возможности повышения производительности труда за счет использования более прогрессивной техники и технологии, оптимального кооперирования и комбинирования производства в отрасли, целесообразной специализации и концентрации в ней.

Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда находятся непосредственно на предприятиях и его подразделениях. Они наиболее многочисленны и при использовании самые эффективные. К их числу относят: совершенствование техники и технологии производства, повышение культурно-технического уровня и квалификации кадров, совершенствование организации труда, производства и управления.

Взаимодействие факторов и резервов состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, или причины изменения ее уровня, то использование резервов – это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.

В условиях современного производства основными факторами роста производительности труда являются:

1. факторы, лежащие на стороне работника: уровень его интеллектуального развития, физическое здоровье, ценностных ориентации, трудовая активность, ответственность, дисциплинированность и т. д.;
2. факторы, связанные с материально-технической базой производства: уровень развития техники, технологии, скорость обновления организационно-технических и технологических принципов в производстве на основе использования достижений НТР и т. д.;
3. организационные факторы: развитие кооперации, специализации, комбинирования производства, совершенствование организации труда и производства;
4. факторы оптимальной стыковки производства продукции и ее реализации (маркетинговые исследования, службы разработки и реализации маркетинговой стратегии) и т. д.

Проблема повышения производительности труда для российской экономики сегодня очень актуальна. Главной причиной низкого уровня производительности труда в промышленности, несомненно, является изношенность основных производственных фондов, использование устаревших техники и технологий. Происходит обесценение рабочей силы, что плохо сказывается на уровне производительности труда. Дешевый труд еще никогда не был производительным, да и говорить о рациональном его использовании не приходится. Дешевизна рабочей силы, препятствуя обновлению средств производства, также сдерживает рост производительности труда.

России нужны общегосударственные целевые программы, которые способствовали бы развитию производительных сил страны при различных формах собственности. Кроме того, предприятиям нужны собственные программы и планы, направленные на повышение производительности труда с учетом конкретных условий хозяйствования и финансовых возможностей.