Когда указанные составляющие складываются заданным образом в единую систему – формируется модель (или программа) продажи (см. рис. 1). Задача обучения состоит в том, чтобы модель работала эффективно.

Рисунок 1. Модель продажи

Специалисты службы управления персоналом и сотрудники СПбГЭУ провели исследование среди работников магазинов винно-водочной продукции в городе Великий Новгород для выявления стратегии мотивирования продавцов. Исследование проводилось как среди продавцов, так и среди менеджеров по персоналу и директоров.

Выборка респондентов проходила с помощью онлайн-справочника «Желтые страницы. Великий Новгород». Информация собиралась методами количественного и качественного исследований. В результате в первом количественном анкетировании приняли участие сотрудники тридцати двух компаний.

Принять участие в глубинном интервью в качестве дополнения к стандартному анкетированию выразили желание представители пяти винно-водочных магазинов/сетей магазинов. Назовем их условно: ООО «1», ООО «2», ООО «3», ЗАО «1», ЗАО «2».

Данный опрос проводился среди менеджеров по персоналу, директоров и владельцев магазинов. При выборе респондентов интервьюеры отталкивались от должности сотрудника, который уполномочен принимать решения по обучению персонала или же непосредственно проводит обучение сотрудников.

Анкета включала три блока вопросов (по десять – в каждом блоке):

• о целях обучения персонала;
• об используемых методах и технологиях обучения;
• о достигнутых результатах обучения.

В ходе интервью исследователи просили респондентов подробнее раскрыть представленные темы и дополнительно прокомментировать каждую из них.

По итогам анкетирования и глубинных интервью стали известны цели обучения персонала – как части стратегии увеличения прибыли компании (см. рис. 2):

• увеличение оборотов продаж – 42%;
• повышение лояльности покупателей – 31%;
• улучшение обслуживания клиентов – 18%;
• снижение текучести кадров – 9%.

Рисунок 2. Цели обучения персонала

Как выяснили исследователи, качественное обучение персонала ведет не только к росту продаж, но и к повышению уровня внутренней мотивации при выполнении персоналом своих трудовых обязанностей. Как следствие – снижается текучесть кадров и расходы на обучение новых сотрудников.

В результате исследования были выявлены две ключевые стратегии мотивирования (см. рис. 3):

• презентационная – 56% опрошенных продавцов;
• коммуникативная – 44%.

Рисунок 3. Стратегия мотивирования

Как видно, с небольшим перевесом лидирует презентационная стратегия.

В ходе исследования для выявления стратегии мотивирования продавцов проводилась оценка их работы по нескольким критериям. Так, цель всех продавцов – продать товар, но тактика работы, средства и ресурсы у них отличаются: 48% опрошенных применяют в качестве основного ресурса тактику рекламирования товара, а 26% – тактику установления контакта с клиентом, для чего используют ресурсы коммуникации. На рисунках 4, 5 представлены результаты сравнительного анализа критериев, характеризующих презентационную и коммуникативную стратегию мотивирования продавцов.

Рисунок 4. Презентационная стратегия мотивирования

Рисунок 5. Коммуникативная стратегия мотивирования

Поскольку стратегии мотивирования продавцов разные, следовательно, требования и к ним, и к их обучению должны отличаться.

Если продавец использует презентационную стратегию мотивирования, для достижения результата ему нужно:

• привлечь внимание клиента к товару;
• впечатлить клиента товаром;
• убедить клиента в правильности его выбора.

А для этого продавец должен:

• владеть информацией о товаре;
• «показывать товар лицом», выгодно сравнивая его с продукцией конкурентов;
• впечатлять товаром, т.е. буквально «впечатывать» образ товара в сознание клиента;
• демонстрировать свой интерес к товару, рассказывая, как сам продавец, или его знакомые, или его клиенты пользовались этим товаром и были очень довольны;
• дать клиенту потрогать товар, пощупать, подержать, попробовать, понюхать и пр.

Программа обучения этой стратегии связана с освоением:

• ассортимента, разных характеристик товара;
• речевых модулей, призванных привлечь внимание клиента к товару;
• рекламных ходов, способных выгодно представить товар;
• типичных ответов на типичные возражения клиента по поводу товара и пр.

Обучение презентационной стратегии мотивирования проводится в сети магазинов ООО «3». Перед открытием нового магазина сети все продавцы-консультанты прошли недельный курс обучения по товарной категории «Вина» и по дополнительной программе «Шампанское». Обучение проводилось в ноябре, незадолго до новогодних праздников. Цель обучения – общее увеличение продаж вина и шампанского в предновогодний период, в частности, повышение продаж вин элитных сортов и шампанского.

На вводном занятии сотрудники получили обучающий материал; степень его усвоения определялась на итоговой встрече. Обучающий курс разработал и провел HR-менеджер компании. Курс включает в себя подробное знакомство с представленным в магазине ассортиментом продукции, а также с корпоративной культурой компании.

По словам директора сети, в магазине, в котором персонал проходил обучение, продажи вина выросли на 5%, шампанского – на 7% по сравнению с продажами в других точках распространения за тот же период времени. Продажи элитных сортов вина увеличились на 16%, а элитных сортов шампанского – на 23% (см. рис. 6). По наблюдениям директора, ограниченное использование данной стратегии в первую очередь связано с высокими требованиями к качеству товара: презентационную стратегию мотивирования можно применять только тогда, когда нужно продать товар высокого качества, например, элитные сорта вин.

Рост продаж в товарной категории «вино», составивший 5%, не оправдал затрат на обучение. Традиционно во флагманском магазине, где и проходило обучение персонала, в декабре наблюдается рост продаж на 3% по сравнению с таковым в других магазинах сети. Однако рост продаж элитных, дорогих сортов шампанского оказался значительным – 23%. Этот результат убедил руководство компании, что необходимо продолжать обучение сотрудников.

Таким образом, чем конкретнее обозначается задача, тем эффективнее она решается.

Как видно на схеме (см. рис. 7), в связке «продавец – товар – клиент» в случае с презентационной стратегией основное внимание уделяется товару, именно на его продвижении сконцентрированы все усилия продавца. В то время как в коммуникативной стратегии продаж акцент делается на налаживании контакта между продавцом и клиентом (см. рис. 8).

В случае, когда продавец использует коммуникативную стратегию мотивирования, чтобы достичь результата, ему нужно:

• «присоединиться» к клиенту (установить контакт);
• выяснить потребность клиента;
• «надеть» на эту потребность свой товар (или встроить свое предложение в систему потребностей клиента).

А для этого продавец должен:

• «спрятать за спину» свой товар и «повернуться лицом» к клиенту, т.е. отодвинуть товар на второй план и заняться выявлением потребности клиента;
• проявлять и демонстрировать искреннюю заинтересованность в потребностях клиента;
• рассказывать клиенту про него самого, а не про то, как замечателен предлагаемый алкогольный напиток (например: «Насколько я вижу и понимаю, Вы предпочитаете теплые напитки, и так как Вы больше любите твердые сорта сыров, я бы рекомендовал Вам именно белое полусладкое вино N. Тем более что Вы предпочитаете отдых с близкими в домашней обстановке») ;
• говорить с клиентом на языке, понятном ему, а не удобном продавцу;
• отвечать на вопросы клиента, а не «грузить» его своей «образованностью»;
• уметь перевести разговор на выгодную для продавца тему (его товар).

Программы обучения коммуникативной стратегии связаны с освоением:

• типов клиентов, типов потребностей, способов присоединения и ведения;
• поведенческих «игр» (выведение их на осознанный уровень, чтобы использовать осмысленно и с пользой для коммерции);
• типичных коммуникативных шаблонов (как вести себя с импульсивными, упрямыми, молчаливыми и прочими клиентами).

Поскольку «присоединение» к клиенту – базовое умение коммуникативной стратегии, то при обучении много внимания уделяется типам темперамента, характера, потребностей клиентов и т.д.

Несмотря на стратегию, которую использует продавец, он должен уметь продавать, а для этого – освоить три базовых навыка:

1. Всегда держать «рамку» продажи. Это значит, что во время переговоров продавец всегда должен следовать плану, цель которого – заключение сделки. Его внутренняя мотивация задает ход переговорам о покупке. Грамотно обученный продавец точно знает, какие аргументы следует использовать, как устанавливать контакт с покупателем и как выходить из переговоров, закрепляя достигнутые результаты. Такое «рамочное» представление помогает не уходить в сторону от предмета переговоров.
2. Навык «двойной» коммуникации (это поможет обезопасить и продавца, и клиента, и бизнес от разрушительного действия спонтанных человеческих реакций).

Речь идет об умении разделить конечную цель на две составляющие. Это, во-первых, собственно продажа, во-вторых, удовлетворение потребностей клиента. Исходя из первой цели, следует строить план коммуникации. Но при этом на каждом этапе коммуникации продавец должен выражать заинтересованность в потребностях клиента.

1. Умение провести клиента по технологической цепочке продажи (этап – цель – приемы).

Например, на первом этапе устанавливается контакт с потенциальным покупателем. Цель этого этапа – вступить в диалог и расположить к себе клиента, подготовив таким образом почву для ведения переговоров и совершения сделки. При этом эффективно использовать речевые приемы, например, обращение к покупателю на «его языке». Таким образом, для каждой целевой аудитории это будет свое «персональное» обращение. Только пройдя этот этап и наладив контакт, продавец сможет перейти к разговору о товаре.

Если поставлены два первых навыка, третий можно эффективно развивать, постоянно расширяя возможности приемов. Если же два первых навыка не выработаны, развивать третий даже не имеет смысла.

И не нужно забывать, что учить долго и многому – не значит учить качественно. Обучение должно быть конкретным, системным и технологичным.

Наглядный пример внедрения коммуникативной модели – алкогольный супермаркет, принадлежащий ЗАО «1». Руководство супермаркета ставит перед собой цель: увеличить объемы продаж. Отдельно в компании ведется работа по снижению текучести кадров, что позволяет экономить на первичных программах обучения и концентрироваться на повышении квалификации продавцов.

Адаптированная программа тренинга по повышению продаж включает несколько этапов. Первый – подготовка к переговорам – связан с изучением продукта:

• освоение базовой информации о товарных категориях;
• изучение особенностей брендов, представленных в ассортиментном ряду;
• дегустация.

Затем отрабатываются практические навыки установления контакта:

• моделируются типичные ситуации работы с клиентами;
• разбираются кейсы.

Аналогично отрабатываются и различные стили переговоров. Для каждого из предложенных стилей прорабатывается план, следуя которому, продавец достигнет конечной цели – совершения сделки.

Один из трендов в обучении персонала – «геймификация» (или «игрофикация»). Во время комплексной ролевой игры «Деловые переговоры» сотрудники изучают приемы защиты от манипуляции, завершения обсуждения и фиксацию достигнутых договоренностей, техники снятия эмоционального напряжения. Обязательный элемент тренинга – анализ и разбор деловой игры.

На завершающем занятии подводятся итоги тренинга.

Алкогольный супермаркет, принадлежащий ЗАО «1», начиная с 2010 г., проводит обучающие мероприятия для продавцов. За последние три года они смогли вдвое увеличить обороты и значительно улучшить качество обслуживания покупателей. Уровень обслуживания измеряется с помощью теста «тайный покупатель», который проводится один-два раза в год. Согласно последним замерам, в результате обучения увеличивается качество контакта продавца с клиентом, и, как следствие, растет вероятность совершения покупки. Однако было замечено, что со временем положительный эффект обучения снижается: это отчасти связано с забыванием и сменой кадров. Поэтому возникает необходимость регулярного повторения обучающих программ.

В сети магазинов ООО «2» традиционно обучали персонал презентационной стратегии мотивирования. Но после ребрединга сети, который прошел летом 2013 г., руководство внедрило новую клиентоориентированную коммуникативную стратегию.

В качестве эксперта был приглашен специалист по обучению персонала со стороны, который разработал отдельные программы обучения для управляющего и продающего персонала.

Упор был сделан на серию тренингов для продавцов-консультантов. Во время тренингов сотрудники изучали тактики работы с разными типами клиентов. В ходе тренинга было выделено пять типичных групп среди покупателей магазина, для каждой из которых была предложена отдельная механика продаж: разработан список проблем клиента и способов их решения. Техники отрабатывались с помощью моделирования процесса покупки. Игровой подход позволил активно вовлечь сотрудников в обучение, сделав его не только эффективным, но и интересным.

Акцент в программе был сделан на работе с возражениями, т.к. умение расположить к себе собеседника – это ключевой навык, необходимый всем сотрудникам, которые следуют коммуникационной стратегии продаж.

По оценкам отдела продаж сети магазинов ООО «2», обучение персонала по данной программе повлекло повышение продаж на 9% по сравнению с объемом продаж в остальных магазинах сети за аналогичный период времени. Рост пришелся, прежде всего, на долю постоянных клиентов. Это отслеживалось благодаря внедрению бонусной накопительной карты постоянного покупателя.

Примечательно, что средний чек в магазине вырос на 12%. Это говорит о том, что рост продаж произошел за счет повышения качества обслуживания потребителей, а не за счет увеличения общего числа клиентов магазина. Из представленных данных можно сделать вывод, что продавцам необходимо овладевать навыками комплексного индивидуального подхода к клиенту.

Руководство оценило программу повышения квалификации сотрудников как одну из самых эффективных инвестиций в бизнес за последний год.

Обучение презентационной стратегии продаж в компаниях ООО «2» и ЗАО «1» проходит во многом по схожим схемам. Это говорит о наличии специфики, свойственной обучению именно данной стратегии.

Согласно отзывам, полученным от владельцев магазинов, обе стратегии зарекомендовали себя как эффективные. Довольны итогами обучения остались 65% опрошенных; довольны выбранной стратегией, но не довольны результатами обучения – 15%; недовольны выбранной стратегией и достигнутыми результатами – 20% (см. рис. 9).

Рисунок 9. Итоги обучения

Когда вы набираете в поисковике «тренинг для продавцов скачать бесплатно» или «программа обучения продавцов-консультантов» какую цель вы преследуете и своевременна ли она? Кого вы собираетесь обучать? Тех, кто у вас уже есть? А готовы ли они работать по новым правилам?

В бизнесе иногда наступает такой момент, когда старых продавцов нужно уволить, чтобы набрать тех самых, которые смогут воспринять новую информацию и дополнительно освоить какие-то навыки. Как их найти? Для этого с самого начала следует правильно выстроить систему подбора персонала.

Бесплатные вебинары Oy-li представляют собой мини тренинги для продавцов. И они безусловно наведут вас на правильные мысли. Но затем совершенно необходимо освоить и внедрить многоступенчатую процедуру набора новых сотрудников, которую следует осуществлять по плану.

1. Выявление функций, которые должны выполнять новые сотрудники.
2. Постановка планов, которые смогут быть «закрыты» с помощью набираемого персонала.
3. Подсчет показателей промежуточной активности через декомпозицию цели по прибыли. Без этого вы просто не поймете сколько вам еще нужно продавцов, чтобы достичь новой цели.
4. Поиск и наем HR-менеджера. Вы точно без него не справитесь, если в компании числится больше 15-20 человек.
5. Составление профессионального профиля кандидатов и должностных инструкций.
6. Планирование показателей по приему работников.
7. Выбор каналов поиска специалистов в зависимости от уровня вакансии.
8. Составление расписания собеседований.
9. Контроль процесса по воронке приема персонала.

На обучении продавцов вы разберетесь с каждым из этих этапов. Теперь вы понимаете, что набор персонала – это не какие-то хаотичные действия, которые вы совершаете время от времени и при этом совершенно неконтролируемо.

Обучение продавцов: автоматизируйте бизнес-процессы

Автоматизация работы компании – не что-то из области крупного бизнеса. Это направление актуально для любых сегментов и отраслей. Обучение продавцов в рознице, темы тренингов для продавцов одежды не ограничены лишь доведением до сотрудников стандартных разговорных техник, которые позволили бы закрыть конкретную продажу.

Наиболее технологично проблема бизнес-процессов решается за счет выбора, внедрения и корректной настройки CRM-системы. Как это сделать, обучают на тренингах. Большая часть процедур «переносится» внутрь программы, что позволяет оптимизировать основные функции менеджмента – управление сотрудниками, планирование результатов, контроль исполнения, взаимодействие с покупателями.

Автоматическое ведение дел с помощью создает ряд конкурентных преимуществ по сравнению с «ручным приводом»:

• все процедуры сводятся в единую стройную систему и поддаются тотальному контролю;
• CRM способствует автоматической ;
• текущая база отрабатывается по максимум за счет сегментации и постановки групповых задач;
• вы получаете все необходимые отчеты и аналитику о состоянии дел;
• в CRM можно настроить WOW-эффекты, которые положительно сказываются на скорости закрытия сделок.

Генеральный директор компании «Redinwhitedress», Янина Филиппова, клиент Oy-li, пояснила, что автоматизация систем контроля и отчетности помогла увеличить оборот ее предприятия, которое занимается пошивом и продажей свадебных, вечерних и коктейльных платьев, в 2 раза: «Я узнала о такой полезной программе, как amoCRM. Ее использование помогло решить проблему контроля. Теперь я могу полностью контролировать работу менеджеров с клиентами и отслеживать статус заявок».

Обучение продавцов: структурируйте отдел и создавайте конкуренцию

На тренингах собственников и руководителей () обучают грамотно структурировать коммерческое подразделение.

1. Первое что нужно понимать, выстраивая отдел, у вас не должно быть незаменимых сотрудников. Создавайте дублирующие структуры по принципу Сталина, который хорошо понимал, что 4 + 4 > 8. В нашей ситуации это означает, что 2 отдела по 4 человека – лучше, чем 1 отдел с 8 подчиненными. Почему это работает? Во-первых, вы знаете, что не пропадете, так как в форс-мажорной ситуации бунта или шантажа «на корабле», план, по крайней мере, не будет провален. Во-вторых, персонал это тоже знает и не будет зарываться от своей «незаменимости».

2. Внедрите функциональное деление на хантеров, клоузеров и фермеров. Хантеры будут заниматься поиском лидов, клоузеры — первичными сделками, фермеры – текущей базой. Такое деление много раз оправдывало себя на практике.

Так, завершив тренинг для продавцов одежды Oy-li, в компании «Сканди-Финлэнд» сформировали 2 отдела продаж. Первый - хантеры, которые заточены на поиск новых партнеров и работают с базами контактов. Второй - клиентский отдел, который обслуживает текущих покупателей. При этом удалось добиться 40% роста сего за 1,5 месяца. Ольга Титова, директор по маркетингу «Сканди-Финлэнд»: «Новая структура гораздо удобнее прежней, при этом сотрудники четко понимают свои функциональные обязанности, четче планируют, что делать в течение рабочего дня».

Примерно так же поступили и в оптово-розничной компании по торговле текстилем, спецодеждой и швейным оборудованием «Текстиль Опт Торг». Прежде продавцы работали по всем фронтам: привлекали новых клиентов и обслуживали текущую базу. Теперь функции разделены: первым — занимаются хантеры, а вторым — фермеры. Результаты на лицо: за месяц активность сотрудников отдела продаж выросла на треть, а складские запасы сократились на 3 млн руб.

3. Иногда предприятие работает с разными целевыми группами, каналами, сегментами, причем ни на одной территории. Поэтому логично выделять специалистов или даже создавать целые отделы под каждое направление: опт, розница, VIP-клиенты, дилеры, тендеры и т.д.

Обучение продавцов: контролируйте ситуацию по ежедневным отчетам

Ежедневная отчетность является действенным инструментом, который позволяет практически мгновенно увеличить количество сделок. Поэтому на тренингах Oy-li этой теме уделяется самое пристальное внимание. Вам необходимо внедрить 4 формы отчетности.

1. «План оплат на неделю»

Это форма позволяет контролировать ситуацию по каждой сделке в разрезе сотрудника. Самая главная графа в ней: «Когда оплатит». Таблица заполняется в конце неделе на аналогичный будущий период. Затем она выгружается РОПом и обсуждается на еженедельном большом совещании при всех и с каждым ответственным за сделку. Планы продавцов по ней фиксируются и их исполнение контролируется.

2. «Факт оплат на сегодня»

Форма представляет собой инструмент ежедневного контроля исполнения еженедельного плана. Причем контролировать оплаты необходимо несколько раз в день. Таким образом, помимо информационно-тактической функции этот отчет выполняет роль стимула для менеджеров, объявивших о своих планах на общем еженедельном собрании.

3. «План оплат на завтра»

Отчет формируется в конце дня, предшествующего планируемому. РОП соотносит его с тем, что продавец запланировал на неделю и может скорректировать ситуацию, если она покажется ему тревожной. Эта форма еще и стимулирует менеджеров думать с прицелом на ближайшее будущее.

4. «Доска»

Развернутая отчетность текущих показателей по каждому сотруднику – заполняется продавцами или РОПом. Но ее можно и автоматизировать, выводя цифры на большой экран. Главное преимущество «доски» – показывает темпы выполнения планов. Для этого в нее включается особый показатель «% выполнения плана на текущий день», который свидетельствует о том, насколько бы был выполнен план каждым из сотрудников, если он продолжит прилагать те же усилия, что и на текущий момент.

Прослушав тренинг для продавцов консультантов одежды, в «Сканди-Финлэнд» ввели ежедневную отчетность, что позволяет четче контролировать выполнение планов. Утром ставятся задачи на текущую дату и дважды - днем и ближе к концу рабочего дня - оцениваются результаты. Это позволяет оперативно видеть, если вдруг показатели просели, и быстро принять решение, которое исправит ситуацию. Также внедрена электронная «доска», где каждый сотрудник видит свои достижения - процент выполнения плана на текущий момент. Там же отражается общий показатель по отделу. Надо сказать, что доска - это тот инструмент, который хорошо мобилизует усилия менеджеров, отметили в «Сканди-Финлэнд».

Обучение продавцов: следуйте своей навыковой модели

Обучение продавцов осуществляется в соответствие с навыковой моделью. Под ней понимается комплекс инструкций, описывающих необходимые для заключения сделки техники и методики, которыми должен владеть сотрудник в конкретной компании.

Существуют несколько типов таких моделей. Их содержание обусловлено сегментом, в котором действует бизнес:

• В2С - продукт конечному потребителю
• В2В - продукт для бизнеса
• В2G - коммерческие отношения с госорганами
• B2P - работа с дилерами/партнерами

Причем сложность навыковой модели нарастает от сегмента В2С к сегменту B2P.

Обучение продавцов: «сегментируйте» умения

Обучение продавцов варьируется в зависимости от сегмента.

В2С

Так как сделки в В2С подразделяются на короткие и длинные, то и набор навыков у сотрудников будет несколько отличаться.

Для коротких сделок необходимо овладеть методами, которые используются в алгоритме «5 этапов заключения сделки». Для длинных — этого недостаточно, и менеджер должен быть знаком с элементами переговорных техник.

В2В

В В2В также присутствует внутреннее деление на малый/средний и крупный бизнес, которое предопределяет перечень умений и методов .

Для того, чтобы успешно продавать представителям малого и среднего бизнеса к навыкам из B2C следует добавить умения по проведению презентации и осуществлению холодных звонков.

В случае с крупным бизнесом добавьте к уже перечисленным навыкам знания в области тендеров, полноценных переговоров, нетворкинга.

B 2 G

В этой области навыковая модель полностью соответствует той, которая преобладает в сфере крупного бизнеса.

B2P

Специалист в этом сегменте должен обладать самым широким спектром методик и технологий повышения выручки. Добавляем к списку управление продажами и познания в маркетинге.

Обучение продавцов: дайте 4 ключевые методики

Несмотря на существенные различия в навыковых моделях, в обучении продавцов всегда должна присутствовать отработка 4 ключевых методик.

1. Формирование потребности

На большую часть товаров и услуг просто не существует естественного спроса. Покупатели подчас просто не в курсе тех возможностей, которые предлагает им рынок. Поэтому и не имеют ярко выраженной потребности на тот или иной продукт.

Сформировать потребность помогает методика СПИН, в основе которой лежит использование вопросных техник, приводящих к покупке. СПИН – неотъемлемая часть обучения продавцов.

С – ситуационные вопросы, чтобы выяснить текущее положение вещей.

П – проблемные вопросы, чтобы зародить в покупателе сомнения, обозначив слабые места.

И – извлекающие вопросы, чтобы вызвать в нем настоящую «боль», заставив задуматься о последствиях «бездействия».

Н – направляющие вопросы, чтобы подтолкнуть человека к покупке «таблетки» для облегчения «боли».

2. Формирование ценности

Важно хорошо понимать или вовремя услышать, какие ценности являются для клиента ключевыми. На основе каких критериев он в итоге делает свой выбор?

Как только «ценность» определена, нужно уметь вычленить ее в контексте продукта и донести на языке покупателя — языке его личных выгод.

Происходит это по формуле:

Свойство продукта + фраза перехода + выгода = понятный для клиента язык

Выгоды при этом бывают 4 видов

1. Функциональные. Прямые выгоды от использования.
2. Эмоциональные. Новое ощущение от жизни, которое получит клиенты после покупки.
3. Психологические. Подкрепление позитивного представления о себе: «настоящая женщина», «настоящий мужчина», «умный руководитель» и т.д.
4. Социальные. Чувство принадлежности к определенному слою, общественной группе.

3. Преодоление возражений

Любое возражение можно преодолеть, если следовать алгоритму «Крест». Обучение продавцов должно включать в себя отработку этой методики.

Метод состоит из 4 этапов.

Этап 1. «Слушаем». Это означает, что человек подключает технологию активного слушания. Она предполагает, что во время того, как покупатель высказывает свое возражение, менеджер кивает, иногда говорит: ага, угу, разумеется. А иногда повторяет некоторые слова клиента с вопросительной интонацией.

Эффект от этих простых действий выражается в 2 моментах:

1. Повышение степени доверия
2. Получение информации для дальнейшего подкрепления потребности покупателя и донесения до него ценности продукта.

Этап 2. Выражаем «понимание». Самая короткая фаза, но при этом не менее важная, чем все остальные. Дослушав до конца возражение, нужно просто сказать: «Я вас понимаю» и незамедлительно переходить к 3 этапу.

Этап 3. «Присоединяемся». Под ним обычно понимают повтор возражения собеседника с использованием 2 техник:

1. Резюмирование – раскладываем по пунктам все претензии и озвучиваем все это в утвердительной форме;
2. Интерпретация – повторяем все мысли покупателя своими словами, но с вопросительной интонацией.

Этап 4. «Аргументируем». Именно на этом этапе можно опять прибегнуть к перечислению выгод, важных для собеседника и подкрепить это все с помощью СПИН.

4. Элементы переговорных навыков

Не всем продавцам требуется обучение в области переговоров. Но отдельные переговорные элементы сотрудникам дать все же придется. В противном случае вы постоянно будете сталкиваться с ситуациями, когда:

• Подчиненные «сдаются» после первого же отказа;
• Менеджеры не умеют торговаться и играют только в «одни ворота» – ворота клиента;
• Персонал не умеет договариваться об уступках за уступку;
• Обучение продавцов не затронуло таких важных тем, как up-sale и cross sale.

Обучение продавцов: контролируйте уровень квалификации персонала

Обучение продавцов не должно быть ограничено проведением специальных мероприятий — тренингов активных продаж. На самом деле это постоянный процесс контроля качества работы сотрудника и повышения его квалификации.

Чтобы он никогда не прекращался, отслеживайте профессиональный уровень подчиненных по листам развития. Лист развития представляет собой перечень из навыков, которые должен освоить и демонстрировать сотрудник в своей работе. Каждый из этих навыков необходимо разделить до конкретных простых элементов.

При работе с листами развития необходимо соблюдать несколько правил.

1. В перечне навыков не должно быть элементов, подразумевающих субъективную оценку. Например, «уверенный голос», «грамотная речь» и т.д.

2. В чек-листе присутствуют только конкретные техники, эффективность которых подтверждена на практике, например:

• узнает имя;
• использует СПИН;
• применяет техники активного слушания и т.д.

3. Оценки, которые следует выставлять в листе развития, могут быть только двух видов: выполнил – «1», не выполнил – «0».

Обучение продавцов: подберите тренера

Обучение продавцов нередко проводит внешний тренер. Чтобы вам было легче сориентироваться при выборе подобного профессионала, приведем ключевые критерии.

1. Опыт. У тренера должен быть опыт продаж. То есть тренер, организующий процесс обучения, = это бывший продавец, который может в любой момент продемонстрировать свои навыки аудитории: сделать холодный звонок, провести личную встречу.

2. Сертификаты. Речь идет о том, что у преподавателя должны быть документы, подтверждающие непрерывный процесс его квалификации и обучения как бизнес тренера.

3. Образование. Желательно, чтобы ваш тренер оказался «технарем». По складу ума именно такие специалисты более склонны к конкретике и ориентированы на результат.

4. Навыки. Попросите кандидата во внешние тренеры провести демо-тренинг или 30-минутное обучение продавцов. За это время он должен продемонстрировать свои умения:

• излагать свои мысли просто и ясно
• стимулировать сотрудников
• работать с «трудными» слушателями
• задавать правильные вопросы
• выдавать четкую инструкцию к действию
• задействовать в упражнении всех участников
• давать конструктивную обратную связь
• уметь рассказывать истории
• использовать приемы вовлечения

Мы рассмотрели 9 аспектов обучения продавцов. Разобравшись в них, вы добьетесь существенного увеличения .

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

• Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

• Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
• Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
• Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
• Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

1. Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
2. Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
3. Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
4. Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
5. Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
6. Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
7. Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
ПЛАН
I . Проверка знаний
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II . Новая тема: установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
III . Заключение. Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

1. Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
2. Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
3. Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:			ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
											Балл
	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО

Эмпирическим путем, в процессе проведения тренингов и «Тайного покупателя», мне удалось выделить наиболее часто встречающие ошибки продавцов – консультантов в розничной продаже. В первую очередь это относится к такому сегменту как обувь — одежда, бытовая техника. Я просто выбрала всего три ошибки, которые в процессе обучения бросались в глаза. Итак, начнем!

3 МЕСТО занимают слова с уменьшительно – ласкательным суффиксом. Многие продавцы, в этот момент становятся похожи на сладкозвучных мифических Сирен, которые заманивали моряков голосами, и усыпляли бдительность путешественников.

В торговом зале это звучит так:«Моделечка» (начиная от туфли и заканчивая моделью пылесоса), «стелечка», «на вашу ножку» (речь идет о 47 мужском размера). И тому подобное. Не спорю, некоторые клиенты вообще не реагируют, некоторым нравиться.

Однажды, я услышал фразу, которая стала для меня просто апогеем в этой теме. Девушка — консультант рассказывала про антигрибковую стельку для обуви, цитирую: «Стелечка против ГРИБОЧКОВ». Без комментариев.

Кроме этого, здесь скрываются еще два момента: во — первых употребляя уменьшительно – ласкательный суффикс, продавец автоматически становиться на позицию общения ниже, чем клиент. А оно нам надо?

Во — вторых, к сожалению, или к счастью, существуют стандарты работы, где прописаны основные фразы и правила поведения продавца. Стандарты формируют имидж компании, бренда. Мне сложно представить, чтобы в McDonald’s или Starbucks говорили: «Пирожочек или кофеечек будете?». Вообщем, косим ГРИБЫ, что называется.

2 МЕСТО занимает «Песнь о Тундре», в исполнении продавца – консультанта. Поясню.

Всем известно, что чукча, представитель жизнерадостного и вполне дружественного народа, сам сочиняет песни о том, что видит в процессе следования на санях: «Вот солнышко вышло, и олень рогатый ягель сочный ест».

Вполне миленько получается. Но когда продавец – консультант начинает «петь песнь», то есть говорит все подряд, лишь бы как — то занять пространство и время, это уже тревожный звонок.

Ошибка у многих продавцов одна – отрывочные фразы, что запомнили о ботинке, пылесосе, кофемолке, что видят то и говорят. «Скатываются» на презентацию о ботинке «это натуральная кожа», «хорошая качественная модель», «германское производство, а да здесь еще такая кнопка есть…».

И так, пока не «погребут» клиента под лавиной информации. Но ведь есть специальные приемы, позволяющие структурировать речь, это и Язык Пользы, и создание Ключевых Фраз, и прием «Читаем модель».

Да и еще, чукча в санях умеет управлять санями – он может вовремя затормозить, остановиться. Наши же продавцы набирают «положительную» инерцию, когда клиент, стоит и слушает (ну не прерывать же человека?), и потом не могут остановиться. Кнопка «стоп» у некоторых просто западает видимо.

1 МЕСТО. За это почетное место боролись сразу несколько номинантов, но я остановила свой выбор на

…Удочках — Вопросах.

Есть такое выражение «закинуть удочку», то есть задать вопрос – дать какую — то информацию и ждать, как отреагирует ваш собеседник.

Продавцы «закидывают удочку» вопросами разного типа. Неопытные – часто используют закрытые вопросы. Это все равно, что рыбачить без приманки, шанс небольшой конечно, но есть. Например: «Вам показать эту модель?». Клиент может сказать «да» либо «нет». Если сказал «нет» — снова удочку – вопрос, закидываем, и так, пока не умотаем клиента или пока магазин не закроется.

• «Вам темный или светлый?»
• «Вам с насадкой или без?»
• «Вы хотите на каждый день или на выход (особый случай)?»

Но, как продавцы сами отмечали, мало используют открытые вопросы.

Пожалуй, сегодня уже для большинства компаний не стоит вопрос о том, что компетентный продавец существенно влияет на продажи. Значит надо повышать профессионализм. Значит надо обучать. Но очередной тренинг именно для продавцов показал, что хотя об обучении и говорится много, то именно при обучении продавцов часто намечается тенденция некоторого формального и не глубокого подхода. Обучение проводится спонтанно, условия тоже не всегда достойные. Часто много людей и в небольшом помещении. В качестве доводов обычно фактор большого количества продавцов (делить на группы слишком не экономично) и большой текучести. В результате попытки сэкономить или упростить процесс (раз все равно многие может не останутся работать) приводит к потере эффективности для всех участников и компании в целом. Говоря, о мерчендайзинге часто вспоминается известная статистика о том, что 70% решений о покупке принимается в местах продаж.

Значит, именно в местах продаж в руках наших продавцов оказывается эти 70% возможностей. Разве это не весомый повод, чтобы серьезно отнестись к обучению своих продавцов?

Безусловно, на эти возможности влияет и сам товар с его свойствами и ценовая политика и все элементы мерчендайзинга от выкладки до POS материалов. И все же, та же статистика указывает именно на то, что рекомендации от другого человека, оказываются наиболее эффективными средствами воздействия и могут перевесить зачастую все другие «не одушевленные» аргументы. Кто может быть этим человеком? Родные, друзья и знакомые, известные и авторитетные люди и даже продавцы-консультанты. А почему бы и нет? Но важно одно условие! Этот человек должен вызвать доверие. Только тогда вызовет доверие и повлияет на решение покупателя его информация, совет или рекомендация. Отсюда важнейший вывод: продавец должен вызывать доверие. Что же влияет на доверительность? Родные, близкие, хорошо знакомые или известные люди часто попадают в эту категорию по умолчанию. Что же может повлиять на создание доверительного образа у незнакомого для покупателя человека? А именно у продавца, которого он часто видит в первый и, возможно, последний раз?

Доверие чаще вызовет человек приятный, приветливый и опрятный. Не вызовет доверия тот, кто на вопросы о товаре и его свойствах произносит еле вразумительно «ну не знаю», «может быть», «наверно».

Значит, знания товара и компетентность одни из важнейших составляющих.

Знание товара необходимая составляющая, но не достаточная. Доверие знаниям это одно, но есть еще и человеческое доверие. Обмен информацией и сам процесс продажи - это процесс общения. Любому покупателю не безразлично, насколько комфортно он себя при этом чувствует. Не слишком ли высокомерен «знающий» продавец? Заметен ли реальный интерес или покупатель становится лишь участником показательного выступления выпускника хорошей школы продаж? Все это и будет воздействовать на восприятие покупателей информации и самого процесса покупки, а значит и принятия решения.

При этом следует отметить, что есть покупатели, которые будут не столько щепетильны к коммуникативным качествам продавца, если тот «ходячая энциклопедия» по нужному им товару. Для других, напротив, даже явные обширные познания продавца покажутся мало привлекательными, если тот не сможет проявить нужного внимания к ним и создать приятную атмосферу общения. А есть и такие покупатели, которые сами себе все объяснят и продадут и даже смирятся с «не знаю» продавца, если тот будет достаточно приветлив, смотреть с искренним желанием чем-то помочь и время от времени скромно улыбаться. А вот самоуверенный «продавец-всезнайка» может такого покупателя оттолкнуть от покупки полностью.

Как все сложно? На самом деле гораздо проще, чем может показаться на первый взгляд. Но для этого и нужна определенная система обучения, которая как раз и учитывает эти покупательские способности. Часто можно сталкиваться с крайними вариантами предлагаемых компетенций. Есть компании, которые делают серьезный упор на глубоком знании товара. Это, несомненно, хорошее подспорье для продавца. Продавцы в таких компаниях действительно часто своими познаниями вызывают уважение и выглядят достаточно уверенно. Но при этом, очень грустно наблюдать, как эти «знающие» продавцы упускают огромное количество потенциальных покупателей не умением почувствовать собеседника и выбрать нужный стиль общения.

Усовершенствованная модель такого обучения дополняется четкими техниками продаж, которые скорее похожи на пошаговые инструкции. Плюс такого обучения в том, что уделяется не только внимание знаниям своего товара, но и правильному преподнесению этих знаний. Удобство и в том, что выучить определенные шаги продаж может большинство обучаемых. При определенном упорстве обучающих, техники можно довести до автоматизма. Такие продавцы могут выглядеть достаточно уверенно и оказывать должный напор на покупателя. И все же, этого не всегда достаточно. Много раз приходилось наблюдать за работой таких продавцов. «Профессионализм» и четкость фраз, а также действий порой вызывают должное восхищение, но до тех пор пока продажи не начинают выходить за рамки выученного шаблона, либо пока не попадается искушенный покупатель, который уже сам наизусть знает все эти приемы и хочет просто нормального человеческого общения с «живым» продавцом, а не запрограммированным на определенный стандарт «роботом». Поэтому наиболее эффективной, на мой взгляд, будет система обучения, которая будет сочетать достоинства предыдущих методов, но при этом снабдит продавцов коммуникативным инструментарием. Научит «чувствовать» покупателя и даже просто хорошо общаться.

При этом вам нужно позаботиться о том, чтобы в компетенциях продавцов нашли отражение специфические особенности вашего товара, магазина или даже корпоративной культуры. Конечно, важно учесть и цели вашей компании, магазина или конкретного обучения.

И так, собрав все описанное воедино, вы можете сформировать первую и одну из ключевых составляющих результативного обучения - «ЧЕМУ» учить, то есть «ЧТО?» должны знать и уметь ваши продавцы.

знание товара (компании, конкурентов)

знаний техник продаж

знание коммуникативных техник (психология общения)

специальные знания (корпоративные, по специфике товара или что-то еще).

Конечно, не все обязательно будет затронуто при первом же обучении. И уж, конечно, наполнение каждого раздела, процесс творческий и перманентный. Да и число разделов, вы также сможете менять и дополнять, а также расставлять нужные акценты в каждом конкретном учебном мероприятии. Все это можно и возможно. Важно, чтобы все же до начала даже самого первого обучения вы постарались составить вашу самую первую базовую структуру таких компетенций. Такое планирование поможет правильно и с наибольшим эффектом провести даже самый первый тренинг для ваших продавцов.

Часто на попытки такого планирования сегодня говорят, вот давайте проведем первый тренинг, а потом будем думать. Конечно, опытный тренер «вытянет» любую ситуацию, но ведь важно подумать и о том, чтобы получить максимум эффекта даже от первого шага. Ведь это вложенные средства, время сотрудников, впечатление от обучения (которое должно быть максимально позитивным). Например, одна из компаний, запланировала обучение своих продавцов. Времени было выделено немного всего день. Группа порядка 13 человек. Задача была - научить правильно презентовать свою продукцию и освоить базовые приемы продаж. На тренинге выяснилось, что участники совсем не знают своей продукции. Даже на элементарном уровне. Конечно, они получили определенные знания по техникам продажам и психологии покупателя. Попробовали данные методики на примере своей продукции и других товаров. Но, насколько эффективнее могли бы пройти занятия, если бы первым обучающим занятием было изучение своей продукции. Или, как вариант, перед тренингом заранее должна быть поставлена определенная задача о том, что в качестве подготовки участники должны знать определенную информацию о компании и ее продукции.

Это, конечно, повысило бы эффективность проведенного тренинга. Но и это была бы временная мера. Если вы хотите, чтобы персонал действительно владел такой информацией профессионально и мог ее использовать, то и здесь важна система.

Так, пример другой компании, где более тысяч наименований продукции. Продавцам поставили задачу - знать свой товар. Не трудно догадаться, что такая задача в их сознании была воспринята, как не реальная. Поэтому эффект было де-мотивирующий. Но проблема еще и в том, что не понимание этой задачи вызвало протест и негативное отношение к обучению в целом. При этом, руководство подразумевало, что продавцы сами догадаются, что речь идут о товарных группах и сами смогут выбрать нужную информацию и выделить значимые акценты. Теоретически такое возможно, но реально, надеяться на это нельзя. В компании заранее, должна быть выработана система знаний о товаре, исходя из его специфики и необходимой подробности знаний о группе товара и конкретной продукции. Примерная последовательность такой разработки:

Выбирается группировка информации (выделяются товарные группы)

Определятся наиболее значимая информация о каждой группе и методика ее преподнесения покупателю с учетом психологии восприятии и техники продаж.

Определяется уровень информации об отдельных товарах в каждой группе. Находится что-то общее. Выделяются наиболее ключевые позиции или новинки, о которых нужно знать подробнее.

Определятся этапы освоения данной информации.

Несколько подробнее о последнем пункте. Даже, если вы четко определили, тот объем знаний о товаре, который необходим вашим продавцам для успешных продаж, этого не достаточно. Объем может оказаться слишком большим для первого запоминания. Выберите в начале базовый минимум, которым должен владеть каждый начинающий продавец. Например, это могло бы быть знание товарных групп, особенности продукции компании в целом и особенности каждой группы.

Такой подход позволит начать обучение с более реального для освоения объема информации. Кроме того, если продавцы проходят стадию отбора и текучесть большая, то будет не целесообразно потратить слишком много ресурсов на подробное изучение продукции. Иначе может оказаться, что продавец, которого столько долго и упорно обучали продукции, уже в первые дни работы, покажет полною неспособность продавать что-либо или вообще корректно общаться с другими людьми.

Если в компании уже разработана определенная система знаний о товаре, то перед тренингом техники продаж и коммуникаций необходимо предоставить и обсудить эту информацию с тренером. Если же подобная методика не разрабатывалась, то нельзя полагаться только на то, что хороший тренер перед занятиями вникнет в вашу продукцию и продумает такую систему за вас. Хороший тренер действительно постарается что-то узнать о продукции, сгруппировать эту информацию и продумает, как ее задействовать в тренинге при выполнении практических упражнений. Но реально надо также и представлять сколько времени требуется на эту процедуру для качественной проработки. Если вы выбрали постоянного тренера, то многие по умолчанию могут эту работу и провести, учитывая дальнейшее длительное сотрудничество. Однако, врядли стоит рассчитывать, что подобной подготовке будет уделено достаточно времени и сил, если на подготовку осталось мало дней, заказывается тренинг на один день и по максимально низкой финансовой планке (из соображений «пробного» обучения).

Для такой работы требуется время. Это будет в зависимости от сложности продукции и опыта работы тренера с аналогичной продукцией ни один день. И даже ни два. Возможно (и даже нужно), потребуется дополнительное согласование (вопросы, обсуждение) с вами, теми, кто хорошо знает своего покупателя и свою продукцию.

Поэтому не стоит в столь важном вопросе экономить и полагаться только на тренерский энтузиазм. Уделите разработке системе знаний о товаре достаточно времени самостоятельно, с участием тренера или отдельных консультантов. Закажите помощь в этом, как отдельную услугу. Это окупиться! Вы получите конкретный продукт: разработанную систему или конкретные рекомендации. Это то, что вы сможете использовать с одним или многими тренерами, своим корпоративным или приглашенными, для данного и последующих тренингов. Чем серьезнее ваш подход к этому вопросу, тем больший эффект вы получите. И еще один весомый довод в пользу создания такой системы знаний о товаре. Вы ее можете использовать не только для обучения, но и для аттестации, для создания рекламных буклетов и каталогов, наполнения сайта и других инструментов маркетинга и продвижения.

Что касается техники продаж. То здесь еще раз обращу ваше внимание на указанную выше рекомендацию. Разрабатывая определенную последовательность шагов для презентации товара и его продажи, не забывайте научить продавцов гибкости. Продавец должен уметь и знать «идеальную» презентацию. Но это только часть задачи. Что он будет делать, если покупатель уже готов? Покупатель перебивает и задает вопрос о доставке. Он уже почти готов. Надо сразу завершать продажу, вести к решению. А что делают часто хорошо обученные четкой технике презентации? Они не видят и не слышат в этот момент покупателя. Они или игнорируют вопрос, увлеченные собственным профессионализмом, либо быстро ответив, опять возвращаются на следующий шаг презентации. Они чувствуют себя обязанными довести ее до конца. В этот момент вопрос покупателя это досадная помеха стройной последовательности «показа» товара. Именно это и отражает их мимика и тон голоса. В результате почти готовая продажа заканчивается взаимным разочарованием. Хорошо, если это просто легкое раздражение покупателя и напрасные излишние траты времени продавца. А ведь в таких ситуациях часто теряют покупателя, который практически уже принял решение. Помня о технике, ваши продавцы не должны забывать о цели презентации и общения с покупателем, помнили о том, ради чего все эти техники и навыки были нужны.

Продолжение следует...