Аннотация.
В
статье рассмотрено инновационное развитие как основной залог повышения конкурентоспособности предприятия. Предложена комплексная система управления инновационной деятельностью, обеспечивающая эффективный переход на инновационный путь развития в условиях нестабильной переходной экономики
.
Ключевые слова
: инновационное развитие, формы и методы управления, гибкость организационной системы, инновационный потенциал предприятия, управленческие нововведения.
Ключевой проблемой современного этапа развития экономики является выбор путей и механизмов адаптации и развития предприятий, направленных на формирование экономического роста отдельных хозяйствующих субъектов и страны в целом. Большой интерес к этой проблематике в условиях отечественной экономики обусловлен в значительной степени положительными результатами и яркими примерами внедрения инновационных процессов в деятельности западных компаний.
В результате сложилась|состоит| мнение|мнение,суждение|, согласно которому|какой| увеличение масштабов инновационной деятельности является определяющим|определительным| условием эффективного функционирования любого|какого-нибудь| предприятия или более сложной экономической|экономичной| системы.
Мировые теоретики и практики менеджмента осознали необходимость ориентации экономической политики на инновационный путь развития, рассматривая его как важнейший фактор повышения конкурентоспособности предприятий. Российские исследователи проблематики инновационного развития формируют концепцию инновационного развития на основе организационного потенциала предприятия. Только четкая и согласованная система инновационного развития позволяет достичь высоких и долгосрочных результатов и обеспечивает укрепление конкурентной позиции предприятия в нестабильной рыночной среде.
Новая парадигма менеджмента в развитых| странах|страна-участнице| основана на системном и ситуационном подходе к|до| управлению. Фирма рассматривается как открытая система, ее успех связывается, в первую очередь, с тем, насколько удачно она приспосабливается|приспособляет| к|до| своему внешнему|наружному| окружению: экономическому|экономичного|, социальному, научно-техническому и так далее. Общие условия, в которых|каких| действуют предприниматели, характеризуются достаточно высоким уровнем изменчивости|переменчивости,побежалости|, высоким уровнем вмешательства государства при наличии политической нестабильности и недостаточности экономического|экономичного| протекционизма, несформированностью|формующий| рыночных механизмов, то есть всем тем, что требует ориентации управления, в первую очередь, на внешнюю|наружную| среду. Наиболее значимое качество управления в нынешних условиях - это гибкость, способность переориентироваться на решение новых задач, использовать новые, адекватные условиям, формы|форма| и методы управления.
Процесс менеджмента инновационного развития можно рассматривать с позиции системы функционального управления, процесса принятия управленческих решений и организационной системы. С позиций функционального подхода к управлению инновационным развитием этот процесс выступает как комплекс отдельных функций, выполнение которых обеспечивает реализацию и укрепление потенциала предприятия. Как процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами обеспечивает соответствующую последовательность выполнения взаимосвязанных этапов. В рамках исследования, которое проводится, оптимальное управление предприятием рассматривается как функция организованной системы, которая обеспечивает сохранение|сохранность| определенной его структуры, поддержку режима деятельности, но в то же время возможность реализации инновационных программ и заданных целей.
Комплексный анализ состояния|стана| и возможностей инновационной деятельности предприятия целесообразно рассматривать в двух взаимосвязанных ракурсах, а именно, характеризовать некоторые|некие| инновационные свойства самого предприятия, процессов разработки и производства продукции данной производственной единицы, а также особенности|особенность| реализации исследовательской и производственной фаз жизненного цикла изделия, которое выпускается на предприятии.
Применение системного подхода к менеджменту инновационной деятельности позволяет сформировать основные элементы ее функционального управления :
1. Анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия. Осуществление анализа внешней среды предполагает исследование текущей конъюнктуры рынка и определяющих ее факторов. Результатом проведения такого анализа является составление прогноза развития внешней среды. При анализе факторов внутреннего окружения предприятия проявляют сильные и слабые стороны его деятельности, изучают прошлый опыт, эффективность функционирования предприятия, тенденции его развития.
2. Выявление направлений и вариантов инновационного развития рыночных возможностей путем проведения системного сопоставления полученных результатов анализа факторов внутренней и внешней среды. Результатом становится выбор целевых сегментов рынка для реализации проектов инновационного развития предприятия, разработка подходов к формированию целевого рынка на базе определенных сегментов.
3. Проведение анализа и количественной оценки риска на этапах инновационного развития и всего процесса в целом.
4. Выделение приоритетных направлений деятельности через формирование системы целей на текущий и долгосрочный периоды, определение приоритетных задач, выполнение которых должно способствовать достижению поставленных целей.
5. Формирование организационной структуры управления инновационным развитием.
6. Осуществление планирования производственно-сбытовой и финансовой деятельности по выбранным приоритетным направлениям путем разработки перспективных и текущих планов, составление бюджетов инновационных проектов.
7. Контроль за выполнением мероприятий, направленных на реализацию потенциала инновационного развития и подготовка решений о своевременной смене приоритетов и поиск новых направлений инновационной деятельности.
Учет указанных функций дает возможность сделать вывод, что процесс перехода предприятия на инновационный путь развития требует создания новой системы его организационного управления с учетом корректирующих действий. Управленческие нововведения|новшество| часто выпадают с точки зрения руководителей, которые |сводят| обычно развитие предприятия ограничивают лишь |до| техническими или технологическими новациями. При таком подходе предприятие не рассматривается как система, из|с| нее выхватывается лишь|только| "основной" процесс. Потенциал организации воспринимается однозначно как технический и технологический. Организационный и кадровый потенциалы (то есть степень наращивания возможностей за счет более эффективного управления и использования|употребления| человеческих ресурсов) серьезно не используются. Таким образом, возможности для развития существенно снижаются.
Если предприятие - это совокупность, система сфер деятельности, то управление осуществляется относительно элементов этой системы - производству, кадрам, финансам, реализации продукции и так далее, а также ко|до| всей системе в целом. Поскольку возобновление|восстановление|, развитие любой|какой-нибудь| деятельности происходит за счет совершенствования методов ее реализации, можно утверждать, что точками возможных нововведений|новшества| в сфере менеджмента являются методы реализации перечисленных выше функций при управлении всеми сферами деятельности предприятия, а также способы распределения|деления| этих функций на предприятии.
Инновационное развитие в нестабильных рыночных условиях отечественной переходной экономики характеризуется специфическими особенностями, которые обусловливают формирование многочисленных моделей систем управления в каждой конкретной ситуации. Выбор той или иной модели зависит от условий деятельности предприятия, уровня развития экономики, сформированности ее инновационного потенциала.
Таким образом, восприятие к|до| инновациям определяется параметрами производственной системы предприятия и инноваций.
Влияние свойств производственной системы на восприимчивость к|до| инновациям следует оценивать по следующим направлениям:
Общесистемная восприимчивость. К|до| общесистемным факторам, которые влияют на восприятие инноваций, относятся: диверсификация производства, стандартизация и коммуникационные свойства.
Восприимчивость технологической системы. Основными факторами здесь являются параметры целостности|цельный| и обособленности технологической системы, наукоемкость продукции, изменчивость|переменчивость,побежалость| технологии в жизненном цикле спроса и научно-технический уровень системы. В данном случае признание инновации оказывается|проявляется| в потому, что технологическая система открыта для инноваций, осуществляемых на тех или других участках. Приводя к|до| повышению эффективности технологической системы, инновации не требуют существенной модификации других участков системы;
Восприимчивость организации к|до| инновациям. В этом случае указанное системное свойство определяется рядом структурно организационных (масштаб, структура, состояние|стан| системы развития), социальных (форма собственности, уровень социального развития, социальная защищенность) и экономических|экономичных| параметров организации (конкурентоспособность, тип реакции на изменения|смену| внешней|наружной| среды, структура капитала), а также параметрами ее системы управления (тип системы, комплексность механизма управления, техническая политика и культура организации, предпринимательские стратегии). Признание инновации организацией носит характер прогрессивного восприятия: организация всеми способами способствует|содействует| процессу внедрения;
Восприимчивость персонала. Данный параметр производственной системы предприятия характеризуется такими факторами, как мотивация труда, мотивация инженерного|инженер-металлург| творчества, хозяйственная мотивация, квалификация.
Современный этап расширения глобализации, информатизации и рыночных отношений дает большие возможности для развития за счет подключения к инновационным процессам более подготовленных предприятий, интеграции участников инноваций в рамках международной кооперации (пул, консорциум и т.д.), привлечение интернет-технологий, использования мировых достижений и возможностей международных институтов бизнеса. Как показывает практика отечественных предприятий, при формировании организационного потенциала в недостаточной степени используются возможности мировой консолидации. Основной причиной такой ситуации является низкий уровень готовности к изменениям отечественных предприятий. Период организационных изменений требует серьезных инвестиционных вложений, в свою очередь ограничивает возможности текущего экономического роста предприятия независимо от источников финансирования программ инновационного развития.
На этом этапе сформированность и гибкость системы управления инновационной деятельностью предприятия позволяет трансформироваться в новый путь развития без лишних затрат.
Инновационное развитие представляет собой систему ориентации деятельности предприятия на достижение высоких результатов функционирования за счет инновационных факторов, в основе которых лежит постоянный непрерывный поиск новых средств и сфер реализации потенциала предприятия в нестабильных рыночных условиях. Инновационное развитие на уровне отдельного предприятия предусматривает осуществление процесса внедрения перспективных нововведений, реализация которых должна способствовать повышению конкурентоспособности предприятия.
Переход предприятия на путь инновационного развития требует от него организации системы управления, способной быстро реагировать на изменения как во внешнем, так и внутренней среде функционирования. Управление инновационной деятельностью предприятия представляет собой комплексную систему взаимосвязанных функций, последовательность выполнения которых обеспечивает формирование конкурентных преимуществ за счет инновационных факторов развития.
Формирование эффективной системы управления инновационным развитием предприятия должно основываться на следующих основных принципах:
- Системности, как постоянного взаимодействия многочисленных элементов структуры управления, характеризуются динамичностью и стохастичность поведения, существованием иерархических и функциональных подсистем со сложными взаимосвязями;
- Комплексности, как взаимно обусловленного и пропорционально взаимно согласованного развития системы, как единого целого, обеспечивает взаимосвязь комплекса подсистем и элементов: рыночных, регулирующих и обеспечивающих механизмов, экономического механизма предприятия и др;
- Гибкости, как способности быстрого реагирования на изменение рыночных возможностей и угроз;
- Альтернативности, как создание комплекса вариантов осуществления инновационного развития в зависимости от конкретной рыночной ситуации;
- Ориентации на саморазвитие, как самостоятельного обеспечения условий длительного выживания и развития предприятия за счет инновационных факторов.
Учет указанных принципов делает управление инновационным развитием системой адаптивной реакции на изменение условий функционирования, средством повышения эффективности использования внутренних резервов.
Опыт отечественных теоретиков и практиков менеджмента позволяет утверждать , что рыночная позиция предприятия определяется такими его свойствами как адаптивность и инновационность. Адаптивность представляет собой свойство способности предприятия к адаптации, форму отношений предприятия с внешней средой, процесс внутренней организационной перестройки. В свою очередь, инновационность понимается как способность восстанавливаться, как внутренне организационный процесс перестройки по критериям ритмичности, технологичности, минимальной себестоимости. Если адаптивность характеризует реакцию предприятия на изменения внешней среды, то инновационность - основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленную смену деятельности на основе новых элементов. Утверждается, что адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. При этом инновационность реализует понятие конструкции предприятия и является источником его адаптивности. Можно сделать вывод, что свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования конкурентоспособности как свойства предприятия, лежит в основе его эффективности.
Стойкая конкурентоспособность предприятия может быть достигнута лишь при ее базировании на обоих источниках, постоянно сочетаясь и взаимодействуя усиливают друг друга.
Стратегическая деятельность предприятия должна быть ориентирована, во-первых, на развитие его потенциала для обеспечения самоорганизации, а во-вторых, на углубление и расширение методов управления инновационной деятельностью в конкурентной среде.
В условиях формирования инновационной экономики возникает необходимость в пересмотре подходов к управлению инновациями как основной залог создания эффективных нововведений. Следует отметить, что процесс управления инновационным развитием или инновационной деятельностью характеризуется отсутствием разрыва между стадиями, функциями и их взаимозависимостью и определенной параллельностью выполнения.
Таким образом, для осуществления эффективного процесса управления инновационным развитием предлагается следующая комплексная система:
Определение необходимости инноваций;
- Формирование целей инновационных внедрений;
- Анализ внешней среды;
- Анализ внутренней среды;
- Синтезирования факторного анализа внешней и внутренней среды и выделение направлений и вариантов инновационного развития;
- Отбор целевых рынков реализации инновационных разработок;
- Проведение анализа инновационных стратегий развития;
- Выбор инновационной стратегии;
- Формирование организационной структуры управления инновационной деятельностью;
- Оценка степени риска инновационного проекта;
- Формирование программы управления рисками;
- Источников финансирования инновационного проекта;
- Оценка эффективности внедрения инновационного проекта;
- Подготовка системы реагирования на изменение приоритетов инновационного развития.
Предложенная система управления инновационным развитием должна обеспечивать эффективный переход предприятия на инновационный путь развития и стать залогом повышения конкурентоспособности в условиях дестабилизации рыночной экономики.
Экономическая ситуация последних лет характеризуется увеличением степени глобализации и информатизации бизнеса, усилением конкуренции на рынках товаров и услуг, капитала и труда. Такое развитие рынка приводит к необходимости создания устойчивой инновационной политики, в основе которой лежит интеграция предприятий и субъектов хозяйствования, концентрация капиталов. Как свидетельствует мировой опыт, альтернативы инновационному развитию сегодня еще не существует, ведь конкурировать на внешних рынках в традиционном поле деятельности практически невозможно. Только принципиально новые технологии, поддерживаемые управленческими инновациями, позволят создать новое конкурентную среду и обеспечат предпосылки для достижения лидерских позиций на рынке. В свою очередь повышение деловой активности и инновации позволят обеспечить высокие темпы экономического роста, увеличение капитализации предприятий и масштабов производства.
Литература
- Ступак С. М. Інноваційна стратегія на шляху підвищення конкурентоздатності підприємства / С. М. Ступак // Науковий вісник. Одеський державний економічний університет. Всеукраїнська асоціація молодих науковців. - Науки: економіка, політологія, історія. - Одеса: ОДЕУ, 2009. - № 3 (40). - С. 77-83.
- Анискин Ю. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании / Ю. Анискин // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 7 - С. 73-84.
стратегия компания управление бенчмаркинговый
Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией, который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:
Действия по достижению диверсификации;
шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;
Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
Создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.
Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Деловая стратегия.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
На рис. 2.3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии.
Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности.
Функциональная стратегия.
Термин "функциональная стратегия" относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.
Функциональная стратегия относится к плану управпения текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.
Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.
Однако, ограничивает использование планирования в отечественных условиях чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед).
И все же перспективы развития компании на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием компании, развитием ее деятельности. Успех компании зависит от таланта, одаренности, энергии руководителей. IT сфера широко используется и необходима современному обществу, поэтому ее развитие означает успех для компании ООО «Яндекс».
Модель управления процессом создания, удержания и развития ключевых компетенций в каждой организации имеет свои особенности. При этом, по сути, её можно условно представить в виде последовательного и непрерывного взаимодействия системы подбора кадров и системы развития и оценки персонала. Система подбора кадров включает как применяемые этапы, критерии и техники проведения подбора и отбора, так и то, каких кандидатов, на какие позиции и кто собеседует. Система развития и оценки персонала отражает наличие индивидуального или коллективного плана, внешних или внутренних инструментов, а также способов контроля развития кадров. Кроме того, обозначаются субъекты, осуществляющие контроль, наличие ключевых показателей результативности (KPI), форм и критериев поощрения, а также связи всех этих элементов между собой (см. рис. 8).
Рисунок 8 - Схема модели управления компетенциями организации
С нашей точки зрения, механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации выражается в следующем.
На этапе создания предприятия, руководство определяет миссию и цели организации с учётом факторов внешней среды. Затем, на основе миссии и целей, формируются стратегические направления, которые, в свою очередь, определяют общие черты корпоративной культуры и предусматривают создание системы управления компетенциями организации, на основе которой формируются эталонные ключевые компетенции, которые обеспечат конкурентное преимущество в достижении обозначенных целей. Соответственно, стратегические направления подразумевают формирование и развитие ключевых компетенций организации, которые будут напрямую определять компетенции персонала и реализовываться, при этом, за счёт них же, а система управления компетенциями в целом способствует капитализации компетенций в нематериальные ресурсы организации (см. рис. 9).
На этапе роста фирмы сформированные ключевые компетенции проходят апробацию на практике, при этом, взаимно корректируются и дополняются со стратегическими направлениями развития.
Формирующиеся, при этом, компетенции персонала оказывают влияние на корпоративную культуру компании, которая, в свою очередь, также, способствует удержанию и развитию традиционных компетенций персонала.
Рисунок 9 - Механизм формирования и развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации
На этапе зрелости компании сформированные ключевые компетенции фирмы становятся частью общей организационной культуры. При этом, действует механизм, при котором новые кадры отбираются, во‑первых, в максимальном соответствии с ключевыми компетенциями, а во‑вторых, приобретают необходимые компетенции в ходе рабочего процесса, т. к. их обучают сотрудники, уже обладающие такими компетенциями. Если ключевая компетенция меняется, то данный факт транслируется на все уровни в компании, начиная с топ-менеджмента. В любом случае, на всех этапах жизни компании, ключевые компетенции компании определяются преимущественно руководством и владельцами бизнеса, вместе с целями, задачами и стратегическими направлениями, т. е. первично внедряются «сверху вниз», а реализуются посредством компетенций персонала, т. е. «снизу вверх».
В целом же, на принятие руководством управленческого решения о формировании тех или иных ключевых компетенций организации влияют как внутренние, так и внешние факторы:
Цели бизнеса;
Личные компетенции руководителей и владельцев предприятия;
Особенности рынка, на котором функционирует данное предприятие, а также ключевые компетенции конкуренто;
Этнические, национальные и географические особенности клиентов или потребителей;
Политические, юридические, экономические особенности страны или региона.
Существует и обратный фактор: компетенции вновь нанятого персонала, в некоторой степени, изменяют ключевые компетенции организации. Данное явление может иметь место, в случае, если некая уникальная компетенция нового сотрудника (или группы сотрудников) на практике служит большим или дополнительным конкурентным преимуществом по отношению к ключевой компетенции, существующей в организации. Но такая трансформация не произойдёт «снизу вверх», а должна осуществляться упорядоченно, централизованно и только с инициативы или согласия руководства компании, т. е. «сверху вниз», т. к. каждый сотрудник стремится следовать тем качествам, которые, прежде всего, диктуются со стороны непосредственного руководителя на всех уровнях менеджмента.
В данном контексте, стоит отметить, что существует, также, механизм формирования ключевых компетенций организации «снизу вверх», но он, на наш взгляд, является неэффективным вследствие его неконтролируемости и стихийности и, поэтому, не может в полной мере называться «управлением компетенций». Это происходит, если руководством изначально не были заданы ключевые компетенции, которые необходимо формировать в организации и также, если имеет место частая смена руководителей и, как следствие, отсутствие стабильной и долговременной единой политики менеджмента, которая бы привела к установлению организационной культуры и формированию (а также трансляции на персонал) ключевых компетенций организации. В этом случае, кадры организации со временем в массе формируют общие для всех компетенции, которые становятся особенностью всей организации. Но они не являются ключевыми компетенциями, т. к. не обеспечивают конкурентного преимущества. Их правильнее называть характеристиками, являющимися частью организационной культуры. Т. е. по сути, реструктуризация «снизу вверх» может оказать воздействие на организационную культуру, но не на ключевую компетенцию компании. В данном контексте имеется в виду именно общая схема формирования, изменения и развития ключевых компетенций организации.
В любом случае, ключевая компетенция организации находит прямое отражение в компетенциях персонала, т. е. реально существует только при условии создания соответствующих ей компетенций у работников. По сути, основные процессы управления формированием, удержанием и развитием ключевых компетенций организации происходят на уровне работников и осуществляются на этапе подбора персонала отделом кадров, а также обучения и развития персонала отделом обучения и непосредственными руководителями сотрудников (менеджерами). В связи с этим, необходимо подробнее проанализировать процесс управления компетенциями, включающий их формирование, удержание и развитие на уровне персонала.
Целевые компетенции конкретного работника должны соответствовать как тем компетенциям, которые являются ключевыми для конкретной должности, так и ключевым компетенциям организации. Кроме того, необходимо также выделение из них таких, которые являются проблемными для формирования и развития.
Инициатором формирования и развития ключевых компетенций организации является руководство данной организации. Каждую ключевую обобщённую компетенцию (одну или несколько) необходимо аналитически разложить на детальные компетенции (либо кластеры, группы), относимые к персоналу, путём дедуктивного анализа факторов, влияющих на уровень развития данной компетенции (см. рис. 10). Соответственно, каждая ключевая компетенция организации формируется одной или несколькими компетенциями персонала. При этом, каждой ключевой компетенции присваивается относительный «вес», характеризующий её вклад данной в общую компетентность предприятия.
Рисунок 10 - Компетенции персонала в составе ключевых компетенций организации
Подобного рода анализ рекомендуется проводить руководству организации на этапе принятия решения о формировании определённых ключевых компетенций, чтобы определить, какие компетенции персонала необходимо формировать и развивать для формирования и развития ключевых компетенций организации.
Если ключевые компетенции организации сформированы на долгосрочной основе, то целесообразно также проанализировать их взаимосвязь с компетенциями персонала и выявить их соотношение, т. е. по сути разложив ключевые компетенции организации на компетенции персонала, выявить, как развиты данные компетенции у работников. Такие показатели отражают ключевые показатели эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента.
Первоначально, можно вычислить средний показатель на базе уровня развития компетенций всех работников в организации, отражающий те компетенции, уровень которых у сотрудников данной организации высокий, а также компетенции с низким уровнем развития.
Данный показатель вычисляется для каждой компетенции, после чего полученные результаты аккумулируются для дальнейшего анализа.
На основе полученных данных, составляется матрица, в которой проводится анализ степени развития ключевых компетенций организации путём подсчета среднего взвешенного балла для компетенций персонала по формуле:
Данная формула предусматривает вычисления на основе «весовых» характеристик, не обязательно дающих в сумме 1. Т. е. в данном случае могут использоваться абсолютные значения, отражающие те или иные характеристики компетенций персонала (например, стоимостное выражение вклада данной компетенции персонала в общую прибавочную стоимость, полученную за счет ключевой компетенции организации). При этом, «весовая» характеристика компетенции персонала (значимость её для ключевой компетенции организации) может быть найдена следующими способами:
Методом экспертных оценок, в зависимости от смысловой связи компетенции персонала с ключевой компетенцией организации;
Методом экспертных оценок, в зависимости от вклада той или иной компетенции персонала в реализацию ключевой компетенции организации;
На основе частоты, с которой данная компетенция встречается среди сотрудников компании, а также средней степени развития данной компетенции у работников.
Затем вычисляется общий уровень развития всех ключевых компетенций, путём вычисления среднего взвешенного балла из всех ключевых компетенций.
«Весовая» характеристика ключевой компетенции может быть найдена одним из следующих способов:
Изначально устанавливается руководством компании с учётом основных стратегических установок, целей, миссии компании;
Устанавливается экспертно-аналитическим путём, в результате вычисления влияния статистического вклада каждой ключевой компетенции в увеличение выручки или сокращение издержек.
Следующим этапом вычисляется степень соответствия компетенций сотрудников ключевым компетенциям организации (этот же показатель условно можно назвать относительным уровнем компетентности организации) по формуле:
ССК = УРККО / М * 100% (8)
где ССК - степень соответствия компетенций персонала ключевым компетенциям организации в процентах, УРККО - общий уровень развития всех ключевых компетенций организации в баллах, М - максимальное количество баллов в шкале.
Пример аналогичного анализа приведен в табл. 13.
Таблица 13 Пример анализа степени развития ключевых компетенций организации на основе ключевых компетенций персонала в системе конкурент-менеджмента
| Ключевая компетенция (КК) | Вес КК | Уровень развития КК | Компетенция персонала (КП) | Вес КП | Уровень развития КП |
| Срочность выполнения обязательств | 0,6 | 3,7 | Управление временем | 0,5 | 5 |
| Расстановка приоритетов | 0,2 | 3 | |||
| Быстрое принятие решений | 0,3 | 2 | |||
| Широкая сеть партнеров | 0,4 | 4,3 | Навыки ведения переговоров | 0,7 | 4 |
| Построение отношений | 0,3 | 5 | |||
| Итого все ключевые компетенции | 1 | 3,94 |
В данном примере организация имеет две ключевых компетенции.
1. «Срочность выполнения обязательств» - раскладывается на компетенции: управление временем («вес» 0,5, балл 5), расстановка приоритетов («вес» 0,2, балл 3) и быстрое принятие решений («вес» 0,3, балл 3). В результате вычислений по формуле 5, уровень развития данной ключевой компетенции получается равным 3,7.
2. «Широкая сеть партнеров» - раскладывается на компетенции: навыки ведения переговоров («вес» 0,7, балл 4) и Построение отношений («вес» 0,3, балл 5). В результате вычислений по формуле 5, уровень развития данной ключевой компетенции получается равным 4,3.
Соответственно, общий уровень развития всех компетенций организации в данном примере равен 3,94 по 5‑балльной шкале (в результате расчетов по формуле 6), а степень соответствия компетенций персонала ключевым компетенциям организации равна 78,8% (в результате расчетов по формуле 8).
Также, на основе полученных исходных данных, может быть вычислен показатель соответствия компетенций одного сотрудника ключевым компетенциям организации по формуле:
Как уже было отмечено выше, «весовая» характеристика ключевой компетенции может быть найдена аналогичными способами, как и для формулы (7).
При этом, степень соответствия компетенций сотрудника ключевой компетенции организации вычисляется по формуле:
«Весовая» характеристика компетенции персонала (значимость её для ключевой компетенции организации) может быть найдена аналогичными способами, как и для формулы (6).
Полученные показатели представляют собой ключевые показатели эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента и позволяют выявить сильные и слабые компетенции персонала, которые вносят вклад в формирование ключевых компетенций организации, и, соответственно, выбрать те компетенции, которые, в первую очередь, подлежат развитию.
Стоит отметить два основных аспекта развития работника: построение (развитие) компетенции и уменьшение её влияния. В первом случае можно развить компетенцию, непосредственно работая над ней, например, если навык развит слабо или на среднем уровне.
Если же задача в уменьшении негативного влияния чрезмерно используемой компетенции, то способы работы с ней будут другими.
Например, если работник получил обратную связь, что у него чрезмерно развита компетенция «творческие способности», то это может проявляться в сильнейшем увлечении новыми идеями, даже теми, которые не приносят пользу, вследствие чего он теряет время. Целью работника в этом случае будет нейтрализация этого чрезмерного проявления. Здесь можно использовать в качестве «компенсаторов» другие его сильные стороны, например, компетенции «ориентация на действие», «деловая хватка», «качество принятия решений».
После определения ключевых компетенций, развитием которых необходимо управлять, можно приступать к составлению индивидуального плана развития. Этот процесс можно условно представить в виде перечисленных ниже этапов.
1. Выбор от 2 до 4 компетенций, которые критичны для дальнейшего развития работника, учитывая специфику требований должности и ключевых компетенций организации.
2. Оценка важности выбранных компетенций, ранжирование их по приоритетности с учётом влияния на рабочий процесс и определение необходимого уровня их развития.
3. Выбор конкретного способа развития каждой компетенции.
4. Создание плана действий по развитию каждой компетенции, который структурно состоит из трёх общих частей: практика на рабочем месте, которая будет развивать компетенцию (75% времени); участие руководителей, экспертов в развитии компетенции (15% времени); курсы или ресурсы, которые могут помочь в развитии компетенции (10% времени). Могут быть приняты альтернативные решения: использование замещающих или компенсирующих компетенций, либо обходных путей (изменение или перераспределение задач).
5. Выбор людей, которые могут быть вовлечены в процесс развития компетенций.
6. Определение временных рамок по выполнению плана.
7. Учёт выполнения плана. По мере исполнения плана, выставляются статусы выполнения по каждой выбранной компетенции.
Алгоритм развития компетенции персонала в рамках системы управления компетенциями можно схематически представить следующим образом (см. рис. 11).
Сперва определяется наличие зон развития. Если зоны развития не известны, то необходимо прибегнуть к методам: само-осознание или эксперимент. Если зоны развития известны, то необходимо ответить на вопрос «согласны ли вы со своими зонами развития?».
Если не согласны, то следующим шагом будет принятие последствий. Если согласны, то необходимо выяснить, нужно ли приобретать навык. Если нужно, то осуществляется прямое развитие навыка (развитие, улучшение, совершенство, реанимация). Если не нужно, есть два варианта: навык уже имеется, либо навыка нет. Если навыка нет, то производится поиск альтернативных путей (замена, обходной путь или компенсация). Если навык уже имеет место, то можно переходить к выбору наиболее эффективных путей его использования (PR-план, перенесение, уверенность в себе).
Наиболее практичным является использование вышеописанного алгоритма с сопутствующим применением средств автоматизации управления персоналом.
Если в процессе реализации индивидуального плана развития в рамках системы управления компетенцияи выясняется, что одна из выбранных компетенций не поддаётся развитию, то, в этом случае, на основе специальной методики производится подбор другой компетенции, которая либо отчасти заменит первую, либо послужит «мостом» для развития первой. Примером могут служить: «деловая хватка» - «ориентация на клиента», «творческие способности» - «ориентация на действие» или «стратегическое мышление» - «планирование».
Рисунок 11 - Обобщенный алгоритм развития компетенции работника
В результате опроса экспертов в области подбора и развития кадров, была составлена таблица взаимозаменяемости компетенций в рамках системы конкурент-менеджмента, а также оценена сложность их развития по шкале от 1 до 5 (см. табл. В.1, В.2, В.3, В.4 Приложения В):
1 - очень легко развиваемая компетенция (развить компетенцию можно менее, чем за месяц);
2 - легко развиваемая компетенция (развить компетенцию можно менее, чем за полгода);
3 - компетенция средней сложности развития (развить компетенцию можно менее, чем за год);
4 - сложно развиваемая компетенция (на развитие компетенции необходимо потратить 1-3 года);
5 - очень сложно развиваемая компетенция (на развитие компетенции уходит более 3 лет).
Следует отметить, что обозначенные временные рамки для развития компетенции той или иной сложности условны и составлены на основе опроса экспертов (см. табл. В.5 Приложения В). Т. е. они отражают среднее количество времени, необходимое на развитие каждой компетенции на практике. Однако, не исключены отдельные случаи, когда на формирование легко развиваемой компетенции может уйти больше времени, а на формирование сложно развиваемой - меньше. Это зависит во многом от предрасположенностей конкретного человека, обусловленных в т. ч. типом личности (см. табл. Б.2 Приложения Б).
На основе собранных данных об уровнях компетентности сотрудников можно составить ещё один инструмент для измерения KPI системы кадрового менеджмента - матрицу компетентности и результативности кадров (см. рис. 12).
Рисунок 12 - Матрица компетентности и результативности кадров в рамках системы кадрового менеджмента организации
В данной матрице 9 областей (квадратов), каждой из которых соответствует определённое соотношение степеней компетентности и результативности работника. Результативность определяется на основе ключевых показателей, которые устанавливаются непосредственно менеджером функционального подразделения или руководителем работника. Каждый работник организации должен быть определён в одну из 9 областей в зависимости от показателей его компетентности и результативности и в соответствии со шкалой, представленной в матрице. При этом, «низкий» уровень результативности подразумевает невыполнение поставленных задач в полной мере, «средний» уровень - выполнение ровно тех задач и планов, которые были поставлены, «высокий» уровень - перевыполнение задач и планов. Результаты анализа на базе данной матрицы служат руководством к принятию управленческого решения о наиболее предпочтительных кандидатах на повышение в случае наличия открытой вакансии, а также формируют общее представление о кадровом резерве. При этом, чем выше уровень результативности и ниже уровень компетентности, тем больше времени сотрудники тратят на выполнение работы, т. е. стремятся к достижению результата (в развитие таких сотрудников целесообразно вкладывать ресурсы), либо это может служить поводом подозрения в подтасовке результатов работы или в несамостоятельном выполнении работы. Чем ниже уровень результативности и выше уровень компетентности, тем меньше рабочего времени сотрудники тратят на выполнение задач, либо существуют факторы, мешающие им выполнять задачи, что требует дополнительного анализа. Низкая компетентность и низкая результативность характеризует кандидатов на увольнение, либо новых сотрудников.
Сотрудники, проявляющие высокую компетентность и высокую результативность, являются кандидатами на повышение. Периодичность построения данной матрицы - 1 раз в квартал с последующим анализом по итогам года. При этом, результативность и компетентность оценивается как средняя за год.
В результате проведённого исследования был разработан инструментарий конкурент-менеджмента. В рамках данного инструментария выявлен механизм формирования ключевых компетенций организации, следствием которого является прямая взаимосвязь ключевых компетенций организации и компетенций персонала, которая может быть вычислена с помощью предложенных формул, путём оценки соответствия компетенций как всего персонала, так и отдельного работника ключевым компетенциям организации, а также вычисления их уровня развития.
Реализация механизма развития ключевых компетенций в системе конкурент-менеджмента организации осуществляется на уровне каждого работника путём составления индивидуального плана развития по специальному разработанному алгоритму, на основе которого принимаются решения о развитии или формировании навыков и о дальнейших действиях. Вспомогательным инструментом управления, при этом, является матрица заменяемости компетенций, применяемая с целью выбора альтернативных путей развития работника.
Таким образом, полученный инструментарий построения системы управления компетенциями в рамках конкурент-менеджмента предполагает выполнение перечисленного ниже алгоритма.
1. Выработка ключевых компетенций в соответствии с миссией, целью, корпоративной культурой, стратегией и особенностями компании, которые потенциально дают конкурентное преимущество.
2. Формирование модели компетенций, наиболее подходящей к специфике деятельности организации, либо использование авторской модели, сформированной в п. 2.1, а также последующая её валидация.
3. Внедрение в систему подбора персонала процедуры оценки уровня компетенций на основе матрицы, сопоставляющей общий перечень компетенций с должностями компании по соответствующей шкале (с занесением показателей в специальный учётный бланк), кроме того, использование в качестве вспомогательного инструмента оценки матрицы соответствия компетенций и типов личности, а также должностей и типов личности.
4. Внедрение системы развития компетенций персонала на основе индивидуального плана развития, включающего соответствующие этапы и алгоритм развития компетенций, а также путём использования матрицы заменяемости компетенций, не поддающихся развитию.
5. Внедрение системы оценки уровня компетентности и уровня развития компетенций организации и персонала, а также степени соответствия компетенций персонала и компетенций организации на основе использования соответствующих формул (1-10), что позволяет отслеживать динамику компетентностных показателей как на уровне организации, так и на уровне одного сотрудника и представляет собой систему ключевых показателей эффективности (KPI) кадрового менеджмента.
6. Внедрение матрицы компетентности и результативности персонала как инструмента для принятия управленческих решений.
Данный инструментарий в общем виде можно структурировать в виде модели «дорожной карты» управления компетенциями организации (см. табл. 14).
Наличие элементов «дорожной карты» может варьироваться в зависимости от текущей ситуации и целей конкретной организации.
Результатом реализации всех этапов «дорожной карты» является самоуправляемая развитая система формирования и развития компетенций организации за счёт компетенций персонала.
Вышеизложенный инструментарий обеспечивает эффективное развитие кадровых компетенций и применим в рамках корпоративных систем управления матрицами компетенций, т. к. имеет ряд существенных преимуществ:
Позволяет точно выявить проблемные области и способы их решения (эффективность);
Предполагает планирование задач и выставление статусов по их выполнению (организованность);
Предполагает использование всех доступных ресурсов (помощь экспертов и руководителей, тренинги, практика);
Обеспечивает контроль и обратную связь со стороны руководства, которое, в свою очередь, корректирует и утверждает планы работников, информировано о компетенциях своих подчинённых и может грамотно распределять функции, организовывать прозрачную систему управления карьерным ростом.
Таблица 14 Модель «дорожной карты» управления компетенциями организации
| Блок системы управления компетенциями | Текущая ситуация | Год (1 - это первый после текущего) | Цели, достижения | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Внешний подбор кадров | Несистемное развитие компетенций | Выработка ключевых компетенций Формирование модели компетенций Планирование бюджета |
Матрица компетенций и должностей | Самоуправляемая развитая система формирования и развития компетенций | |||
| Внутреннее развитие кадров (управление знаниями) | Индивидуальный план развития | ||||||
| Внутренняя оценка кадров | Система оценки компетенций и компетентности, KPI | Матрица компетентности и результативности | |||||
Кроме того, полученный инструментарий конкурент-менеджмента позволяет формировать и развивать ключевые компетенции организации, что осуществляется, в частности, посредством выявления направлений и разработки стратегии управления развитием как для каждого работника, так и для всей компании, а так-же, оценки степени развития компетенций на уровне персонала и на уровне организации путём использования ключевых показателей эффективности (KPI) системы кадрового менеджмента. В результате, руководство компании получает информацию о высоко развитых компетенциях, которые являются сильными сторонами организации, а также о низко развитых компетенциях, которые, соответственно, отражают её слабые стороны. В зависимости от степени влияния данных компетенций на общую компетентность бизнеса, руководство принимает управленческие решения о мерах по их развитию. Кроме того, в рамках кадрового менеджмента, компания выявляет компетенции кандидатов при собеседовании на должности, что позволяет более объективно подходить к подбору кадров. Всё это позволяет максимально детально выявлять и регулировать зоны общей компетентности организации, которая, в конечном счёте, отражает способность бизнеса конкурировать в условиях нестабильной внешней среды. Т. е., фактически, данный инструментарий конкурент-менеджмента служит рычагом удержания и повышения стратегической конкурентоспособности бизнеса, что целесообразно оценить путём сравнительного анализа динамики KPI системы конкурент-менеджмента компаний, в систему управления компетенциями которых инструментарий не включен с аналогичными показателями компании, в систему управления компетенциями которой данный инструментарий внедрен и прошёл практическую апробацию.
Список использованных источников
Пожарницкая, О. В. Развитие ключевых компетенций на основе автоматизации SAP HR / О. В. Пожарницкая // Вестник Томского государственного педагогического университета. - 2012. - № 3. - С. 113-115.
Опарина, Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н. Н. Опарина // Управление персоналом. - № 4. - 2009. - С. 44-47.
Omidvar, G. E‑Portfolio Role to Enhance Project Managers’ Competencies/G. Omidvar, F. Jaryani // 2nd International Conference on Construction and Project Management IPEDR. - 2011. - Vol. 15.
Труфанов, С. А. Технологии формирования и развития компетенций кадров в управлении современной транснациональной корпорацией / С. А. Труфанов // Современные тенденции в государственном управлении, экономике, политике, праве: сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. - Ростов н/Д.: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2013. - С. 397-400.
Марр, Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер/Б. Марр; пер. с англ.: А. В. Шаврин. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. - С. 34-69.
Выходные данные учебника:
Труфанов С.А. Формирование и удержание ключевых компетенций организации в системе конкурент-менеджмента. Ростов н/Д: Профпресс, 2014.-232с.