Существует множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации .

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий или функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональные, когнитивные и поведенческие компетенции в целостную структуру.

Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных социальных измерений (рис.21.2).

Когнитивные компетенции, включающие не только официальные знания, но так же и неофициальные – основанные на опыте. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием (знают – почему), отличаются от компетенций.

Функциональные компетенции (навыки или ноу-хау), включают, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.

Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.

Рисунок 21.2. Целостная модель компетенций

Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя»), определяются как «относительно устойчивые характеристики личности причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».

Этические компетенции - личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.

Мета-компетенции, относятся к способности справляться с неуверенностью, также как и с поучениями и критикой.

Многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а так же для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.

Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» 5 приводят следующие определения:Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы. Компетенция - способность, отражающая необходимые стандарты поведения.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т.е. компетенции являются факторами компетентности. Тогда структура компетентности будет выглядеть следующим образом (Рис.21.3.):

Рис. 21.3. Структура компетентности

По мнению Spencer&Spencer 6 , суть компетенции состоит в том, что она является устойчивой частью личности (базовым качеством) и «обозначает варианты поведения или мышления», распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени».

Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств, и выстраивают структуру компетенций по уровням на основе особенностей формирования и способности к развитию. Не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков, исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции. Обращая внимание на то, что данные личностные образования достаточно легко поддаются развитию и могут выступать в качестве пороговых компетенций, без которых эффективность невозможна, однако не гарантированна. В качестве компетенций выступающих своеобразными гарантами эффективности выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:

мотивы, т.е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;

психофизиологические свойства или особенности – являющиеся основой для наиболее качественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, или эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);

установки и ценности личности, составляющие Я –концепцию.

Предложенная модель в виде айсберга наглядно иллюстрирует данную идею (Рис.21.4).

Рис.21.4. Центральные и поверхностные компетенции

По мнению Спенсеров компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Например, компетенция знания и навыка, обязательно включает в себя компетенцию на основе мотива или свойства, Я-концепции, которая обеспечивает стремление к использованию знаний и навыков.

Важное значение с точки зрения их практического использования имеет классификация компетенций по различным основаниям (табл.21.1).

Модель компетенций - термин для обозначения полного набо­ра компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов пове­дения. Модели могут содержать детальное описание стандар­тов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но мо­гут и включать основные стандарты поведения, разработан­ные для полного описания деловой структуры или деятельнос­ти, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практичес­кого применения конкретной модели.

Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержа­щие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.

Но модели с большим набором компетенций все еще встре­чаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытают­ся охватить всю информацию, необходимую на все случаи жиз­ни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения со­трудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффек­тивна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении , с указанием на то, как общую мо­дель использовать в практике.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.

Эксперты в замешательстве

Главное финансовое управление разработало модель, которая вклю­чала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Вли­яние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки зат­руднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?

Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно про­порционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Объем очень важен

Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.

Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стан­дарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответству­ющей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».

Основная модель не включает компетенции, устанавливаю­щие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состо­ит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения,общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действи­тельно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополни­тельную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:

Следует заранее установленным процедурам принятия ре­шений.

Собирает и использует всю информацию, необходимую для
принятия решений.

Регулярно пересматривает и согласовывает пределы при­нятия решений соответственно своей роли.

Делегирует решения другим, когда передача решения це­лесообразна.

Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональ­ные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональ­ные стандарты поведения могут быть такими:

Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.

Получает и использует информацию из базы данных по об­служиванию клиентов и из инструкций по процедурам ра­боты с заказчиками; при необходимости обращается к кол­легам при принятии решений.

Не принимает решений, превышающих полномочия, уста­новленные администрацией.

Что это такое?

Компетенции — это индикаторы поведения.

Компетенции - это характеристики личности, к которым относятся знания, умения, навыки и мотивационные установки, которые можно измерить через поведение.

Фактически, в работе нам нужны компетенции сотрудника, именно ради них мы и нанимаем его на работу. И когда мы говорим о том, что нам жалко терять сотрудника, мы подразумеваем, что нам нужны именно те компетенции, которые есть у него.

Ключевой вопрос — “Как сотрудник это делает?” Акцент в предложении - на слове “делает”.

Модель компетенций — это полный набор индикаторов поведения, позволяющего сотруднику успешно выполнять работу.

Какие бывают компетенции?

Корпоративные — одинаковые для всех сотрудников и следуют из ценностей компании. Они отвечают на вопрос: “Какие мы?” Ценности могут быть фиксированы в корпоративных документах или нет. При этом, именно они определяют жизнь и фактические цели любой организации. На что ориентирована компания? Какие личные качества сотрудников являются критичными для успеха? Может быть, компания ориентирована на очень быстрое продвижение и тогда, на первый план выходят результативность и умение принимать решения в условиях острой нехватки времени?

Или сервисная компания ориентирована на клиентов и самыми важными качествами становятся гибкость в коммуникации и поведении?

Или, например, самым важным становится умение самостоятельно принимать решения и ориентация на индивидуальный результат?

Если мы понимаем, кто мы и что для нас важно, такие выделенные характеристики поведения становятся полезным инструментов при подборе сотрудников. Мы можем точно определить “наш человек” или “не наш” , ориентируясь на основные корпоративные компетенции.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Управленческие — одинаковые для всех менеджеров. Это индикаторы поведения, необходимого для успешного руководства в организации.

Разрабатываются для сотрудников, занятых управлением, т.е. тех, у кого есть в подчинении другие сотрудники. Управление может быть как линейное(прямое) так и проектное. Чаще всего, управленческие компетенции стандартны для управления во всех областях. Сюда обычно входят такие составляющие, как: управление бизнесом, работа с людьми и организация деятельности. В любой компании, определения могут быть разными и вместо формального “Работа с людьми” вполне может быть “Предоставление конструктивной и развивающей обратной связи”. Это зависит от ценностей конкретной организации и моделей поведения, принятых в ней.

Профессиональные компетенции — индикаторы поведения, применимые для группы должностей , например — для специалистов финансового отдела или отдела продаж.

Разработка компетенций — дело, которое требует больших затрат времени и труда. Существует не так много компаний, где компетенции разработаны для всех видов должностей. Очевидно, что такие модели требуются только там, где в действительности необходимо формализовать нужное поведение. Чаще всего компетенции разрабатывают для основных “зарабатывающих” подразделений потому, что это критично для бизнеса. Например, для сотрудников отдела продаж в торговой организации или для ведущих производственных должностей, если это производство. Остальные позиции являются “обслуживающими” по отношению к основным и не требуют такого уровня формализации.

Для чего нужны компетенции?

Для чего нужны компетенции

Компетенции нужны для согласованных действий.

Модель компетенций сильно облегчает подбор. И в случае, если нужно искать много людей, или в разных регионах, или даже в разных странах, иметь такую модель очень полезно. Требования формализованы и прозрачны, они понятны не только для директора по персоналу, но и для рядового рекрутера, интуитивные подходы сведены к минимуму и мы точно можем сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.

Компетенции работают и как один из инструментов оценки. Если модель компетенций разработана грамотно и отражает действительные требования к должности, она становится понятным и работающим инструментом, с помощью которого мы можем определить, сегодняшний уровень “подходящести” сотрудника его должности и перспективы развития для него. Другими словами, мы понимаем и определяемся с тем, какое поведение сотрудника стимулируется компанией.

С точки зрения сотрудника — модель компетенций помогает ему лучше понять, что происходит в компании, каковы основные нормы и правила, по которым компания живёт и управляется, что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности, какие свои качества и навыки нужно развивать, чтобы двигаться в карьере.

Т.е. фактически, сотрудник получает план развития и видит свои зоны роста. Если в процессе аттестационного собеседования получилось конструктивно обсудить компетенции, человеку видно, где он находится и куда ему двигаться дальше и считает такую оценку справедливой потому, что основные критерии понятны и признаются.

Следующая выгода — возможность установить стандарты качества и эффективности.

Разрабатывая модель компетенций, мы закладываем в неё разные уровни владения навыками от минимального необходимого до максимального, который определяет самое эффективное поведение.

Разработка модели компетенций

Стандартной модели компетенций не существует!

Можно ли найти компетенции в справочниках/на сайтах/у коллег?

Можно!

Будет ли это работать?

Да, это будет работать, но, эффективность будет невысокой.

Почему?

Потому, что работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании. Только в этом случае она будет приносить тот результат, ради которого это затевается.

Работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании.

Здесь нужно задать себе вопрос — а для чего нам нужна модель компетенций?

Действительно ли есть необходимость в её разработке или это нужно для того, чтобы сказать о том, что она у нас есть, или это модно (сейчас у всех есть) или нужно чем-то занять отдел персонала?

Возможно, мы решили заняться формированием кадрового резерва или, хотим, чтобы наши стандарты качества и эффективного поведения были четко определены для всех сотрудников?

Может быть, мы пришли к необходимости разработки единого языка, мы хотим “разложить по полочкам” понимание того, что приводит к успеху именно в нашей компании?

Основные правила

Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”

Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.

Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.

При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.

Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.

Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.

Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.

Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.

Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель работает.

Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.

Источники и способы

Основной задачей при создании работающей модели компетенций является определение примеров поведения, которое обеспечивает успешную работу. Каково оно сейчас и каким должно быть в будущем? Каково поведение, стимулируемое компанией?

• документы на уровне подразделений,
• должностные инструкции, памятки.

Способы:

• анализ работы;
• наблюдение;
• интервью;
• фокус-группы;
• мозговой штурм;
• рабочие группы с руководителями и сотрудниками;

Кроме этого можно использовать метод репертуарных решеток, метод критических инцидентов и метод прямых атрибутов.

Каковы основные этапы разработки модели компетенций:

1. Планируем: отвечаем на вопрос: “С какой целью?” и описываем желаемый результат в измеримых и согласованных критериях.
2. Создаём проектную команду, планируем проектное время, отвечаем на вопросы - кто будет участвовать в рабочих группах? Сотрудники будут полностью отвлекаться от текущей деятельности или это — дополнительная нагрузка? Важный вопрос — кто возглавит проектную группу? Нужны ли специалисты со стороны?
3. Собираем и анализируем информацию, проектируем модель компетенций.
4. Прорабатываем уровни модели компетенций.
5. Формируем профили компетенций для конкретных должностей.

Успехов вам в создании эффективной модели компетенций!

А мы готовы помочь вам на любом этапе разработки.

Модель (профиль) компетенций

На сегодняшний момент подход к , базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:

1. личностные характеристики (поведенческие компетенции);
2. оценка знаний и навыков в профессиональной области .

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Ключевые компетенции — это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.

2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.

3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства .

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 17. Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Рис. 17. Схема формирования ключевых компетенций организации

Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала (например, при наличии 50-100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.

Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров.

Пример параметров требований к кандидатам:

Коммуникабельность:

• Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
• Вежливое, располагающее общение
• Умение убеждать
• Умение публично выступать
• Постоянное желание общаться с людьми
• Хорошо поставленная речь
• Грамотная речь

В любой компании трудятся люди определенного склада характера. Как сформировать необходимые черты нужного компании сотрудника?

Многие специалисты уходят во время испытательного срока, кого-то увольняет руководство. Требования к работникам одинаковые во всех отраслях – инициативность, гибкость, умение адаптироваться к смене обстановки.

Для поиска нужных кандидатов психологами создана модель компетенции – метод управления кадровыми ресурсами.

Проводя собеседование с кандидатами на вакансии, иногда сложно оценивать степень знаний специалистов. Бывает непросто выделить главные моменты в методах отбора кандидатов. Если получается найти хорошего специалиста, нет гарантии, что он приспособится к правилам работы в компании. Для обеспечения беспристрастного подбора, оценки, мотивации в организации применяют модели компетенций. Для этого нельзя жалеть времени и сил на разработку.

Компетенции – характеристики, помогающие получить отличные результаты в любой отрасли. Там объединены индивидуальные характеристики, навыки, мотивации. В разработку компетенций включаются важные условия для компаний необходимые на сегодняшнем этапе развития. Вариантов для планирования множество, и нельзя предугадать какой окажется правильный.

Определяют несколько видов:

Корпоративный – применяется для любых вакансий, сформирован из ценностей, стратегий, корпоративной этики компании;
управленческий – для успехов в достижении бизнес-целей, разработан в помощь руководителям всех отраслей;
профессиональный – применяется для должностей конкретной группы.

Модель, приносящая лучшие результаты планирует методы для всех степеней менеджмента и направленности: производства, продаж, финансов. Создают точное описание ожиданий от специалистов на должности. Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски.

Правила и принципы составления

Соблюдаются главные принципы для составления всех моделей компетенций:

1. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель.
2. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании.
3. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Следуют правилам для формирования эффективных моделей компетенций:

Отвечать этапу развития бизнеса, его формирования и целям, если произойдут модификации в компании, то модель корректируется;
описание будет ясным и понятным для каждого звена сотрудников;
не должно содержаться длинного списка требований, достаточно 10-15;
любая компетенция содержит норму поведения, по которой выявляются у сотрудников нужные качества;
при составлении процедуры управления — подбор, оценка, мотивация, они все будут взаимосвязаны, подведены под совместный закон.

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике.

Этапы построения модели

Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели.
Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться. От этого зависит разработка плана.

Рассмотрим каждый из этапов:

1. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.

2. Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель.

3. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу. Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта.

4. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны. Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства.

5. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.

6. Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала.

7. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты. Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений.

8. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег. Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса.

9. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели.

После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.

Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы.

Что важно – понять, не достижения персонала, а как они были сделаны.

1. Общие профессиональные и личностные качества, знания, умения, навыки.
2. Оценка специальных профессиональных знаний, умений и навыков.
3. Знание о компании и продукции (ассортименте).
4. Знание специфики отрасли.
5. Знания менеджмента качества и требований международных стандартов качества, касающихся взаимодействия с клиентами.