ПРИМЕР АНКЕТЫ
Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?- почему и как он готовит себя к их достижению?- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пятьлет?- что кандидат реально хочет в жизни?- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?- планирует ли кандидат продолжать образование?- как кандидат работает в стрессовых условиях?- что является наиболее важным для кандидата в работе?- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Во время беседы по найму получается более полная информация о претенденте, на основании которой принимается окончательное решение о найме.
Если руководитель подразделения удовлетворён результатами отборочного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Задача беседы по найму персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального работника. В ходе собеседования оцениваются его способности выполнять требования должности, потенциал его профессионального роста, возможности освоения деятельности. Однако собеседование - двусторонний процесс, в котором выясняются и ожидания кандидата относительно его будущей работы. Претендент в ходе собеседования оценивает организацию в соответствии с собственными потребностями и интересами: может ли организация удовлетворить его ожидания относительно заработной платы, условий работы, служебного роста и так далее.
Многие специалисты по работе с персоналом считают этот метод недостаточно надежным, поскольку кандидат приходит на интервью, подготовившись и тщательно продумав свой образ. Он будет стремиться произвести нужное впечатление, что, естественно, повлияет на результаты собеседования и тестирования. Многое, однако, зависит от общих психологических механизмов межличностного восприятия, а также определяется индивидуальными особенностями проводящего собеседование представителя организации.
Распространено ошибочное мнение о том, что проведение беседы по найму и оценка кандидата на должность - дело несложное, не требующее каких-то особенных знаний и навыков. Однако даже опытным работникам кадровых служб иногда трудно преодолеть психологические барьеры в общении и ошибки восприятия. Есть ошибки, вызванные неподготовленностью проводящего беседу - это неумение слушать (ведущий прерывает ответ и спешит задать новый вопрос или обдумывает следующий, вместо того чтобы внимательнее слушать и т.д.), невнимание к невербальным сигналам: манере речи, языку движений, мимике, осанке, позе и т.д.
Перечисленные факторы вытекают из особенностей человеческой психики и свойственны каждому из нас, однако можно снизить их влияние, если применить ряд методов повышения эффективности беседы по найму персонала:
Составление плана проведения интервью;
Четкая организация проведения интервью;
Стандартизация оценки и фиксирования получаемых результатов;
Специальное обучение интервьюеров.
Сразу стоит остановиться на очевидных, но очень часто упускаемых мелочах. Необходимо продумать, кроме предмета беседы, еще и место ее проведения, время, обстановку. Атмосфера должна быть деловой, помехи, такие как шум, звонки, присутствие посторонних, желательно устранить.
Существует несколько вариантов планирования интервью. Факторами, определяющими выбор формы интервью, являются уровень вакантной должности, опыт и индивидуальные предпочтения сотрудника, проводящего собеседование, особенности кандидата и так далее. Интервью можно разделить на несколько типов:
Стандартизированные (формализованные);
Слабоструктурированные;
Не стандартизированные.
Стандартизированное интервью предполагает заранее составленный список вопросов, которые в ходе беседы будут заданы всем претендентам на должность в одном и том же порядке. Сотрудник, проводящий беседу, заранее подготавливает не только вопросы, но и несколько вариантов ответов на каждый из них. Всем ответам присваивается определенное количество баллов в зависимости от его привлекательности для работодателя. Например, интервью может содержать такой вопрос: «Какая организация работы Вас бы устроила больше всего?». Если вакансия предполагает исполнительность и четкое следование инструкции, усидчивость и дисциплинированность, ответы, данные кандидатом, могут быть отнесены к одной из следующих категорий:
Стабильная, четко определенная и нормированная работа по заведенным правилам (начисляется 2 балла);
Задание оценивается в основном по результату, ход выполнения контролируется отчасти (начисляется 1 балл);
Полная самостоятельность в организации работы (0 баллов).
Если должность, на которую претендует кандидат, напротив, требует инициативности, творчества, самостоятельности, ответы оцениваются наоборот.
Проведение собеседования по такому принципу требует очень тщательной предварительной работы. Это позволяет интервьюеру быть уверенным в том, что он не упустит каких-то деталей и ничего не забудет. Такой способ повышает объективность оценки претендента сотрудником. Облегчается фиксация результатов (это можно делать при помощи специальных значков в ходе беседы), суммирование полученных оценок позволяет сравнивать претендентов между собой. Недостатком такого типа интервью является то, что ограничивается объем получаемой информации, затрудняется изменение беседы по её ходу, что часто бывает необходимым и приносит интересные результаты.
Для проведения слабоструктурированного интервью заранее готовятся только основные вопросы, а дополнительные и уточняющие формулируются в ходе разговора в зависимости от ситуации и особенностей кандидата.
К не стандартизированному интервью готовятся лишь списки тем, которые необходимо затронуть во время разговора. Если опыт и квалификация интервьюера позволяет, иногда не делается даже этого. У неопытного сотрудника при таком подходе беседа может выйти из-под контроля. Затрудняется фиксация и оценка полученных результатов.
Большое значение имеет форма вопросов. Если не придавать этому значение, беседа может выйти из-под контроля. Однообразные вопросы превратят беседу в допрос либо могут выдать кандидату цели интервьюера, подноготную задаваемых вопросов, тогда он будет давать ответы, которых от него ждут. Разговор может уйти в сторону, если вопросы слишком общие.
Типы вопросов различают следующие.
Закрытые вопросы предполагают односложные ответы: «да», «нет».
Например:
Вы имеете опыт работы в этой сфере?
Есть ли у вас высшее образование?
Вы замужем?
Как правило, такие вопросы задаются в начале, чтобы получить точную фактическую информацию о кандидате и снизить тревожность и напряженность, которые неминуемы при первом этапе.
Ограниченные вопросы являются разновидностью закрытых вопросов, служат той же цели и не дают возможности уйти от ответа:
Какой ВУЗ вы закончили?
Где вы работали до сих пор?
Открытые вопросы требуют развернутого ответа или выражения собственного суждения кандидата:
Как вы себе представляете работу в должности?
Почему вы уволились с предыдущего места работы?
Прямые и обратные вопросы в сочетании друг с другом применяются для того, чтобы разнообразить разговор, снизить бдительность кандидата или поймать его на лжи. К примеру, можно включить в интервью несколько на одну тему, одни из которых требуют положительного ответа, а другие отрицательного:
Вы считаете себя творческим, инициативным и импульсивным человеком? (да)
Можно ли про вас сказать, что вы человек консервативный, педантичный, стремящийся к идеальному порядку? (скорее нет)
Проективные вопросы предполагают оценку других лиц. Как правило, в других людях нам нравится то, чем мы сами обладаем, и занятия мы выбираем те, которые у нас получаются:
Вам нравятся люди, которые не боятся указать руководителю на его неправоту, если это нужно для пользы дела?
Вы согласны, что большинство людей не всегда могут организовать свой рабочий день?
Гипотетические вопросы - это элемент метода, связанного смоделированием ситуаций, жизненных или связанных с выполнением предлагаемой работы. Они позволяют выявить вероятное поведение человека в типичных и критических ситуациях:
Как бы вы поступили, если бы к вам пришел клиент с жалобой?
Что бы вы сделали, чтобы вовремя сделать отчет, когда у вас в компьютере попала папка с документами?
Следует избегать наводящих вопросов (которые подсказывают ответы: У нас очень дружный коллектив. Вы общительный человек?) или сложных (которые могут ввести в затруднение относительно того, какой из ответов давать первым: Что вы можете сказать о своем свободном времени, у вас какое хобби?)
Существует ряд правил формулировки вопросов.
1. Вопросы должны быть сформулированы простым языком, ясно и четко. Кандидат должен сосредоточить свое внимание на ответах, а не на расшифровке вопросов.
2. Следует избегать малораспространненых, иностранных слов и терминов.
3. Вопросы должны быть как можно более конкретными и касаться определенных случаев.
4. Не использовать вопросы внушающего характера (Не считаете ли вы.?)
5. Следует сводить к минимуму защитные реакции, «сглаживая» обращение (Некоторые встречаются в своей практике ситуациями… У вас бывали такие? Как вы поступили?) С этой же целью можно вводить спасительные фразы или слова (возможно, случайно).
Можно также выделить требования к последовательности вопросов:
1. По мере ответов на вопросы интерес опрашиваемого и желание отвечать должны усиливаться.
2. Сначала задаются более простые, потом более сложные вопросы.
3. Вопросы интимно-личностного характера оставляются напоследок.
4. Первые вопросы не должны быть очень сложными или дискуссионными.
5. Необходимо продумать психологическую последовательность вопросов: в них не должна просматриваться логика, чтобы кандидат не смог давать нужные ответы. Для этого можно использовать «буферные» (отвлекающие) вопросы.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу:
1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?
2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?
3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?
4. Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
5. Как бы Вы могли описать себя?
6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
7. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?
9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?
10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?
11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?
12. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?
13. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?
14. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?
15. Почему Вы уволились с прежней работы?
16. На какую заработную плату Вы рассчитываете?
17. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?
По окончании беседы обязательно сразу же необходимо обработать полученную информацию, записать ответы собеседника и собственные выводы, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Как известно, 70-80% информации забывается в первый промежуток времени. Если же после собеседования вы занимались еще чем-то, то забывание произойдет еще быстрее.
Для каждой должности и для каждой ситуации для кандидатов на должность существуют квалификационный барьер. Каждый, кто хочет реально претендовать на должность при конкурсном отборе, должен преодолеть этот барьер. Но при дальнейшем отборе из числа тех, кто барьер преодолел, на первый план выходят другие критерии, важнейшую роль играет критерий «Управляем и совместим».
Работодателю особенно привлекателен тот кандидат, с которым приятно иметь дело. Который быстро и правильно понимает то, что ему говорят. Который сам говорит так, что его хочется слушать - интересно и «по делу». Который способен нормально воспринимать критические замечания и следовать им. Который знает и помнит свои ошибки, стараясь не повторять их. Который, придя в новый коллектив, без проблем войдет в команду и быстро станет своим.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут бесед.
Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении на том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
1.Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2.Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.
3.Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
4.Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.
5.Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелики.
Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.
Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.
Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
3.2 Беседа по найму
Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Во время беседы по найму получается более полная информация о претенденте, на основании которой принимается окончательное решение о найме.
Если руководитель подразделения удовлетворён результатами отборочного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Задача беседы по найму персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального работника. В ходе собеседования оцениваются его способности выполнять требования должности, потенциал его профессионального роста, возможности освоения деятельности. Однако собеседование – двусторонний процесс, в котором выясняются и ожидания кандидата относительно его будущей работы. Претендент в ходе собеседования оценивает организацию в соответствии с собственными потребностями и интересами: может ли организация удовлетворить его ожидания относительно заработной платы, условий работы, служебного роста и так далее.
Многие специалисты по работе с персоналом считают этот метод недостаточно надежным, поскольку кандидат приходит на интервью, подготовившись и тщательно продумав свой образ. Он будет стремиться произвести нужное впечатление, что, естественно, повлияет на результаты собеседования и тестирования. Многое, однако, зависит от общих психологических механизмов межличностного восприятия, а также определяется индивидуальными особенностями проводящего собеседование представителя организации.
Распространено ошибочное мнение о том, что проведение беседы по найму и оценка кандидата на должность – дело несложное, не требующее каких-то особенных знаний и навыков. Однако даже опытным работникам кадровых служб иногда трудно преодолеть психологические барьеры в общении и ошибки восприятия. Есть ошибки, вызванные неподготовленностью проводящего беседу - это неумение слушать (ведущий прерывает ответ и спешит задать новый вопрос или обдумывает следующий, вместо того чтобы внимательнее слушать и т.д.), невнимание к невербальным сигналам: манере речи, языку движений, мимике, осанке, позе и т.д.
Перечисленные факторы вытекают из особенностей человеческой психики и свойственны каждому из нас, однако можно снизить их влияние, если применить ряд методов повышения эффективности беседы по найму персонала:
Составление плана проведения интервью;
Четкая организация проведения интервью;
Стандартизация оценки и фиксирования получаемых результатов;
Специальное обучение интервьюеров.
Сразу стоит остановиться на очевидных, но очень часто упускаемых мелочах. Необходимо продумать, кроме предмета беседы, еще и место ее проведения, время, обстановку. Атмосфера должна быть деловой, помехи, такие как шум, звонки, присутствие посторонних, желательно устранить.
Существует несколько вариантов планирования интервью. Факторами, определяющими выбор формы интервью, являются уровень вакантной должности, опыт и индивидуальные предпочтения сотрудника, проводящего собеседование, особенности кандидата и так далее. Интервью можно разделить на несколько типов:
Стандартизированные (формализованные);
Слабоструктурированные;
Не стандартизированные.
Стандартизированное интервью предполагает заранее составленный список вопросов, которые в ходе беседы будут заданы всем претендентам на должность в одном и том же порядке. Сотрудник, проводящий беседу, заранее подготавливает не только вопросы, но и несколько вариантов ответов на каждый из них. Всем ответам присваивается определенное количество баллов в зависимости от его привлекательности для работодателя. Например, интервью может содержать такой вопрос: «Какая организация работы Вас бы устроила больше всего?». Если вакансия предполагает исполнительность и четкое следование инструкции, усидчивость и дисциплинированность, ответы, данные кандидатом, могут быть отнесены к одной из следующих категорий:
Стабильная, четко определенная и нормированная работа по заведенным правилам (начисляется 2 балла);
Задание оценивается в основном по результату, ход выполнения контролируется отчасти (начисляется 1 балл);
Полная самостоятельность в организации работы (0 баллов).
Если должность, на которую претендует кандидат, напротив, требует инициативности, творчества, самостоятельности, ответы оцениваются наоборот.
Проведение собеседования по такому принципу требует очень тщательной предварительной работы. Это позволяет интервьюеру быть уверенным в том, что он не упустит каких-то деталей и ничего не забудет. Такой способ повышает объективность оценки претендента сотрудником. Облегчается фиксация результатов (это можно делать при помощи специальных значков в ходе беседы), суммирование полученных оценок позволяет сравнивать претендентов между собой. Недостатком такого типа интервью является то, что ограничивается объем получаемой информации, затрудняется изменение беседы по её ходу, что часто бывает необходимым и приносит интересные результаты.
Для проведения слабоструктурированного интервью заранее готовятся только основные вопросы, а дополнительные и уточняющие формулируются в ходе разговора в зависимости от ситуации и особенностей кандидата.
К не стандартизированному интервью готовятся лишь списки тем, которые необходимо затронуть во время разговора. Если опыт и квалификация интервьюера позволяет, иногда не делается даже этого. У неопытного сотрудника при таком подходе беседа может выйти из-под контроля. Затрудняется фиксация и оценка полученных результатов.
Большое значение имеет форма вопросов. Если не придавать этому значение, беседа может выйти из-под контроля. Однообразные вопросы превратят беседу в допрос либо могут выдать кандидату цели интервьюера, подноготную задаваемых вопросов, тогда он будет давать ответы, которых от него ждут. Разговор может уйти в сторону, если вопросы слишком общие.
Типы вопросов различают следующие.
Закрытые вопросы предполагают односложные ответы: «да», «нет».
Например:
Вы имеете опыт работы в этой сфере?
Есть ли у вас высшее образование?
Вы замужем?
Как правило, такие вопросы задаются в начале, чтобы получить точную фактическую информацию о кандидате и снизить тревожность и напряженность, которые неминуемы при первом этапе.
Ограниченные вопросы являются разновидностью закрытых вопросов, служат той же цели и не дают возможности уйти от ответа:
Какой ВУЗ вы закончили?
Где вы работали до сих пор?
Открытые вопросы требуют развернутого ответа или выражения собственного суждения кандидата:
Как вы себе представляете работу в должности?
Почему вы уволились с предыдущего места работы?
Прямые и обратные вопросы в сочетании друг с другом применяются для того, чтобы разнообразить разговор, снизить бдительность кандидата или поймать его на лжи. К примеру, можно включить в интервью несколько на одну тему, одни из которых требуют положительного ответа, а другие отрицательного:
Вы считаете себя творческим, инициативным и импульсивным человеком? (да)
Можно ли про вас сказать, что вы человек консервативный, педантичный, стремящийся к идеальному порядку? (скорее нет)
Проективные вопросы предполагают оценку других лиц. Как правило, в других людях нам нравится то, чем мы сами обладаем, и занятия мы выбираем те, которые у нас получаются:
Вам нравятся люди, которые не боятся указать руководителю на его неправоту, если это нужно для пользы дела?
Вы согласны, что большинство людей не всегда могут организовать свой рабочий день?
Гипотетические вопросы – это элемент метода, связанного смоделированием ситуаций, жизненных или связанных с выполнением предлагаемой работы. Они позволяют выявить вероятное поведение человека в типичных и критических ситуациях:
Как бы вы поступили, если бы к вам пришел клиент с жалобой?
Что бы вы сделали, чтобы вовремя сделать отчет, когда у вас в компьютере попала папка с документами?
Следует избегать наводящих вопросов (которые подсказывают ответы: У нас очень дружный коллектив. Вы общительный человек?) или сложных (которые могут ввести в затруднение относительно того, какой из ответов давать первым: Что вы можете сказать о своем свободном времени, у вас какое хобби?)
Существует ряд правил формулировки вопросов.
1. Вопросы должны быть сформулированы простым языком, ясно и четко. Кандидат должен сосредоточить свое внимание на ответах, а не на расшифровке вопросов.
2. Следует избегать малораспространненых, иностранных слов и терминов.
3. Вопросы должны быть как можно более конкретными и касаться определенных случаев.
4. Не использовать вопросы внушающего характера (Не считаете ли вы.?)
5. Следует сводить к минимуму защитные реакции, «сглаживая» обращение (Некоторые встречаются в своей практике ситуациями… У вас бывали такие? Как вы поступили?) С этой же целью можно вводить спасительные фразы или слова (возможно, случайно).
Можно также выделить требования к последовательности вопросов:
1. По мере ответов на вопросы интерес опрашиваемого и желание отвечать должны усиливаться.
2. Сначала задаются более простые, потом более сложные вопросы.
3. Вопросы интимно-личностного характера оставляются напоследок.
4. Первые вопросы не должны быть очень сложными или дискуссионными.
5. Необходимо продумать психологическую последовательность вопросов: в них не должна просматриваться логика, чтобы кандидат не смог давать нужные ответы. Для этого можно использовать «буферные» (отвлекающие) вопросы.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу:
1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?
2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?
3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?
4. Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
5. Как бы Вы могли описать себя?
6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
7. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?
9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?
10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?
11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?
12. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?
13. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?
14. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?
15. Почему Вы уволились с прежней работы?
16. На какую заработную плату Вы рассчитываете?
17. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?
По окончании беседы обязательно сразу же необходимо обработать полученную информацию, записать ответы собеседника и собственные выводы, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Как известно, 70-80% информации забывается в первый промежуток времени. Если же после собеседования вы занимались еще чем-то, то забывание произойдет еще быстрее.
Соблюдение приведенных здесь правил поможет свести к минимуму субъективность в оценке кандидата и повысить информативность беседы.
Для каждой должности и для каждой ситуации для кандидатов на должность существуют квалификационный барьер. Каждый, кто хочет реально претендовать на должность при конкурсном отборе, должен преодолеть этот барьер. Но при дальнейшем отборе из числа тех, кто барьер преодолел, на первый план выходят другие критерии, важнейшую роль играет критерий «Управляем и совместим».
Работодателю особенно привлекателен тот кандидат, с которым приятно иметь дело. Который быстро и правильно понимает то, что ему говорят. Который сам говорит так, что его хочется слушать - интересно и «по делу». Который способен нормально воспринимать критические замечания и следовать им. Который знает и помнит свои ошибки, стараясь не повторять их. Который, придя в новый коллектив, без проблем войдет в команду и быстро станет своим.
Существуют приемы, помогающие на собеседовании правильно оценить управляемость и совместимость кандидата.
Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев:
Способность к правильному восприятию информации;
Отношение к критике;
Самокритичность кандидата и адекватность в самооценках;
Конфликтность кандидата;
Ответственность и дисциплинированность кандидата;
Уровень оптимизма кандидата;
Стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;
Привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе;
Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.
Приведем ряд вопросов, помогающих оценить управляемость и совместимость кандидата:
1. Приведите три примера, когда вас критиковали за что-то.
2. Как вы воспринимаете критику в свой адрес? Приведите пример критики, которая оказалась для вас полезной.
3. Приведите три примера ошибок, неудачных действий или решений в вашей профессиональной деятельности.
4. Какие свои качества вы хотели бы развить, усовершенствовать или улучшить?
5. Расскажите, пожалуйста, о какой-нибудь конфликтной ситуации, в которую вы были в той или иной мере включены. Каковы были ваши действия?
6. Как вы оцениваете успешность своей жизни и карьеры? Почему ваши оценки таковы? на чем они основываются?
7. Опишите, пожалуйста, идеального руководителя, подчиненным которого вам хотелось бы быть.
8. Опишите, пожалуйста, идеального подчиненного, которого вы хотели бы иметь.
9. Что такое «хороший коллектив», каковы его основные признаки? Приходилось ли вам работать в хорошем коллективе?
10. Как вы оцениваете уровень своей самокритичности? Подтвердите, если можете, свои оценки примером.
11. Назовите, пожалуйста, тех, кто работал с вами три года назад, и с кем у вас сохранились хорошие отношения?
12. У кого мы могли бы поинтересоваться отзывами о ваших деловых и личностных качествах? Почему вы называете именно этих людей? Как вы думаете, что они о вас скажут?
Решение о приеме кандидата, который, по мнению интервьюера, наиболее подходит для данной должности принимается после того, как обработаны и обобщены данные всех интервью.
В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
Не все собеседования заканчиваются положительно. Американский ученый Ф.Эндикот провел исследования причин, по которым работодатели отказывают соискателям. На первом месте оказался «Жалкий внешний вид», на втором «Манеры всезнайки», на третьем «Неумение изъясняться», на одиннадцатом - «Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылка на неблагоприятные факторы». И только на двадцать девятом (!) месте оказалась первая из причин, связанных с квалификацией кандидата - «Нехватка знаний по специальности».
Факторы личности и склонность к риску и рациональность при принятии решений как внутренние составляющие психологических особенностей испытуемых. 2.3. Анализ влияния личностных особенностей работников служб экстренного вызова на процесс принятия решений Данные, полученные с помощью нашего комплекса психодиагностических методик, позволяют в должной мере проиллюстрировать как внешние...
...), которыми и по сей день апеллирует зарубежная и отечественная психология. Глава 3. «Влияние типологических особенностей на характер деятельности менеджеров». 3.1. «Учет индивидуально – психологических особенностей личности в организации управленческого процесса». Неумение учитывать темперамент приводит к серьезным ошибкам в общении. Так, сангвинический тип...
Вызывает внутреннее сопротивление, несмотря на актуальность потребности иметь объективную информацию о себе. Основные психологические аспекты и направления деятельности по управлению поведением личности подчиненного в условиях профессиональной деятельности медицинских работников в системе здравоохранения заключаются в качественном примере руководителей Краевой клинической больницы №2 и оценке...
Е.И. Жизненная перспектива и профессиональное самоопределение. – Киев, 1988. Ковалева Олеся Ивановна Ставропольский государственный университет, г.Ставрополь КООНТОГЕНЕЗ ЛИЧНОСТИ ПОДРОСТКА В СРЕДЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ Коонтогенез личности - взаимосогласованное развитие системы человеческого организма с окружающим его миром в опосредованно общей структуре связей при сохранении...
Существует несколько видов беседы по найму:
· проводимые по схеме;
· слабо формализованные;
· выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
В тоже время сами результаты проведенного тестирования не всегда наиболее полно и объективно отражают возможности данного работника, а в некоторых случаях оказываются откровенно спорными. А в связи с тем, что подобные испытания при приеме на работу не предусмотрены нормами действующего законодательства, работник, которому отказано в приеме на работу на основании результатов тестирования, вправе обратиться в судебные органы с соответствующими претензиями, если он считает, что полученные таким образом результаты негативно повлияли на решение работодателя о предоставлении работы - особенно когда в содержании тестов присутствуют элементы дискриминации по любому признаку, хотя бы и в скрытой форме. Причем в случае принятия судом такого иска к рассмотрению обязанность предоставления доказательств о соблюдении требований норм действующего законодательства возлагается на работодателя - администрацию юридического лица.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Принятие решений при отборе персонала
В прошлом отбор персонала на предприятиях России (а во многом и в настоящее время) считался простым делом. Начальник лично беседовал с желающими, решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали использоваться методы отбора, направленные на то, чтобы решения имели более объективный характер.
Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3) беседа по найму;
4) тестирование кандидатов;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения.
Конечно, не "все организации и не всегда придерживаются этой схемы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех шагов. Большая часть организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.
1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, на оценивание его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого кандидаты, прошедшие отборочную беседу, направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы быть принятыми на работу. В небольших организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Анкета может содержать вопросы о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми претенденту на должность приходилось сталкиваться в молодости; о его мнении, .например, относительно перевода в другой город. Типовыми ответами могут быть: «с удовольствием переведусь»; «не прочь попробовать»; «соглашусь на перевод»; «откажусь от перевода».
Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.
Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
3. Беседа по найму. Исследования показали, что российскими организациями более 80 % решений по отбору принимаются на основе беседы с претендентом.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
а) проводимые по схеме;
б) слабо формализованные;
в) выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.
Основное различие между типами беседы заключается в:
Подходе к беседе служащего организации, проводящего ее;
Типе информации, которую желает получить организация;
Сущности конкретной ситуации.
В беседе, проводимой по схеме, сотрудник кадровой службы заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. При этом может использоваться стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы.
Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о претенденте. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на вопросы. Для проведения слабо формализованных бесед заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и «прощупывающие» вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа, проводимая по схеме. Сотрудник может задавать вопросы, касающиеся тех областей, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.
В беседах, выполняемых не по схеме, проводящий беседу сотрудник составляет лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным претендентам. Данный метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и как результат - нарушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности планирования и бесед подобного типа.
Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на претендента (например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая претендента), то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
На результативности бесед сказываются ошибки в процессе их проведения. Самая распространенная ошибка - склонность делать вывод о претенденте по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, имеют место случаи, когда проводящий беседу лишь на основе своего впечатления о том, как человек выглядит, ведет себя во время беседы и т. д., производит оценку претендента на должность.
Существует проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих претендентов. Например, если претендент средней квалификации следует за высококвалифицированным претендентом, то его характеристики, скорее всего, покажутся «бледными» в глазах проводящего беседы. Это довольно невыгодная ситуация, потому что в результате «отсеянным» может оказаться хороший квалифицированный работник, лишь по контрасту показавшийся слабым.
1) внимательно слушать, что и как говорит претендент. Слушание в отличие от слышания - активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда надо слушать претендента;
2) следить за поведением претендента. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не следует игнорировать то, что многие считают самым значительным способом общения, - «язык движений»;
3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исходя из того, что не относится к характеру предлагаемой работы;
4) установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых - и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много вторых - и беседа станет похожей на допрос;
5) принимать решение, только имея всю необходимую информацию. Некоторые претенденты «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению;
6) вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. №80, Межотраслевыми правилами по охране труда при эксплуатации газового хозяйства организации (ПОТ Р М-026-2003) и другими действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых эксплуатацией газового хозяйства организаций. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Данная книга является первой в четырехтомной серии тематических сборников - `Налоги`, `Таможня`, `Банки. Финансы. Валюта`, `Государственные внебюджетные фонды`. Представленные в сборниках документы посвящены практике применения арбитражными судами законодательства по вопросам налоговых, таможенных, валютных отношений, деятельности банков, иных кредитных организаций, внешнеэкономических и других операций. Соответствующие разделы сборников содержат систематизированные постановления Президиума Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации по конкретным делам, а также тематические обзоры практики применения законодательства арбитражными судами. Автор-составитель счел возможным прокомментировать отдельные положения нормативных правовых актов и судебной практики, в том числе по вопросам, связанным с изменениями и дополнениями законодательства. Сборники снабжены удобным поисковым механизмом в нескольких вариантах: по алфавитно-предметному указателю, по дате принятия и номеру...
Вниманию читателей предлагается подробная информация о том, в каких формах! могут создаваться некоммерческие организации, каковы особенности их деятельности, порядок учета целевых средств, особенности учета имущества и обязательств, ведение учета при осуществлении коммерческой деятельности, порядок налогообложения и предусмотренные для них налоговые льготы и многое другое. Материал иллюстрирован множеством практических примеров с проводками и пояснениями. Приведены образцы заполнения документов. Все рекомендации даны с учетом требований действующего законодательства, а также налоговых органов, предъявляемых при проведении камеральных и выездных проверок. Адресовано широкому кругу читателей, бухгалтерам и руководителям некоммерческих организаций.
Пять книг настоящей серии призваны стать юридическим путеводителем по "лабиринтам" российского законодательства, регулирующего отношения в бизнесе, и надежным помощником в применении правовых предписаний на практике. Они учат: находить нормативные документы, содержащие нормы права о том, как следует поступать в той или иной ситуации; понимать юридическое значение этих норм; юридически грамотно применять их, чтобы получить желаемый результат. Все книги являются справочно-аналитическими пособиями, в которых статьи законодательства распределены исходя из логики и этапов предпринимательской, деятельности. Цель серии - продемонстрировать преимущества соблюдения правовых норм в деятельности организации и возможности использования законодательства в качестве одного из ресурсов в достижении главной цели бизнеса - получении дохода. Для менеджеров всех уровней, предпринимателей, владельцев бизнеса желающих, не конфликтуя с законом, зарабатывать деньги.
В учебном пособии рассмотрены вопросы правового регулирования финансовых отношений в Российской Федерации, статус участников данных правоотношений, освещены различные сферы финансовой деятельности государства и муниципальных образований. Особое внимание уделено организации наличного и безналичного денежного обращения в Российской Федерации, деятельности банков и небанковских кредитных организаций. В обобщенной форме изложен порядок организации и ведения бухгалтерского учета на предприятиях различных форм собственности и видов деятельности с учетом действующего законодательства. Для студентов, аспирантов и преподавателей экономических и юридических вузов, слушателей системы послевузовского образования, а также практикующих экономистов, финансистов, бухгалтеров, работников банковской сферы, руководителей организаций.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, и действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых выполнением работ на оптовых базах, складах, рынках, холодильниках. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, Правилами техники безопасности и производственной санитарии в промышленности строительных материалов, Правилами эксплуатации и ведения производственного процесса на предприятиях цементной промышленности, Межотраслевыми правилами по охране труда работников при производстве цемента, изделий из него и утилизации отходов и другими действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых в производстве цемента и утилизации отходов. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и...
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. №80, и действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых бытовым обслуживанием населения. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, Межотраслевыми правилами по охране труда при эксплуатации фреоновых холодильных установок (ПОТ Р М-015-2000) и другими действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, занятых обслуживанием и ремонтом фреоновых холодильных установок и оборудования охлаждаемых помещений. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.
Настоящие методические рекомендации разработаны в соответствии с Методическими рекомендациями по разработке государственных нормативных требований охраны труда, утвержденными постановлением Минтруда России от 17 декабря 2002 г. № 80, и действующими нормативными правовыми актами, содержащими требования и нормы охраны труда, с целью разработки инструкций по охране труда для работников различных должностей и профессий, а также на виды работ с применением ручных инструментов и приспособлений. Рекомендации содержат перечень и образцы инструкций по охране труда. На основе настоящих рекомендаций и образцов инструкций в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм должны разрабатываться и утверждаться в установленном порядке инструкции по охране труда для работников.