Перед локомотивным комплексом поставлены серьезные задачи, направленные на повышение эффективности работы. Какие внутренние резервы будут использоваться, "Гудку" рассказал заместитель генерального директора ОАО "РЖД" - начальник Дирекции тяги Олег Валинский.

– Олег Сергеевич, какие направления вы выделили бы в качестве приоритетных в развитии?

– Одна из главных задач – обеспечить гарантированный уровень безопасности движения, не допустить превышения заданного уровня событий – не более 500. Для этого мы формируем дорожную карту по обеспечению функциональной безопасности движения.

Другая задача – повысить эффективность использования инвентарного парка и производительность труда, обеспечить снижение удельного расхода топливно-энергетических ресурсов. Мы должны оценить эффективность контракта жизненного цикла и сформировать предложения по совершенствованию системы закупки локомотивов.

Важно внедрить экономическую оценку использования тяговых ресурсов с последующей автоматизацией этого процесса.

– Удалось ли выполнить инвестиционную программу в прошлом году?

– Первоначально планировалось приобрести 450 новых локомотивов. Но в течение года планы пришлось скорректировать. На основании обращений АО "Группа Синара" в ОАО "РЖД" и в Минтранс России из инвестиционной программы были исключены пять маневровых тяговых модулей МТМ45 из-за невозможности их сертификации, а также один газотурбовоз ГТ1h из-за ограничений по поставкам комплектующих.

Поставка МТМ45 и газотурбовоза замещена поставкой пяти маневровых тепловозов ТЭМ14.

С учетом решения компании о дополнительном приобретении электровозов постоянного тока в декабре 2017-го программа закупки увеличилась до 459 локомотивов, а по итогам года она была выполнена в полном объеме.

– От эффективности использования парка зависит экономика перевозок. Что планируется делать, чтобы более рационально использовать парк?

– Говоря о задачах на 2018 год и в перспективе до 2025 года, мы ориентируемся на Долгосрочную программу развития компании. Один из пунктов этого документа предполагает повышение эффективности использования инвентарного парка в 2018 году на 5%, а к 2025 году – на 22,6%. Для достижения таких показателей мы сформировали основные направления деятельности.

Первое. Необходимо повысить интенсивность использования локомотивов эксплуатируемого парка за счет роста скорости и веса поезда, снижения непроизводительных простоев в ожидании работы и технологических операций. Эти меры позволят снизить содержание инвентарного парка локомотивов на 1326 единиц к 2025 году. Одновременно в хозяйственном движении мы продолжим начатую работу по повышению качества заказа локомотивов. Это позволит выполнить больший объем работ во время "окон" по оздоровлению инфраструктуры меньшим количеством локомотивов.

Параллельно с Центральной дирекцией управления движением работаем над повышением загрузки маневровых тепловозов.

Второе направление связано с повышением надежности парка. Этого показателя в 2018 году мы достигнем за счет снижения неэксплуатируемого парка на 260 единиц и полной загрузки мощностей заводов "Желдорреммаша". Это позволит выполнить капитальный ремонт более 3,5 тыс. секций локомотивов, что на 16% больше плана 2017 года.

– С этого года ОАО "РЖД" изменит условия закупки локомотивов, внедрив новый инструмент – контракт жизненного цикла. Готовы ли к этому поставщики и как это отразится на объемах закупок?

– В конце прошлого года Дирекция тяги реализовала пилотный проект по проведению открытого конкурса для заключения договоров с ОАО "РЖД" на поставку локомотивов с обязательным обеспечением их сервисного обслуживания в период жизненного цикла. Мы подготовили технические требования к закупаемым локомотивам, а также к претендентам на участие в конкурсе, определили участки эксплуатации машин, разработали методику и отдельно для каждого участка эксплуатации выполнили расчеты стоимости подвижного состава и его сервисного обслуживания.

Итоги конкурса показали, что производители готовы к поставкам с обязательством технической поддержки локомотивов на протяжении всего периода эксплуатации.

На рабочей встрече с производителями достигнуто принципиальное согласие по проведению закупки грузовых и пассажирских локомотивов в 2018 году по договорам поставки с обязательством обеспечения сервисного обслуживания на всем жизненном цикле, что не скажется на запланированных объемах и сериях.

– Как вы оцениваете взаимодействие с сервисными компаниями?

– По итогам работы прошлого года в целом программа ремонта локомотивов в условиях сервисных депо выполнена. Количество отказов технических средств первой и второй категорий по ответственности компаний "ЛокоТех-Сервис" и "СТМ-Сервис" снижено соответственно на 7,7% и 9,4%.

Количество событий по ответственности ООО "ЛокоТех-Сервис" снижено на 15,5% (239 против 283), а по ответственности ООО "СТМ-Сервис", наоборот, произошло увеличение на 13,6% (22 против 25).

В прошлом году мы выполнили перед сервисными компаниями все обязательства, в том числе по финансированию работ по установке на локомотивы нового линейного оборудования. Это обеспечит повышение технической надежности парка.

Для решения вопросов взаимодействия с производителями локомотивов и сервисными компаниями мы сформировали несколько площадок, например Дни качества на заводах-изготовителях и ремонтных заводах, в сервисных компаниях, Совет по взаимодействию с предприятиями транспортного машиностроения. Как результат, в августе 2017 года были заключены дополнительные соглашения к договорам сервисного обслуживания, налагающие дополнительную ответственность на сервисные компании за результаты их работы.

– Дирекция продолжает развивать полигонные технологии. Какой эффект они дают?

– Работа по полигонным принципам управления направлена на эффективное использование тяговых ресурсов.

Распределение новых локомотивов осуществляется в соответствии с полигонной технологией их работы и приведения к односерийности, увеличения весовых норм и исключения из эксплуатации локомотивов с истекшим сроком службы.

Примеры эффективности реализации полигонной технологии – выполнение качественных показателей работы. Так, повышены производительность локомотивов, участковая скорость, вес поезда.

Приведу примеры. Поставка на Волжский полигон электровозов 2ЭС6 позволила организовать вождение грузовых поездов массой 7100 тонн. Таким образом, вес грузового поезда там увеличился на 800 тонн. Поставка на Урало-Сибирский полигон электровозов 3ЭС10 позволила организовать вождение грузовых поездов массой 9000 тонн. Применение новых электровозов 3ЭС5К на Октябрьской дороге обеспечило вождение грузовых поездов без применения подталкивания с увеличением веса на 600 тонн.

– Современные локомотивы оснащены различными электронными устройствами. Изменилась ли в связи с этим методика подготовки и обучения машинистов и помощников?

– В Дирекции накоплен достаточный опыт для системной подготовки локомотивных бригад по специальным программам. При этом мы работаем в тесном взаимодействии с предприятиями – изготовителями новых локомотивов, такими как Новочеркасский электровозостроительный завод,

ООО "Уральские локомотивы", АО "УК "Брянский машиностроительный завод". За шесть лет, начиная с 2011 года, на целевых курсах, организованных на заводах – изготовителях новой техники, прошли обучение более 2 тыс. машинистов и помощников, машинистов-инструкторов и приемщиков локомотивов. В связи с поставкой новой техники и изменением специфики работы бригад учебные программы ежегодно пересматриваются и актуализируются.

В 2016–2017 годах был реализован пилотный проект обучения бригад по примерным учебным планам и программам, разработанным на основе профстандартов профессии "работник по управлению и обслуживанию локомотива". Занятия по этой программе сократили срок обучения на машинистов с 28 до 18 недель.

– В этом году продолжится перевод машинистов маневровых локомотивов на работу в одно лицо. Что для этого требуется и насколько эта технология себя оправдывает?

– Мы работаем над этим уже четыре года. С 2014-го по 2017-й заключения для работы без помощников получили 74,4% машинистов маневрового движения. Экономический эффект от перевода машинистов для работы без помощников за прошлый период составил 795,9 млн руб.

В этом году планируем увеличить количество таких машинистов еще на 720 человек. Для этого заложены ресурсы по дооборудованию 944 локомотивов приборами безопасности для работы в одно лицо.

В этом году ожидаемый эффект – 321,8 млн руб.

– Одно из важнейших направлений работы дирекции и холдинга в целом – внедрение культуры безопасности. Что делается в этом направлении?

– Для развития культуры безопасности в прошлом году мы использовали всевозможные средства коммуникации: семинары, брифинговые группы, совещания, круглые столы, демонстрацию видеороликов для работников и руководителей эксплуатационных локомотивных депо. Для информирования сотрудников о Системе менеджмента безопасности движения проводится практическое обучение работников центрального аппарата, региональных дирекций и депо.

Для получения обратной связи и оценки эффективности происходящих изменений ежегодно проводится оценка уровня развития системы в автоматизированном режиме. Соответствующие компетенции работников оцениваются через терминалы электронных инструктажей. В прошлом году в таком анкетировании приняли участие 33 174 респондента. Это работники структурных подразделений дирекции, деятельность которых связана с обеспечением безопасности движения поездов. Выяснилось, что степень зрелости культуры безопасности в дирекции находится на предпозитивном уровне "Сотрудничество" (уровень 4-й из 5).

Один из результатов внедрения культуры безопасности – предотвращенные в прошлом году нештатные ситуации, которые могли бы иметь критические последствия. В их числе, в частности, 12 случаев происшествий, 103 случая проезда светофора с запрещающим сигналом, 12 случаев неисправности подвижного состава.

– В прошлом году дирекция провела несколько значимых мероприятий: прошли Слет машинистов, конкурс на звание "Лучший работник Дирекции тяги", первый Совет начальников региональных дирекций. Что дают такие мероприятия работникам локомотивного комплекса?

– В июне в Санкт-Петербурге прошел первый Совет начальников региональных дирекций тяги. Его основными задачами были выработка коллегиальных решений, направленных на повышение эффективности деятельности подразделений дирекции, и тиражирование положительных практик. Решения отражены в протоколе совета. Среди основных – реализация модели полномочий руководителей регионального уровня, совершенствование взаимодействия с сервисными компаниями, пересмотр подхода к профилактической работе с машинистами. В первом квартале введем в действие новое Положение о машинисте-инструкторе, с совершенствованием системы работы с группами риска и системы предрейсового инструктажа локомотивных бригад, и ряд других документов. Ежемесячно рассматриваем ход реализации принятых на совете документов. И уже сегодня из 40 поставленных задач 27 нашли свое решение и внедрены на предприятиях. По оставшимся продолжаем работать. Планируем реализовать их к следующему совету, который пройдет во втором квартале.

IV Слет машинистов, который прошел в августе в Москве, объединил более 300 работников. Основные решения слета легли в основу итоговой резолюции. Одно из них – в этом году будут созданы совместные рабочие группы из конструкторов, которые трудятся на заводах – изготовителях локомотивов, и машинистов. Это скажется на повышении надежности технических средств и безопасности движения. Из основных решений, которые легли в основу итоговой резолюции, я бы выделил еще несколько. Например, апробацию новой форменной одежды, которую поддержали работники локомотивных бригад на слете. Делегаты также поддержали инициативу внедрения Паспорта доверия машинисту, применяемого в качестве инструмента оценки его работы.

Конкурс "Лучший работник Дирекции тяги" мы провели в октябре в эксплуатационном локомотивном депо Белгород Юго-Восточной дирекции тяги. Условия конкурса были максимально приближены к трудовым будням конкурсантов. Борьба была интересной и бескомпромиссной. Выявляли лучших среди машинистов-инструкторов, машинистов, помощников и техников-расшифровщиков скоростемерных лент. Лучшие работники отмечены наградами и ценными подарками.

– Какая социальная поддержка оказывается работникам дирекции?

– По Колдоговору работники дирекции и члены их семей могут воспользоваться возможностью отдохнуть и поправить свое здоровье более чем в 60 санаториях-профилакториях и пансионатах дорожного подчинения, расположенных на всей территории России. В прошлом году нашим сотрудникам было выдано 8717 путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения. Особое внимание при распределении путевок уделяется работникам, непосредственно связанным с обеспечением безопасности движения поездов. Им выдано 6423 путевки. В этом году работа будет продолжена.

В рамках соцподдержки активно реализуется Программа предоставления компенсируемого социального пакета (КСП). В его основу положен принцип самостоятельного выбора работником перечня социальных услуг, какими он будет пользоваться.

В прошлом году бюджет на предоставление КСП составил 15 млн руб. Его предоставили более чем 1300 работникам из 32 депо.

Основной элемент КСП, выбранный работниками дирекции, – компенсация оплаты дополнительных (личных) взносов в НПФ "БЛАГОСОСТОЯНИЕ" по индивидуальному и по корпоративному пенсионным договорам – 47% средств направлено на эти цели. Также востребованы оплата Интернета и сотовой связи, медицинских услуг, детских садов и страховых продуктов.

Организационно-функциональной структурой АО «ФПК» предусмотрено распределение обязанностей по основным направлениям деятельности Компании среди заместителей Генерального директора АО «ФПК».

Генеральный директор АО «ФПК»

Год рождения: 1970.

Образование:

в 1993 году окончил Финансовую академию при Правительстве Российской Федерации по специальности «международные экономические отношения».
В 2005 году окончил Московскую государственную юридическую академию по специальности «юриспруденция».

Опыт работы:

• с 1998 по 2005 год – вице-президент, заместитель Генерального директора ГУП «МОСГОРТРАНС».
• С 2005 по 2006 год занимал пост заместителя руководителя Департамента транспорта и связи Москвы.
• С 2006 по 2013 год – Генеральный директор ГУП «МОСГОРТРАНС».
• С 2013 по 2015 год – заместитель Председателя Правительства Московской области.
• С 2015 по 2016 год – заместитель Председателя Правительства – министр транспорта Московской области.
• В январе 2016 года назначен на пост Генерального директора АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по обеспечению перевозок

Год рождения: 1962.

Образование:

в 1985 году окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «вагоностроение и вагонное хозяйство».

Опыт работы:

• с 1985 года начал трудовую деятельность на железнодорожном транспорте.
• В феврале 2010 года назначен на должность начальника Московского филиала АО «ФПК».
• С 2015 года занимает пост заместителя Генерального директора АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по экономике и финансам

Год рождения: 1977.

Образование:

окончил Дальневосточный государственный университет путей сообщения по специальности «экономика и управление на предприятии железнодорожного транспорта», кандидат экономических наук.

Опыт работы:

• с 1999 года начал трудовую деятельность в сфере железнодорожного транспорта.
• С 2004 по 2005 год – начальник финансового отдела Московско-Рязанского отделения Московской железной дороги – филиала ОАО «РЖД».
• С 2005 по 2009 год – первый заместитель начальника финансовой службы Московской железной дороги – филиала ОАО «РЖД».
• С 2009 по 2010 год – заместитель генерального директора Федеральной пассажирской дирекции – филиала ОАО «РЖД».

заместитель Генерального директора по развитию производства

Год рождения: 1958.

Образование:

окончил Московский ордена Ленина и ордена трудового красного знамени институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «электрификация железнодорожного транспорта».
Окончил Академию народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Опыт работы:

• с 1977 года начал трудовую деятельность на железнодорожном транспорте.
• С 2009 по 2011 год – главный инженер дирекции по ремонту тягового подвижного состава ОАО «РЖД».
• С 2011 по 2012 год – заместитель начальника Управления технической политики АО «ФПК» – начальник производственно-технического отдела.
• С 2012 по 2013 год – заместитель главного инженера АО «ФПК».
• С 2013 года занимает пост заместителя Генерального директора АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по управлению персоналом и социальным вопросам

Год рождения: 1960.

Образование:

Московский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «эксплуатация железных дорог».

Опыт работы:

• с 1983 года начала трудовую деятельность на железнодорожном транспорте.
• С 2006 по 2009 год – заместитель начальника службы управления персоналом и социального развития Федеральной пассажирской дирекции – филиала ОАО «РЖД» – начальник отдела руководящих кадров.
• С 2009 по 2010 год – начальник управления агентской сети Федеральной пассажирской дирекции – филиала ОАО «РЖД».
• С 2010 по 2012 год – начальник Управления персонала и социального развития АО «ФПК».
• С 2012 года занимает пост заместителя Генерального директора АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по сервисному обслуживанию

Год рождения: 1979.

Образование:

в 2001 году окончил Петербургский государственный университет путей сообщения по специальности «водоснабжение и водоотведение».
В 2006 году окончил Петербургский государственный университет путей сообщения по специальности «организация перевозок и управление на транспорте (железнодорожном)».

Опыт работы:

• с 1998 года начал трудовую деятельность на железнодорожном транспорте.
• С 2011 по 2013 год – заместитель начальника Северо-Западного филиала АО «ФПК».
• С 2013 по 2015 год – первый заместитель начальника Северо-Западного филиала АО «ФПК».
• С 2015 по 2016 год – начальник Северо-Западного филиала АО «ФПК».
• С 2016 года занимает пост заместителя Генерального директора АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по маркетингу – начальник Управления маркетинга и Тарифной политики АО «ФПК»

Год рождения: 1969.

Образование:

окончил Московский государственный авиационный институт по специальности «экономика и управление на предприятиях машиностроения».

Опыт работы:

• с 2004 по 2006 год – советник коммерческого директора ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии».
• С 2006 по 2007 год – начальник службы предупреждения потерь доходов и контроля расходов в глобальных дистрибутивных системах ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии».
• С 2007 по 2009 год – директор департамента управления доходами и тарифной политики ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии».
• С 2010 по 2012 год – начальник Центра Управления доходностью и Программой лояльности АО «ФПК».
• С 2012 по 2014 год – начальник Управления доходности и Программы лояльности АО «ФПК».
• В декабре 2014 года назначен на пост заместителя Генерального директора – начальника Управления маркетинга и Тарифной политики АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по безопасности

Год рождения: 1967.

Образование:

окончил Московское высшее общевойсковое командное училище, специальность «инженер по эксплуатации автомобильной техники».
В 2008 году окончил Московскую академию государственного и муниципального управления Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации по специальности «государственное и муниципальное управление».
В 2012 году окончил НОУ «Академия безопасности и специальных программ» по специальности «профилактика и предупреждение коррупции в органе государственной власти, органе местного самоуправления, предприятии, учреждении и организации».

Опыт работы:

• с 2009 по 2010 год – начальник Управления транспортной безопасности Федерального дорожного агентства.
• С 2010 по 2013 год – советник председателя правления государственной компании «Российские автомобильные дороги».
• С ноября по декабрь 2013 года – член правления – заместитель председателя правления по общим вопросам государственной компании «Российские автомобильные дороги».
• С декабря 2013 по декабрь 2016 года – заместитель председателя правления по общим вопросам государственной компании «Российские автомобильные дороги».
• В декабре 2016 года назначен на должность заместителя Генерального директора АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по внешним связям и правовому обеспечению

Год рождения: 1957.

Образование:

окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта по специальности «эксплуатация железных дорог», кандидат технических наук.

Опыт работы:

• с 1979 года начал трудовую деятельность на железнодорожном транспорте.
• С 2003 по 2006 год – начальник Департамента дальних пассажирских перевозок ОАО «РЖД».
• С 2006 по 2007 год – начальник Департамента пассажирских сообщений ОАО «РЖД».
• С 2007 по 2008 год – заместитель начальника Октябрьской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» по пассажирским перевозкам.
• С 2008 по 2010 год – первый заместитель Генерального директора Федеральной пассажирской дирекции – филиала ОАО «РЖД».
• С 2010 года занимает пост заместителя Генерального директора АО «ФПК».

заместитель Генерального директора по организации перевозок – начальник Управления организации перевозок

Год рождения: 1979.

Образование:

в 2003 году окончил Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ) по специальности «организация перевозок и управление на транспорте (железнодорожном)».
В 2014 году окончил Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ) по специальности «менеджмент организации».

Опыт работы:

• с 2006 по 2010 год – диспетчер дорожный по управлению пассажирскими перевозками оперативно-распорядительного отдела управления перевозок пассажиров, багажа и грузобагажа Федеральной пассажирской дирекции – филиала ОАО «РЖД».
• С ноября 2012 по 2014 год – начальник Управления организации перевозок АО «ФПК».
• С декабря 2014 по июнь 2016 года – начальник транспортно-логистического центра пассажирских перевозок АО «ФПК».
• С июня 2016 по настоящее время – заместитель Генерального директора по организации перевозок – начальник Управления организации перевозок.

В марте 2016 года прекращены трудовые отношения с заместителем Генерального директора Стельмаченко О.В.

В апреле 2016 года Совет директоров АО «ФПК» согласовал кандидатуру Зотина С.В. на должность заместителя Генерального директора по сервисному обслуживанию.

В июне 2016 года Совет директоров АО «ФПК» согласовал кандидатуру Жигунова А.В. на должность заместителя Генерального директора по организации перевозок – начальника Управления организации перевозок.

В декабре 2016 года Совет директоров АО «ФПК» согласовал кандидатуру Суворова Б.Б. на должность заместителя Генерального директора АО «ФПК», возглавляющего блок безопасности.

В конце минувшего года действующая со дня основания ОАО «РЖД» в 2003 году вертикаль управления во главе с президентом общества претерпела изменения. Привычная схема «президент – вице-президенты» по инициативе главы монополии Олега Белозёрова была изменена: президент стал генеральным директором, вице-президенты – замгендиректорами.

Изменения призваны были подчеркнуть в хорошем смысле наёмный статус руководства РЖД по отношению к государству, правительству, исключающий демонстрацию автономности и самостоятельности. То, в чём упрекали предыдущего главу РЖД Владимира Якунина.

Впрочем, сами изменения, по сути, вряд ли можно назвать радикальными. Как и кадровую политику Олега Белозёрова. По пришествии в РЖД в августе 2015 года, новый глава корпорации обещал, что масштабных перестановок не будет: «Революций не планирую. Всё, что можно сделать поступательно, эволюционным путём, будем делать». Подобный подход вряд ли продиктован природной осторожностью. Белозёров не привёл в РЖД свою команду, а кадровая революция в отсутствие «революционеров» невозможна.

Без перестановок и отставок, разумеется, не обошлось. Со своими должностями распростились представители старой якунинской гвардии: первый вице-президент Вадим Морозов, ответственный за хозяйственно-производственную деятельность РЖД, и вице-президенты Олег Атьков и Валерий Решетников , отвечающие, соответственно, за работу с общественными организациями и стратегическое развитие и реализацию реформы РЖД. Ушёл и вице-президент по безопасности Александр Бобрешов , которого считали доверенным лицом Якунина. Галину Крафт на должности главного бухгалтера сменила Елена Харыбина .

Олег Атьков (слева), Валерий Решетников

В управленческой верхушке РЖД (с известной долей условности) можно выделить несколько основных групп: «технари», «лоббисты», «технократы» и «смотрящие».

«Технари-железнодорожники» группируются вокруг представителя старой команды – первого заместителя гендиректора Анатолия Краснощёка . Из трёх «первых» он, безусловно, «первейший». При Белозёрове аппаратный вес Анатолия Анисимовича существенно вырос. Помимо вопросов организации перевозок, которыми он ведал в якунинскую эру, ему достался функционал отставного Вадима Морозова : то есть фактически целиком производственный блок.

Олег Валинский

В сферу влияния Краснощёка входят его бывшие сослуживцы по Октябрьской железной дороге: заместитель гендиректора – начальник Дирекции тяги Олег Валинский и заместитель гендиректора – начальник Центральной дирекции инфраструктуры Геннадий Верховых . В последнее время пошли в гору дела сразу нескольких протеже Анатолия Анисимовича: заместителя гендиректора – начальника Центральной дирекции управления движением Павла Иванова , молодого и амбициозного директора Центра фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) и по совместительству коммерческого директора РЖД Алексея Шило , бывшего главы столичного метро, а ныне директора РЖД по пассажирским перевозкам Дмитрия Пегова и подчинённого ему Павла Бурцева – руководителя бизнес-блока «Пассажирские перевозки».

Несколько особняком стоит фигура Сергея Кобзева , заместителя генерального директора – главного инженера ОАО «РЖД», опытного 53-летнего специалиста, работавшего ещё в центральном аппарате МПС при Геннадии Фадееве .

Сергей Кобзев

Явно в противовес влиянию блока Анатолия Краснощёка, О. Белозёров повысил статус руководителя финансово-экономического блока Вадима Михайлова . Михайлов пришёл в РЖД при Якунине из московского офиса «Эрнст энд Янг», аудитора и консультанта корпорации, но именно при новом руководстве из старших вице-президентов он перешёл на ступень первого.

Под его опёку после ухода вице-президента Салмана Бабаева перешёл коммерческий блок, которым г-н Михайлов управляет весьма уверенно. Всё чаще Михайлов делает заявления, касающиеся стратегического развития монополии. Именно он защищал интересы монополии во время тарифной компании на 2018 год, выступая её представителем на переговорах с ФОИВами и членами Совета потребителей РЖД . И стоит отметить, что его авторитет и влияние заметно выросли после утверждения тарифов в практически неизменном виде от предлагаемого монополией.

Вадим Михайлов

Своим «технократизмом» Михайлов близок к гендиректору компании Олегу Белозёрову. Вместе с тем положение Михайлова нельзя оценить однозначно. Вадим Валерьевич, находясь на ключевой позиции, остаётся чужаком в корпоративной среде, отношение к нему со стороны железнодорожников-технарей, можно сказать, саркастическое. Да и ему, тонкому ценителю антиквариата и искусств, не о чем поговорить с коллегами, прошедшими всю карьерную лестницу от обходчика до ж/д генерала. К тому же, г-н Михайлов является ключевой фигурой на переговорах с правительством и крупнейшими клиентами монополии по дотационной и доходной части бюджета компании.

К этой же «технократической» группе можно отнести заместителя гендиректора – начальника Департамента безопасности движения Шевкета Шайдуллина , заместителя гендиректора по капстроительству Олега Тони , заместителя гендиректора по социальным вопросам Дмитрия Шаханова , а также начальника Правового департамента Вадима Бынкова .

«Смотрящие» призваны контролировать деятельность других подразделений компании с позиции интересов Олега Белозёрова. Прежде всего, это Анатолий Чабунин , заместитель генерального директора – директор по внутреннему контролю и аудиту, которому вдобавок переподчинён блок конкурсных процедур, что значительно повышает его уровень влияния в компании. Тем более, что именно вопрос закупок и наведения порядка в этой сфере является наиболее болезненным вопросом как для компании в целом, так и лично для Олега Белозёрова, перед которым при назначении была поставлена задача оптимизировать расходы корпорации.

Искоренение потенциально-коррупционных схем закупок и заказов , о чём неоднократно писали СМИ и даже аудиторы компании, способно сэкономить десятки и сотни миллиардов рублей. Утечки в СМИ, которые периодически происходят, свидетельствуют о том, что внутри корпорации идёт ожесточённая внутренняя борьба за контроль над расходованием финансовых ресурсов, и ключевую роль здесь играет главный контролёр Чабунин.

Заместитель гендиректора Андрей Старков курирует вопросы корпоративного управления и распоряжением имущества, возглавляет советы директоров ключевых дочерних обществ РЖД. Другой зам, кадровый сотрудник спецслужб Николай Федосеев, отвечает за корпоративную безопасность. Директор по экономике и финансам Ольга Гнедкова , хотя и относится к якунинской команде, очевидно, пользуется доверием Белозёрова.

И, наконец, группа «лоббистов». Их задача – обеспечить благоприятную среду для деятельности компании, доказывая различным представителям федеральных и региональных органов власти и обществу значимость РЖД. Результатом являются принятые решения по малым региональным и мега-проектам, бюджетным ассигнованиям и законодательным и регулятивным решениям, выгодных для компании. К ним относится «третий» первый заместитель генерального директора Александр Мишарин. «Калиф на час», в течение которого, благодаря загадочной информационной диверсии в 2013 году, Александр Сергеевич оказался на месте самого Якунина.

Александр Мишарин

В ведении Мишарина находятся вопросы развития скоростного и высокоскоростного движения. Собственно, а кто, как не Мишарин, должен отвечать за данное направление: именно Александр Сергеевич в 2009 году, в бытность губернатором Свердловской области, выдвинул идею строительства ВСМ «Москва – Казань – Екатеринбург» . Несмотря на обширную критику и даже скептические высказывания на этот счёт Владимира Путина , а также провал запуска ВСМ к ЧМ-2018, тема высокоскоростного сообщения не закрыта. И очень даже живо обсуждается в различных вариантах. Значит, лоббистские усилия монополии не пропадают даром. А в том, что они будут только усиливаться, сомнений нет – слишком высока ставка. Например, стоимость строительства ВСМ «Москва – Казань» превышает 1 трлн рублей . К тому же служебный интерес здесь подчас неотделим от личного. Так, по данным «Ведомостей», близкие Мишарину люди руководят институтом Мосгипротранс , который получил заказ на 22 млрд рублей в рамках проекта магистрали «Москва – Казань – Екатеринбург».

О многообразной деятельности Петра Кацыва сайт подробно рассказывал . Несмотря на скандальный шлейф. Кацыв не выпал из руководящей обоймы РЖД, получив пост заместителя генерального директора – начальника Центра по развитию Московского транспортного узла. Слишком большое значение имеет вхожесть Петра Дмитриевича в коридоры власти столицы и Подмосковья. И слишком большие деньги на кону. В инвестиционной программе РЖД текущего года на развитие железнодорожной инфраструктуры Московского узла предусмотрено почти 11 млрд рублей . Это, конечно, не триллионы ВСМ (в большей степени гипотетические), зато это реальные деньги и конкретная перспектива на несколько лет вперёд.

Пётр Кацыв

Лоббистской деятельностью (в том числе и за рубежом) по своим должностным обязанностям занимаются статс-секретарь – заместитель гендиректора Анатолий Мещеряков и ещё один зам Белозёрова глава «железнодорожного МИДа» Вячеслав Павловский . В актив лоббистам корпорации по итогам минувшего года можно занести несколько громких аппаратных побед в сфере GR. Это и выступление главы государства на Железнодорожном съезде, и прошедшие без сучка и задоринки дни РЖД в Госдуме, что неудивительно, учитывая, что Комитет по транспорту Госдумы контролируется ж/д монополистом. В отличие от комитета предыдущего созыва Думы, в котором верховодили ж/д операторы. Главным антагонистом железнодорожного гиганта в 2017 году выступила ФАС. Впрочем, регулятор в кулуарных боях проиграл вчистую и под занавес года согласился практически на все предложения РЖД по тарифам на 2018 год и долгосрочную перспективу.

Отдельно скажем о личных советниках генерального директора Олега Белозёрова. Среди них по-прежнему хватает представителей «старой гвардии», таких как Геннадий Фадеев, Вадим Морозов и Валентин Гапанович . Есть советники на общественных началах, такие как экс вице-президент РЖД Сергей Мальцев, о котором мы уже подробно рассказывали . Хотя это, скорее всего, дань политесу, и влияние коммерсанта Мальцева внутри руководства РЖД близится к нулю.

Среди советников генерального есть незаменимые тяжеловесы, которые участвуют в принятии практически всех важных решений, входящих в сферу их деятельности. К таким относится Тамара Ивановна Стебунова (бывшая замглавы ФСТ), которая в РЖД отвечает за методологическое обоснование тарифной политики монополии и Прейскуранта 10-01 . Она привела в корпорацию целую команду специалистов во главе с Владимиром Варгуниным , для которого в монополии был создан целый департамент - методологии тарифообразования. Тамара Ивановна вместе со своим замом составляют аргументрованные ответы на претензии, которые возникают к РЖД со стороны ФАС . И работы у советников, судя по большому числу конфликтов между монополией и регулятором, хватает.

Есть люди, которые топ-менеджменту и самому генеральному директору дают советы несколько другого толка. И контролируют такие тонкие материи, как PR, к примеру, в том числе личный. Здесь стоит вспомнить Светлану Крыштановскую , которая пришла вслед за Олегом Белозёровым из Минтранса . Кое-кто называет советницу конфидентом главы РЖД.

Несмотря на постепенность кадровых перемен в монополии, они демонстрируют один очевидный тренд в управленческой политике РЖД – контроль за активами и финансовыми потоками всё более обособляется в отдельное направление и приобретает ключевое значение, отодвигая на второй план собственно производственную деятельность.

Захар Максимов
В публикации использованы материалы Института исследования проблем железнодорожного транспорта