Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...

Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.

Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого - возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение ( мода ), среднее значение ( медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения ( диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода - 27, медиана - 19, диапазон - 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим - достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода - 36, медиана - 36, диапазон - 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Диалог в кабинете директора:
директор> Как там Николай? Хорошо работает?
тим-лид> да, отлично, как и всегда
директор> Отлично, давай его поощрим — отправим в командировку в США на пару месяцев. Поездит, посмотрит, с заказчиками пообщается…
тим-лид> ок, давай

Чуть позже, диалог в курилке:
Коля> Меня вот в командировку в штаты отправляют, надолго. А у меня дочке три месяца, она меня за это время забудет…
Коллега> Так может откажешься?
Коля> Да не хорошо людей подводить. Мне здесь нравится, а откажешься — кто-то ехать всё-равно должен, а меня так и уволить могут.

Выше — реальная история нескольколетней давности. Что в ней примечательно — все участники поступали «как лучше», и не учитывали мотивы других. Оно и понятно — неженатый директор успешно уехал в штаты много лет назад, для него возможность увидеть другие страны однозначное благо. Для семейного Коли путешествия без семьи — совсем не так важны, зато важна ответственность, и, наверное, деньги.

Кстати, самый частый вопрос на тренингах — это «как мотивировать сотрудников». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват».

Мотивационный профиль Ричи и Мартина

Это методика позволяет узнать, как соотносятся у человека 12 мотивационных факторов. Ричи и Мартин рассказывают, что протестировали более 1000 человек (в основном менеджеров и офисных работников) и обнаружили, что мотивы на работу в современных условиях можно свести к 12 группам.

1. Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил.
4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности, дружественности. От четвертого фактора отличается тем, что в четвертом считается общее количество социальных контактов, а тут скорее качество.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.
7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, challenge, показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки).
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественнополезной работе.

Нет смысла мотивировать человека тем, что для него не важно.
Зато есть смысл знать, что именно для него важно, и выбирать свои действия исходя из этого.

Как составить мотивационный профиль?

Есть несколько способов:

Способ № 1. Cамый точный. Дать человеку заполнить опросник “Мотивационный профиль Ричи и Мартина”. Проследить, чтобы человек был в уравновешенном (обычном) своем настрое, не пьяным и т.д., не перед дедлайном и не в запаре, не под прессом денежной недостаточности… Дать ему тест и попросить честно заполнить их. Способ хорош, точен и правилен. Минусы: на практике не всегда возможен. Давайте на примере.

Допустим, я работник. И приходит ко мне начальник или HR и говорит — заполни тест. Во-первых, отрывает меня от основной работы (за которую с меня спрашивают), во вторых — а зачем? Я могу верить, что тесты не работают, тогда это просто выброшенное время, либо я могу думать, что результат теста будет использован мне во вред. Либо, что по этому тесту я буду выглядеть не так хорошо, как мне хочется. Скорее всего, если мне дали тест насильно, я попробую его обмануть.

Технический способ правильный для психолога-экспериментатора, но в практической психологии часто приходится использовать другие, менее точные методы.

Способ № 2. Заполнить тест за человека. Взять опросник и ответить на вопросы “так как если бы отвечал другой человек”. С точки зрения экспериментальной психологии предложение выглядит диковато. Хотя и дает относительно неплохие результаты.

Сэмюэль Гослинг проводил эксперимент с личностным опросником “Большая пятерка”. Он попросил заполнить тест 80 студентов, потом попросил заполнить тест “за человека” друзей и родственников этих 80 студентов, и также группу незнакомых людей. Незнакомых людей просто приводили в комнату, где жил участник эксперимента, и просили оттестировать его “заочно”. «Мне хотелось узнать, каковы будут их непосредственные впечатления, - рассказывает Гослинг, - поэтому, я не объяснял своим респондентам, что надо делать. Я просто говорил: „Вот ваш опросник. Идите в комнату и смотрите сами“. Я очень хотел увидеть процесс составления интуитивных суждений». По выводам Гослинга друзья и даже незнакомцы сделали вполне точный портрет.

Другими словами, хотя метод кажется не точным, на практике он даёт результат. Мои личные тесты показывали отклонение до 20%. То есть вы однозначно ошибетесь с этим методом, но вычислить главные мотивы для человека сможете.

Способ № 3. Вообще для ленивых . Если верите в то, что знаете и понимаете человека, долго с ним работали и видели его в разных ситуациях. Берите таблицу из 12 мотивов, и долго не раздумывая, интуитивно впишите оценку по десятибальной шкале. Минусы способа: самая высокая ошибка из всех трех (у меня до 30% была) и я бы рекомендовал прочесть более детальное описание факторов — поскольку мы не пользуемся тестом, то наше понимание факторов становится критическим для точности.

Для примера. Вспомните близкого сотрудника. И интуитивно, долго не думая, дайте оценку. Насколько ему, этому человеку, важна потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. 10 — это критически важно для него, 0 — плевал он с большой горки на общественное признание. У вас получилась цифра? Обычно вылезает автоматически. В этом способе важно задавить критическое мышление, оно обычно вылезает и начинает думать и критиковать.

Итак, перед тем как думать о награждении, наказании, обратной связи, ультиматумах, увольнении или повышении имеет смысл прикинуть мотивационный профиль сотрудника. Возможно в будущем это сбережет не только время, но и нервные клетки.

Ресурсы для определения мотивационного профиля

1. . Мы автоматизировали опросник Ричи-Мартина и теперь в нем есть возможность не только получить необходимое колличество балов, но и получить подсказки по мотивации сотрудника и сохранить результаты. Вход в систему происходит через соцсети, и система требует, чтобы email был заполнен.
2. Управление мотивацией Ричи Ш., Мартин П. Полное описание экспериментов, их результатов, факторов и взаимодействия факторов. Хорошая и полезная книга.

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упорядоченного обоснованного анализа потребностей работника.

Следует начинать с рассмотрения значений показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных, полученной в ходе исследований Ш. Ричи и П. Мартина. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности.

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой -- периодической слабой стимуляции или чего-то среднего между этими двумя крайними вариантами?

Мотивационный профиль позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать план мероприятий, с помощью которых можно воздействовать на сотрудника для повышения эффективности его работы. Пример анализа мотивационного профиля будет рассмотрен в следующей главе.

Цели, для которых можно использовать мотивационный профиль.

1. Отбор персонала . Мотивационный профиль представляет возможности для усовершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет определить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятельность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями предлагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный профиль работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой работой. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается его мотивационными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным работником. Время, затраченное на анализ мотивационного профиля, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктивным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает претендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

2. Управление переменами. Мы живем в эпоху постиндустриального общества, когда весь мир находится в процессе постоянного обновления.

Отсюда можно сделать вывод, что если организация стремится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда принимать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать оказываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей деятельности. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопределенности и способные эффективно действовать в ее условиях..

Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привлекать и отбирать людей, способных эффективно действовать в условиях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гуманные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым требованиям. Безусловно, мотивационный профиль будет очень полезен при решении подобных проблем.

3. Формирование команд. Мотивационный профиль может оказать колоссальную помощь при построении команд в организации. Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.

При построении команды выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут успешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны почувствовать, что их потребности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен.

3. Формирование мотивационного профиля сотрудника компании «N» В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников финансовой компании «N».

В ходе исследования был протестирован 31 сотрудник компании. Каждый профиль был проанализирован и были разработаны рекомендации по воздействию на сотрудников с целью повышения эффективности работы.

Сотрудник:

Иванов Иван

Финансовый контролер

Значимые мотиваторы:

1. Высокий заработок и материальное поощрение (1)

2. Физические условия работы (2)

3. Структурирование (3)

4. Признание (6)

Одним из важных мотивационных факторов для данного сотрудника является Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность сотрудника в деньгах должна совпадать с потребностями бизнеса. Обязательно должна иметь место логическая взаимосвязь между вкладом сотрудника в работу и получаемым вознаграждением, т.е. необходимо внедрение системы KPI-ключевых показателей результативности.

У данного сотрудника имеют большое значение и другие мотиваторы.

Физические условия работы обязательно должны быть соответствующими и приемлемыми для бесперебойного выполнения сотрудником его функций. Следует отметить, что в соответствии с двухфакторной теорией Герцберга потребность в хороших условиях труда- гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточном проявлении которого у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если данный фактор будет достаточным, то сами по себе не вызовет удовлетворения работой и не сможет мотивировать человека на что-либо.

Следующий значимый фактор - Признание. Если сотрудник с высоким значением данного фактора не получает признания, которое ему необходимо, либо считает, что другие сотрудники получают большее признание, при одинаковом наборе выполняемых функций, то согласно процессуальным теориям мотивация такого сотрудника будет ослабевать. Обеспечения признания можно добиться опубликованием результатов работы внутри компании, введением рейтинга лидеров или прочими методами, приемлемыми для организации. Также, чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить нормативы производительности. Следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались.

Для данного работника большое значение также имеет фактор Структурирование работы. Это полезное качество при работе в сфере финансовых услуг. Люди с высокой потребностью в структурировании работы скрупулезно придерживаются всех правил и требований отрасли и поэтому идеально подходят для занятия этим бизнесом, защищая его от санкций со стороны регулирующих органов.

Таким людям доставляет удовольствие демонстрировать руководству свои знания в области правил и процедур. Одним из направлений мотивации может быть проведение тренингов и тестирование на знание установленных процедур и правил и умение соответствовать им, что создает у этих людей чувство защищенности (от неверных действий).

Для данного сотрудника важно обеспечение стабильных условий работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они желают знать правила, быть уверенными, что четко выполняют все положенные производственные процедуры. Недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. У них будут проблемы с привыканием к переменам.

У большинства сотрудников большое значение имеют факторы:

1. Высокий заработок и материальное поощрение

2. Структурирование

3. Физические условия

4. Признание

Высокое значение фактора Физические условия работы у многих сотрудников, говорит о том, что возможно они неудовлетворенны имеющимися условиями, т.к. согласно имеющейся базе данных малое количество респондентов придавало значение этому фактору. Руководству компании необходимо провести беседу с сотрудниками и выяснить, существуют ли действительно проблемы, связанные с условиями труда. И если такие проблемы существуют, то их обязательно нужно устранить, иначе у людей может возникать чувство неудовлетворенности своей работой.

Высокое значение факторов и Признание говорит о том, что в компании необходимо вводить систему KPI (КПР) - систему ключевых показателей результативности, так люди хотят иметь высокий заработок (фактор Высокий заработок и материальное поощрение ) и понимать за что они его получают (фактор Признание ).

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

Система KPI - хорошая мотивация для сотрудников. Они знают, за что получают материальное вознаграждение и как его можно увеличить. Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными.

Если сотрудники с высокой потребностью в признании не получают его в настоящее время, а также не будут иметь представления о перспективах признания в будущем, они будут против внедрения новой системы. Обязательно нужно информировать сотрудников о вводимых переменах. Если люди увидят перспективы новой системы (перспективы увеличения заработка и завоевания признания), то перемены будут только приветствоваться.

Проблема внедрения KPI в данной компании.

Для многих людей в компании важными факторами являются структурирование и высокий заработок .

Очевидно, что сотрудники с потребностью в высоком заработке будут встречать перемены отрицательно, если перемены могут изменить их заработок в меньшую сторону.

Сотрудники будут мотивированными только в том случае, если изменения в компании повлекут за собой увеличение заработков.

То, что важным фактором для сотрудников является потребность в структурировании, также осложняет процесс внедрения новой системы оценки в компании. Люди с высоким значением данного фактора отрицательно относятся к любым переменам, для них очень важна стабильность. Нужно разъяснить персоналу необходимость введения новой системы, обосновать свои предложения, принять во внимания предложения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся перемены. Сотрудники обязательно должны видеть смысл в переменах.

Для изучения мотивации используется большое количество психодиагностических методик. В последние годы особую популярность приобрела методика диагностики мотивационного профиля личности Шейлы Ричи и Питера Мартина. Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы деятельность предоставляла возможность личностного роста, для другого – возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д.

Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, Ш. Ричи и П. Мартин разработали специальный тест. Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль. В книге Ш. Ричи и П. Мартина «Управление мотивацией» содержится детальное описание поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе деятельности. В данном пособии мы приведем краткое описание основных шкал этой методики, которые характеризуют мотивационный профиль личности.

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства). Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок. У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту. Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Работники, для которых значима данная потребность, будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим – достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением. Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям. Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде. Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими – показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы. При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам. Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей . Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности . Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их. С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

12. Потребность в интересной, общественно полезной работе . Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Таким образом, благодаря методике изучения мотивационного профиля личности можно выявить наиболее значимые для человека потребности, мотивы. Полученная информация позволит человеку осознать внутренние детерминанты собственного поведения и выбрать оптимальную стратегию собственной жизнедеятельности.

Карта интересов

Интересы являются важной составной частью направленности личности, ее мотивационной сферы и представляют собой форму проявления потребностей. В.Н. Мясищев, рассматривая интересы в тесной связи с потребностями личности, в то же время отмечал своеобразие интересов, заключающееся в том, что они выражают познавательное отношение к предмету, тогда как потребности выражают тенденцию к реальному овладению им.

Интерес – это форма проявлении познавательной потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание целей деятельности и тем самым способствующая ориентировке, ознакомлению с новыми фактами, более полному и глубокому отражению действительности. Субъективно интерес обнаруживается в эмоциональном тоне, который приобретает процесс познания, во внимании к объекту интереса. Удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, а вызывает новые интересы, отвечающие более высокому уровню познавательной деятельности. Интерес в динамике своего развития может превращаться в склонность как проявление потребности в осуществлении деятельности, вызывающей интерес. Различают непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта, и опосредствованный интерес к объекту как средству достижения целей деятельности. Устойчивость интереса выражается в длительности его сохранения и в его интенсивности. Об устойчивости интереса свидетельствует преодоление трудностей в ocyществлении деятельности, которая сама по себе интерес не вызывает, но выполнение которой является условием осуществления интересующей человека деятельности. Оценка широты или узости интереса в конечном счете определяется его содержательностью и значимостью для личности.

В литературе имеются попытки классификации интересов по разным основаниям. В соответствии с одним из таких оснований – формой деятельности – выделяют игровые, познавательные и профессиональные интересы. Однако, в строгом смысле слова, все интересы являются познавательными.

Под профессиональным интересом понимают избирательную направленность личности на профессию как на социально-психологическую роль. Необходимо различать заинтересованность и устойчивый профессиональный интерес. Критерий их различия – информационный, устойчивый профессиональный интерес основан на всесторонней, объективной информации, а заинтересованность – на существенной, но ограниченной. Кроме того, профессиональный интерес характеризуется направленностью на сущностные стороны профессии: предмет и условия труда, профессиональной подготовки. Профессиональные интересы у человека формируются на основе имеющихся познавательных интересов и тесно с ними взаимосвязаны. Поэтому диагностика познавательных интересов имеет существенное значение в практике профессиональной консультации. Для этого используются «Карты интересов» разнообразных модификаций, включающие разное количество вопросов.

Одной из наиболее распространенных является методика изучения интересов личности «Карта интересов», разработанная А.Е. Голомштоком. Методика представляет собой вопросник из 174 вопросов и лист ответов. Анализ ответов на вопросы методики позволяет выявить направленность интересов в 29 сферах деятельности.

Методика позволяет выявить актуальный профиль интересов человека. Значимые интересы в значительной мере обусловливает те направления и сферы жизнедеятельности, в которых человек реализует себя. Осознание своих интересов может расширить границы представлений человека о своих возможностях, выбрать верные ориентиры развития. На основе полученной информации человек может строить проекции собственного развития в будущее, может планировать изменение своего образа жизни вплоть до полной его противоположности.

Таким образом, интерес как потребностное отношение или мотивационое состояние, побуждающее человека к познавательной активности, создает основу для самопознания и саморазвития человека в процессе жизнедеятельности.

Выводы

· Направленность личности – совокупность ведущих мотивов личности, которые задают устойчивую ориентацию ее жизненному пути.

· Мотивы – это побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей личности; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность личности.

· Интересы занимают промежуточное положение в усложняющемся ряду потребностных отношений человека к миру: они возникают на основе познавательного влечения к той или иной области действительности и в процессе своего развития могут перерасти в склонность как устойчивую личностную потребность в активном, деятельном отношении к своему предмету.

Вопросы для обсуждения

1. Что понимается под направленностью личности?

2. Что такое мотивы, мотивационный профиль личности?

3. Каковы основные характеристики внешней мотивации?

4. Каковы основные характеристики внутренней мотивации?

5. Какие шкалы в мотивационном профиле личности выделяют Ш. Ричи и П. Мартин?

6. Что такое интересы?

7. Как проявляется динамика интересов?

8. В чем различия заинтересованности и устойчивого интереса?

9. Что свидетельствует об устойчивости интереса?

10. Какие методы используются для изучения мотивов, интересов личности?

5. Творчество как ценность развивающегося человека

Идея саморазвития человека через проявление способности выйти за пределы традиций отражает направленность на творчество как значимую ценность жизнедеятельности. Любой человек может реализовать свои способности создания нового либо путем индивидуального саморазвития и самовоспитания, либо получив соответствующее образование. Существует целая область педагогики – «педагогика творчества». Она занимается воспитанием и самовоспитанием личности в разных видах деятельности и общения в целях максимального развития творческих способностей личности.

Свободу воплощения своей индивидуальности человек может обнаружить, выступая, не только как творец, создатель чего-то нового, оригинального, но и как его интерпретатор, реализатор. В современном мире, пронизанном существованием и столкновением самых различных точек зрения, открываются необозримые перспективы для возникновения нового не только на стадии создания определенного продукта творчества, но и на стадии его интерпретации, реализации. В связи с этим в науке утвердился ряд основных понятий, которые отражают направленность человека на создание нового. В этой главе мы рассмотрим такие понятия как «творчество», «креативность», «инновационность».

Источник - http :// dps . smrtlc . ru / Ogl _ pr _ sit . htm

ПРАКТИКУМ

Построение мотивационного профиля персонала

Примечание: практикум подготовлен с использованием материалов Ю.К.Балашова и А.Г.Коваля (опубликованы в журнале Кадры предприятия № 7,8 / 2002)

1. ТИПЫ МОТИВАЦИИ И МОТИВАЦИОННЫЕ ПРОФИЛИ ПЕРСОНАЛА

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.
Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.

Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

люмпенизированный (избегательный класс);

инструментальный (достижительный класс);

профессиональный (достижительный класс);

патриотический (достижительный класс);

хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;

инструментальный (достижительный класс) - ИН;

профессиональный (достижительный класс) - ПР;

патриотический (достижительный класс) - ПА;

хозяйский (достижительный класс) - ХО.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

1/5. Люмпенизированный тип.
Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:
* все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
* согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
* низкая квалификация;
* не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
* низкая активность и выступление против активности других;
* низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
* стремление к минимизации усилий.

2/5. Инструментальный тип.

Характеристика:
* интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
* важна обоснованность цены, не желает "подачек";
* важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3/5. Профессиональный тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* интересует содержание работы;
* не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
* интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
* считает важной свободу в оперативных действиях;
* важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

4/5. Патриотический тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* необходима идея, которая будет им двигать;
* важно общественное признание участия в успехе;
* главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

5/5. Хозяйский тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* добровольно принимает на себя ответственность;
* характеризуется обостренным требованием свободы действий;
* не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблицы 1, 2).

Таблица 1

Распределение мотивационных типов работников крупного хлебокомбината, успешно функционирующего на рынке

Мотивационный тип
	Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный
Профессиональный
Патриотический
Хозяйский
Люмпенизированный

Таблица 2

Распределение мотивационных типов работников крупного машиностроительного завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом (в данный момент завод испытывает трудности с конверсией)

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа
	Среди рабочих	Среди менеджеров
Инструментальный
Профессиональный
Патриотический
Хозяйский
Люмпенизированный

2. МЕТОДИКА СБОРА ИНФОРМАЦИИ

Сбор информации начинается с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении необходимо разработать основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т.п.), так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы (полный текст анкеты приводится в рубрике «БУМАГИ» (стр. 46 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»).

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
* «паспортичка» (вопросы 1-4);
* отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);
* отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);
* работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
* работник и совладение организацией (вопрос 14);
* работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые.

Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Как отвечать на вопросы данной анкеты?
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов,
которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание,
сколько вариантов ответа Вы можете дать.
Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта
ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных
вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ.
Если ни один из вариантов Вас не устраивает,
напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».
Большое спасибо за сотрудничество!

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий
2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
3. Ваш возраст: лет
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6) Другое (что именно?) ______________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:
1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».
2) «В своей работе я - полный хозяин».
3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».
5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
6) Другое (что именно?) ______________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно?) ______________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.
6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

	1. Очень важно	2. Не очень важно	3. Совсем не важно
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии
2) Доплаты за квалификацию
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
4) Социальные выплаты и льготы, пособия
5) Доходы от капитала, акций
6) Любые дополнительные приработки
7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.
9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки,
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».
2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».
4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».
5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».
6) «Другое (что именно?)___________________________________________».

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Другое (что именно?) ______________________________________________.
7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9) Другое (что именно?)______________________________________________.

За подготовкой анкеты следует проведение опроса.

3. ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТИРОВАНИЯ

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 3).

Таблица 3

Идентификация типов трудовой мотивации

	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов

Обозначение кодов: ЛЮ – люмпенизированный тип; ИН – инструментальный тип; ПР – профессиональный тип; ПА – патриотический тип; ХО – хозяйский тип.

Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5
Даны варианты ответов:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;
3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Вопрос 7
Дан только один вариант ответа:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17
Выбраны варианты:
1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;
5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.

Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:

Ответов – 31

Тип мотивации	Количество ответов
	Всего ответов - 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, ЛЮ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

На первом месте
На первом или втором месте

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 4.

Таблица 4

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Примечание:

– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

– «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;

– «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

– «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.

При разработки систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:

первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива;

вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и характер нас не устраивают. Таким образом можно добиться, что в фирме останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот, равнодушен к материальным стимулам.