Чтобы быть на руководящей должности, важно обладать определенными лидерскими качествами, брать на себя ответственность и часто становиться объектом для ненависти. Завоевать карьерный Олимп и стать хорошим руководителем довольно тяжело, но вполне реально. В этой статье мы разберемся, как стать хорошим руководителем. Хороший шеф - это профессионал своего дела и образец для подражания. Его задача - создать постоянно развивающуюся команду. Достичь этого без лидерских качеств не получится.

Качества хорошего начальника

Лидер должен быть:

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться - это особый навык лидера.Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.Уверенным в себе и своих силах.Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.Готовым к переменам.

Среди прочих качеств можно отметить:

Ответственность.Психологическая устойчивость.Пунктуальность.Человечность.Смелость.Активизм.

Задатки лидера и мотиватора

Научиться формулировать цели можно из мотивационных книг. Не менее важно ежедневно ставить перед собой задачи и следить за их выполнением.

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

Потенциал руководителя зависит от стремления человека к изменениям. Лидер должен поощрять сотрудников за новшества и давать им возможность самостоятельно отвечать за свои решения. Добиться этого можно только с командой профессионалов.Разбираться в тонкостях рабочего процесса Чтобы стать хорошим руководителем, повысить свою рыночную стоимость и управлять командой, постоянно развивайтесь: изучать новое специализированное программное обеспечение, проходить профессиональные онлайн-курсы. Хороший аналитик должен уметь планировать свой день и акцентировать внимание на тонкостях в реализации рабочего процесса. Это дает возможность лучше оценивать риски и отвечать за результат труда коллектива в целом. Если лидер сможет организовать эффективно свой труд и своих заместителей, то у него всегда будет время для оперативного решения важных вопросов.

Создать благоприятные условия для труда Рациональное управление трудом основывается на применении современной техники. Автоматизация труда может быть достигнута путем внедрения электронно-вычислительных систем, использование оргтехники. Это не все инструменты, с помощью которых можно повысить производительность труда. Среди дополнительных мер можно выделить:

соблюдение санитарно-гигиенических условий в кабинете;наличие рабочего стола;обустройство помещение мебелью;обеспечение сотрудника канцелярскими товарами и прочими рабочими инструментами;организация режима труда и отдыха.

Хорошее освещение, оптимальная температура, отсутствие шума влияют на работоспособность.Грамотно организовать работу коллектива В независимости от того, сколько у вас человек в подчинении, четыре или сотня, лидер всегда должен уметь четко разъяснять свои требования. Добиться поставленной цели поможет кодекс правил и поведений. Проще всего понимать цели и ожидания, если они записаны на бумаге. Еще лучше заранее прописать последовательность действий. Если интересная цель посетила вас в середине проекта, не имеет смысла ее озвучивать. Сотрудники не воспримут вас всерьез и едва успеют добиться определенного результата. Внедрять серьезные изменения в середине проекта не стоит, однако, мелкие корректировки рабочему процессу не помешают. Создать правильную атмосферу в коллективе Настойчивость в достижении цели не должна мешать подчиненному выдвигать свои предложения. Взгляд на проблему со стороны позволит откорректировать ход действий. Особенно важно слушать чужое мнение на завершающем этапе. Если хотите услышать честный ответ, то не угрожайте. Не напугать подчиненных и выслушать их точку зрения можно несколькими способами: организовать анонимный опрос, отправить электронное письмо, спросить мнение при личной встречи. Сотрудники быстрее поделятся своим мнением, если будут понимать, что оно влияет на успех проекта в целом. У них всегда должно быть время на обдумывание проблемы, над которым они трудятся.Держать дистанцию с подчиненными Заслужить любовь подчиненных можно не только панибратством, но и честным путем:

Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении. Но не стоит допускать панибратства. Всегда держите дистанцию. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

Быть строгим, но справедливым Хороший босс поддерживает коллег и мотивирует их на достижение результатов. Сделать это можно с помощью системы поощрения.

Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече.Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

Брать ответственность на себя Умение брать на себя ответственность за проект в целом - ценное качество лидера. Любой результат работы команды - это, в первую очередь, результат его собственных действий. Причины неудач руководитель ищет в своем поведении. Такое отношение мотивирует руководителя принимать эффективные решения в будущем.Подчиненный может не справиться с задачей, потому что неправильно ее понял, забыл о ней или выбрал неэффективный метод. Со стороны руководителя наблюдаются такие сбои: не правильная постановка задачи, отсутствие промежуточного контроля и регламента решения вопросов. Способ решения уникальных проблем должно разрабатывать само руководство, так же, как и следить за ходом их выполнения.

Отстаивать интересы подчиненных Ответственность подразумевает также желание влиять на все происходящее изнутри и не допускать внешнего влияния без веских причин. Достичь этого невозможно без систематического контроля работы подчиненных. К своим подчиненным руководитель должен относиться как к равным партнерам, отстаивать их интересы перед вышестоящим управлением и в спорных ситуациях с третьими лицами. Сотрудники обязательно оценят лояльность руководства и попытаются улучшить результаты своей работы. Доверительные отношения в коллективе как раз и строятся на том, что шеф будет вести себя последовательно как при личном разговоре, так и публично.Держать свое слово Чтобы подчиненные уважали руководителя, он обязан уметь выполнять свои обещания. Это касается не только выплат зарплаты и распределения отпусков. Поэтому прежде чем давать обещания, нужно взять паузу и подумать над тем, как его выполнить. Не стоит расставлять приоритеты, ведь каждое обещание важно. Если вы договорились найти помощника крупному специалисту, то сделайте это несмотря на назревающий кризис и сокращение фонда заработной платы. Сделать это важно, потому что вы дали слово. Неумение выполнять обещания скажется на репутации человека как профессионала.

Как руководить коллективом без опыта

Многие менеджеры мечтают возглавить отдел и управлять командой. Недостаточно просто стать руководителем, нужно еще уметь удержаться на этой позиции.

Что стоит знать начинающему директору

По статистике основная причина увольнения сотрудников - отсутствие общего языка с начальством. Поэтому руководитель обязательно должен уметь внимательно слушать подчиненных. Общаться нужно не только через электронные письма, но и вживую.Начальник должен знать, как вдохновить коллектив. Особенно если речь идет о творческой работе. Перед стартом работы укажите на важность работы каждого сотрудника.Руководителю стоит уметь мотивировать коллектив. Иногда для этого достаточно проявить инициативу и первым взяться за большой объем сложной работы.В любом коллективе есть гений, который мыслит нестандартно и отказывается работать в команде. Со временем он становится неуправляемым. Таких личностей надо уметь выявлять и по возможности сразу от них избавляться. Иначе не получится наладить работу в коллективе.

Что должен уметь управляющий

Формулировать цели развития отдела и задачи, которые нужно выполнить, чтобы добиться результатов.Грамотно использовать ресурсы фирмы. К ним относятся: материальные ресурсы, капитал, информация и время. Ценность каждого из них менялась с развитием человечества. Сегодня в приоритете информация. Задача лидера заключается в том, чтобы грамотно выстроить внутреннюю структуру организации.Уметь мотивировать сотрудников. Для этой цели можно использовать внешние стимулы (соцпакет, штрафы, работу в команде), а также желание сотрудников развиваться.Контролировать ситуацию на всех этапах. Перед запуском проекта анализируются имеющиеся ресурсы. Целью промежуточного контроля является оценка выполнения каждого этапа. На заключительной стадии сравнивается достигнутый результат с поставленной целью. Делегировать подчиненным можно только контроль на первых двух этапах.

Правила хорошего шефа

Разделяйте труд с целью качественного выполнения большого объема работы.Где появляются полномочия там, возникает и ответственность. Она является сильной мотивацией в срочных проектах. Иногда только моральная ответственность может удержать сотрудника от того, чтобы не сдаться.Дисциплинированность в коллективе базируется на авторитете руководителя.В идеале сотрудник должен получать приказ только от одного начальника. Сегодня границы иерархии раздвинуты. Распоряжения могут выдавать одновременно руководители нескольких отделов. Здесь важно, чтобы приказы не противоречили друг другу.Интересы одного человека не должны превалировать над интересами организации в целом. Иначе наступит диктатура.Верность и поддержку сотрудников можно обеспечить стабильной зарплатой.

Как стать начальником при мягкости характера

Считается, что либералы не могут стать лидерами ввиду своей человечности и склонности к попустительству. Вместо них коллективом управляют неформальные лидеры.Чтобы стать хорошим руководителем, надо найти амбициозного человека и сделать его своим советником. Затем с его помощью построить структуру управления и воздействовать на коллектив, используя модель «добрый директор – строгий зам».Демократический лидер должен быть:

инициативным, ответственным;творчески относиться к работе;уметь убеждать;разрабатывать способы достижения цели.

Таких специалистов ждут в высокоразвитых командах, где каждый сотрудник хорошо мотивирован и может обосновать свою точку зрения на проблему.Начинать карьеру управленца следует с собственной жизни: ставить перед собой задачи, двигаться к цели. Общайтесь с людьми, которые добились профессионального успеха и готовы дать дельный совет.

Выслушивайте мнение своих сотрудников даже если не согласны с ним.Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Делегируйте свои полномочия.Не взрывайтесь по поводу каждой ошибки на сотрудников.Развивайте межличностные отношения с коллективом.Постоянно обучайтесь, стремитесь узнать что-то новое.Изучайте самого себя. Проблема большинства руководителей - отсутствие самоанализа и осмысленных действий.Концентрируйтесь на одной крупной цели и разрабатывайте шаги ее достижения.Избавляйтесь от неэффективных менеджеров. Либо выигрывают все члены команды, либо ни один из них.Ежедневно тренируйте свои лидерские качества.

Босс не всегда прав, но он всегда босс

Ситуация, в которой подчиненный оказывается умнее своего руководителя, встречается редко. Директор не возьмет на работу сотрудника, который в чем-то превосходит его самого: по уровню образования, опыта, квалификации. Тенденция брать на работу своих родственников за последние годы также снизилась к минимуму. Все остальные конфликты с руководством можно разрешить. Директор - это тоже человек со своими переживаниями и мыслями. Если он ошибается по какому-то вопросу, найдите разумные доказательства, чтобы поменять его точку зрения. Хороший руководитель это оценит. Не стоит увольняться с работы при возникновении конфликтной ситуации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

руководитель лидер сотрудник подчиненный

Введение

Глава 1. Предмет, методы и основные направления исследования психологии управления

Глава 2. Основные направлениями психологии управления

2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности

2.2 Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства

2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления

2.4 Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и саморазвития

2.5 Управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными

2.6 Связь психологии управления с другими смежными психологическими направлениями

Заключение

Список использованной литературы

В ведение

Психология управления представляет собой сравнительно молодую и достаточно быстро развивающуюся отрасль прикладной психологии. Она возникла в начале ХХ в. почти одновременно с выделением профессии менеджера и с самого начала была ориентирована на описание различных управленческих процессов и явлений, а также решение конкретных практических задач управленческой деятельности. Социальный заказ индустриального общества того времени выражался в вопросах: «Как лучше построить систему управления в организации?»; «Какими качествами необходимо обладать менеджеру, чтобы быть профессионально успешным?»; «Как сделать управление коллективами наиболее эффективным?». Подобные вопросы побуждали исследователей к всестороннему исследованию соци-ально-психологических характеристик руководителей, стилей руководства, особенностей функционирования служебных коллективов и других аспектов управленческой деятельности и внутриорганизационного функционирования. Многочисленные разработки этих проблем привели к появлению множества прикладных теоретических построений и подходов в описании деятельности руководителей. Накопленные до настоящего времени фак-тические и экспериментальные данные позволяют делать достаточно аргу-ментированные выводы в отношении протекания внутриорганизационных процессов, условий эффективности осуществления управленческих функ-ций и разрабатывать конкретные рекомендации для руководителей, специ-алистов в области менеджмента и сотрудников кадровых аппаратов.

Цель контрольной работы - описать основные направления психологии управления.

Глава 1. Предмет , методы и основные направления исследования психологии управления

Впервые об управлении как самостоятельной области научного исследования заговорили после появления книги Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (1911), в которой были выделены первоначальные принципы управленческого труда. Немного позднее, в 1920-е гг., известный французский инженер А. Файоль описал последовательную систему принципов менеджмента. Принято считать, что именно благодаря Файолю управление стали считать особой, специфической деятельностью. К этому времени уже сформировалась психология как наука в ее теоретическом и прикладном направлениях с соответствующим психодиагностическим инструментарием. В результате слияния управления и психологии, а также в ответ на требования развивающегося производства, возникла прикладная междисциплинарная наука - психология управления.

В настоящее время к организационному управлению относится вся совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Прежде всего эти мероприятия имеют отношение к людям, работающим в данной организации, к каждому из которых в процессе управленческого взаимодействия необходимо найти правильный подход в соответствии с его индивидуально-психологическими особенностями и профессионально-деловыми качествами.

Предметом психологии управления являются психологические закономерности организации управленческого процесса, а также управленческие отношения с точки зрения ситуаций менеджмента. Традиционно в психологии управления рассматриваются управленческие отношения между:

Субъектом и объектом управления;

Членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направленные на взаимное согласование действий исходя из по-ставленных задач;

Различными организационными подразделениями в пределах одного и того же объекта управления.

Объектом управления

Субъектом управления является носитель (источник) управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектом управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа. При этом субъекты и объекты управления могут взаимодействовать, оказывая влияние друг на друга.

В какой-то мере предмет психологии управления совпадает с менеджментом как системой способов управления персоналом, но тем не менее он имеет свою специфику. Условно эту специфику можно представить следующим образом: если менеджмент учит «что делать», то психология управления в большей степени ориентирована на объяснение того, «как это делать».

Основная задача

Глава 2. Основные направлениями психологии управления

2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности

Управленческая деятельность должна быть организована, без этого она превращается в набор хаотических действий, которые, несмотря на все старания, могут приводить лишь к посредственным результатам. Умение организовать свою деятельность и деятельность подчиненных - одна из важнейших способностей руководителя. Психология управления изучает условия и особенности оптимальной организации управленческой деятельности. Практика показывает, что эффективно работающий руководитель не только знает основные управленческие действия и умеет их осуществлять, он рефлексивно анализирует свою деятельность и совершенствует ее. Кроме того, знание основных компонентов управленческой деятельности позволяет компенсировать недостаточное развитие организаторских способностей, что имеет практическое значение.

В этом направлении психология управления изучает структуру, содержание и алгоритм управленческой деятельности на всех уровнях управления и описывает соответствующие принципы и правила ее организации, а также рассматривает психологические условия эффективности выполнения руководителем основных управленческих функции в рамках различных управленческих подходов и концепций.

Результатом изучения общих вопросов организации управленческой деятельности является описание различных управленческих подходов и концепций, выделение основных управленческих функций руководителя и описание алгоритма их эффективного выполнения, а также описание различных стилей руководства, их преимуществ и недостатков.

Конкретно-прикладными результатами исследований в этом направлении является описание эффективных алгоритмов: делегирования руководителем своих полномочий; особенностей и условий эффективности проведения руководителем деловых бесед, собраний, служебных совещаний, переговоров и т. п.

2 . 2 Вопросы взаимодополнения пр оцессов руководства и лидерства

В настоящее время мало у кого вызывает сомнение то, что лидерский ресурс руководителя дополняет его формальные властные полномочия и повышает успешность выполнения им управленческих функций. Будучи лидером, руководитель имеет возможность влиять на процессы самоорганизации коллектива, сближать индивидуальные и групповые интересы его членов, а также более полно представлять интересы и потребности сотрудников во внешних инстанциях. Это, в свою очередь, положительно сказывается на психологической атмосфере, в которой складываются и протекают взаимоотношения между подчиненными, способствует повышению уровня сплоченности коллектива, делает руководителя более успешным в разрешении и предупреждении межличностных конфликтов в его подразделении. Поэтому изучение условий и закономерностей взаимодополнения процессов руководства и лидерства в контексте управленческой деятельности руководителя направлено на повышение ее эффективности.

Результатом изучения процессов руководства и организационного лидерства является описание теорий лидерства, моделей лидерских качеств руководителей, преимуществ и недостатков различных стилей руководства применительно к разным условиям деятельности и профессионального взаимодействия и т. п.

2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления .

Эффективность деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений во многом зависит от ее организационной культуры, характера взаимоотношений и психологического климата в служебных коллективах, способности руководителя грамотно управлять социально-психологическими процессами в организации. Любой коллектив - это группа людей, представляющая социальный организм, члены которого связаны друг с другом системой сложных отношений и преследуют свои цели, решают свои задачи, стремятся сохранить или изменить свой формальный и неформальный статус. Как любой организм, коллектив может развиваться, переживать как благоприятные, так и неблагоприятные периоды в развитии с соответствующими «подъемами» и кризисами. Последствия кризисов могут быть и положительными (переход на новую ступень развития), и отрицательными (неуправляемость и распад коллектива).

Уровень профессионализма руководителя во многом определяется тем, как он управляет развитием своего коллектива в относительно благоприятные периоды его существования и развития и как он действует в сложные моменты и в обстановке конфликта.

Исследования в этом направлении включают изучение:

Формальной и неформальной структуры организации;

Организационной культуры и психологического климата в коллективах;

Теории и практики командообразования, а также конфликтов в служебных коллективах и роли руководителя в их конструктивном разрешении.

Практическими результатами исследований в этом направлении являются:

Описание типов организационной культуры в контексте возможностей ее целенаправленного формирования и изменения;

Изучение факторов и условий формирования благоприятного психологического климата в организации;

Исследование проблемы неформального лидерства в служебных коллективах;

Разработка моделей формирования и управления профессиональной командой и др.

2 . 4 Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и саморазвития

Особенностью изучения личности руководителя является выделение среди множества его личностных качеств, характеристик и черт именно тех, которые помогают успешно осуществлять управленческую деятельность. Рассматривая личность руководителя, психология управления не ограничивается только описаниями и сравнительным анализом различных качеств и черт, но и предлагает ряд практических советов и рекомендаций, помогающих руководителю целенаправленно самосовершенствоваться и развивать в себе управленческие качества.

В этом направлении психология управления, опираясь на персоналистические теории личности и результаты экспериментальных исследований, изучает мотивацию и способности руководителей и сотрудников, их профессионально значимые качества, индивидуальные управленческие концепции и замыслы, принятые руководителями принципы и правила управления и их взаимосвязь с эффективностью профессиональной деятельности.

Результатом изучения личности руководителя является описание моделей профессионально значимых качеств руководителей применительно к специфике управленческой деятельности, психологических типов руководителей, основных профессионально-психологических компетентностей руководителя и возможностей их формирования. Результатом изучения личности подчиненных выступает описание условий и моделей наиболее эффективного управления сотрудниками с учетом их индивидуально-психологических особенностей.

2 . 5 Управленческое общение и взаимодейст вие руководителя с подчиненными

Все, что делает руководитель, должно быть нацелено на желаемый результат. И эффективность деятельности руководителя оценивается по тому, достигается ли решение поставленной задачи наиболее рациональным и гуманным путем при минимальных затратах времени, сил и денег. Добиться такого результата помогает правильная организация управленческого общения и взаимодействия.

В этом направлении в психологии управления рассматриваются вопро-сы взаимосвязи и соотношения делового общения и управления; создания и функционирования эффективной системы коммуникации в организации; изучаются условия рациональной расстановки кадров с учетом профессиональных и коммуникативных качеств сотрудников.

Практическими результатами исследований в этом направлении является описание закономерностей и условий эффективности профессионального делового общения и управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными, проведения деловых, дисциплинарных и профилактических бесед; описание психологических типов подчиненных и особенностей организации с ними управленческого взаимодействия, а также различных психотехник проведения публичных выступлений, переговоров и т. п.

К основным методам психологии управления относятся: наблюдение, эксперимент, психологическая диагностика и анализ результатов управленческой деятельности. Данные методы позволяют не только получать достоверные данные, но и давать достаточно полные и точные рекомендации, помогающие организовать управление коллективом максимально эффективным и гуманным путем.

2 . 6 Связь психологии управления с другими смежными психологи ческими направлениями

Теснее всего психология управления связана с социальной психологией; психологией личности; психологией развития и акмеологией.

Социальная психология - это отрасль психологического знания, изучающая закономерности поведения и деятельности людей, обусловленных фактом их включения в социальные группы, а также психологические характеристики социальных групп. Известно, что в каждой группе имеется не только формальная, но и неформальная иерархия, которой подчинены все члены группы и которая существенно влияет на производительность труда. Установлены закономерности групповой эффективности в зависимости от уровня развития коллектива и специфики деятельности. Описан ряд феноменов и эффектов влияния группы на восприятие и мнение ее членов, а также их работоспособность.

Психология управления, опираясь на данные социальной психологии, изучает и описывает условия успешности управленческого взаимодействия на основе сложившихся взаимоотношений в коллективах и с учетом законо-мерностей групповой эффективности, описанных в социальной психологии.

Психология личности изучает качества, свойства и психологические особенности личности, их влияние на поведение, деятельность и общение человека. В этой отрасли психологического знания к настоящему времени накоплен значительный теоретический и эмпирический материал. Разработано множество теорий личности, объясняющих и предсказывающих различные стороны поведение людей в определенных жизненных ситуациях.

Что же касается психологии управления, то она сосредоточивает внимание на том, какие именно качества и свойства личности оказывают решающее влияние на эффективность управленческой деятельности руководителя и профессиональной деятельности сотрудников; как руководителю эффективно ис-пользовать методы поощрения и наказания применительно к индивидуальным особенностям человека и т. п.

Психология развития и акмеология изучают процессы развития и формирования психики людей на разных ступенях их жизненного цикла (от возраста новорожденности до зрелости, старения и старости). При этом акмеология (от греч. «акме» - «цветущая сила», «вершина») концентрирует усилие на комплексном изучении преимущественно взрослых людей, прежде всего, со стороны анализа условий их наивысших достижений в деятельности.

Психология управления имеет свой специфический взгляд на проблему развития личности и формирования профессионально значимых личностных качеств руководителя и его профессионализма, связывая их с конкретными аспектами профессиональной деятельности.

Заключение

Из данной контрольной работы можно сделать следующие выводы.

Предметом психологии управления являются психологические закономерности организации управленческого процесса.

Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Объектом управления могут выступать как отдельные индивиды, так и социальные группы.

Субъектом управления является носитель (источник) управленческой активности, направленной на определенный объект управления.

Основная задача психологии управления - анализ и описание психологических условий и особенностей управленческой деятельности, приведение их в систему, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций.

Основными направлениями (областями) исследования в психологии управления являются:

Общие и процессуальные вопросы организации управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности;

Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства;

Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления, возможности целенаправленного управления ими в деятельности руководителя;

Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и развития;

Управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными.

С писок использованной литературы

1. Евтихов О.В.Психология управления персоналом: теория и практика. -- СПб.: Речь, 2010. -- 319с.

2. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. - Л.: Лениздат, 1986. - 160с.

3. Лебедев В.И. Психология и управление. - М.: Агропромиздат, 1990. - 176с.

4. Самыгин С., Столяренко Л. Психология управления: учебное пособие. - Ростов н/Д.: "Феникс", 1997. - 505с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Предмет менеджмента как система отношений с подчиненными. Понятие и структура стилей управления. Стиль руководства применительно к практике управления. Характеристика концептуальных подходов к стилю руководства. Специфика психического склада руководителя.

курсовая работа , добавлен 30.08.2012


Особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя. Стили руководства и стили общения руководителя с подчиненными. Тренинг на сплочение, командообразование, командную сыгровку как фактор влияния на стиль общения.

дипломная работа , добавлен 24.08.2017


Самоутверждение личности как социально-психологическое явление. Влияние стресса на физическое и психическое здоровье. Общее понятие об авторитете. Методологические проблемы сущности и содержания стиля управленческой деятельности военного руководителя.

реферат , добавлен 27.05.2016


Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

курсовая работа , добавлен 26.04.2009


Основные стили женского руководства. Факторы наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными и, в особенности, руководителя-женщины. особенности мотивации профессиональной деятельности у руководителей женского пола, типы лидерства.

реферат , добавлен 07.05.2015


Психофизиологические особенности трудовой деятельности и переработки информации, механизмы восприятия человека человеком и влияние людей друг на друга как предмет психологии управления. Взаимоотношения в коллективе и общение руководителя с подчиненными.

курсовая работа , добавлен 06.03.2011


Типология лидерства, лидерские качества и политическое лидерство. Классификация типов лидерства по стилям руководства. Анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Современные стили лидерства, рекомендации будущим руководителям и менеджерам.

курсовая работа , добавлен 20.12.2009


Миссия, ценности и цели организации. Организационная структура управления. Функции и методы управления. Анализ внешней и внутренней среды организации. Стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными.

курсовая работа , добавлен 29.11.2010


Аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления. Анализ современных концепций лидерства. Поведенческая характеристика руководителя, его стиля руководства. Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Отношения между руководителями и подчиненными и их влияние на поведение персонала организации. Субъективные и объективные причины конфликтных отношений между подчиненными и начальником. Управленческие и организационно-структурные причины конфликтов.

• Вы не умеете эффективно управлять персоналом?
• Не знаете как развить в себе управленческие навыки?

Читайте ниже: теория и практика!

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

1. В работе руководителя важно понимать, . Поведение подчинённого это в первую очередь реакция на ваше поведение.
2. И если подчинённые вас не слушаются, значит они не воспринимают вас как релевантного авторитета. То есть у вас не правильное .
3. Для того что-бы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим чётко представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить . Это придаст вам уверенности, и вы будите конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

Нужно постепенно развивать управленческие навыки руководителя. Далее, для эффективного управления персоналом, вам придётся освоить некоторые приёмы . В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

• ФИКСАЦИЯ

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

В "управленческой борьбе" то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его куда то додавить, что бы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им не интересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того что бы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что не правильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит его надо придавить, или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа. А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? А приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В "управленческой борьбе" происходит то же самое.

Роль руководителя превентировать, профилактировать какие-то события. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится . Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что как то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.

Ведь как обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

действие

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Человек стремится расположится в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора, на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие попадающее под регламент, заслуживает наказания. , не допустить действия, что бы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем что человек думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: "Я пошутил, что ты всерьез принимаешь".

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти если что. Поэтому я всегда рекомендую быть очень внимательным к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

А первая проверка это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: "Ну не знаю, конечно попробую справиться", или как-то ещё в этом же ключе.

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это не правильный поступок. То есть, вот человек не согласен, у него картина мира не правильно устроена. Значит выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то что он во время ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был не согласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

“Только вы обязательно скажите, как правильно, и дайте несколько инструментов!” – всегда предупреждают консультантов редакторы СМИ и всегда просят клиенты. Всем очень хочется верить, что есть “люди-консультанты”, обладающие “тайными знаниями” о “правильных решениях” и “надежных инструментах”, несмотря на то, что мир постоянно усложняется, и все большее количество факторов необходимо учитывать, чтобы принимать оптимальные решения. Мы видим основное противоречие сегодняшней ситуации в том, что в производстве товаров и услуг с середины прошлого века наблюдается все ускоряющаяся технологическая революция, а менеджмент запаздывает и не создает адекватных механизмов управления организациями.

Менеджмент создавался в те времена, когда преобладал физический труд и человек был функциональной добавкой к машине. В настоящее время преобладает труд умственный, все больше риски бизнеса связаны с подбором и управлением кадрами. Цена ошибки в этой сфере управления постоянно возрастает. К сожалению, эта проблема связана разными мифами.

Первый миф: “великолепные кадры”, “чудо-работники”, одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем – “менеджеры с западным образованием”, сейчас – “айтишники”, “экаунты” и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие “люди-символы”, как бы профессиональны в своих областях не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.

Второй миф: “надежные люди”. Этот миф особенно свойствен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых – объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди объективно надежны, не способны воровать. Наоборот, они призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.

Третий миф: люди, которые видят человека насквозь, умеют “раскрутить” сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам – они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовали различные тесты и аттестации, 90% информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.

Существует восточная притча: объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены в гареме хана. Как и положено, проводится городской конкурс, потом областной, потом республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90-60-90. Наконец, на заключительном конкурсе ханские мудрецы устали: все умницы, все красавицы, как же выбрать? Тут самый мудрый из них говорит: “В конце концов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!”. Хан пришел, спрашивает одну из девушек: “Сколько будет дважды два?” – “Четыре, мой господин!”. Спрашивает у другой. “Не знаю, мой господин!”. Спрашивает у последней. “А сколько вы хотели, мой господин?”. Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, у которой бедра шире.

Анекдот анекдотом, только в большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры “по образу и подобию своему”. Среди российских компаний одни образованы вокруг КСП, другие – вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров третьих – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет – они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все “свои”, все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины? Почему?

Что нужно знать о другом

Для того чтобы успешно управлять своим подчиненным, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный – это “другой”. В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. “Другой” вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи : “Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу”. А в организации все не могут быть одинаковыми, “другой” – это управленческая необходимость. Если все сотрудники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития.

Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих сотрудников не “под себя”, а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах всегда был человек, который общался с “чужаками” – договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации “других” – важный ресурс развития.

Что же должен учитывать руководитель, осознающий, что работающий у него сотрудник – “другой”?

В XX в. сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере, на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоборот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Анализ рынка и расчет оптимальных решений занимают много времени, а рынок требует быстрой реакции. Утверждение о том, что все должно быть “разумно”, приводит к тому, что решения принимаются по “чувству”, а потом под такое решение подводится рациональная база: “разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только – после того”.

Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, – заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, чего действительно хочет. Игнорировать чувства людей в организациях всегда опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания.

Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами в организации необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.

Один из наших клиентов однажды заявил: “Я создал фирму, проработал в ней 4 года и только через 4 года понял, что люди, которые со мной работают, хотят чего-то другого!”. “Другой” – любой сотрудник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю. Организация – это объединение людей, имеющих общую цель (цели), которая не может быть достигнута ни одним из них без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.

Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, нехорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого сообщества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными фактами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их сформулировать ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.

У каждого человека много личных целей и интересов. И интересы каждого сотрудника компании не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым сотрудником выстраивается некая иерархия личных интересов.

Что же делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки сотрудников. Но цели могут быть и противоречащими друг другу, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей.

Например, сотрудники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограничено. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становится деструктивным.

Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными. Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями организации.

Но есть и другие инструменты. С такой же легкостью, с какой возникает конфликт интересов, можно найти и то, что объединило бы людей. Если конфликт интересов легко возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес, как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, а можно совместно придумать способ увеличения их количества и договориться о правилах их распределения.

Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими в организации можно строить по принципу “выиграл – проиграл”, а можно – “выиграл – выиграл”. Главное здесь – определить эти интересы и уделить им внимание.

Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника – назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. Специалист должен точно знать, может ли он реализовать свои цели в данной организации, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Управление, основанное на внимании к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к “игре в темную”.

Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям – руководителю и подчиненному – делать осознанные выборы.

Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: “Зачем мне эта организация, чего я хочу от нее”, а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам и выбрать способ управления ими, чтобы более эффективно реализовывать и свои цели, и их, и цели организации в целом. К великому сожалению, неосознанные стереотипы, правила и установки очень трудно поменять, это невозможно без помощи “чужого”: человек не может быть нейтральным по отношению к себе. Для того чтобы увидеть себя, человеку нужно зеркало или … другой человек.

Времена, когда работники крепко держались за свое место, боялись увольнения и безропотно выполняли все капризы руководства, канули в лету. Теперь хороший специалист знает себе цену и не боится сменить место работы.

Поэтому от знания, как управлять подчиненными, во многом зависит успех вашего бизнеса. Угрозы об увольнении, повышенный тон, надменное отношение руководителя к подчиненным приближает предприятие к неминуемому краху, потому что в 21 веке сотрудников необходимо мотивировать, а не пытаться держать в железной узде.

Что самое важное в управлении подчиненными?

Для слаженной работы компании жизненно важно, чтобы сотрудники выполняли свою работу с максимальной отдачей, выполняли приказы и распоряжения руководства, занимались узкой специализацией, не распыляясь на несколько дел одновременно. Все эти факторы зависят от желания и умения начальства выполнять свои обязанности. Чем важнее управленческий аппарат, тем критичнее невыполнение распоряжений или их неправильная интерпретация.

Руководитель компании среднего звена за день отдает до сотни приказов. Не трудно представить, что будет, если эти указания не будут выполняться. Чтобы такая ситуация не случилась в вашей компании, необходимо понимать, в какой среде приказы и распоряжения руководства будут выполняться эффективно. Организуйте у себя такую атмосферу, и за будущее вашего предприятия можно не беспокоиться – мощное ядро хороших специалистов поднимут любую компанию со дна и помогут ей пережить самый затяжной кризис.

Как управлять подчиненными так, чтобы был результат

1. Грамотный руководитель и профессиональный сотрудник — идеальный тандем

Ваши сотрудники должны соответствовать следующим критериям:

Иметь достойный уровень образования и знания, подкрепленные практикой;
Обладать развитым интеллектом, способностью к логическому мышлению, адекватной оценке рабочих процессов и своей работы;
Знать профессиональный язык;
Обладать способностью концентрироваться на поставленной задаче.

Если сотрудники – профессионалы, не стоит на них экономить, потому что достойные специалисты – самый ценный актив в любой компании. , токсичная атмосфера и неравенство должны быть сведены на ноль. Если же персонал не имеет должной квалификации, у вас есть два выхода: обучать самостоятельно или сократить и собрать новую команду. Второе чаще дороже, чем первое, поэтому вам решать, как поступить.

2. Интонация, тон и манера отдавать приказы

«Интонация руководителя» становится причиной большинства конфликтов между руководителями и подчиненными. Даже если руководитель говорит правильные вещи, но делает это в грубой форме, оскорбляя или даже унижая сотрудника, на какую отдачу можно рассчитывать? Вопрос риторический. Босс, который не следит за манерами при общении с сотрудниками, пытается решить свои психологические проблемы. Таким людям нужно обращаться к психотерапевту и помнить, какой ценой им обходится пренебрежительное отношение к людям, обеспечивающим функционирование его предприятия. Неграмотность в вопросе, как управлять подчиненными, может стать (что чаще всего происходит) причиной развала компании.

3. Четкие указания, один смысл, никаких намеков

Приказ не должен нести в себе двусмысленное послание. Делайте его предельно конкретным и четким. Работа руководителя с подчиненными должна выстраиваться на взаимном понимании, а не витании в облаках. Если босс сам не знает, чего хочет, не стоит надеяться на профессионализм сотрудников – хорошие спецы к высокопарным двусмысленным указаниям относятся соответствующим образом. И тем более не полагайтесь на то, что приказы и распоряжения руководства совпадут с видением ситуации сотрудниками. Приказы с двойным смыслом и иронией не приводят ни к чему хорошему, поэтому если вы хотите получить конкретный результат – делайте точные указания, без художественных образов и абстрактных метафор.

Все сотрудники, подчиненные и руководитель, работая над проектом, плывут в одной лодке. Представьте ситуацию, когда командующий судном отдает приказ: «Плывите туда, сами знаете куда». Именно так выглядят неконкретные водянистые формулировки. Избегайте их.

4. Не персонифицируйте обращения

Среди рекомендаций о том, как управлять подчиненными, есть негласное правило: не используйте при общении с подчиненными слова «я сказал», «я хочу», «мне нужно» и подобные персонификации. Это вызывает отторжение и непроизвольное желание сделать не так, «как он сказал». Перефразируйте фразу, уберите категоричность и дайте сотруднику почувствовать себя свободным от навязчивой необходимости. Подобные вещи, как адекватное отношение руководителя к подчиненным, сдержанность и тактичность – удел лидера, которого уважает коллектив, старается заслужить похвалу и одобрение.

5. Обращайтесь к сотруднику по имени

Слышать намного приятнее, чем безликое обращение по типу «эй, вы» или «как вас там». Запоминание ФИО подчеркивает уважительное отношение руководителя с подчиненными, что сотрудники всегда заметят и оценят. Если в коллективе появляется новый работник, отдавайте ему распоряжения на равных с остальными, называя его по имени (или имени и отчеству, если так принято в компании). Это позволит сотруднику легче адаптироваться в коллективе, вы же, как руководитель, проявите себя грамотным и лояльным управленцем.

6. Используйте тактическую хитрость

Если конфронтация сотрудников, подчиненных и руководителя неизбежна, воспользуйтесь простым, но безотказным тактическим маневром — спросите совет. Начните с фразы: «Как вы считаете, Виктор Павлович, как стоит поступить в этой ситуации…» и предложите варианты, один из которых формально будет являться указаниям к действию. Сотрудник получит свою долю самоуважения, а вы – его расположение и мотивацию на выполнение поручения. Работа руководителя с подчиненными по методу «поглаживания» гораздо эффективнее «кнута и пряника».

Да, последний в краткосрочной перспективе может дать ощутимый прирост производительности, который упадет столь же быстро, как и вырос. В свою очередь, построение адекватного отношения руководителя с подчиненными дает пользу на длительном временном этапе. Возможно, вы не получите резкого скачка продуктивности сразу, но выиграете в стратегическом масштабе.

7. Позвольте сотруднику диктовать вам указания

Этот пункт – высший пилотаж. Если у вас получится создать атмосферу, в которой сотрудники сами будут принимать эффективные решения, предлагать концепции и внедрять их в жизнь, вы можете считать себя идеальным руководителям. Такое возможно в тех случаях, когда собранная команда состоит из профессионалов с большой буквы. Соберите людей, которые на голову выше вас в с своей сфере деятельности и позвольте им самостоятельно прийти к решению оперативных и стратегических задач. Это сложно, но достижимо. В конце концов, руководитель не должен знать все и быть умнее каждого сотрудника. Иначе зачем их нанимать?

Ваша задача как руководителя — управлять подчиненными таким образом, чтобы продуктивность работы повышалась, при этом каждый сотрудник чувствовал свою причастность к процессу, а вы выстроили слаженную систему работы.