Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании своего потенциала.

Покупатели

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на кокой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

Ш географическое местоположение

Ш демографические характеристики

Ш социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)

Ш отношение покупателя к продукту

Изучая покупателя, организация также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нежного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

Ш соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя

Ш объем закупок, осуществляемых покупателем

Ш уровень информированности покупателя

Ш наличие замещающих продуктов

Ш стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу

Ш чувствительность покупателя к цене, зависящая о общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

Ш уровень специализированности поставщика

Ш величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов

Ш степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов

Ш важность для поставщика объема продаж

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить потенциал организации.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Ш взаимодействие менеджеров и рабочих

Ш наем, обучение и продвижение кадров

Ш оценка результатов труда и стимулирование

Ш создание и поддержание отношений между работниками

Организационный срез включает:

Ш коммуникационные процессы

Ш организационные структуры

Ш нормы, правила, процедуры

Ш распределение прав и ответственности

Ш иерархию подчинения

В производственный срез входят:

Ш изготовление продукции

Ш снабжение и ведение складского хозяйства

Ш обслуживание технологического парка

Ш осуществление исследований и разработок

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Ш стратегия продукта, стратегия ценообразования

Ш стратегия продвижения продукта на рынке

Ш выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Ш поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности

Ш создание инвестиционных возможностей

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой , которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования

2.3. Организация внутрифирменного планирования

2.4. Структура плановых органов

Глава 3 средства и методы обоснования плановых решений

3.1. Использование различных средств и методов в планировании

3.2. Традиционные методы принятия плановых решений

1. Творчество

3. Система бухгалтерского учета

4. Предельный анализ

6. Дисконтирование

7. Традиционные методы оперативно-календарного плани­рования

8. Анализ чувствительности

9. Проверка устойчивости

10. Корректировка параметров проекта

3.3. Новые методы обоснования рациональных решений

3. Методы имитации

Результаты имитирования реальной ситуации капитальных вложений

Глава 4 стратегическое планирование на предприятии

4.1. Сущность стратегического планирования

4.2. Структура стратегического планирования

4.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Глава 5 анализ внешней и внутренней среды предприятия

5.1. Цели и задачи анализа внешней среды

5.2. Анализ макроокружения

5.3. Анализ непосредственного окружения

5.4. Анализ и оценка внутренней структуры фирмы

5.5. Методика анализа среды

1. Сильные стороны:

2. Слабые стороны:

3. Возможности:

4. Угрозы:

Глава 6 определение миссии и целей фирмы

6.1. Понятие и сущность миссии

6.2. Система целей деятельности фирмы

6.3. Технология обоснования целей

Глава 7 планирование стратегии фирмы

7.1. Деловое и стратегическое развитие предприятия

7.2. Типы и элементы стратегии

7.3. Технология разработки стратегии

1. Оценка текущей стратегии

2. Анализ портфеля продукции

3. Выбор стратегии

4. Оценка выбранной стратегии

5. Разработка стратегического плана

6. Разработка системы бизнес-планов

Глава 8 планирование инвестиций

8.1. Сущность инвестиций и инвестиционного процесса

8.2. Состояние и факторы активизации инвестиционной деятельности

8.3. Методика оценки инвестиционных проектов

8.3.1. Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода)

8.3.2. Рентабельность инвестиций

8.3.3. Норма рентабельности инвестиций

8.3.4. Срок окупаемости инвестиций

8.3.5. Коэффициент эффективности инвестиций

8.3.6. Анализ альтернативных проектов и выбор наиболее предпочтительного

8.4. Порядок и методика составления плана инвестиций

8.4.1. Формирование стратегии предприятия

8.4.2. Оценка выбранной стратегии, выявление в ней "узких" мест, разработка системы мероприятий, направленных на их "расшивку"

8.4.3. Составление бизнес-плана

8.4.4. Сводное планирование инвестиций

1. Информационная работа

Глава 9 учет фактора риска в планировании

9.1. Хозяйственный риск, сущность, место и роль в планировании

9.2. Виды потерь и риска

9.3. Показатели риска и методы его оценки

9.4. Методы снижения риска

9.5. Методика анализа и планирования риска

Глава 10 реализация стратегии развития предприятия

10.1. Сущность планирования проектов

10.2. Принципы планирования проектов

10.3. Жизненный цикл проекта

3. Стадия эксплуатации проекта

4. Стадия ликвидации проекта

10.4. Управление проектом 10.4.1. Требования к управлению проектом

10.4.2. Структуризация проекта

10.4.3. Выбор организационной структуры управления проектом

10.4.4. Формирование команды разработчиков

10.4.5. Создание благоприятного микроклимата

5.3. Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает иссле­дование компонентов внешней среды, с которыми фирма непос­редственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодей­ствия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые пре­имущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок ра­бочей силы.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма бо­рется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней сре­ды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование нап­равлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конку­рентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

Фирмы, которые производят замещающий продукт;

Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести по­купателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить пози­цию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенци­альным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходя­щих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной про­игрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противо­действующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: углубленная специализация в производ­стве продукта; низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; ис­пользование местных (локальных) особенностей при производ­стве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет дей­ственной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно знать специфику работы потен­циальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту прорваться на рынок.

"Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный за­мещающим продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с кон­курентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффектив­ный продукт нового типа.

Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конку­рентов.

В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:

Анализ будущих целей конкурентов;

Оценка текущей стратегии;

Обзор среды, в которой работают конкуренты;

Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегичес­ком плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на че­тыре вопроса:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

Какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;

В чем уязвимость конкурента;

Что может спровоцировать наиболее крупные и опасные от­ветные меры со стороны конкурента.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволя­ет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на ка­кой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере поку­патели привержены продукту фирмы; насколько можно расши­рить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

Географическое местоположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя (возраст, об­разование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, тради­ции и т.п.;

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).

Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является моно­полистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у поку­пателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наибо­лее важны следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;

Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

Затраты покупателя на замену продавца;

Чувствительность покупателя к цене товара, которая опреде­ляется объемом закупок данного товара, ориентацией на опреде­ленное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой про­дукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооцени­вать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную за­висимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

Уровень специализации поставщиков;

Затраты, которые может понести поставщик при замене кли­ентов;

Степень специализации покупателя при приобретении опреде­ленных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);

Степень концентрации поставщиков на работе с конкретны­ми клиентами;

Объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

Стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;

Гарантии качества поставляемого товара;

Временной график поставки;

Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возмож­ности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров опреде­ленной квалификации, пола, возраста и т.п.;

Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

"

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников (в случае необходимости).

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, конкурентной среды в отрасли.

Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими их которых являются:

Товары (продукты, услуги);

Размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости);

Темпы роста рынка, фаза жизненного цикла;

Суммарные производственные мощности;

Уровень удовлетворения спроса;

Количество конкурентов и их структура;

Количество покупателей и их структура;

Величина входных барьеров;

Характер вертикальной интеграции (прямая, обратная);

Степень дифференциации продукции;

Размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;

Средний уровень рентабельности предприятий отрасли.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения дают важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы отрасли и оценить их влияние.

В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

1. Обновление продукта (продуктовые инновации).

2. Технологические инновации.

3. Инновации в маркетинг.

4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий.

5. Долговременное изменение спроса.

6. Изменения в государственной политике.

7. Изменения в уровнях издержек и эффективности.

Анализ конкуренции в отрасли

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рисунок 1)

Рисунок 1 - Модель сил конкуренции М. Портера

При выполнении курсового проекта следует проанализировать влияние следующих пяти сил конкуренции:

1) предприятия-конкуренты уже закрепившиеся на отраслевом рынке;

2) проникающие в отрасль новые (потенциальные) конкуренты;

3) конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4) позиции покупателей, их экономические возможности;

5) позиции поставщиков, их экономические возможности.

Анализ конкурентов и их возможных действий

С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Для выделения стратегических групп рекомендуется составить карту стратегических групп конкурентов.

Последовательность построения карты следующая:

1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести цену, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.

2. Составляется карта с двумя характеристиками. Важно, чтобы они не были коррелированы.

3. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик.

4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой рекомендуется для наглядности определять пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж отрасли.

Анализ карт стратегических групп позволяет установить:

Состав стратегических групп и их позиции;

Состав предприятий в группе и их позиции;

Основных конкурентов;

Оценить уровень конкуренции в отрасли.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить следующие их позиции:

Текущее положение (позиции в стратегической группе);

Возможные цели и стратегии конкурентов;

Потенциал (технологический, кадровый, финансовый и др.).

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента:
цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Схема исследования конкурентов по М. Портеру представлена на рисунок 2.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, их намерений и действий необходимо дополнить анализом состояния конкурентных возможностей анализируемого предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

В конкурентной борьбе

Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):

Маркетинг;

Финансы;

Производство;

Технология;

Менеджмент;

Персонал.

Рисунок 2 - Элементы анализа конкурентов

В литературе излагаются методики проведения такого анализа.

Ниже приведен перечень основных характеристик, которые рекомендуется учесть в ходе анализа.

Маркетинг: доля рынка, контролируемая предприятием; цены на товары и услуги; организация сбыта, сервисное обслуживание, рекламная деятельность, номенклатура (ассортимент) продукции.

Финансы: структура активов, нематериальные активы на балансе предприятия, отношение объема продаж к стоимости использованных активов, инвестиционные ресурсы, движение денежной наличности, размер собственности, оборот акций, динамика дивидендов.

Производство: производственные мощности, использование оборудования, возраст технологического оборудования, контроль качества, объем продаж в расчете на 1 работающего, численность работающих, возможности расширения производства, эффективность перехода на выпуск новой продукции, прямые издержки производства.

Технология : расходы на НИОКР, мощность инженерно-конструкторской базы, позиции в области получения патентов, применяемые стандарты и их совместимость, новые изделия, репутация лидера в области инноваций.

Менеджмент: численность инженерно-технического и управленческого персонала, тип организационной структуры управления, четкость разделения полномочий и функций, скорость реакции управления на изменения во внешней среде, степень гибкости организационной структуры управления, число уровней управления.

Персонал: структура персонала, условия найма, системы оплаты труда и мотивация, расходы на подготовку кадров и повышение квалификации, текучесть кадров.

Перечень приведенных характеристик может быть расширен, сужен, откорректирован с учетом специфики деятельности объекта исследования.

Существуют различные приемы оценки сравнительных характеристик. В данном курсовом проекте предлагается проводить количественную оценку характеристик, исходя из максимального уровня, равного 100 баллам (табл. 3).

Таблица 3 - Определение относительных преимуществ предприятия

в конкуренции

Характеристики	Удельный	Анализируемое предприятие	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
	вес, %	баллы 0-100	оценка	баллы 0-100	оценка	баллы 0-100	оценка	баллы 0-100	Оценка
1. Доля рынка
2. Цена товара					11,5		7,5		11,5
3. Уровень сервисного обслуживания …
Итого:		-		-		-		-

Ранжирование характеристик производится с использованием показателя удельного веса.

Оценив аналогичным образом позиции конкурентов, можно построить профиль конкурентных преимуществ (таблица 4).

Таблица 4 - Профиль конкурентных преимуществ организации

Варианты балльной оценки соответствуют следующим позициям предприятия:

«2 балла» - Предприятие является лидером в отрасли. Позиции предприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов.

«1 балл» - Показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня.

«0 баллов» - Средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

«-1 балл» - Уровень показателей ниже среднего. Имеет место ухудшение показателей хозяйственно-финансовой деятельности.

«-2 балла» - Позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов. Предприятие в кризисной ситуации.

В ходе оценки делается отметка по каждой из приведенных характеристик в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам деятельности предприятия, с положительными – сильным сторонам.

Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).

Определить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT-анализ (SWOT по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможности» и «угрозы»).

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает заполнение матрицы, вид которой представлен на рисунок 3.

Рисунок 3 - Матрица SWOT

В матрице образуются четыре поля:

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке;

II поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз;

III поле – стратегии, минимизирующие слабости предприятия, используя возможности ситуации;

IV поле – стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

Видение, миссия организации

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, не сама цель, а скорее чувство основной цели предприятия. Видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического планирования.

Миссия предприятия – основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде.

При формулировке миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные позиции:

1. Описание продуктов (услуг) предлагаемых предприятием.

2. Характеристика рынка – предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов).

3. Цели предприятия, выраженные терминах выживания роста, доходности.

4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, уровень конкурентоспособности, факторы выживания.

7. Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

Географическое местоположение;

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производите­ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.