"Управление персоналом", 2008, N 7

В современных условиях региональные банки функционируют в условиях жесткой конкуренции. В сложившихся условиях для обеспечения функционирования и развития региональных банков актуальной проблемой является совершенствование системы мотивации персонала.

Проведенные нами исследования показали, что в банковской системе удаленных от центра регионов могут эффективно использоваться материальные методы стимулирования персонала. Результаты опроса 500 сотрудников региональных банков Краснодарского края свидетельствуют, что 85% спрошенных исполнителей и менеджеров всех уровней в качестве основного мотива своей работы назвали получение денег для обеспечения необходимых потребностей своих семей. Получение опыта и стажа работы в качестве основного мотива указали 10% респондентов - в основном молодые специалисты, работающие в банковской сфере менее 1 года. И лишь 5% опрошенных в качестве основного стимула выделили удовлетворение нематериальных потребностей.

Изучение подходов к материальному стимулированию сотрудников в банках Кубани позволило выявить ряд основных факторов, общих для большинства региональных банков, существенно снижающих эффективность системы мотивации персонала.

В ряде региональных банков имеют место гарантированные премии, которые воспринимаются сотрудниками как неотъемлемая часть ежемесячного дохода. Сотрудник может быть лишен части этой премии, допустив ошибку в работе. Данный подход к мотивации, по нашему мнению, направлен на поддержание качества в ущерб стимулированию инициативности и производительности работников.

Нередки случаи, когда премиальное вознаграждение выплачивается по результатам успешной деятельности банка в целом, откорректированное с учетом трудового участия каждого подразделения и без учета результатов труда мотивируемого сотрудника. К примеру, по результатам успешной деятельности банка, каждому сотруднику кредитного отдела независимо от трудового вклада выплачивается премия в размере 120% должностного оклада, а сотрудникам бухгалтерии или другого отдела, сопровождающего деятельность бизнес-подразделения, - в размере 50% от оклада, поскольку их деятельность прямого дохода банку не приносит.

Данный подход, по нашему мнению, является неэффективным, поскольку не учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей, а сотрудники не связывают размер получаемой премии с конкретными действиями, которые могут увеличить ее размер. Неправильной, на наш взгляд, является и существенная разница между коэффициентами премирования для бизнес-подразделений и отделов, выполняющих функции сопровождения бизнес-процессов, поскольку неэффективная работа недостаточно мотивированных сотрудников сопровождения способна отрицательно повлиять на бизнес-процесс и результаты работы банка в целом.

Некоторые региональные коммерческие банки при расчете премий исходят строго из выполнения доведенных планов, не учитывая при этом обстоятельства, объективно мешающие полноценной работе сотрудников: сбои программного обеспечения, экономико-политические процессы в стране и/или за рубежом и другое. Кризис банковской ликвидности, имевший место в конце 2007 г., не позволил большинству банков реализовать планы по объемам кредитования. Данное обстоятельство послужило поводом к невыплате премий сотрудникам кредитных отделов некоторых банков, несмотря на прилагавшиеся усилия кредитных работников, направленные на сохранение партнеров и минимизацию негатива среди клиентов банка. Экономия части финансовых ресурсов за счет сотрудников в сложный для банков момент повлекла резкое снижение уровня мотивации персонала, что не позволило оперативно мобилизовать кадровые ресурсы в целях стабилизации ситуации, и вызвало значительный отток клиентов.

Несовершенство используемых в практике региональных банков подходов к мотивации нередко заключается в несправедливом распределении бонусов. Это проявляется обычно в наличии программ материального мотивирования только в бизнес-подразделениях банков. При этом упускается из внимания роль подразделений сопровождения бизнес-процессов в конечном результате работы банка. Примером может быть премирование по результатам выполнения плана по кредитованию населения только сотрудников отдела продаж кредитных продуктов. Сотрудники операционного блока, оформляющие сделку, дополнительного вознаграждения не получают, внося при этом свой вклад в выполнение показателей бизнес-плана. Таким образом демотивируется определенный сегмент сотрудников, участвующих в осуществлении одного бизнес-процесса, что может вызвать замедление в технологической цепочке и отрицательно сказаться на конечном результате деятельности банка.

Проведенный анализ позволил нам сформулировать основные принципы эффективного материального стимулирования персонала региональных банков.

1. Выплаты мотивационного характера должны производиться при достижении сотрудником определенного успеха. Показатели, которых необходимо достичь, должны быть установлены до начала расчетного периода, за который планируется выплатить премию. Данные показатели должны быть увязаны с деятельностью мотивируемого сотрудника и в понятной форме разъяснены ему. Только в этом случае работник сможет выстроить для себя логическую цепочку: что мне надо сделать, чтоб достичь поставленной задачи. Выплата премии до достижения поставленной задачи лишает процесс мотивации всякого смысла.

2. При расчете премии должны учитываться как результаты работы банка и его подразделений в целом, так и результаты труда каждого премируемого сотрудника. Пренебрежение данным принципом может привести к неполной занятости некоторых сотрудников, которые будут получать вознаграждение за труды своих коллег, не прилагая при этом должных усилий. Подобное явление может привести к развитию деструктивного конфликта в коллективе и демотивации сотрудников, работающих с максимальной отдачей. Как следствие этого - существенное снижение работоспособности коллектива и ущерб общей деятельности банка.

3. Премируемый сотрудник должен иметь полную информацию о достижениях, которые позволили ему получить дополнительный доход. Работник банка должен четко понимать насколько он выполнил индивидуальные плановые показатели, поскольку это позволит ему рассчитать свои будущие доходы и усилия, необходимые для их получения. Если сотрудник получает премию за несколько видов деятельности, то он должен четко понимать какой доход он получил и может получить за каждый вид деятельности. В противном случае это может негативно отразиться на наиболее трудно выполняемом процессе.

В случае если сотрудник не получает ожидаемую премию, он также должен быть извещен о причинах, по которым он не получит ожидаемый доход. Пренебрежение данным принципом способно привести к демотивации работника банка и снижению лояльности по отношению к работодателю, поскольку может возникнуть подозрение в стремлении банка сэкономить на заслуженном вознаграждении.

4. При расчете материального вознаграждения должны использоваться единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников. Каждому мотивируемому сотруднику должен быть разъяснен алгоритм расчета премиального вознаграждения исходя из измеримых результатов его труда. Формула расчета премии должна быть проста и известна каждому мотивируемому сотруднику. Иначе работник не сможет для себя рассчитать ожидаемое вознаграждение и усилия, которые необходимо приложить для его получения.

5. Материальное вознаграждение должно стимулировать сотрудника к постоянному самосовершенствованию. Для этого рекомендуется постоянное увеличение индивидуальных плановых показателей участвующих в расчете дополнительного вознаграждения, которые при этом должны оставаться объективно выполнимыми.

6. Установленные индивидуальные планы должны быть достижимыми. При этом для сотрудников показателем достижимости планов является их выполнение хотя бы одним членом коллектива при условии равного распределения. Практика показывает, что если в отделе продаж кредитных продуктов банка, где установленные планы распределяются среди сотрудников равными частями, ни один член коллектива не выполняет установленный план на протяжении 2 месяцев, то уровень мотивации и производительность труда сотрудников значительно снижаются. Также снижается лояльность работников к банку, поскольку большинство сотрудников посчитают установление невыполнимых планов инструментом экономии на выплате заработной платы.

7. Материальное вознаграждение должно быть значимым и соответствовать ожиданиям сотрудников.

Ожидаемое дополнительное вознаграждение за достижение установленных показателей должно побудить мотивируемого сотрудника приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. В практике некоторых крупных банков, успешно использующих систему материального стимулирования, запланировано соотношение должностного оклада и возможных премий в пропорции 1:2. Таким образом, мотивируемый сотрудник данного банка при успешной работе сможет получить в 3 раза больше гарантированного оклада труда, что, как показывает практика, является достаточно значимым вознаграждением. Нарушение данного принципа влечет снижение результативности труда персонала банка и может привести к оттоку инициативных специалистов.

Использование на практике данных принципов при построении или реформировании системы мотивации позволит повысить эффективность управления персоналом региональных коммерческих банков и обеспечить стабильность и конкурентоспособность в современных условиях.

Система трудовой мотивации персонала коммерческого банка

Изучение зарубежного и отечественного опыта деятельности банков свидетельствует о наличии весомых проблем в достижении эффективной трудовой мотивации персонала.

Вся деятельность современного человека обусловлена ее реально существующими потребностями. Мотивированным деятельностью считается свободная деятельность человека, обусловленная внутренними потребностями, направленная на достижение своих целей, реализацию своих интересов.

Следует отметить, что в структуру мотива труда входят: потребности, которые хочет удовлетворить работник; ценности, способные удовлетворить эту потребность; трудовая деятельность, необходимое для получения блага; расходы материального и морального характера, связанные с трудовой деятельностью.

Гармония мотивов для «себя» и для «других» происходит через механизм конкуренции.

Следует различать такие понятия, как мотивация и стимулирование труда.

Мотивация труда – процесс сознательного выбора человеком того или иного трудового поведения, деятельности, определяется комплексом и внешних, и внутренних факторов.

Стимулирование труда – это процесс внешнего целенаправленного воздействия на социальную систему (коллектив, человека)

В большинстве современных банков в процессе выбора мотивационной стратегии применяют следующие подходы:

– стимул и наказания, согласно которым люди работают за конкретное вознаграждение;
– мотивирование через саму работу – предоставление человеку такой работы, которая приносит ему удовольствие;
– систематическую связь с руководителем – совместное определение целей и задач работы, обеспечение прямых и обратных связей между руководителем и подчиненным.

Система стимулирования персонала в банках формируется под воздействием внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам поощрения работников относятся:

а) факторы, создающие возможность полной реализации потенциала работника:

– Максимальное делегирование должностных полномочий и доверие работнику;

– Возможность высказывать и отстаивать собственное мнение;

– Поддержка энтузиастов;

– Толерантное отношение и терпимость к работникам, нечаянно допустили ошибок

б) стимулирующие факторы:

– Формирование у сотрудников банка чувства победителей;

– Коллективный принцип организации работы банковского персонала;

– Взаимный контроль работников банка, заинтересованных в результатах совместной работы.

Внутренняя система стимулирования персонала в банке включает так называемые приемы само мотивирования, а именно: убеждение, внушение, одобрение и т.д.. Главное препятствие эффективной мотивации труда банковского персонала заключается в том, что стратегическая программа работы с персоналом формируется без достаточного анализа соотношения между внешними факторами мотивационного механизма и факторами внутреннего свободного выбора трудового поведения работника банка в зависимости от ценностных ориентаций человека, его интересов.

Выбор мотивационной стратегии современного банка основывается на анализе реальной ситуации и желаемом стиле взаимодействия руководителей с подчиненными

При этом управление мотивацией осуществляется с использованием следующих методов:

– использование денег как инструмента вознаграждения и стимулирования;
– наложение взысканий; развитие чувства причастности к общему делу;
– мотивирование через саму работу;
– вознаграждение и признание достижений;
– участие в руководстве;
– поощрение и вознаграждение групповой работы;
– развитие работников и т.п..

В указанные выше методы мотивации подразделяются на экономические и не экономические. Экономические основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды – как прямые, так и косвенные, улучшающие их материальное положение. Не экономические методы мотивации включают конкретные организационные и моральные способы мотивации, переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации.

Механизм регулирования мотивации труда должен эффективно сочетать стратегические интересы банка с интересами персонала, стиль руководства банком с системой действующего трудовой мотивации.

В зависимости от уровня учета потребностей персонала в банках различают четыре «предельных» варианты стиля руководства банком:

– «скудное руководство» – низкий уровень учета интересов как банка, так и работающих в нем людей;
– «Власть-подчинение» – уровень учета интересов банка является высоким, а интересов работников – низким;
– «Дом отдыха» – уровень учета интересов банка является низким, а интересов работников – высоким;
– «Коллегиальное управление» – степень учета интересов как банка, так и людей, которые там работают высок.

Разработкой мотивационной стратегии банка традиционно занимаются специальные отделы (секторы) по работе с персоналом.

Каждому банковскому учреждению присуща исключительно её специфическая система мотиваторов

К основным (традиционных) показателей трудовой мотивации труда в банках относятся: условия труда, содержание труда, оплата труда, премирование, должностные надбавки, компенсации за перегрузки, предоставления кредитов работникам на льготных условиях, частичная оплата расходов на оздоровление и лечение персонала, результативность труда банковских служащих.

В современных отечественных банках широко используют и нетрадиционные регуляторы мотивации труда, так называемый «социальный пакет»: квартальные бонусы за качественное выполнение профессиональных обязательств; индивидуальные надбавки; оплачивание обедов; бесплатное пользование автомобилем; предоставления проездных документов; материальная помощь; безвозмездное пользование мобильными телефонами и т.д..

Основой мотивации трудовой активности персонала в банках является стимулирование труда, построенное на таких основных принципах: комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, которые зависят от сочетания существующих подходов в управлении персоналом, опыта и традиций банка; дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников; гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В современных банках процессы стимулирования и мотивирования могут как совпадать, так и иметь противоположную направленность. Лучшим вариантом является их совпадение.

Мотивационный мониторинг

В большинстве современных банков систематически осуществляется мотивационный мониторинг, направленный на оценку мотивационного потенциала работников. Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства.

В целом к системе требований, формируют эффективный механизм трудовой мотивации современного банка, можно отнести:

– объективность оценки труда персонала, т.е. сравнение трудового вклада каждого работника с результатами работы банка в целом, что позволяет работникам банка проследить зависимость «вознаграждения» от объема своих трудовых усилий и их влияния на результаты работы банка;
– качественное и количественное определение способа «вознаграждения» (то есть перечень мотиваторов и единицы их количественного измерения), на которую может рассчитывать работник банка при достижении конечных результатов работы;
– расширение перечня способов «вознаграждения», охват диапазона жизненно важных потребностей и интересов всех работников банка;
– определения степени «вознаграждения», на которую может рассчитывать работник банка при выполнении дополнительной работы, связанной с приобретением новой специальности, проявлением деловой активности, внедрением творческих идей, повышением квалификации и т.п.;
– обеспечения непрерывности и постоянства действия механизма мотиваций труда.

Таким образом, система трудовой мотивации персонала является одной из важных предпосылок достижения результативной деятельности банка, по которой осуществляется реализация общей стратегии управления банковского персонала. Процесс стимулирования трудовой деятельности в современных банках состоит из внешнего и внутреннего блока, действие которых может быть как положительной, так и отрицательной. Правильный выбор и сочетание стимулов может значительно повысить эффективность деятельности как всего банка, так и отдельных его работников.

Введение

Банки – это важнейшие экономические агенты. В рыночных условиях конкуренция среди финансово-кредитных организаций крайне высока. Ограниченность ресурсов, ужесточение банковского законодательства, нестабильная политическая ситуация в мире вынуждают банки находить наиболее эффективные способы работы для того, чтобы удержаться на рынке банковских услуг. На этом фоне особую актуальность приобретает проблема мотивации персонала, так как именно от правильно построенной системы стимулов будет зависеть результат работы сотрудников и дальнейшее развитие организации. Объектом данного исследования являются базовые процессы менеджмента. Предмет – мотивация персонала в российских банках. Целью исследования является теоретический обзор различных видов мотивации и эмпирическое обоснование их влияния на эффективное выполнение работы банковским персоналом. Для их достижения необходимо решить следующие задачи :

• Рассмотреть системы мотивации, применяемые в российских банках
• Проанализировать лучшие практики эффективной мотивации в банках России
• Исследовать особенности применения KPI в системе мотивации банковского персонала
• Выявить основные тенденции применения мотивации персонала в российских банках

1. Теория мотивации

1.1 Виды мотивации

Анри Файоль выделил пять основных функций менеджмента, одной из которых является мотивация. Мотивация – «это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих».

Современному менеджменту известно множество теорий мотивации. На мой взгляд, наиболее применимыми к банковскому персоналу можно считать содержательные теории мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга) и теории « X », « Y » и « Z » , представленные с позиции человеческих ресурсов.

Абрахам Маслоу в своей теории расположил 5 мотивирующих человека потребностей в строгом иерархическом порядке: физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребности в уважении, потребность в самоактуализации. Чтобы полностью реализовать свой потенциал и самореализоваться, работник должен сначала удовлетворить низшие потребности.

В двухфакторной модели Ф. Герцберг выделял факторы мотивации («мотиваторы») и гигиенические факторы (факторы здоровья) . Первая группа факторов внутренняя, к ней относят профессиональный успех, перспективы дальнейшего развития, признание достигнутых результатов, и т.д. Считается, что при их использовании человек будет доволен своей работой и производительность его труда будет держаться на высоком уровне, в противном случае недовольства по поводу работы не наблюдается. Другая группа факторов внешняя, она представлена условиями труда, оплатой труда, отношениями с сотрудниками и руководством, и т.д. Если эти факторы присутствуют в недостаточном количестве, то работник испытывает низкую удовлетворенность от своей деятельности, но их достаточное присутствие не способно мотивировать на лучший результат .

Согласно концепции «X» Дугласа Макгрегора, работники будут избегать выполнения поручений, поэтому чтобы достичь наилучших результатов, учитывая экономическую зависимость людей, необходимо стимулировать персонал в денежной форме. Напротив, теория «Y» заключается в том, что работники имеют большой потенциал, множество нестандартных идей, которые способствуют улучшению показателей организации, для их реализации менеджер в качестве стимула должен создать соответствующие условия. Последователь этой концепции, автор теории «Z» У. Оучи считал, что предоставление работы на всю жизнь и забота о благосостоянии обеспечит работников стабильностью, верностью компании и уверенностью в завтрашнем дне, что привет к эффективному выполнению задач организации .

Согласно приведенным научным теориям мотивации в российской банковской системе практикуются две формы мотивации: материальная и нематериальная.

1.2 Материальная мотивация банковского персонала в России

В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы.

• денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей)
• комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок
• индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее
• разделение прибыли банка между сотрудниками
• дополнительные пособия

В неденежную группу входят следующие виды:

• различные виды социального и медицинского страхования
• льготные банковские и иные услуги
• оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки)
• пенсионные отчисления
• предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее
• предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее
• предоставление туристических путевок
• подарки работникам и членам их семей
• оплата обучения

1.3 Нематериальная мотивация банковского персонала в России

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

• предоставление гибкого рабочего графика
• проведение совместного досуга всем банковским коллективом
• признание со стороны начальства
• возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития
• возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.)
• Символические награды (доска почета, звание «лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью «за трудовые успехи»)
• Зачисление в кадровый резерв банка

2. Практическое применение мотивации

2.1 Примеры мотивации персонала в российских банках

Представленные в теоретической части формы и виды мотивации сотрудников нашли отражение в реальной практике российских банков. Ниже указаны некоторые примеры.

1. В Сбербанке придерживаются принципа «платить за достижение результата». Существует градация мотивации для работников разного уровня. Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов» . Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегии топ-менеджером и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Для оценки эффективности рядовых сотрудников при распределении премий за выполнение групповых показателей существует система «5+», в основе которой заложено 5 ключевых факторов: «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж определенного банковского продукта. Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач. Сбербанк предоставляет богатый соц. пакет, в который входит медицинское страхование и страховка от несчастных случаев, полностью финансируемых за счёт средств банка, дотации на питание, доплаты к пенсиям и т.д. После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств. Ежегодно в сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии» победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование. Распространены в банке и символические награды: «Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета».

Дальнейшие примеры иллюстрируют отдельные элементы мотивации, которые применяются в банках.

2. В Альфа-Банке у работников заработная плата состоит из двух частей: «постоянной части – оклада, и переменной – премии в размере оклада, снижение которой оформляется приказом с указанием причин» , поэтому мотивация может проявляться и в виде штрафов (за грубое нарушение дисциплины, неисполнение заданий, и т.д.) путем лишений переменной части.

3. За выполнение поставленных целей в Промсвязьбанке персонал регулярно поощряется денежной премией, а победитель конкурса на лучшие продажи получает дополнительные бонусы. Лучшие идеи сотрудников поощряются подарками. Помимо этого, для сотрудников предусмотрен расширенный соц. пакет, содержание (2 опции) которого выбирает сам работник из листа льгот (в том числе оказываемыми партнерами), также банк покрывает 21 день больничных, выдает кредиты и ипотеку сотрудникам на льготных условиях, оказывает поддержку семей персонала («Подарки на рождение ребенка, отпуск на свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам, выходящих на работу, и другое» ).

4. В Росбанке особый акцент делается на повышение квалификации сотрудников и дополнительное обучение персонала. Развитая внутрибанковская система обучения включает в себя «дистанционные курсы, возможности получения дополнительных знаний на базе опыта группы Societe Generale, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации на внешних учебных курсах в России» . Помимо этого, «в банке успешно внедрена система карьерного менеджмента,основу которой составляют такие процессы как ежегодная оценка деятельности персонала, карьерные интервью и карьерные комитеты» .

5. Абсолют банк отличается дружеской атмосферой рабочего коллектива, что делает работу в нем привлекательной для наемных работников. Отдельное внимание уделяется приобретению новых навыков сотрудниками и профессиональное развитие. Сотрудники банка могут учить английский язык, добровольно участвовать в тренингах, которые проводит банковский учебный центр. Особенностью социального пакета Абсолют банка является замена полиса ДМС на оплату лечения сотрудников из банковского бюджета. Наряду с этим, персонал может получать банковские услуги на льготных условиях и специальные предложения от организаций-партнеров .

6. С 2008 года в банке ВТБ-24 действует система стимулирования деятельности персонала, согласно которой ежеквартальное и ежегодное премирование менеджеров происходит исходя из «показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж» , скорректированное за счет «коэффициента качества клиентского сервиса» .

Для того, чтобы проследить динамику и особенности применения различных видов мотивации персонала я взяла интервью у исполнительного директора банка Уралсиб, кандидата экономических наук Ахтямова Э. Ф. (см. Приложение 1). В ходе интервью удалось выяснить следующее: фундаментом мотивации является основная заработная плата, поддерживаемая на рыночном уровне, поэтому большое число работников соглашается работать там, где большую часть заработка составляет фиксированная часть, а не бонусная; денежное неформализованное стимулирование персонала эффективно применять в небольших банках; по мере развития организации и разветвлении сети филиалов по стране нужно придерживаться комбинированной системы мотивации, т. е. применять виды как материального, так и нематериального поощрения работников; банковская среда является конкурентной, поэтому для пресечения текучести кадров банки вводят специальные премии за верность организации; с увеличением наемных работников происходит «дробление» системы мотивации для различных подразделений организации, а также возникают локальные стимулы, действующие в рамках одного проекта; современные системы премирования персонала ориентированы на выполнение ключевых показателей эффективности (KPI), от достижения которых зависит размер премии, кроме того, в банках становится популярным «Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника»; поощрение за наставничество активно вводится в систему мотивации банковских служащих.

Из приведенных примеров следует, что для достижения наиболее полного выполнение целей и задач банка недостаточно использование одной формы мотивации, необходимо сочетать материальное и нематериальное стимулирование персонала. Кроме того, нужно ранжировать систему мотивации для разных категорий менеджеров, но в то же время она должна распространяться на весь персонал, выработать систему ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой категории банковского персонала, при этом они должны быть согласованны со стратегией банка и быть адаптированы для стадии развития банка, применять отдельные стимулы для достижения краткосрочных и долгосрочных задач банка. Так, для достижения долгосрочных целей практикуется использование опционной программы поощрения топ-менеджмента. Стоит отметить, что мотивация кроме поощрения может выражаться и в порицании.

2.2 Интервью

Ахтямов Э.Ф. исполнительный директор банка “Уралсиб”, кандидат экономических наук.

1. Каковы особенности развития системы мотивации в банке Уралсиб?

Система мотивации персонала в банке прошла ряд этапов развития. Первоначально это была простая неформализованная система денежного стимулирования, когда по итогам квартала в зависимости от результатов выполнения финансового плана персоналу выплачивалась премия. Распределениям премии среди сотрудников занимался топ-менеджмент на основе представления руководителей структурных подразделений, которые оценивали вклад каждого сотрудника. На первых порах, когда банк был небольшой, такой порядок был достаточно эффективен. Однако по мере развития банка, превращения его в многофилиальный, был осуществлен переход от простого премирования к более сложной системе мотивации. Было разработано положение о мотивации, введена пятибалльная система оценки деятельности подразделений. В зависимости от полученной оценки зависел размер получаемого бонуса. Система постоянно совершенствовалась, так, например, помимо оценки выполнения финансовых показателей стали учитываться результаты выполнения приоритетных задач по развитию банка, его инфраструктуры, процедур и продуктов. Помимо денежных видов мотивации стали использоваться и неденежные: оплата банком услуг связи, представительских расходов, предоставление личного автомобиля, оплата медицинской страховки, оплата курсов повышения квалификации, горизонтальное и вертикальное продвижение по карьерной лестнице. Отличившихся сотрудников зачисляли в кадровый резерв. Стали использоваться и элементы нематериальной мотивации, например, поздравление на корпоративных вечерах лучших сотрудников и подразделений. Для стимулирования стабильности кадрового состава были введены выплаты за выслугу лет.

Следующий этап развития системы мотивации связан со слиянием банка Уралсиб с Автобанком и банком Никойл. Уралсиб превратился в один из крупнейших частных банков России с широкой филиальной сетью. Масштабы банка значительно увеличились, для эффективного решения усложнившихся задач необходимо было формализовать и детализировать систему показателей мотивации.

С ростом масштабов бизнеса увеличивается число сотрудников, количество подразделений, усложняются бизнес-процессы, что затрудняет задачу разработки эффективной системы мотивации. Система мотивации призвана стимулировать кадровый состав на достижение конечного результата, для этого она должна быть как минимум:

• объективной, т.е. выплата каждому сотруднику должна быть результатом заранее известного алгоритма и в минимальной степени зависеть от субъективного мнения непосредственного руководителя;
• комплексной, т.е. охватывать всех участников процесса;
• ориентированной на конечный результат, которым для коммерческих организаций, как правило, является прибыль с особенностями управленческого расчета.

В Уралсибе утверждена комплексная система мотивации – это, по существу, общие принципы построения систем мотивации бизнес-подразделений и принципы мотивации подразделений поддержки. Далее в соответствии с принципами комплексной системы мотивации утверждаются системы мотивации бизнес-единиц, которые определяют алгоритм расчета бонусного фонда и его распределения между уровнями управления, подразделениями и сотрудниками в зависимости от функциональных ролей. В Уралсибе проводится мониторинг зарплат на рынке для различных категорий персонала.
Помимо систем мотивации бизнес-единиц, есть внутренние системы мотивации за кросс и предпродажи, а также локальные системы мотивации в рамках отдельных проектов.

2. Каковы особенности применения KPI для целей мотивации?

В банке существует стратегия развития, составлены стратегические карты. На основе целей, определенных стратегией, разрабатываются годовые планы банка в целом, бизнесов банка, подразделений. Устанавливаются KPI, выполнение которых обеспечивает выполнение планов. Производится декомпозиция KPI банка на KPI бизнесов, подразделений, сотрудников. Развитийные задачи банка оформляются в виде проектов со своими KPI. При этом все ключевые показатели должны быть измеримыми. В бюджете банка предусматриваются фонды материального стимулирования в зависимости от выполнения KPI. Процедуры мотивации формализованы и регламентированы.

Для топ менеджеров банка разрабатывается опционная программа стимулирования в зависимости от выполнения долговременных KPI.

Для разработки целостной системы ключевых показателей банк применяет Balanced Scoreсard – метод каскадирования и приоритезации KPI от стратегии верхнего уровня на каждое подразделение и каждого сотрудника. В системе мотивации KPI играет роль коэффициента трудового участия, т.е. размер бонусного фонда рассчитывается на бизнес-единицу по фондообразующим показателям, а внутри подразделения распределяется с учетом исполнения индивидуального плана. Индивидуальный план сотрудника содержит определенный в соответствии с BSC для каждого уровня управления и каждой функциональной роли перечень KPI с развесовкой.

3. Какие формы нематериальной мотивации применяют в банке?

Кроме материального стимулирования очень важно использовать нематериальные формы. В условиях ограничения бюджета нематериальные формы мотивации очень важны. Они разнообразны и постоянно развиваются.

В Уралсибе выбираются лучшие сотрудники как в целом по банку, так и по отдельным бизнес-единицам. Проводятся локальные конкурсы по различным направлениям деятельности. Внедряется система наставничества, предусматривающая для наставников выплаты за подготовку кадров, а также дополнительные возможности по обучению (включая MBA).

Заключение

Таким образом в теоретической части мной были рассмотрены основные научные теории мотивации, которые имеют широкое распространение в современной российской системе финансово-кредитных организаций, а также классифицированы самые популярные виды материальной и нематериальной мотивации. В аналитической части при анализе эффекта применения различных мотивационных систем на основе интервью и примеров реальных практик поощрения сотрудников можно сделать ряд выводов и рекомендаций:

1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности (иерархию потребностей по А. Маслоу) и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду.

2. Поощрения сотрудникам должны назначаться объективно, по утвержденным в банке положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики.

3. Для наилучшей реализации целей банка система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.

4. В настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, опирающаяся на достижение ключевых показателей эффективности. Для этого целесообразно применять программу Balanced Scorecard.

Подводя итог, несмотря на то, что исследование является достаточно узким, следует отметить, что мотивация должна носить комплексный, системный характер, использовать для оценки труда измеряемые показатели, устанавливаемые для каждой категории работников.

Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.

Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998 . - С. 201-210. . Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.

Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001. - С.52.. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:

1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.

Решить эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев.

Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

В данной статье мы хотим рассмотреть такой актуальный для многих руководителей вопрос, как банка. А так же расскажем, как может быть настроена эффективная в банке с помощью внедрения систем KPI .

Стоит сразу отметить, что при понижении доходов банковских операций и жесткой конкуренции именно в банке позволяет находить резервы, помогающие банку выжить в трудные моменты и разработать рекомендации для дальнейшего развития, процветания и .

Мотивация в банке

Построение эффективной банка является одной из самых важных функций сегодняшнего руководителя. Толковый руководитель прекрасно понимает, что не достаточно только внедрять новейшие технологии в банковском деле для получения большей финансовой отдачи. так же повышается путем решения различных проблем, связанных с так называемым человеческим фактором, с отношением сотрудников к своей деятельности, с личным интересом в увеличении качества работы, с творческим подходом к решению вопросов. В таких ситуациях, чтобы достичь цели современный руководитель должен постоянно ориентироваться на различные внутренние побудительные факторы, потребности и ориентации сотрудников.

Руководители иногда не представляют, что за мотивы будут стимулировать их подчиненных для эффективной работы. Эти проблемы присущи различным организациям и фирмам по всему миру. Исследования, которые были проведены на предприятиях Западной Европы и США, выявили то, что многие руководители зачастую сильно переоценивают значимость для сотрудников «основных мотивов», таких как зарплата, надежность, безопасность и недооценивают другие стимулы для успешной работы.

С другой стороны достаточно часто недооцениваются такие стимулы к труду, как: четкая постановка задачи и организация работы сотрудников, а так же эффективный результат в процессе работы.

Эффективная мотивация сотрудников банка

Правильная в банке предполагает, что сотрудники банка должны обладать достаточной свободой своих действий, иметь возможность самостоятельно выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. Однако, в то же время, все действия сотрудников должны четко вписываться в установленные технологии и правила.

Подчиненные должны хорошо понимать не только свои цели в деятельности и труде, но и цели всего своего рабочего подразделения или офиса, а также многие цели или приоритеты банка.

Трудовая мотивация – это важный процесс для стимулирования каждого отдельного сотрудника или же группы всех людей к эффективной деятельности, который направлен на достижение общих целей производства.

Банковских сотрудников, наряду с любой другой системой работы в какой-либо организации, обязана полностью и точно соответствовать разработанной стратегии данной компании, ресурсам организации, структуре и корпоративной культуре. Если начальник хочет привлечь и удержать в своей организации ряд квалифицированных и ответственных специалистов, он должен пытаться обнаружить ключевую мотивацию у подчиненных.

Материальное же вознаграждение является лишь частью общей в банке. Этот стимул играет важную роль, но, не стоит всецело полагаться именно на него, ведь это не единственный фактор, который удерживает персонал. Если в организации есть проблемы, которые связаны с культурой корпоративного типа или плохой и неуютный внутренний микроклимат, то вознаграждениями или дополнительными бонусами сотрудников долго на службе не удержишь. Они запросто могут уйти в другую фирму, где заработная плата пусть даже будет ниже, но лишь бы сменилось недружелюбное окружение и тяжелая рабочая среда.

Именно поэтому, мотивация в банке должна в первую очередь учитываться как система различных показателей, воздействуя на которые руководитель будет добиваться максимальной эффективности работы.