Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия. Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса. Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.

Плюсы задачного подхода в мотивации

Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности. Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается. В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.

Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен. Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям. Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.

В чем это выражается? Проектная задача как посыл интересов бизнеса и его лидеров отражает намерение достижения новых пределов. И тут минимально давление на ответственные ресурсы. Их не принуждают принимать ответственность. Если результаты задач проекта сформулированы корректно, и исполнитель способен оценить риски не достигнуть в срок намеченного, то его действия просты. Взвесив все «за» и «против», человек имеет возможность без надрыва, даже не озвучивая причин, отказаться или принять.

В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности. В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий. Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.

Задачи как нельзя кстати подходят к проектной модели управления и к мотивационным потребностям современного уровня. Задачи компании дают возможность соединиться с внутренними установками людей, их сокровенными задачами жизни (карьера, знания, доход, динамика и т.п.). Самый мощный мотиватор для человека – его комфорт от знания, что дело, которым он занимается, для него «прозрачно» и полезно, а все риски учтены.

Бюджеты на монетарную мотивацию

Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта. Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства. В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.

С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов. Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов. Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.

Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов. Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании. Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.

Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM. Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта. Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.

Управление системой поощрений

Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности. Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав. Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.

Мотивационная модель отношений с PM

Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам. Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке. Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.

Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы. Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде. И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.

Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.

Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры. Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект. Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.

Мотивационные показатели для участников проектной деятельности

Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи. Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты. Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.

Особенности мотивации в проектной команде

Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения. Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.

Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание. Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие. На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.

Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы. Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне. Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.

Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными. Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия. Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.

PM несет ответственность за работу системы поощрений, которая способствует результативности всей группы проекта. Основным направлением на совещаниях остается контроль событий, планирование и перепланирование, поощрение и вдохновение коллектива. Вместе с тем, всегда за «стенами» проектных совещаний остается труд по стимулированию индивидуального вклада сотрудников в работу. В целом взаимодействие с людьми предполагает следующее:

1. Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.
2. Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
3. Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
4. Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
5. Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
6. Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
7. Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
8. Новые знакомства и общение.
9. Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.
10. Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.

Вопрос поощрений в индивидуальном порядке весьма деликатен и «щекотлив». По возможности действия в данном направлении не следует афишировать, кроме случаев вызова равнения на лидеров. Среди участников проектных групп по неосторожности можно вызвать чувство несправедливости и необоснованной ревности. Тем не менее, умелое комбинирование коллективных и индивидуальных мотиваторов всегда дает хорошие плоды. На уровне управления компании и отдельного проекта целесообразно регулярно оценивать систему мотивации для участников. Пример такой оценочной таблицы приведен далее.

Пример оценочной таблицы системы проектной мотивации

Для целей выполнения проекта имеет значение его ресурсное наполнение. Правильная мотивация ответственных ресурсов как мощный «локомотив состава» позволяет выстроить и задействовать все ресурсы так, что задача решается без проблем и с оптимальным размером бюджета. Мотивация – это и технология, и искусство одновременно. Технология черпает алгоритмы в задачной доктрине управления, а искусство – филигранное творчество куратора и проектного менеджера. Восприняв некоторые нюансы такого творчества, изложенные в настоящей статье, вы получите хороший импульс к развитию на практике.

Каждый проект - дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно - вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, - используйте и побеждайте вместе со своей командой!

Роль мотивации в успехе проекта

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика - консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта - выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

• Мотивация вознаграждением.
• Премирование (бонусы за результат).
• Гарантия занятости.
• Повышение статуса.
• Профессиональный рост, получение проектного опыта.
• Чувство ответственности за результат.
• Чувство значимости личного вклада в общий успех.
• Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

• Чувство надежности в команде.
• Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением - это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало - относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат) - почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

• Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
• Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
• Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).
• Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
• Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
• Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
• Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
• При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент - в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, - бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией заня тости - в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса - мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса - достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста - переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

• Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
• Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
• Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
• Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта - очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее - проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта - сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат - в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», - сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма - обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех - развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата - опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта - достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам . Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

• Низкое вознаграждение.
• Плохая система премирования.
• Отсутствие перспективы.
• Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
• Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
• Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение - если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным - заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования - невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего - снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом - разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников - менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы - если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, - он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы - хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов . Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки . Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам . Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы . Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

• Спад в экономике.
• Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
• Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической - нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями - жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное - каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах - это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, - это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера - они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта - сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Довольно много написано о мотивации программистов, и как-то маловато информации о мотивации менеджеров. Итак, тезис: в IT-аутсорсе отсутствует мотивация менеджеров проектов. Вообще.

UPD: Перенес в Менеджмент проектов. Спасибо за карму!

Как оно обычно бывает

После очередного просеивания вагонов мусора в LinkedIn , XING , и прочих источников бизнес-лидов, отбиваясь от всяких LiONs, open networkers и прочих тараканов социальных сетей, вдруг случается ЧУДО - на ваш очередной запрос контактной информации кто-то отвечает "да, я подумываю о том, чтобы что-то сделать, и может быть мне понадобится ваша помощь ". Начинается долгий и утомительный этап пре-сейла. И тут же начинаются сложности - клиент не знает, чего хочет, а вы не знаете, что ему предложить и бомбите его аббревиатурами NET, PHP, OOP/OOD, JDBC, и многими многими другими, которые у вас есть в специальном Word документе. Как-то не шатко не валко идет обмен емейлами, и контакты клиента благополучно погребаются где-то в недрах CRM с пометкой «написать через полгода, узнать, не появился ли у него RFP». Знакомо? Утрирую специально!

Окей, давайте допустим, что у вас руководство сечет фишку и на каждого qualified лида дает вам в помощь ПМа-аналитика все таки выяснить, а налито ли о чем же таком монументальном мечтает клиент. Опустим тот факт, что обычно мечтают об убийце FaceBook, YouTube, и прочих успешных проектов быстро и чтоб за тыщу баксов и представим, что у клиента есть внятная бизнес-цель, и он хочет ее реализовать. Например, запустить (кстати, именно запустить , а не разработать) портал мультиплейерных Flash игр. И вот он ходит и общается с вендорами на предмет замутить что-то такое.

И вот, вооружившись телефоном, скайпом, аутлуком, ручкой и бумагой, ПМ начинает еще более мучительный процесс окучивания путем выяснения, в первую очередь, для себя самого, чего хочет клиент и как удовлетворить его нужды, попутно заработав для компании следующие стопиццоттыщ ойро.

Постойте, а почему ПМ?

Потому что ПМ в наших реалиях - это мастер на все руки, который знает, как настроить mod_dav_svn под апач и как объяснить клиенту на его языке, почему в очередной раз пресловутый треугольник вмешивается в радужный поток сознания, генерирующий очередную вундервафлю . А задача на этапе пресейла - убедить клиента, что ты знаешь, чего он хочет, и знаешь, как это сделать. А включает это в себя обычно не только и не столько построение иерархии требований, но еще и нормальное такое, на уровне аналитика, понимание прикладной области, в которой барахтаемся, да еще умение планировать на уровне фич, оценивать все это в условиях нехватки информации, и доступно излагать по-английски по телефону.

Итак, контракт подписан, начинается работа. В команде - грамотные пацаны, которые знают, когда НЕ нужно применять функциональное программирование, и tech lead, который умеет scrum, stand-up meetings, whiteboard planning, continuous integration и кучу всего остального. В общем, на клиента работает сполченный просветленный коллектив. Детализируются требования, генерятся юзер-стори, планируются итерации, выпускаются билды. Клиент доволен, команда тоже довольна (еще бы! делаем что-то реальное, кому-то нужное, и всем понятное), топ-менджмент доволен, т.к. счета оплачиваются вовремя и в срок.

Проходят дни, недели и месяцы, и ПМ становится вполне себе в теме и уже начинает давать советы заказчику, что можно добавить/исправить/улучшить в системе для достижения лучшего результата. Раз, два, три - все рекомендации идут на ура и включаются в backlog. Заказчик приезжает и проникается командной атмосферой, и просто-таки влюбляется в ПМа.

И вот - проект закончен, передан maintenance тиму, счета оплачены. Кто-то записал себе в портфолио очередной успешный проект, кто-то положил себе в карман половину от стопиццоттыщ ойро. Да вот только ПМ почему-то меланхолично попивает в кабаке кальвадос.

А причем тут мотивация?

А почему, если от действий ПМа зависит получение прибыли вендором и успешность бизнеса заказчика, он НЕ замотивирован на всё это? Почему он сидит на своих X тыщ долларов, а сейл получает %% от продаж, хотя роль его заключается в отправке отчетов раз в месяц (и не надо говорить про relationship building! лучший relationship building - это реальная работа на проекте, а не обсуждение футбола или собак). Задайте себе эти вопросы и вы поймете, что есть в аутсорсе есть проблемы.

Проблемы

Как человек, прошедший через горнило аутсорса из джуниора в директора, возьмусь озвучить следующие проблемы, как я их себе вижу:

• Роль менеджеров среднего звена в бизнесе IT-аутсорса недооценивается
• Просветленные менеджеры уходят, потому что приходит понимание своей истинной роли во всем
• А процесс кования такого менеджера - это вам не на сертификацию программиста отправить. Долго и дорого

А что с ними делать - каждый решает для себя сам. Лично я для себя решил - ответственные за прибыль люди всегда в доле. Обсудим?

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

• Мотивация вознаграждением
• Премирование (бонусы за результат)
• Гарантия занятости
• Повышение статуса
• Профессиональный рост, получение проектного опыта
• Чувство ответственности за результат
• Чувство значимости личного вклада в общий успех
• Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

• Чувство надежности в команде.
• Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением

Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод : вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием

Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

• Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
• Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
• Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
• Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;
• Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
• Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
• Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
• При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.

Мотивирование гарантией занятости

Мотивирование гарантией занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса

Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

• Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
• Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
• Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
• Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта – сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат

Мотивирование ответственностью за результат – в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата

Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

• Низкое вознаграждение
• Плохая система премирования
• Отсутствие перспективы
• Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов
• Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение

Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования

Невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы

Если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов

Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки

Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам

Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

• Спад в экономике
• Ухудшение финансовой ситуации у заказчика
• Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера – они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Послесловие

В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее – значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.

Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.

Если в своих отзывах на эту статью вы сообщите о своем опыте мотивирования проектной команды, я буду вам крайне признателен.

Просмотры: 15 226

Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию достичь нескольких целей. Одна из них - повышение лояльности персонала и снижение количества уходов по собственному желанию. Для достижения данной цели в рамках новой системы мотивации персонала был предложен целый комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а также методы повышения социальных стандартов предприятия.

Другой, не менее важной целью компании являлось повышение эффективности деятельности, что должно было выразиться в увеличении валовой прибыли, получаемой от выполнения проектов внедрения программного обеспечения. Для достижения поставленной цели были разработаны системы премирования для сотрудников, участвующих в реализации проектов, включая:

• менеджеров по продажам;
• руководителей проектов;
• руководителей отделов;
• ведущих специалистов;
• «обычных» сотрудников.

Рассмотрим вкратце результаты внедрения некоторых элементов системы мотивации.

Премия сотрудников, выполняющих работы в проектах

Как было

Для сотрудников, работающих в проекте, ранее применялась премия, выплачиваемая после завершения проекта. Размер премии определялся на основании фактического времени, отработанного каждым работником в проекте.

Такая система приводила к завышению времени, затрачиваемого на выполнение работ, и не учитывала уровень качества получаемого результата, что в итоге приводило к увеличению стоимости работ для заказчика (и снижению конкурентоспособности компании по цене), а также увеличению затрат на выявление и исправление ошибок.

Как стало

В основе новой системы мотивации для сотрудников, выполняющих работы в проектах, лежит бригадная система премирования на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). Для определения вклада каждого члена команды проекта в общий результат используются плановые трудозатраты и оценки, выставляемые заказчиком работы (руководителем проекта) по пятибалльной шкале всем членам команды проекта.

Результат

Переход от фактических затрат к плановым в качестве базы для расчета премий сразу привел к положительным результатам, но потребовал некоторого времени на улучшение процесса постановки и оценки задач.

Если раньше сотрудники принимали задачи типа «пойди туда - не знаю куда, сделай то - не знаю что» и ходили продолжительное время, отчитываясь за «отработанные» часы, то теперь они стали требовать четкой постановки задачи. Такой подход в свою очередь позволил существенно поднять уровень качества планирования сроков и трудоемкости выполнения работ в проекте.

Переход к оцениванию уровня качества выполнения работ занял время на фиксацию требований к качеству, поскольку всегда существует риск субъективного оценивания и злоупотребления со стороны того, кто ставит оценки.

Системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании

Распределение оценок в работающей системе должно иметь вид нормальной функции (рис. 1), при этом пик (матожидание) должен быть близок к наиболее ожидаемому результату (средней оценке), а разброс параметров (дисперсия) - значимым (20–40%).

Если подавляющий процент оценок является средним, это означает, что система не используется. Если среднее значение «уплывает» влево или вправо, соответственно критерии выставления оценок определены некорректно для данной организации, видов работ, уровня квалификации персонала и т. д. и должны быть пересмотрены.

Рис. 1. Виды распределения оценок.

В нашем случае после трех месяцев эксплуатации график выглядел следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Результаты эксплуатации системы.

Из графика видно, что механизм работает, поскольку около 25% выставленных оценок - выше или ниже среднего значения. Однако крайние оценки не выставляются. Если такая ситуация продлится продолжительный период (в течение трех месяцев), необходимо провести анализ и коррекцию либо критериев оценивания, либо самого процесса оценивания.

Премия руководителям проектов

Как было

Руководители проектов получали премию на основании решения директора по окончании проекта. Если ему казалось, что проект закончен успешно, премия выплачивалась. По сути, они не контролировали этот процесс.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии руководителя проекта рассчитывается на основании прибыли от проекта и фактических отклонений от запланированных параметров. Кроме того, часть премии распределяется на ведущих специалистов, которые тоже вносят весомый вклад в реализацию проекта.

Результат

Положительным результатом внедрения системы стала большая определенность. Теперь руководитель проекта может сам оценить сумму премии, которую он получит, и связать ее с результатами своей работы.

По факту же оказалось, что часть руководителей проектов не имеют достаточно знаний и опыта для качественного планирования и организации работы. И хотя они стараются достичь хороших результатов, им попросту не хватает квалификации.

Компания решила всерьез заняться обучением руководителей проектов и поднять уровень управления проектами в компании в целом.

Премия менеджеров по продажам

Как было

Менеджеры по продажам получали премию в виде процента от плановой рентабельности проектов по факту получения денег от заказчика. Такая схема имела несколько недостатков: менеджеры по продажам не были заинтересованы в снижении реальной себестоимости, а их заинтересованность в фактическом закрытии договоров (подписании актов выполненных работ) была крайне низкой, поскольку существенная часть премии выплачивалась на основании промежуточных платежей.

Для совершенствования систем мотивации можно с успехом использовать подход, который называют циклом PDCA (основной цикл управления)

Подобная система привела к тому, что стали появляться случаи заключения договора «любой ценой», а именно занижались оценки себестоимости проекта ради снижения его цены для заказчика, а затем возникало превышение плановой себестоимости по факту реализации проекта. Как следствие - существенное снижение рентабельности или вообще работа в убыток. Но продавцов это уже никак не волновало…

Как стало

Новая система мотвации изменила правила премирования. Теперь сумма премии выплачивается на основании фактической рентабельности, и основная часть выплаты премии переносится на момент после подписания акта выполненных работ и выплаты заказчиком всей суммы, предусмотренной договором. На рисунке 3 изображено распределение премиальных сумм в старой и новой схемах выплаты комиссионных.

Рис. 3. Распределение выплат комиссионных.

Достижение хорошего результата теперь требует слаженной работы сотрудников коммерческих и производственных подразделений на всем протяжении проекта, начиная от оценки трудоемкости и формирования цены до окончания работ и сдачи результатов заказчику.

Результат

Предложенная система премирования вызвала резкое неприятие некоторых сотрудников отдела продаж. Они не чуствовали себя ответственными за результаты реализации проектов, считая это прерогативой производственных подразделений. Однако по прошествии нескольких месяцев почти все сотрудники отдела продаж осознали важность постоянной работы с заказчиком и своевременного закрытия договоров, кроме одного, который резко негативно высказывался против новой системы.

Анализ же работы менеджеров по продажам показал, что у того сотрудника, который был наиболее активным критиком новой системы мотивации, были самые проблемные проекты, отличающиеся большой дебиторской задолженостью, превышением сроков и низкой удовлетворенностю клиентов. Дальнейшую его судьбу описывать не буду, она к системе мотивации отношения не имеет.

Премии руководителям отделов

Как было

Премия руководителей технических подразделений ранее рассчитывалась на основании времени, которое отработали сотрудники вверенных им подразделений в проектах. Эта система была внедрена в период кризиса, когда поток заказов был непостоянным. Она позволила снизить финансовую нагрузку на компанию и сохранить персонал. Однако в течение последних лет у компании нет проблем с заказами и система не только потеряла актуальность, но и стала определенным препятствием для развития персонала компании.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии начальников отделов зависит от результата работы сотрудников подразделеня. Размер их премии рассчитывается на основании среднего балла (оценки) сотрудников подразделения. Это должно направить их на контроль качества работ сотрудников и на улучшение технологий производства работ.

Результат

Постановка размера премии руководителя проекта в зависимость от результатов работы сотрудников с самого начала дала свои результаты. Они выступили своего рода оппонентами руководителям проектов, которые в основном и выставляют оценки за работу. Проводится разбор каждой оценки ниже средней, осуществляются действия, направленные на улучшение уровня качества выполнения работ.

Внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании

Однако, как показали результаты эксплуатации новой системы мотивации, размеры премий руководителей отделов изменяются очень мало, поскольку средняя оценка сотрудников всегда стремится к среднему баллу. Максимальное отклонение от среднего балла не превышало 3%. Это, в общем то, лучше, чем было при старой системе, где размер премий не зависел от качества работы сотрудников вообще, но недостаточно для использования всего потенциала новой системы мотивации. В этой части система мотивации требует дальнейшего усовершенствования и «тонкой» подстройки.

«Побочные» эффекты внедрения

Внедрение системы мотивации инициировало улучшение других процессов в компании, которые, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к управлению персоналом.

Во-первых, за прибыль стали бороться менеджеры, а не только директор. И более того, они стали требовать и, самое важное, искать способы повышения точности расчетов финансового результата проекта. Экономическая модель улучшилась, точность расчета финансового результата проекта повысилась. До начала проекта стал проводиться обоснованный анализ возможных изменений показателей проекта в случае овеществления различных рисков.

Во-вторых, компания задумалась о целесообразности привлечения субподрядчиков. С одной стороны, стоимость субподрядных ресурсов выше, чем собственных, а с другой - нет постоянных затрат на их содержание, но привлечь их можно практически в любой момент и в любом объеме.

На рисунке 4 можно увидеть несколько вариантов расчета рентабельности при различных соотношениях собственных и привлекаемых трудовых ресурсов в зависимости от загрузки компании проектами.

Рис. 4. Рентабельность при различной загрузке проектами.

Выводы

Новая система мотивации в компании в целом дала положительные результаты:

• снизилась проблема ухода персонала;
• повысилась дисциплина выполнения проектов;
• повысилась производительность труда.

В целом рентабельность проектов увеличилась на 10–15%.

Вместе с тем, есть отдельные элементы, требующие дальнейшего развития и совершенствования, потому что системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании. Любая, даже самая совершенная, система мотивации со временем теряет свою эффективность и в лучшем случае становится бесполезной, а в худшем - мешает работе и развитию предприятия. Поэтому система мотивации должна постоянно совершенствоваться и развиваться. Для этого можно с успехом использовать подход, называемый циклом PDCA (часто его еще называют основным циклом управления).

Кроме того, необходимо помнить, что внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании. В нашем случае - это:

• совершенствование технологии управления проектами;
• обучение персонала;
• внедрение новых технологий производства.

Эффективность системы мотивации должна постоянно контролироваться. Критерии эффективности должны быть внешними по отношению к системе. Например, это может быть рентабельность проекта, складские остатки, дебиторская задолженность, процент брака или процент ротации персонала.

Помимо этого, в системе мотивации должна быть встроены механизмы контроля эффективности инструментов и методов, используемых ею. Это особенно важно, если в системе мотивации, как в описываемом случае, применяются некоторые субъективные критерии оценки работы персонала.

Если система мотивации разработана внешними консультантами, заказчик должен добиться от него разработки таких механизмов и научиться управлять совершенствованием и развитием системы мотивации для поддержания ее в актуальном для компании состоянии и усовершенствовании в случае необходимости. Это позволит повысить эффективность и срок действия системы мотивации.