Введение

Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Чтобы процесс кадрового обеспечения органов государственной власти высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

Административно-командная система, которая была сформирована в годы советской власти, в условиях рыночной экономики сдала свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно.

На региональные органы управления и власти постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Российской Федерации пришедших к власти в результате бескомпромиссной борьбы; возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности; усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов; несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований; значительной невостребованности кадрового потенциала.

Из-за низкого уровня профессиональной подготовки государственных служащих государственных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов государственной структуры.

Объектом курсовой работы являетсяформирование кадрового резерва в государственных органах власти.

Предметом курсовой работы является формирование кадрового резерва в государственных органах власти (на примере Министерства труда и социального развития Ульяновской области.

Целью курсового проекта является особенности формирования кадрового резерва в государственных органах власти РТ (на примере Министерства труда, занятости и социальной защиты РТ)

Задачи проекта определены поставленной целью и заключаются в следующем:

раскрыть теоретические основы формирования кадрового резерва;

рассмотреть особенности формирования кадрового резерва в органах государственной власти РТ (на примере Министерства труда, занятости и социальной защиты РТ);

Степень разработанности проблемы. Проблема формирования кадрового резерва носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Данная область не обделена вниманием науки, вследствие чего сложились разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травина исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. В.Г.Игнатов, А.В.Понедельков, М.В.Глазырин, С.В.Андреев, Е.В.Охотский основное внимание уделили специфике процессов управления кадровым обеспечением региональных органов власти.

Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам формирования кадрового резерва, концепциям, практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников финансирования кадрового обеспечения, особенно на уровне государственных органов, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы формирования кадрового резерва государственных органов власти.

Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем. В соответствии со ст.64 п.8 гл.13 Федерального Закона №79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» данная норма носит отсылочный характер и должна регулироваться Указом Президента, или нормативно-правового акта Субъекта РФ. Но и по сей день такого документа не существует. Этот пробел в законодательстве не даёт возможность государственному органу объективно формировать кадровый резерв. Что в свою очередь не даёт эффективно развиваться управленческим кадрам.

Источниковой базой исследования являются положения Конституции РФ и Федеральные законы РФ, законодательные акты Республики Татарстан, касающиеся вопросов кадрового обеспечения государственных структур, труды отечественных ученых по вопросам управления персоналом. Так же статистические данные, опубликованные в статистических сборниках. Другой не менее важной группой источников являются данные, содержащиеся в официальных документах органов государственной власти РТ.

Структура курсового проекта. Данный курсовой проект состоит из введения, в котором рассматривается актуальность темы, объект, предмет, цели и задачи изучения курсового проекта, степень разработанности данной проблемы и теоретическая база работы; трех глав: теоретической и практической, а также проектной части; заключения, списка использованных источников и литературы, приложений. Объем курсовой работы составляет 48 страниц компьютерного текста. Список источников и литературы включает 34 наименования.

ГЛАВА I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

1.1. Понятие и функции кадрового резерва

органов государственной власти

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва – одно из основных звеньев в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут у руля государственного управления не только завтра, но и в отдаленной перспективе.

Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами - принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников.

запас чего-либо на случай надобности;

источник, откуда черпаются новые средства, силы.

По отношению к государственным органам власти под кадровым резервом понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы.

В науке принята следующая классификация кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий);

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

• Среднесрочный;

  Дальний (стратегический).

В настоящее время сложилась благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров как одной из первоочередных и эффективных мер повышения качества персонала государственной службы. Прежде всего, сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т. д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного права доступа граждан на государственную службу без какой-либо дискриминации по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественного и должностного положения, места жительства, убеждений, принадлежности к общественным объединениям.

Таким образом, существенно расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества без каких-либо ограничений, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах. Потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности.

В этой связи необходимо отметить, что источниками формирования резерва кадров в структурах государственной службы могут быть государственные и муниципальные служащие, депутаты, активисты политических партий и движений; выпускники учебных заведений, специалисты предприятий различных форм собственности; лица, имеющие опыт научной, преподавательской, информационно-аналитической работы; лица, входящие в банки кадровых данных министерств, ведомств, субъектов Российской Федерации, центров занятости населения, консультационных центров по подбору специалистов; демобилизованные военнослужащие, офицеры запаса и т. д.

Конечной целью формирования кадрового резерва на государственной службе является формирование профессионального, стабильного и сбалансированного по необходимым параметрам корпуса государственных служащих, способного эффективно, гибко, последовательно и экономично обеспечивать осуществление задач и функций государства.

Таким образом, исходя из сущности формирования кадрового резерва государственной службы, его главные функции состоят в обеспечении:

государственных органов кадрами государственных служащих;

высокого профессионализма, культуры и нравственности государственных служащих;

эффективного использования кадрового потенциала;

оптимального сочетания преемственности кадров с их сменяемостью;

служебного продвижения государственных служащих.

В условиях нынешней кадровой ситуации, дефицита на государственных должностях работников, в том числе руководящих кадров, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, работа с кадровым резервом, предназначенным для выдвижения в федеральные и региональные структуры государственной службы, приобретает особую актуальность. Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как одно из приоритетных направлений государственной кадровой политики, как один из механизмов ее реализации.

Особенно остро эта проблема стоит на уровне федеральных и региональных органов государственной власти и управления. Речь идет о необходимости подготовки такого кадрового резерва, который был бы способен управлять обществом на принципиально иных основах, с учетом нынешней ситуации, в условиях рыночной экономики, поддержания демократического правового и социального государства. Речь идет о кадрах, способных управлять с помощью использования новых, прежде всего правовых, финансовых и экономических, механизмов, с учетом интересов всех социальных групп и слоев общества.

• СОТРУДНИКИ
• КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕРСОНАЛ
• ОРГАНИЗАЦИЯ
• ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
• КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
• РУКОВОДИТЕЛИ
• ИСТОЧНИК ПОПОЛНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Кадровый резерв для всех современных организаций является основой развития и расширения кадров организации. Кадровый резерв – один из элементов развития персонала и действует как система управления персоналом организации в целом. В статье рассматриваются важность формирования кадрового резерва в современной организации, а также основные проблемы при формировании кадрового резерва и возможные направления их разрешения.

• Социально-экономический эффект от внедрения программы формирования кадрового резерва

В современных условиях рынка в любой сфере деятельности всякая организация, нуждается в специалистах. Очевидно, что чем богаче практический опыт работников, глубже теоретические знания, чем выше профессионализм, тем эффективнее, они будут выполнять свои трудовые обязанности. Это выгодно и организации, и работникам, к тому же не только экономически, ведь специализированный штат сотрудников является еще и брендом организации. Так как в конечном счете достижения деятельности компании и уровень конкурентоспособности среди других и подобных организаций, формирует именно имидж.

Обеспечение организации квалифицированными кадрами, является частью кадровой работы в рамках сформированной системы управления в организации Однако на сегодняшний день создать штат профессиональными кадрами мало, очень важно создать условия и возможности для его постоянного развития. В связи с современными экономическими требованиями, когда постоянно растет спрос на высокий уровень знаний, умений навыков современного работника.

Означает это что в любой успешной и перспективной организации должна функционировать система развития персонала, которая занимается обучением работников, повышением их квалификации, формирует кадровый резерв при управлении карьерой работников.

Особенно в последние годы существенно возросла значимость работы по формированию кадрового резерва в организации.

Связано это не только с тем, что любая перспективная организация заинтересована в том, чтобы ее деятельностью руководили грамотные, знающие специалисты, но и при создании кадрового резерва руководство компании ставит перед собой сразу несколько целей:

• Немедленное замещение одних сотрудников, на других в случае перевода, увольнения;
• Обеспечение менеджерами филиалов и подразделений организации;
• Создание и закрепление единых корпоративных стандартов;
• Преобразование из числа собственных сотрудников, которые отлично знают организацию и персонал изнутри, которые преданы своей организации, в руководителей своей организации.

Для того что бы минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников, нужно сформировать кадровый резерв, используя метод постоянного пополнения организации специалистами. Кадровый резерв имеет множество преимуществ, но фактически, он имеется лишь в немногих компаниях. Как правило, высшее звено руководства не прилагает ни каких усилий к его формированию, при этом упуская следующие достоинства кадрового резерва:

• Экономия времени на поиск персонала. К примеру, в компании появляется вакансия, то при наличии кадрового резерва не возникает ни каких проблем замены работников. Если в планах компании через некоторое время расширить штат, то к этому лучше подготовиться заранее;
• Вовремя сотрудник подготовлен к переходу на новую должность;
• Мотивация сотрудников. Когда подчиненный знает о том, что его ждет повышение, то будет уверен в стабильном заработке, в своей работе. Следовательно, он будет работать эффективнее, а так же будет преданным своей компании.

Резерв кадров организации – это группа работников, прошедших предварительный отбор, с повышением квалификации, которые могут получить вышестоящую должность посредством замещения на открытую вакансию. Понятие «резерв кадров» трактуют по-разному. Если слить все трактовки во едино, то можно составить общую картину и выделить два вида резерва кадров. Это внешний и внутренний кадровый резерв. Внешний резерв образуют работники, которые не числятся в компании, но очень ценные. Внутренний резерв формируется из специалистов, которых можно перевести на руководящие должности. Задача компании в таком случае – способствовать развитию своих сотрудников, ввести систему стажировки, готовить их к выполнению новых задач .

Так же возникают и проблемы при формировании резерва кадров, состоящие в следующем:

1. Наиболее распространенное это недовольство и конфликты в коллективе.
2. Еще одна сложность, с которой можно встретиться при создании кадрового резерва, – отсутствие желания высшего звена управления участвовать в данном процессе. К примеру в России большое количество компаний с большей настороженностью относятся к развитию кадрового резерва. Такая ситуация возникает по причине того, что многие руководители бояться соперничества и хотят быть незаменимыми, и ошибочно полагают, что их может заменить более успешный заместитель. . У некоторых руководителей отсутствуют теоретические знания и опыта по стратегическому управлению трудовыми ресурсами, это и приводит к боязни потери авторитета. Такие руководители думают, что формирование кадрового резерва это ненужное отвлечение от основных обязанностей, а так же доставляет множество проблем и вреда, чем пользы.
3. Включение в резерв работников, которые лично преданны руководителю или работники которые оказывают различные услуги, не связанные со служебной деятельностью.
4. Создание кадрового резерва формально. В большинстве организаций, резерв кадров создается формально и никакой работы с ним не ведется. Или же, если и проводиться, такая работа кадровой службой при поддержке высшего звена управления, то не всегда она поддерживается руководителями структурных подразделений, а если и поддерживается, то только на словах, а не на деле.
5. Существует и такая проблема: сотрудники, которые не попали в резерв кадров, будут недолюбливать, и завидовать членам коллектива, которые попали в резерв, а вследствие появления этой проблемы снизится мотивация и ухудшится производительность.

Дабы предотвратить конфликты в коллективе, понадобиться донести до подчиненных, в чем суть и цель создания резерва кадров, описать какие выгоды можно приобрести, рассказать о перспективах (но делать нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Нежелание участвовать в процессе формирования резерва кадров руководители аргументируют тем, что на это нет времени ни у руководителей на обучение работников, ни у подчиненных. Однако на самом деле, руководитель не хочет терять квалифицированных работников. Ведь при получении повышения, ему придется искать им замену. С целью переубедить таких менеджеров, ответственный за создание резерва кадров должен объяснить им, что есть риск потерять ценный персонал с высоким потенциалом, которые просто могут уйти из компании, если мы не будем способствовать их развитию.

Есть и ранее упомянутая проблема, когда сотрудники, которые не попали в резерв кадров, будут недолюбливать, и завидовать членам коллектива, которые попали в резерв, а вследствие появления этой проблемы снизится мотивация и ухудшится производительность.

И снова руководители в обязательном порядке должны поговорить с не вошедшими в кадровый резерв подчиненными, убедить, что у них тоже есть шанс попасть в кадровый резерв, если эффективность их работы повыситься. Но оказаться просто в резерве недостаточно - нужно суметь закрепиться на месте, достичь высоких результатов в профессиональном развитии, и постоянно стремиться к лучшему. Несколько раз в год проводиться оценка сотрудника. В итоге оценки будет решено, кого исключить из кадрового резерва, а кого добавить в резерв. Каждый сотрудник может оказаться на месте друг друга, поэтому здесь и важен постоянное развитие профессиональных качеств.

Формирование, ввод и функционирование системы работы с кадровым резервом как частью стратегического развития предприятия зависят от трех главных факторов:

1. Поддержка высшего звена управления;
2. Авторитета кадровых служб и их руководителей;
3. Подготовленности работников кадровых служб и руководителей, задействованных в системе работы с резервом кадров.

Значительно снижает эффективность работы с кадровым резервом или вообще делает цели организации недостижимыми это либо отсутствие, либо слабость даже одного из выше указанных факторов.

Формирование и развитие резерва кадров и работа с ним могут быть действенными только при поддержки высшего звена руководства организации, и не просто следующего моде в управлении персоналом, а реально знающего, который понимает необходимость кадрового резерва для стратегического развития предприятия. Для продуктивной работы с кадровым резервом необходимо, чтобы руководство понимало цели и задачи при его формировании, а так же что резерв кадров – это долгосрочная инвестиция в трудовые ресурсы. Кроме того, в компании понятие «кадровый резерв» обязательно должен поддерживаться усилиями руководителей, развивая корпоративную культуру, касающуюся кадрового резерва, особых обязательств и ограничений, которые должны существовать не только на бумаге, но и активно использоваться в реальности.

Как уже отмечалось, кадровый резерв – это главный элемент развития бизнеса. Следовательно, за кадровый резерв, должен отвечать тот кто отвечает за развитие бизнеса, ибо если фирма из-за недостаточной подготовки резерва кадров это снизит темпы роста. В таком случает генеральный директор будет отчитываться перед акционерами лично. А значит, за формирование управленческого кадрового резерва должно отвечать первое лицо компании.

Так же необходимо заинтересовать линейных сотрудников в процесс работы с резервом, обеспечивая прозрачность и всеобщность работы.

При работе с кадровым резервом в современных организациях авторы считают, что необходимо учитывать следующие рекомендации:

• Сформировать базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все качества и навыки, которыми обладает каждый из них, для того чтобы в нужный момент найти подходящего для появившейся вакансии человека. А так же следить за актуальностью данных;
• Определить количество основных критериев, по которым можно отслеживать прогресс системы кадрового резерва, – например: процент должностей, заполняемых внешним или внутренними кандидатами; процент уходящий сотрудников из компании, потому что их развитию не уделялось достаточно времени и др.; регулярно осуществлять мониторинг, анализ и делать выводы;
• Информировать подчиненных о том, что каждый может получить шанс попасть в кадровый резерв – главное соответствовать определенным критериям;
• Не менять своего отношения к сотрудникам - резервистам. Не допустимы мнения о привилегиях или поблажках в работе (помимо дополнительного обучения).

Достижение положительного эффекта от работы с кадровым резервом может быть в случае, если развитие резерва является главной частью системы работы с персоналом компании, при проведении определенного комплекса стандартных процедур и мероприятий. Важным является разработка положения о развитии кадрового резерва, также целесообразно освятить вопросы организации работы с кадровым резервом, внесения изменений, пополнений в количественный и качественный состав «резервистов». Это делается для полноценной работы с кадровым резервом. Он выступает практически для каждой современной компании главным элементом развития и становления собственных кадров, действуя в рамках управления персоналом организации, реализуясь как один из основополагающих функции развития ее персонала. С помощью кадрового резерва решаются сразу несколько важнейших задач :

• во-первых, в компании остаются лучшие сотрудники;
• во-вторых, экономия средств на ненужные тренинги работников;
• в-третьих, свой сотрудник, всегда лучше, чем иные приглашенные. «Свой» сотрудник уже знает деятельность компании, привыкший к ее корпоративной культуре, коллективу и хорошо адаптирован, что помогает минимизировать риск ошибок во время работы.

Все же нужно понять, что время от времени пополнять резерв кадрами извне не стоит, и следует признать значимость для современных организаций создания внутреннего резерва кадров, который состоит из высококвалифицированных сотрудников, долго и эффективно работающие на предприятии, преданные своей работе, разделяющие ее корпоративные принципы, уже мотивированные. Экономически это немало важно ведь существенен и такой фактор, который говорит о пользе создания именно внутреннего резерва кадров, как сохранение служебной (коммерческой тайны), так как в России проблема конкуренции чрезвычайно остра.

Развитие резерва кадров протекает по трем этапам:

1. Этап планирования;
2. Этап формирования резерва;
3. Этап работы резервистами.

Каждый этап несет в себе отдельную функциональную нагрузку. Нужно это для того, что бы в компании увеличивалось число квалифицированных руководителей из обычного персонала организации и при освобождении вакантным мест, назначить своевременно резервистов, успешно прошедших подготовку и которые удовлетворяют требованиям свободной должности. При проведении такой работы важно правильно осуществить выбор среди резервистов, с помощью выбора метода и проведения оценки кандидатов в резерв по самым важным и значимым критериям. а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв.

Также нужно перспективе определить потребность в резерве, а также рассчитать самый подходящий количественный состав резерва исходя из состояния кадров на данный момент времени и прогноза на будущее.

Список литературы

1. Арсентьева Ю.А., Борисов А.В.. 2015. Т. 1. № 39. С. 101-106.
2. Борисов А.В., Выприцкая Е.Ю. Роль высшего образования в современном мире для студента // Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты: материалы IV Международной научно-практической конференции 22-23 октября 2015г. - Т. 1/ под ред. С.Л. Иголкина – Воронеж: ВЭПИ, 2015
3. Борисов А.В., Борисова Н.И.. 2016. Т. 3. № 42. С. 151-156.
4. Борисова Н.И., Борисов А.В. К вопросу о подготовке и переподготовке рабочих кадров в условиях современного развития экономики России. В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты Материалы II Международной научно-практической конференции. 2014. С. 6-12.
5. Борисов А.В., Паращенко А.А. Подготовка квалифицированных кадров для предпринимательства: проблемы и их решение на примере Волгоградской области // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 4 (08).
6. Борисова Н.И., Борисов А.В. К вопросу об энергоресурсосбережении и энергоаудите ЖКХ регионов России в новых экономических условиях // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2014. № 3 (03). С. 11-17.
7. Борисова Н.И., Гаврилко Л.В.. 2015. Т. 1. № 39. С. 70-75.
8. Борисова Н.И., Маликова Д.С. Проблемы прогнозирования перспективной потребности в человеческих ресурсах в российских организациях в новых экономических условиях // Вестник науки и образования Северо-Запада России. 2015. Т. 1. № 2. С. 260-269.
9. Жильцов Ю.А., Борисов А.В., Борисова Н.И. СТАТИСТИКА. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. Учебное пособие / Волгоград, 2008.
10. Борисова Н.И., Пестова Д.А. Интеграция науки и практики как фактор повышения конкурентоспособности российского образования. В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты. Материалы IV Международной научно-практической конференции. 2015. С. 16-23.
11. Колосов А.Е. Человеческий капитал как главный ресурс инновационной активности предприятий // Креативная экономика, 2012, № 6.
12. Маликова Д.С., Борисова Н.И. Региональные аспекты проблемы трудоустройства выпускников вузов в новых экономических условиях // Russian Journal of Management. 2016. Т. 4. № 1. С. 93-101.
13. Паращенко А.А., Григорян А.Г., Борисов А.В. Проблемы развития юридического образования в России в современных экономических условия. В сборнике: Актуальные проблемы развития вертикальной интеграции системы образования, науки и бизнеса: экономические, правовые и социальные аспекты материалы IV Международной научно-практической конференции. 2015. С. 74-80.
14. Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2012.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров - М.: ЮНИТИ, 2011. – 340 с. 22

1

Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как один из механизмов реализации государственной кадровой политики. Под кадровым резервом для органов государственной власти понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных молодых людей, обладающих необходимыми деловыми, профессиональными, личностными и морально-этическими качествами. Активное использование института резерва кадров является одной из эффективных мер повышения качества персонала государственной службы и позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами – принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников. Показывается, что потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности. Указывается роль образовательного (Малая академия государственного управления) и федерального (Президентская программа подготовки кадров) проектов в формировании кадрового резерва.

социальные проекты

общественные организации

активная инициативная молодежь

органы государственной власти

обновление кадров

формирование кадрового резерва

1. Гарькина И.А., Гарькин И.Н. Раскрытие творческого и научного потенциала школьников на примере реализации социально-образовательного проекта «Юные исследователи» // Молодой ученый. – 2013. – № 9. – С. 357-359.

2. Гарькина И.А., Гарькин И.Н. Профориентационная работа на примере реализации проекта «Стройкадры» в г. Пенза // Молодой ученый. – 2014. – № 2. – С. 744-746.

3. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Реализация социально-образовательных проектов «СтройКадры» и «Юные исследователи» как одна из форм профориентационной работы // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 1; URL: http://www..

4. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Роль общественных организаций в развитии строительного комплекса // Молодой ученый. – 2014. – № 5. – С. 440-442.

5. Гарькин И.Н., Гарькина И.А., Забиров А.И. Опыт реализации образовательных проектов на примере создания инженерных классов // Новый университет. – 2014. – № 3-4. – С.14-17.

6.Гарькин И.Н., Гарькина И.А., Маркелова М.В. Реализация кластерной политики: повышение конкурентоспособности экономики региона // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 2; URL: http://www..

7. Гарькин И.Н., Гарькина И.А. Строительный кластер: взаимодействие между строительными предприятиями // Молодой ученый. – 2014. – № 4 . – С. 155-157.

8. Фадеева Г.Д., Бабынина Е.К., Железняков Л.А. Опыт реализации социальных проектов: социальный проект «Стар и млад» г. Пенза // Молодой ученый. – 2014. – № 4. – С. 1119-1120.

9.Фадеева Г.Д., Гарькин И.Н. Роль общественных организаций в решении социальных задач // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/05/35065.

10. Фадеева Г.Д., Гарькин И.Н., Железняков Л.А Опыт развития инновационной инфраструктуры (на примере Пензенской области) // Молодой ученый. – 2013. – № 10 (57). – С. 213-215.

История государственной службы в России берет свое начало с XI-XII вв. Выделение управленческой деятельности в самостоятельную профессиональную сферу, сопровождающееся появлением слоя государственной службы, произошло в XV-XVII вв. со становлением централизованного русского государства и возникновением самодержавия (дворяне, бояре, вельможи были прародителями будущей государственной службы). Начало государственной службы в России отсчитывают с 24 января 1722 г (Петр I), когда после принятия «Табеля о рангах всех чинов воинских, статских и придворных», возможность поступления на государственную гражданскую службу получили все сословия, и была начата профессиональная подготовка государственных служащих («Краткая школа для изучения гражданских и экономических дел» осуществляла разностороннюю подготовку управленческих кадров из молодых дворян). Формирование кадрового резерва для органов государственной власти не потеряло актуальность и в наше время.

Формирование новой модели государственной и муниципальной службы России невозможно без грамотной ротации государственных служащих, особенно руководящего звена. Одним из основных инструментов для обновления кадров служит институт кадрового резерва. Наиболее «пассионарным» пластом для создания кадрового резерва является молодёжь (от 18 до 30 лет), именно среди нее следует искать новых потенциальных лидеров для государственной и муниципальной службы.

В настоящее время существует ряд образовательных и социальных программ подготовки кандидатов для включения в состав кадрового резерва (в том числе для повышения уровня компетенций кандидатов уже включённых в состав резерва).

В последние годы во всех субъектах Приволжского федерального округа (ПФО) осуществляется образовательный проект - Малая академия государственного управления (МАГУ). Суть проекта представляет собой создание в каждом субъекте Приволжского федерального округа (на базе головного вуза субъекта) школы для наиболее активной и талантливой молодёжи. Зачисление проходит в сентябре каждого года среди студентов и аспирантов всех высших учебных заведений субъекта (независимо от специальности). Для зачисления требуется пройти тест и собеседование с руководителем МАГУ в регионе (при выборе кандидатур решающее значение имеют компетентность, профессиональная подготовка, организаторские, деловые, нравственные качества, возможности дальнейшего роста). Обучение в течение 2 лет для слушателей бесплатное; занятия проводятся либо по выходным, либо по вечерам в будние дни 2 раза в неделю. Слушатели академии осваивают навыки работы государственно муниципальной службы с помощью специально разработанного теоретического и практического курса. В программу обучения обязательно входит регулярные встречи с руководителями государственных структур. В последнем семестре слушатели проходят практику в государственном учреждении по своему выбору, а лучшие слушатели имеют возможность пройти практику в аппарате Полномочного представителя Президента РФ в ПФО (г. Нижний Новгород). Для успешного окончания курса слушателям требуется разработать и публично защитить творческий проект по проблемам развития российской государственности проект. Ежегодно среди всех регионов проходит конкурс на лучший проект, победитель которого получает возможность на практике реализовать свой проект независимо от его направленности.

В течение обучения слушатели МАГУ реализуют межрегиональный социальный проект «Вернуть детство», направленный на помощь детям сиротам. Проект реализуется в каждом регионе ПФО, путём организации благотворительных концертов, выступлений для детей, оказавшихся в трудной жизненной ситуации.

Для развития межрегионального сотрудничества между слушателями МАГУ дважды в год организуются специальные лагеря семинары «ЛИГА.Зима» и «ЛИГА.Лето». Лагеря проходят на турбазах Нижегородской области в течение нескольких (от 3 до 7) дней. В ходе работы лагеря перед слушателями проводят множеств мастер-классов и семинаров; организуются встречи с представителями Полномочного представителя резидента в ПФО. В рамках лагеря проходит конкурс на лучшую делегацию и лучшего лидера (определяется в путём выполнения различных заданий в течение работы лагеря).

По окончанию обучения вручается сертификат установленного образца, лучшие слушатели зачисляться в региональный кадровый резерв. Вручение сертификатов лучшим слушателям проходит в Нижнем Новгороде, сертификаты (а так же письма для зачисления в кадровый резерв) вручает лично Полномочный представитель Президента РФ в Приволжском Федеральном округе. Помимо зачисления в региональный кадровый резерв лучшие выпускники МАГУ зачисляются в молодёжный кадровый резерв Полномочного представителя Президента РФ Приволжского Федерального округа и рекомендации для устройства на работу в органы государственной власти.

Для дальнейшего развития и расширения образовательных, научных, общественно-деловых и профессиональных связей, как между выпускниками Малых академий, так и между выпускниками и органами власти, коммерческими и некоммерческими организациями, а также в целях дальнейшего развития проекта МАГУ в 2009 году была создана Ассоциация выпускников Малых академий государственного управления Приволжского Федерального округа.

За годы своего существования более 1000 молодых людей успешно освоили курс МАГУ, многие из которых в настоящее время работают в органах государственной власти. Те же, кто не нашёл себя на государственной службе, успешно применяют полученные знания в коммерческих структурах.

Проект «Малая академия государственного управления» является прекрасной возможностью для активной молодёжи проявить себя, поднять свой образовательный уровень и стать кандидатом на вступление в кадровые резервы различных уровней.

Однако Малая академия государственной академии, это проект, направленный в первую очередь на учащуюся молодёжь. Для повышения же образовательного уровня уже работающих молодых людей, и руководителей различных уровней существует Президентская программа подготовки кадров (ПППК). Данный федеральный проект направлен на развитие навыков и компетенций по приоритетным направлениям развития экономики в РФ.

Потенциальный участник программы должен иметь не менее 5 лет общего стажа и не менее 3 управленческого (возраст не более 40 лет). Обучение проходит в одном из вузов субъекта РФ. По окончанию обучения выдается диплом о переподготовке.

Для участия в программе необходимо, получить рекомендацию от руководителя организации, в которой кандидат работает и, во-вторых, пройти конкурсный отбор. Оплата за обучение складывается из 3 источников - 33 % оплачивается из федерального бюджета, 33 % - из регионального, и 34 % - платит предприятие, которое рекомендует специалиста, или сам специалист .

Во время обучения предполагаются стажировки на ведущие предприятия региона (или страны), предусмотрены так же стажировки на зарубежные предприятия. По данным официального сайта Президентской программы подготовки кадров , около 30 % выпускников программы продвигаться по карьерной лестнице.

Следует отметить, что во многих регионах созданы региональные ассоциации выпускников Президентской программы, которые в настоящее время выполняют функции координатора между выпускниками, также ассоциации способствуют более тесному взаимодействию специалистов высокого класса из разных областей производства.

Оба проекта (МАГУ и ПППК) способствуют повышению уровня кадрового потенциала как отдельно взятого региона, так и всей страны в целом. Однако участие в ПППК может быть ограниченно вследствие требования обязательного стажа в 5 лет. Это время не должно выпадать из процесса непрерывного обучения молодого человека. Лучшим инструментом, по мнению авторов, для развития своего потенциала является участие в различных общественных организациях и молодёжных проектах.

В настоящее время существует огромное количество молодёжных и общественных организаций различной направленности; молодой человек может участвовать в их работе в зависимости от своей основной специальности, либо, наоборот, для расширения своего кругозора.

Приведём ряд примеров по Пензенской области.

Учащиеся Пензенских ВУЗов и ССУЗов строительной направленности могут участвовать в работе таких организаций как НП «Союз Пензенских строителей» и Пензенское региональное отделение «Союз молодых строителей». В рамках работы в этих общественных организациях молодые люди могут участвовать в реализации различных социальных проектов . В ходе их реализации активисты приобретают опыт руководства в коллективе, знакомиться с руководством строительной отрасли региона, получить различные виды поощрения (премии, благодарственные письма, грамоты и т.д.). Помимо этого актив может вносить свои предложения для улучшения работы органов исполнительной власти. Так, в Пензенской области активистами Союза молодых строителей было инициировано создание инженерных классов строительной направленности в различных школах города , и предложены методы создания строительного кластера в регионе .

Почти в каждом регионе РФ существует Молодёжное правительство, Молодёжный парламент и Молодёжная палата (аналог Молодёжной Городской Думы); Пензенская область не является исключением. Данные молодёжные объединения являются своеобразным полигоном для молодых людей, которые в будущем хотят связать себя с государственной службой либо политикой. В ходе работы этих организаций так же реализуется ряд социально значимых проектов , которые активисты могут реализовывать с представителями органов исполнительной или законодательной власти.

Для развития различных предпринимательских инициатив молодые люди могут попробовать себя в работе Пензенского регионального отделения общероссийской общественной организации «Деловая Россия», для работы с молодёжью в рамках этой организации создано молодёжное крыло. Помимо предпринимательства актив участвует и организует различные форумы областного и городских масштабов, выступает с инициативами по улучшению производительности труда, защитой прав работающей молодёжи и т.д. В настоящее время разрабатывается проект «РАССМОС» - Региональная ассоциация молодых специалистов, призванная защищать права и способствовать личностному росту работающей молодёжи в реальном секторе экономики. Для продвижения инновационной продукции, разработанной молодыми специалистами различных НИИ, используется инновационная инфраструктура бизнес-инкубаторов Пензенской области .

Это только несколько характерных примеров общественных организаций и объединений, в рамках которых инициативные молодые люди могут проявить себя для дальнейшего роста.

В случае, если же у грамотного специалиста появилось желание попасть в кадровый резерв органов государственной власти, то раз в год Правительством Пензенской области проходит конкурсный отбор на включение в резерв. Кандидат посылает анкету установленной формы, в случае, если она соответствует предъявляемым требованиям, кандидат допускается к собеседованию, в рамках которого окончательно принимается решение о возможно вступления в кадровый резерв. Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации управления, умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и техникой управления, способность ориентироваться в обстановке, решительность; необходимы также высокая ответственность за порученное дело, умение строить деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные решения, доводить начатое дело до конца, критически оценивать свою работу и коллектива.

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что подготовка грамотного, инициативного специалиста это дело многих лет. Лишь на основе комплексного подхода к выявлению и дальнейшему образованию потенциальных лидеров можно успешно справиться с задачей грамотной подготовки и ротации кадров (в любых сферах). Хороший уровень базового образования, проявление активной жизненной позиции через участие в работе общественных организаций и процесс непрерывного образования - вот залог грамотной подготовки специалиста. Новая модель государственного управления, реформирование государственной службы России, ее аппарата невозможны без грамотного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство социально защищенного демократического государства.

Рецензенты:

Усманов В.В., д.п.н., профессор, первый проректор, проректор по научной работе ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», г. Пенза.

Королева Л.А., д.и.н., профессор, зав. кафедрой истории и философии ФГБОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», г. Пенза.

Библиографическая ссылка

Гарькин И.Н., Гарькина И.А. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ДЛЯ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ (НА ПРИМЕРЕ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ) // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14441 (дата обращения: 31.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Основой разработки новых показателей мониторинга СУКР явилось изучение существующих проблем УКР в различных компаниях по данным литературы, а также ретроспективный анализ становления и развития систем управления кадровым резервом с высоким уровнем эффективности.

Основные проблемы при управлении кадровым резервом

Основным затруднением при проведении анализа проблем системы управления кадровым резервом в компаниях явилось то, что в литературе, как правило, описывается положительный опыт функционирования данной системы. Вследствие этого выявление затруднений в работе с резервом производилось на основе синтеза имеющихся данных по решенным в ходе работы с резервом проблемам и достигнутым результатам.

В работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М (ГК «Спортмастер», г. Москва) приведены проблемы работы с КР, требующие постоянного внимания службы персонала. К ним относят обновление базы данных оценочных процедур и поддержание мотивации на участие в данных процедурах. При перенесении сроков назначения появляется задача сохранения мотивации у сотрудников, спешно прошедших подготовку и утвержденных на должность, а также исключения их эмоционального выгорания из-за длительного ожидания назначения.

Пиримова В.Р. на примере компании «Катрис-Комплект» (г. Москва) в качестве проблемы службы персонала при формировании КР указывает демотивацию персонала: сотрудники не видели перспектив своего профессионального развития и продвижения в данной компании. Здесь необходимо оценить величину внутриорганизационного назначения на руководящие должности. Также важно проводить мониторинг времени ожидания назначения на должность.

Мотрич О. [ 180] в качестве достижений при реализации работы с резервом ОАО «Уралкалий» указывает на отказ от номинального звания резервистов, возможность карьерных продвижений для них и синхронизацию процесса продвижения руководителя и резервиста, что позволяет сделать вывод о существовавшей проблеме формального отношения к резерву и назначению не из резерва.

До реализации программы «Золотой резерв» компании «Русский алюминий»» карьерные возможности сотрудников, по мнению Василевского О.Ю. и Семенюка Д.В. , были ограничены «порочной практикой продвижения по службе, основанной на принципах кумовства и личной преданности начальству», а не на основе наибольшего соответствия требованиям будущей должности, а также профессиональных и личных качеств. По всей видимости, отсутствовали и открытые, нормативно закрепленные и понятные критерии отбора.

В компании ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» до реализации концепции «Золотой кадровый фонд», нацеленной на подготовку резерва, не было необходимых регламентирующих документов, что, по мнению Николаевой Е. , объяснялось низкой квалификацией специалистов службы персонала. Работа с резервом сводилась к передаче в службу персонала руководителями подразделений списков резервистов, но при перестановках и назначениях резерв практически не учитывался. Еще одна из проблем - выдвижение руководителями подразделений резервистов, «непредставляющих угрозы», т.е. с низким уровнем развития профессиональных и личностных качеств, а сами качества были не «прозрачны» и не понятны работникам предприятия.

По мнению Тихоновой М. («ИНКОМ-Неджвижимость», г. Москва) , престижным и желанным для сотрудников включение в кадровый резерв станет только тогда, когда компания сделает его обязательной ступенью для занятия руководящей должности, т.к. часто при наличии кадрового резерва в организации управленческие должности занимают люди, взявшиеся «непонятно откуда». Среди проблем при управлении КР автор выделяет нежелание линейных руководителей отдавать в программу резерва лучших сотрудников. Причиной этого, как правило, является стремление оставить хорошего работника в подразделении и устранение конкурента в лице резервиста. Другой значимой проблемой является диспропорция численного состава резерва, что, по нашему мнению, обусловлено наличием слабо регламентированного самовыдвижения в КР. Автор предлагает решать данную проблему с помощью нормирования численности резерва и темпов его обновления, не предлагая при этом конкретных механизмов или расчетных формул.

В работе Ежовой О. рассмотрены несколько проблемных направлений при работе с КР на примере крупной производственной организации (ОАО «Балаковорезинотехника», г. Балаково). При замене руководителей, достигших пенсионного возраста, кандидатами из резерва обнаружилось, что они не могут быстро адаптироваться и начать выполнение своих функций в полном объеме. Потребовалось оперативное решение задачи подготовки резервистов, способных при замещении должности проходить адаптационный период в минимальные сроки. Результатом стало применение программно-целевого подхода, при использовании которого выявились следующие, наиболее частые затруднения: несоблюдение сроков проведения мероприятий, нерегулярное финансирование, несогласованная работа исполнителей, расхождение полученного результата с ожидаемым. Причиной этого являются ошибки, которые могут быть допущены и в самом начале процесса разработки - просчеты при анализе состояния резерва, неправильно выбранные в качестве приоритетных вспомогательные (второстепенные) проекты и т.п. По мнению автора, в этом случае нужно пересмотреть все разделы программы и внести изменения. По нашему мнению, на крупных промышленных предприятиях необходимо использовать не программно-целевой, а системный подход к УКР.

Авторы на примере крупного газодобывающего предприятия (ООО «Газпром добыча Ямбург», дочернее общество ОАО «Газпром», г. Новый Уренгой) в качестве проблем функционирования системы управления кадровым резервом приводят формальный подход линейных руководителей к формированию резерва, а также неверное целепо-лагание в процессе развития сотрудников, включенных в резерв (развитие специальных знаний, умений и навыков будущих руководителей, а не управленческой компетентности). В качестве преимуществ предлагаемой авторами системы работы с резервом указываются прозрачность решений о включении в резерв и максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, что позволяет сделать вывод о наличии указанных затруднении в ранее работавшей системе.

Зыков А.А. указывает, что наличие КР в деятельности конкретных предприятий и организаций далеко не всегда максимально удовлетворяет ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. При работе в течение несколько лет в кадровых службах организаций, начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании по производству и реализации полимерных строительных материалов (численность более 1000 работников), автору приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами:

работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально;

имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации; замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей.

В работе Соколовой Е.А. рассмотрена ситуация, когда обозначенный срок подготовки резервиста подходит к концу, а должности нет, либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки.

Чижов Н.А. указывает на то, что службе персонала необходимо контролировать реальное заполнение руководящих вакансий. По его мнению, очень часто подготовка резерва и реальное заполнение вакансий идут в двух разных непересекающихся плоскостях. Одни учат резерв, а другие (вышестоящие или уходящие руководители) заполняют эти вакансии по своему усмотрению.

Заслуживает внимания работа Романчук О.С. , в которой представлены основные проблемы и некоторые рекомендации по их решению (см. табл. 2.5).

Практика работы Калиничевой С.Ю. показывает, что затруднением в системе кадрового резерва может быть недопонимание и недооценка ее значения руководителями компании и подразделений, их нежелание поддерживать ее. Как правило, это обусловлено недостаточным осознанием преимуществ данной системы, страхом «быть подсиженным». Для успешной работы с КР руководителей необходимо, чтобы все участники процесса понимали цели, задачи и процедуры подобной системы, а сотрудники службы осуществляли постоянный контроль над всеми этапами взаимодействия с кадровым резервом.

Таблица 2.5

Основные трудности при реализации проекта «Кадровый резерв»_

Основные затруднения
Сопротивление менеджеров, занимающих «резервируемые позиции»	Разъяснительная работа со стороны высшего руководства и службы персонала
Отношение высшего руководства
Отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития компании	Информирование коллектива о стратегии развития и разъяснительная работа со стороны службы УП
Возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу своей стабильности и психологическому комфорту	Предоставление качественной обратной связи и информирование об условиях и принципах работы проекта
Выдвижение руководителями подразделения «своих» кандидатов на включение в резерв	Регламентация управления кадровым резервом (особенно в части требований к кандидатам) и повышение роли службы УП при принятии решений о назначении
Нежелание менеджеров заниматься стажировкой резервистов, передавать опыт, раскрывать информацию	Позиционировать работу с резервом как часть корпоративной культуры, участие высшего руководства в управлении кадровым резервом
Отток обученных менеджеров	Раннее диагностирование проблемы, создание условий для сохранения обученных резервистов в организации
Необходимость материальных вложений	Составление и утверждения до начала проекта бюджета на данный проект
Отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой)	Создание системы управления кадровым резервом как части общей системы управления персоналом

Перевощикова Ю.В. (сеть аптек «Старый лекарь», г. Москва) раскрывает такую проблему, связанную с формированием кадрового резерва, как препятствие руководителей процессу продвижения своих подчиненных по карьерной лестнице. Это объясняется объективным нежеланием руководителей «раскрывать» лучшие кадры, т.к. впоследствии их могут забрать на повышение. Особенно это характерно для организаций с широкой региональной сетью.

Наиболее полно типичные для российских организаций проблемы при работе с кадровым резервом выделили Магура М.И. и Курбатова М.Б. [ 148;68]:

работа с КР ведется ///^-службой без должной поддержки руководства; финансовые ограничения, не позволяющие использовать эффективные способы подготовки;

формализм при формировании списка кадрового резерва; отсутствие процедуры формирования и включения в резерв, бессистемность и внеплановость работы;

размытость критериев отбора в резерв, осложняющаяся субъективизмом руководителей, формирующих списки резервистов; назначение на руководящие должности не из состава кадрового резерва или приглашение со стороны;

отсутствие четкой системы ответственности за работу с резервом;

Отсутствие четких критериев и системы оценки резервистов.

Представленные затруднения в работе с резервом являются областями для улучшений и потенциальными возможностями, использование которых способствует переходу компании на качественно новый уровень работы в области управления преемственностью и подготовки достойной смены руководителей. Решению данных проблем будет способствовать развитие количественных подходов к оценке данной деятельности через создание и внедрение на постоянной основе в текущую деятельность по управлению резервом совокупности количественных показателей, позволяющих осуществлять оперативный мониторинг.

Основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, хотя приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

По своей основополагающей сути муниципальная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти на местах не дает результата без наведения порядка в муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.

Данное положение является аксиомой процесса муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

Вопрос формирования управленческого кадрового резерва в XXI веке на муниципальной службе весьма актуален. Изменения, которые происходят в политической, экономической и социальной сферах общества требуют перемен в муниципальной кадровой политике и кадровой деятельности на муниципальном уровне.

Кадровая политика в сфере муниципальной службы как составляющая государственной кадровой политики, в соответствии с федеральными и региональными нормативными актами, занимает важное место в формировании персонала на муниципальной службе, оценки и развития кадров муниципальных органов власти. Создание новой современной модели муниципального управления требует обновления управленческих кадров.

В современных условиях все большее значение приобретает такое направление кадрового обеспечения муниципальной службы, как работа с кадровым резервом на выдвижение на ключевые управленческие должности в органах местного самоуправления. Ведь от правильной постановки работы с кадровым резервом зависит, какие кадры придут к руководству в органах местного самоуправления в будущем.

На уровне высшего руководства страны неоднократно указывалось на громоздкость, неповоротливость и неэффективность муниципального аппарата, а в отношении его профессионализма подчёркивалось, что для аппаратных работников знание современной науки управления – это все еще очень большая редкость. А ведь на территории Российской Федерации в ходе реформы органов местного самоуправления стало более 24 тысяч, в которых занято более 340,1 тыс. муниципальных служащих .

Причина несостоятельности многих муниципальных служащих как подлинных профессионалов своего дела кроется, в том числе и в самих технологиях, в основе которых продолжают лежать ставшие неэффективными методы, так называемого экстенсивного формирования, развития и использования кадров, в том числе выдвижение кадров. При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности.

Основной целью формирования и использования на муниципальной службе кадрового резерва, является создание подготовленного к муниципальному управлению в новых условиях состава муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности муниципальной кадровой политики, ее совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать стратегические задачи и функции органов местного самоуправления.

Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности - многоплановая работа, включающая в себя: отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва; ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их комплексной подготовки и повышения квалификации; выдвижение кандидатов из резерва на руководящие муниципальные должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну муниципальную должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата.

Управление кадровым потенциалом на разных уровнях организации общества, во-первых, приобретает сегодня первостепенное значение в повышении эффективности управления; во-вторых, становится главным направлением, «запускающим механизм» перехода на цивилизованные рыночные отношения; в-третьих, меняется вектор совершенствования самой кадровой политики, которая примет цивилизованный и современный вид при одном условии - оздоровление ее начнется не только «сверху», но и «снизу», с каждого муниципального сообщества.

Рассматривая проблематику формирования кадрового резерва, проблемы кадрового обеспечения муниципальных органов управления условно можно объединить в три основных блока:

Первый блок проблем - недостаточная квалификация муниципальных служащих. Они часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы муниципального управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно - деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Депрофессионализация муниципальных чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава муниципальной службы, «вымывание» среднего звена управления в муниципальных органах. Наиболее дееспособные кадры уходят из муниципальной службы в бизнес-структуры.

Второй блок - проблема корпоративной культуры муниципальной службы. Ценности и нормы муниципальных чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной муниципальной службе. Изолированность и плановость муниципальной службы серьезно тормозит любые изменения.

Третий блок проблем связан с привлекательностью муниципалитета как работодателя на рынке услуг. Труд муниципального служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов управления.

Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы муниципального управления, резонно считая эту службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на муниципальной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на муниципальной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес - структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Таким образом, представляется очевидным, что сформировать кадровый резерв по формальным признакам недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.

Список литературы

4. Сороко, А.В. Методология формирования и функционирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы: Монография. / А.В. Сороко– М.: НПФ ПЛАНЕТА, 2014.