9.7 Анализ эволюции рынка: модель Хофера – Шендела. Одной из классических моделей стратегического анализа и планирования является модель Hofer/Schendel. Модель создана в 1987 году. Авторы модели Чарльз Хофер и Ден Шендел считали, что другие классические матрицы не подходят для анализа новых видов деятельности на новых рынках, т.е. для анализа бизнеса, который только начинает свое развитие.

Положение бизнеса характеризуется в модели стадией эволюции рынка и относительной конкурентной позицией вида бизнеса. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, принимающими определенную общую стратегию, не рассматриваются.

В модели используется следующий набор переменных. Переменные относительной конкурентной позиции вида бизнеса в рамках отрасли (ось Х): 1.Относительная доля рынка. 2.Рост доли рынка. 3.Охват системой распределения продукции. 4.Эффективность системы распределения продукции. 5.Разнообразие ассортимента изделий. 6.Производственные мощности и их расположение. 7.Эффективность производства. 8.Кривая опыта. 9.Сырье. 10.Количество продукта. 11.Научные исследования и разработки. 12.Конкурентоспособность цен. 13.Эффективность рекламных мероприятий. 14.Вертикальная интеграция. 15.Имидж (репутация).

Переменные стадий жизненного цикла отрасли (ось У): 1.Темпы роста рынка. 2.Темпы технологических изменений продукта. 3.Сегментация рынка. 4.Основная функциональная проблема отрасли. 5.Вертикальная интеграция.

Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель состоит в увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря самому продукту. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности сбыта. Стратегии роста. Цель состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Концентрация на своем рынке и стратегия сокращения активов. Целью является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. Может быть, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Стратегии раскрутки. Цель – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Стратегии ликвидации и отказа. Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального корпоративного бизнес – портфеля. 1.Набор роста. 2.Набор прибыли. 3.Сбалансированный набор (роста и прибыли). Набор роста – преимущественно виды бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется среднее количество стабильных «победителей» и очень много формирующихся «победителей». Набор прибыли – преимущественно виды бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В этом наборе много крупных стабильных «победителей» и немного формирующихся «победителей». Сбалансированный набор– равномерное распределение стабильных «победителей» и формирующихся «победителей».

Для удобства изучения материала, статью стратегия роста разбиваем на темы:

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании - от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.

При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

Стратегия интегрированного роста

представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и конкурентная стратегия. Рассмотрим более подробно стратегии роста.

К первой группе этой категории относятся стратегии концентрированного роста. Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень.

К стратегиям первой группы относятся:

Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.
- Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.
- Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.

Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых структурных подразделений. Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.

Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:

Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.
- Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с видом деятельности работают с конечной точкой реализации.

Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести сегментирование рынка недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.
- Стратегия - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.
- Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых .

Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.

Стратегия ограниченного роста

Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
- могут быть сокращены потери от налогов;
- может быть облегчен выход на мировые рынки;
- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:

1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;
2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;
3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить или повысить эффективность работы;
4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае, новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском.

Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия экономического роста

Отвечающая жизненно важным интересам России стратегия экономического роста призвана обеспечить переход в кратчайшие исторические сроки к новому технико-экономическому укладу, основа которого – не хищническая эксплуатация невозобновимых сырьевых ресурсов, а знания, научный и культурный прогресс, развитие страны.

Назад | |

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трёх стратегий.

Ограниченный рост

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.

Рост

Стратегия роста-ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.

Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение

Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• Ликвидация-полная распродажа материальных запасов и активов организации.
• Отсечение лишнего-отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности.
• Сокращение и переориентация-сокращение части своей деятельности в попытке увеличить свою прибыль.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

Диверсификация-разнообразие номенклатуры продукции.

1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонтальной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.

3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характерно установление целей от достигнутого. Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. Психология менеджерского персонала такова, что он, как правило, не любит перемен.

2. Стратегия интегрированного роста

Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.

Стратегию интегрированного роста поддерживают руководители - приверженцы диверсификации своих фирм с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Поэтому концепция роста для многих участников деятельности фирмы может казаться весьма привлекательной. Например, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, для акционеров - прирост благосостояния, для рабочих -повышение заработной платы и стабильность и т.п.

Концепция роста, внешне привлекательная, не лишена опасностей. К сожалению, в рыночной экономике краткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т.д.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.

Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы - производителя.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:

Рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается;

Фирма располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

Новый бизнес в сочетании с существующим может дать си-нергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственного аппарата;

Дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;

Сокращение налоговых платежей;

Облегчение выхода на мировой рынок;

Лучшее использование кадрового потенциала.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т.п.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.

3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.

Cтраница 1

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.  

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в зрелых, сложившихся отраслях экономики (к которым относится и сельское хозяйство) со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.  

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых областях промышленности с остаточной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.  

При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.  

Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих организаций стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.  

Часто считают, что для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эту альтернативу выбирают потому, что это - самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может возникнуть скрытый инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и продаж, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.  

Для старых товаров (дойных коров) основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и стратегия: роста. Для новейших товаров (диких кошек) должны быть выработаны предложения по двум стратегиям: это стратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень труден, стратегия ограниченного; роста. Для группы устаревших товаров (старых собак) необходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения.  

Техническая санация тесно связана с сокращением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности.  

Если прирост валового дохода меньше процентных ставок, но выше уровня инфляции, то речь идет о стратегии ограниченного роста. В том случае, когда прироста дохода нет, или прирост не превышает уровня инфляции, или имеет место явный спад, то имеет место стратегия сокращения.  

Для новых товаров и услуг, так называемых звезд, основная стратегия, которой должны соответствовать предложения, это - в соответствии с теорией жизненного цикла товара - стратегия роста, но возможна и стратегия ограниченного роста. Для старых товаров - коров основной стратегией должна быть стратегия ограниченного роста, но возможна и стратегия роста.  

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен.