АННОТАЦИЯ
При создании данного электронного учебного пособия автором была поставлена
цель обобщения и постоянного обновления материала по проблематике, связанной с
управлением персонала, и представление информации в доступной форме для
студентов различных специальностей. Основой для учебного пособия послужило
пособие изданное в начале 2002 года и курс лекций по управлению персоналом,
разработанный и в течение ряда лет использовавшийся для обучения студентов в
Ивановском государственном энергетическом университете.
Учебное пособие является электронной версией книги:
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/
Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.
ПРЕДИСЛОВИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
1.1. Определение потребности в персонале
1.2. Набор персонала
1.3. Источники найма персонала
1.4. Отбор персонала в организацию
1.5. Адаптация новых работников
1.6. Статистика человеческих ресурсов
2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
2.1. Цели системы оценки персонала
2.2. Установление показателей оценки персонала
2.3. Аттестация кадров
2.4. Методы оценки показателей
2.5. Нетрадиционные подходы к оценке персонала
2.6. Метод оценки персонала «ассессмент-центр»
2.7. Планирование карьеры сотрудников
3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
3.1. Развитие организации и ее сотрудников
3.2. Методы обучения и их выбор
4. ОПЛАТА ТРУДА СОТРУДНИКОВ
4.1. Цели и принципы эффективной системы оплаты труда
4.2. Формирование системы оплаты труда
4.3. Групповые системы оплаты труда
4.4. Системы оплаты труда в зарубежных фирмах
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Правовые аспекты управления персоналом
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Типовые вопросы для проведения собеседования
Введение
Организациями традиционно называют сознательно координируемые институты,
объединяющие людей на относительно постоянной основе для достижения
определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически
универсальной формой человеческой жизни, обладают набором признаков, которыми,
в первую очередь, являются: целенаправленность создания, функционирования и
развития, упорядоченная внутренняя структура, особая культура, постоянное
взаимодействие с внешней средой, использование природных, материальных и
человеческих ресурсов. Комбинация этих характеристик уникальна для каждой
организации и определяет ее специфику.
Люди играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются
создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих
целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми
без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве –
персонала организации – они нуждаются в управлении.
По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других
используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов
управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
Во-первых, в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и
соответственно их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-
осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между
организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному
совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает
профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его
карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии а
вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет,
способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет
собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности
деятельности любой организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50
лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный
характер.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в
большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают
от организации предоставления возможности для реализации этих целей.
В-пятых, важнейшая особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности
каждого отдельного человека. Реакция разных членов организации на один и тот же
метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее
пределами, может быть совершенно различной.
Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый
вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических
функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.
Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета
долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
В самом общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых
организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и
умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания
специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.
Особое место отводится управлению персоналом на современном этапе в
условиях все ускоряющегося технического прогресса и усиливающейся конкуренции.
«Политика постоянных перемен», ставшая основой развития многих процветающих
организаций в качестве отправной точки, предполагает эффективную систему
управления персоналом.
Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации
персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого
из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность
скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. При всем
многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов
деятельности, с которыми они связаны, можно легко увидеть, что названные выше
функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими
ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости
от специфики ее деятельности.
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее
целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы и методы подбора
сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации,
организационной культуры и др. Наиболее распространенным сегодня способом
соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения
между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет
организации свои физические и интеллектуальные способности и профессиональные
навыки на определенное время в обмен на материальное и моральное вознаграждение.
Во-вторых, все без исключения организации проводят развитие (обучение) своих
сотрудников, чтобы сориентировать сотрудников в организации и во внешней среде,
объяснить стоящие перед ними задачи и направить их навыки и умения на решение
данных задач. При этом используются различные методы обучения сотрудников от
короткого инструктажа на рабочем месте для рабочих до длительной образовательной
программы для будущих руководителей.
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих
сотрудников в достижении своих целей. Последствия процедур оценки так же
многообразны, как типы организаций – это может быть благодарность в присутствии
других членов организации, повышение в должности, присвоение очередного разряда,
премирование и т.д.
Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна
управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать,
использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих
процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют
собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре
такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими
ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и
вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в
силу их тесной взаимозависимости.
Электронная версия книги : [Скачать, PDF, 1.27 МБ ].
Для просмотра книги в формате PDF требуется программа Adobe Acrobat Reader, новую версию которой можно бесплатно скачать с сайта компании Adobe.
Текущая страница: 1 (всего у книги 5 страниц)
М. В. Полевая
Система оценки персонала в организации
© И.А. Иванов, Е.В. Камнева, И.А. Кохова, В.М. Маслова, О.С. Осипова, Н.П. Петроченко, О.В. Покрамович, М.В. Полевая, С.А. Полевой, В.Н. Пуляева, М.В. Рязанцева, Н.В. Сахарова, М.М. Симонова, А.О. Субочева, Р.А. Ширванов, 2018
© Издательство «Прометей», 2018
* * *
Предисловие
В современной практике управления персоналом отмечается постоянно растущий интерес ученых и специалистов к совершенствованию системы оценки труда работников. Результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности каждого работника организации. Результативность труда работника выражается показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителя – еще и с учетом конечных результатов работы коллектива. Система оценки персонала позволяет измерить результаты труда и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации.
Учебник «Система оценки персонала в организации» ориентирован на выполнение требований Федеральных государственных образовательных стандартов для освоения базовых образовательных программ бакалавриата по направлениям подготовки «Управление персоналом», «Менеджмент», «Государственное и муниципальное управление».
В результате освоения материала учебника бакалавры должны: знать:
– основы оценки персонала в системе управления организацией;
– место трудового потенциала в системе управления персоналом;
– основные требования к организации и проведению оценочных процедур;
– правовую основу оценки персонала в организации.
Уметь:
– проводить анализ трудовой деятельности работников;
– работать с документами в области оценочных процедур;
– организовывать технологии оценки персонала по современным методикам.
Владеть:
– понятийным аппаратом в области оценки персонала;
– основными технологиями оценки персонала;
– навыками применения современных инструментов оценки персонала для решения практических задач.
Учебник состоит из 8 глав; для лучшего усвоения обучающимися материал иллюстрирован рисунками, таблицами, схемами, приложениями; приведен список литературы.
Учебник «Система оценки персонала в организации» позволит всем изучающим данный курс сформировать и реализовать в своей практической деятельности необходимые в современной практике управления персоналом компетенции.
В подготовке издания приняли участие:
И.А. Иванова – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.2., 4.3;
Е.В. Камнева – канд. психол. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.6;
И.А. Кохова – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 2.1; 2.2;
В.М. Маслова – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 5;
О.С. Осипова – д-р социол. наук, профессор кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 3;
Н.П. Петроченко – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 2.3;
О.В. Покрамович – канд. экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент и маркетинг» Курского филиала Финансового университета при Правительстве РФ – глава 8;
М.В. Полевая – д-р экон. наук, заведующая кафедрой «Управление персоналом и психология» – 4.1; 4.5;
С.А. Полевой – д-р техн. наук, профессор Департамента менеджмента – глава 6;
В.Н. Пуляева – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 1;
М.В. Рязанцева – канд. техн. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 7;
Н.В. Сахарова – преподаватель кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 3;
М.М. Симонова – канд. социол. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.4;
А.О. Субочева – канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом и психология» – глава 7;
Р.А. Ширванов – аспирант кафедры «Управление персоналом и психология» – 4.6.
Глава 1
Оценка персонала как важный элемент системы управления персоналом
1.1. Сущность и задачи оценки персонала
Оценка персонала в организации является своеобразным «сквозным» видом работы, так как присутствует на каждом этапе кадровой работы. Система управления персоналом любой организации не может обойтись без оценки, поскольку на основе ее данных возможно принятие обоснованных управленческих решений в области перемещения сотрудников, их развития и обучения, установления уровня оплаты труда и т. д. Результаты оценки являются важным фактором мотивации к труду и положительного изменения отношения к трудовой деятельности. Именно благодаря оценке персонала возможно создание эффективной организации, обеспечивающей лучшие условия для развития и роста своих сотрудников. Оценка результатов труда различных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов. Таким образом, оценку персонала можно рассматривать как элемент системы управления персоналом и самостоятельную систему оценивания, применяемую практически в любой организации в том или ином виде.
Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия характеристик индивида требованиям должности или рабочего места, а также количественных и качественных результатов труда целевым показателям. Сущность оценки персонала проявляется в ее целях, задачах и принципах.
Принято выделять три основные цели оценки персонала:
1) административная цель реализуется посредством принятия управленческих решений относительно перевода, повышения, понижения или направления на обучение и т. д. работников по результатам оценки;
2) информационная цель заключается в предоставлении как можно более объективной информации о характеристиках сотрудниках и результатах его работы, которая, с одной стороны, является основанием для развития и совершенствования своей деятельности для работника, с другой – дает возможность принять соответствующие решения руководителям;
3) мотивационная цель состоит в том, что результаты оценки персонала дают основания для применения поощрений или наказаний в отношении как отдельных работников, так и трудовых коллективов.
К дополнительным целям оценки персонала можно отнести:
1) установление и поддержание необходимого уровня производительности труда в организации;
2) обеспечение контроля за результатами труда персонала;
3) стимулирование процесса развития и обучения работников;
4) обеспечение принятия верных управленческих решений в отношении организации труда, приема, перевода или увольнения сотрудников;
5) организация системы мотивации и стимулирования персонала по результатам оценки;
6) корректировка всей работы с персоналом – при необходимости.
Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала основной является комплексная – это совершенствование всей системы управления деятельностью организации. Любая организация может достичь долгосрочного устойчивого развития только при условии эффективного управления людьми и их деятельностью. В основе данного процесса находится именно оценка персонала как отправная точка для развития и мотивации персонала, совершенствования условий его труда.
Следует подчеркнуть, что деловая оценка сотрудников характеризует как их текущую деятельность, так и перспективную. При оценке текущей деятельности анализируется то, как и с какими результатами работник выполняет свои трудовые обязанности. При проведении оценки на перспективу возможно получение данных для принятия эффективных кадровых решений в сферах расстановки, перемещения, повышения и развития персонала на основе анализа потенциала сотрудников, их личностных качеств, вовлеченности и внутренней мотивации.
Оценка персонала предполагает сравнение определенных характеристик индивида, т. е. его уровня квалификации и профессионального опыта, деловых качеств, а также результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами, целевыми показателями. Даже такие черты человека, как ум, внешний вид, работоспособность и пр. определяются в сравнении с чем-то, а потому нуждаются в оценке.
Оценивать персонал – это значит сравнивать «идеального» по каким-либо параметрам сотрудника с тем реальным человеком, который работает в конкретной организации на определенной должности.
Оценка персонала заключается в том, чтобы определить, насколько работники достигают поставленные перед ними цели и насколько они соответствуют тем требованиям, которые обусловлены их профессиональной деятельностью, спецификой должности и принятой в организации культурой. Деловая оценка персонала является процедурой, необходимой для выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда конкретным нормативным характеристикам и поставленным целям.
Оценке подлежат все категории работников, но ее значимость и степень сложности процедуры проведения для отдельных категорий разная. Очевидно, что оценка личных и деловых качеств руководителей, главных специалистов значительно сложнее, чем производственного персонала. Оценка персонала – это определение конкретных профессиональных и личностных качеств работников исходя из их функциональных обязанностей и целей организации, принятой организационной культуры, а также их сравнение с установленными критериями.
При этом оценка персонала обязательно должна затрагивать психологические аспекты профессиональной деятельности сотрудников и быть направленной на разработку рекомендаций как для самих работников, так и для их руководителей.
Правильно организованная оценка персонала позволяет:
1) управлять карьерой и продвижением работников;
2) выявлять уровень компактности специалистов;
3) осуществлять ротацию кадров с учетом их знаний, опыта и потенциала;
4) формировать психологический портрет сотрудников организации;
5) отбирать лучших претендентов;
6) получать картину межличностных отношений в коллективе; 7) определять степень удовлетворенности и вовлеченности в процесс труда;
8) определять средства для удержания ключевых сотрудников; 9) разрабатывать эффективную систему стимулирования и мотивации;
10) оптимально использовать различные приемы и способы управления людьми в организации.
Важнейшая задача оценки персонала – налаживание обратной связи для того, чтобы работники видели, как оценивается их работа.
Результаты оценки должны обсуждаться. Сотрудникам необходимо знать, какие ошибки в работе были допущены по их вине, а какие по не зависящим от них внешним и внутренним факторам. Это позволяет скорректировать как трудовое поведение работников, так и условия их работы.
Регулярное осуществление деловой оценки персонала предоставляет информацию:
1) о потенциальных возможностях работников и перспективах их профессионального роста;
2) результатах труда и условий, их определивших;
3) причинах рабочих ситуаций с низкой эффективностью; 4) потребностях в обучении и повышении квалификации;
5) потребностях персонала в отношении условий труда, системы вознаграждения и т. д.;
На основе данной информации могут быть приняты обоснованные управленческие решения по таким направлениям, как:
1) подбор и расстановка кадров, выяснение вклада каждого работника в результаты деятельности организации;
2) продвижение работников как по вертикали, так и по горизонтали;
3) улучшение структуры, стиля, методов управления персоналом; 4) изменение уровня оплаты труда;
5) присвоение соответствующей квалификации, звания, ранга или чина;
6) укрепление взаимосвязей руководителей и подчиненных, администрации и профсоюза.
Каждое из этих направлений связано с различными аспектами деловой оценки. Так, при найме на работу требуется, прежде всего, оценка личных качеств претендента, уровень его квалификации и опыт, а при аттестации – оценка результатов труда.
Оценка персонала выполняет две основные психологические функции: ориентирующую и стимулирующую. Ориентирующая функция состоит в том, что каждый человек через оценку со стороны общества и посредством самооценки осознает себя, свое состояние и поведение, получает возможность определить направления и способы дальнейшей деятельности.
Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что она, порождая у человека переживание успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранной модели поведения, побуждает его к совершенствованию своей личности и своей деятельности.
Основными задачами деловой оценки персонала являются:
1) определение потенциала сотрудников для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
2) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемых сотрудников;
3) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудников через программы обучения;
4) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Дополнительные задачи:
1) установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;
2) удовлетворение потребности сотрудников в оценке собственного труда и качественных характеристик;
3) разработка программ обучения и развития персонала;
4) поддержка у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.
Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Принципы оценки персонала:
1) объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
2) надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3) достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками: насколько успешно человек справляется со своим делом;
4) с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек потенциально способен;
5) комплексно – необходимо оценивать все аспекты деятельности сотрудника, используя различные критерии и показатели;
6) доступно – процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым, т. е. должна быть обеспечена прозрачность;
7) проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию;
8) оценка должна проводиться на регулярной основе для достижения долгосрочных положительных результатов в деятельности организации;
9) всеобщность, т. е. оценке должны подлежать все категории персонала организации;
10) обеспечение обратной связи по результатам оценки – это необходимо для того, чтобы каждый сотрудник понимал те управленческие решения, которые были приняты, и сам мог наблюдать прогресс своего развития.
В практической деятельности организаций деловую оценку необходимо рассматривать в двух основных сферах:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Таким образом, оценка персонала в настоящий момент является неотъемлемой частью процесса управления людьми в организации и занимает одно из важнейших мест в системе управления персоналом.
1.2. Система оценки персонала в процессе управления персоналом
Система (от др. – греч. «целое, составленное из частей; соединение») – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. В управленческой деятельности система предполагает наличие субъектно-объектных отношений. Субъект – это тот, кто осуществляет определенные действия, а объект – тот, на кого эти действия направлены.
Субъекты оценки персонала:
1) линейные руководители: выступают в главной роли при осуществлении оценки персонала, находящегося у них в подчинении, проводят оценочные собеседования, готовят информационную базу для оценки, отвечают за ее полноту и достоверность;
2) работники службы управления персоналом;
3) коллеги, другие работники, имеющие функциональные взаимосвязи с оцениваемым;
4) лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику: независимые эксперты и центры оценки.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.
Неформальные субъекты оценки – коллеги, независимые эксперты – только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.
Объект оценки персонала – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут выступать либо отдельные работники, либо группы, выделенные по определенному признаку (например, по профессиональному признаку, занимаемой должности или уровню в организационной иерархии).
Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
Предметом оценки персонала является одна или несколько конкретных характеристик оцениваемого объекта (работника или группы). Это могут быть личностные качества, процесс труда и его результаты. Обычно выделяют четыре разновидности предмета оценки сотрудников:
1) знания, умения, навыки, компетенции, т. е. оценка квалификации сотрудника, когда характеристики конкретного человека сравниваются с эталонным значением для каждой позиции или рабочего места;
2) модели поведения, т. е. насколько они соответствуют принятой системе коммуникаций, организационной культуре и структуре;
3) психологические характеристики и интеллектуальные способности, т. е. оценка сотрудника как личности, когда личностные характеристики сравниваются с идеальными для данной должности:
4) эффективность труда, т. е. оценка результатов труда по количественным и качественным показателям, а также сам процесс труда.
В комплексной системе управления персоналом оценка занимает одно из центральных мест (рис. 1.1), поскольку от ее результатов зависят решения практически по всем сферам управления людьми в организации.
Рис. 1.1 . Место оценки в системе управления персоналом
Систему оценки персонала можно рассматривать как совокупность нескольких инструментов (методов и технологий), с помощью которых можно эффективно решить вопросы подбора персонала, его контроля, развития, обучения, мотивации и любые другие управленческие задачи.
Инструменты оценки персонала – это набор различных технологий, которые помогают составить объективный портрет сотрудника как личности, профессионала и части коллектива, оценить его знания, умения, навыки и эффективность труда, а также разобраться в личностных особенностях и чертах характера каждого работника отдельно.
При проведении процедуры оценки персонала следует учитывать ряд важных факторов, представленных в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала
Система оценки персонала – это совокупность взаимосвязанных приемов и действий, направленных на получение информации о соответствии сотрудников заданным критериям.
Соблюдение всех этапов процедуры оценки помогает достичь наибольшей ее эффективности.
Этапы процедуры оценки
Первое, что необходимо сделать, – это выявить потребности организации в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяются мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.
Вторым этапом является определение объекта оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой организация нуждается в первую очередь.
Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.
После выбора критериев необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых: соответствие целям, поставленным вначале, затраты различных ресурсов для того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.
Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный, подразумевающий ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки:
1) создание внутренней нормативной базы для оценки – разработка положений, регламентов;
2) обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
3) информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивных последствиях.
После этого процесс оценки вступает в свой основной этап – собственно проведение самой оценки. Далее необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности, достоверности и полноты.
Завершающим этапом оценки является принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали: повышение, понижение, обучение и т. д.
Указанные действия могут быть приняты по следующим группам кадровых задач:
1) подбор персонала – планирование потребности в кадрах, подбор новых работников, отбор сотрудников для определенных проектов;
2) определение степени соответствия работников занимаемой должности, расстановка кадров – аттестация, прогнозирование карьерного роста работников, расстановка кадров – повышение, понижение, ротация;
3) повышение эффективности системы управления персоналом и рост производительности труда – выявление степени загрузки работников, совершенствование приемов, методов работы и стиля управления;
4) обеспечение внутрифирменной документацией – профессиограмм, описаний рабочих мест, матриц распределения ответственности, штатного расписания, нормативной документации и должностных инструкций;
5) улучшение структуры аппарата управления – обоснование численности, совершенствование структуры кадров по должностям, уровню квалификации, определение функциональной роли сотрудников, исключения дублирования должностей;
6) обучение и повышение квалификации персонала – разработка программ обучения и повышения квалификации, определение направлений для саморазвития работников, профессиональная адаптация работников;
7) мотивация работников – стимулирование по результатам их труда, организация премирования или взыскания;
8) улучшение психологического климата в коллективе – выявление конфликтных личностей, определение совместимости работников, обоснованное распределение ролей между членами команды.
Реализация перечисленных кадровых задач осуществляется через кадровые мероприятия, определенная совокупность которых формирует кадровую стратегию. Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации.
Таким образом, многоцелевая направленность оценки персонала, ее возможности и тесные взаимосвязи с кадровыми задачами определяют оценке персонала основополагающее место в системе управления человеческими ресурсами.
Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в компании, какие инструменты, процедуры и методы стоит применять в первую очередь.
В издании представлено детальное описание организации оценки персонала. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить ее эффективность при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассессмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения.
Книга содержит интерактивные практические упражнения и кейсы, позволяющие закрепить и освоить навыки оценки. В качестве бонуса предлагается раздел, посвященный вопросам эффективной коммуникации и правильного личного настроя HR-менеджера. Даны образцы упражнений, отчетов по результатам оценки, тестов и даже HR-кроссворд.
Книга подойдет HR-специалистам, а также руководителям HR-подразделений и компаний – выстраивайте или перестраивайте существующие в компании процедуры, внедряйте простые и эффективные технологии, облегчающие каждодневный труд. Издание будет полезно менеджерам, руководителям и собственникам бизнеса – осваивайте алгоритмы работы, получив детальное представление о процедуре оценки.
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Оценка персонала" Марина Киселева бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Редакция Neo HR постоянно получает от издательств литературу о персонале. В этом разделе представлены рецензии на книги по управлению персоналом, специализированную бизнес-литературу, книги по менеджменту.
Оценка уровня профессионализма сотрудников - процедура, с которой неизбежно сталкивается любая компания. В арсенале HR-специалиста при этом имеется несколько различных методов, которые отличаются алгоритмом проведения, бюджетом и необходимой базовой подготовкой оценщиков. Но в любом случае оценка персонала помогает эйчарам в выполнении очень важной части их работы - определении степени подготовки того или иного сотрудника к выполнению конкретного круга обязанностей, которые на него возлагаются. Это позволяет выявить потенциальные возможности профессионального роста и определить недостатки.
Книга «Менеджерами не рождаются» - совместный труд сразу двух выдающихся лидеров. Фрэнку Свайтеку, консультанту, имеющему в своей практике многолетнюю работу со многими компаниями из списка Fortune 500, и Денни Стриглу, экс-директору крупнейшей американской телекоммуникационной компании Verizon Communications, удалось создать пошаговый справочник для управленца, в котором большая половина советов касается именно работы с персоналом.
В 1970 году в возрасте 20 лет Ричард Брэнсон основал Virgin. С тех пор, никогда не оглядываясь назад, он постепенно строил огромное количество прибыльных компаний, работающих в различных сферах бизнеса. Это уникальный пример в деловом мире. Как ему удалось достичь такого успеха, он рассказывает в своей книге «Мои правила».
Эннеаграмма — это система для определения различий между людьми, которая делит людей на девять типов личности, располагающихся на девяти опорных точках круговой диаграммы. Каждому из нас в различной степени присущи черты всех девяти типов, но один, как правило, преобладает. Тот тип, черты которого наиболее свойственны личности человека, и является его эннеатипом. Определите свой эннеатип.
За 35 лет существования киностудии Pixar приходилось преодолевать множество преград и сложностей. Но те принципы управления персоналом, которые применяли ее основатели в самом начале пути, позволили развить и сохранить уникальную корпоративную культуру. Президент Pixar Эд Кэтмелл в своей книге «Корпорация гениев» подробно рассказывает о них
Книга Светланы Ивановой учит тому, как замечать «сигналы» в разговоре и правильно их интерпретировать. Автор известен в России, прежде всего, как специалист по управлению персоналом. За свою профессиональную карьеру Светлана Иванова провела более 12 000 собеседований с кандидатами.
«Мы точно знаем, что не можем мотивировать других людей, но можем устранить препятствия, мешающие им мотивировать самих себя, - пишет в своей книге Брайан Трейси. - Любая мотивация - это самомотивация». Если это действительно так, то что необходимо для того, чтобы поддерживать самомотивацию? Трейси уверен - все зависит от руководителя. Если будут созданы условия, то самомотивация появится естественным образом, без принуждения.
Простой инструмент, позволяющий избежать глупых ошибок. «Чек-лист» - стратегия, полезная для всех.
Брайан Трейси «Делегирование и управление». Книга известного эксперта в области управления продажами, лидерства и мотивации о механизмах, превращающих делегирование в процесс обучения.
Дэн Кеннеди, автор этой книги, — живая легенда в мире копирайтинга. Его многолетнего профессионального опыта хватает на то, чтобы увеличить прибыль как огромных транснациональных корпораций, так и малых предприятий. «Продающее письмо» — книга, успевшая стать классикой. Обязательна к прочтению всем, кто желает постичь магию слова и привлечь больше клиентов.
Американская ИТ-компания 37signals (c 2014 года переименована в Basecamp) всегда выделялась на фоне остальных. Прежде всего, своей яркой корпоративной культурой. Основанная в 1999 году, на сегодняшний день она включает всего чуть более 30 человек персонала, продолжая нести в себе заряд и дух стартапа. На официальном сайте руководители 37signals регулярно ведут блог, которым зачитываются молодые предприниматели. Деятельность 37signals, точнее ее добрая традиция неустанно ломать стереотипы в ведении бизнеса, стала неким примером для подражания для всех, кто связан с ИТ-индустрией.
1. Обучение персонала; Равновесие - Москва, 2007. - 649 c.
2. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2010. - 360 c.
3. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2009. - 440 c.
4. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 256 c.
5. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект - Москва, 2012. - 889 c.
6. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c.
7. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2005. - 156 c.
8. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь - Москва, 2008. - 128 c.
9. Вучкович-Стадник Алла Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения; Эксмо - Москва, 2010. - 531 c.
10. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2008. - 272 c.
11. Даринская В. М., Чаплыгин И. Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр"; Речь - Москва, 2008. - 224 c.
12. Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала; Международные отношения - Москва, 2010. - 224 c.
13. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2004. - 448 c.
14. Катернюк А. В. Экспресс-диагностика персонала; Феникс - Москва, 2007. - 384 c.
15. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 440 c.
16. Корнийчук Г. А., Козинцева С. В. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала; Омега-Л - Москва, 2012. - 192 c.
17. Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2011. - 376 c.
18. Кязимов К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала; МИК - Москва, 2013. - 240 c.
19. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Синергия - Москва, 2012. - 352 c.
20. Митрофанова Е. А., Ивановская Л. В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом; Проспект - Москва, 2013. - 891 c.
21. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2010. - 272 c.
22. Мотовилин О. Г., Мотовилина И. А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика; Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений - Москва, 2009. - 392 c.
23. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала; Альфа-Пресс - , 2010. - 672 c.
24. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала; Альфа-Пресс - , 2010. - 640 c.
25. Петрова Ю. А., Спиридонова Е. Б. 10 критериев оценки персонала; Феникс - Москва, 2012. - 160 c.
26. Пурнис Н. Е. Арт-терапия в развитии персонала; Речь - Москва, 2008. - 176 c.
27. Реймаров Г. А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда; ЛКИ - Москва, 2010. - 424 c.
28. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Феникс - Москва, 2010. - 320 c.
29. Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей; Финансы и статистика - , 2007. - 224 c.
30. Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь - Москва, 2008. - 160 c.