Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.
В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.
Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системыорганизации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.
В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
2) повышения заработной платы без повышения в должности;
3) продвижения его по ступеням должностной лестницы .
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей компании .
Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация .
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
– расширение объема выполняемых организацией заданий;
– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
– расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность .
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.
Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.
Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом .
Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.
Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.
Таким образом, эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.
В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.
В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.
Список использованной литературы
1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр.185
2. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. – стр.88
3.Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002. - стр. 58
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. – стр. 79
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр.197
6. ЯмпольскаяД.О., ЗонисМ.М. Менеджмент. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. – стр 166
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр. 191
8. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС,2002. – стр.96
9. http://bzzn.ru/way_lider/article/stiv_djobs_chast_pervaya_stil_ypravleniya
10. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М.,2003. - 224с.
11. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568 с.
12. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: Изд-во «Зеркало», 2001. - 448 с.
13. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.
14. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с.
15. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 720 с.
Похожая информация.
Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы , количество которых в обществе ограничено, в том числе на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей ¾ трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обусловливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента . При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.
1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования , организации , мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.
2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называемыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние.
Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.
Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.
3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.
Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода . Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управления». 1 Они определили эффективность как систему «7S », в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):
1) структура (structure );
2) системы (формальные и неформальные) (systems );
3) стиль поведения (стиль, мотивации) (style );
4) состав персонала (staff );
5) совместные ценности (shared values );
6) стратегия (strategy );
7) сумма навыков (skill ) ¾ профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.
Рис. 11.3.
Направления анализа, оценки и совершенствования
системы менеджмента (система «7S
»)
На основе исследования результативности объекта, а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений системы «7S » осуществляют следующий комплекс мер.
1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.
2. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций , повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп , привлечение неформальных групп к принятию решений.
3. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
4. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата , в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.
5. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции , входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.
6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
7. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.
Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.
Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента . Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:
1) выработка целей оценки;
2) обоснование критериев оценки;
3) определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;
4) выработка требований к критериям оценки;
5) выбор методов расчета критериев;
6) расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.
Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся ¾ входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:
1) механизмы внутренней координации ;
2) процедуры стимулирования ;
3) системы информации;
4) структура принятия решений.
Эффективность менеджмента (Э м) может быть выражена следующим образом:
Э м = Э о.у ´ Э с.у,
где Э о.у ¾ эффективность управляемой системы (объекта управления);
Э с.у ¾ эффективности управляющей системы (субъекта управления).
Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других в качестве обобщающего показателя используется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли ¾ показатель производительности труда , на уровне хозяйствующего субъекта ¾ прибыль .
Частных показателей экономической эффективности управляемой системы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рентабельность , оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.
Как обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы могут быть использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др.
Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (субъекта управления ):
Э с.у = П: З у или Э с.у = Д: З у,
где П ¾ прибыль организации, руб.;
Д ¾ доход организации, руб.;
З у ¾ затраты на управление, руб.
Частными показателями эффективности управляющей системы являются:
1) доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации:
К ч = Ч у: Ч о,
где Ч у ¾ численность работников управления, чел.;
Ч о ¾ численность работников организации, чел.;
2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:
К з = З у: З общ,
где З общ ¾ общие затраты организации, руб.;
3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):
К зп = З у: К,
где К ¾ количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
4) норма (коэффициент) управляемости:
К у = Ч о: Ч у,
где Ч о ¾ численность работников организации, чел.;
Ч у ¾ численность работников управления, чел.
К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:
· снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
· сокращение управленческого персонала;
· сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.
Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления:
К э = Э г: З у,
где Э г ¾ годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;
З у ¾ затраты на мероприятия по совершенствованию управления, руб.
Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:
Э г = С - З у ´ Е н,
где С ¾ годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, руб.;
Е н ¾ отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к К э ¾ коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ общ = Э общ: З у,
где Э общ ¾ общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.
Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов , облегчении и повышении содержательности его труда.
Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.
К частным показателям социальной эффективности управляющей системы относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления , квалификационный уровень кадров и т. п.
Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вследствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например, показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:
Э у.с = Р у: З уд,
Где Р у ¾ результативность управления (например, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т. п.), ед.;
З уд ¾ удельные управленческие затраты.
Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:
· на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда;
· этапе оптимизации для выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);
· этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.
Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).
Однако оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процедурой. В то же время возможно использование следующих показателей.
Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:
Э г = (С 1 - С 2) ´ В г - Е н ´ З ед,
где С 1 , С 2 ¾ стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;
В г ¾ годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении, руб.;
Е н ¾ нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т н); для мероприятий по совершенствованию организации труда Е н = 0,15; Т н = 6,7 года;
З ед ¾ единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.
По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:
Э общ = Э в + Э д.с + Э т - З,
где Э в ¾ экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Э д.с ¾ экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, чел.;
Э т ¾ экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
З ¾ сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.
Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.
1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.
Аддитивный критерий:
где n ¾ число показателей эффективности;
L i ¾ i -й частный показатель эффективности управления;
q i ¾ коэффициент весомости i- го показателя эффективности управления, где .
Мультипликативный критерий:
Использование этих критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.
2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наоборот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат .
Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.
1 Питерс Т ., Уотерман Р . В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности, которая определяется через эффективность (результативность) основной деятельности организации (предприятия).
Критериями результативности деятельности организации являются:
1. Действенность - степень достижения целей организации.
2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество - соответствие характеристик продукции (работ, услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность - соотношения между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность - соотношение объема продукции (работ, услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни - условия труда работников.
7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
Признаки эффективного менеджмента
Т. Питерc и Р. Уотермен провели исследования «образцовых компаний», которые на протяжении 20 лет показывали высокую эффективность основной деятельности. Все образцовые компании обладали рядом сходных признаков, которые обеспечили данную эффективность. Они выделили следующие признаки эффективного менеджмента:
1. Максимальное внимание потребителям
Перевернутая основанием вверх пирамида подчеркивает подход образцовых компаний; нужды потребителей определяют всю деятельность предприятия, а персонал, непосредственно контактирующий с потребителями, - важнейшая категория работников
2. Человек - главный ресурс организации: образцовые компании рассматривают каждого работника как источник идей, а не просто как пару рабочих рук. Управление персоналом строится с учетом психологических особенностей, присущих большинству людей.
3. Ориентация на действие: не отрицая важность стратегического планирования, маркетинговых исследований и других научных методов, образцовые компании непрерывно экспериментируют, внедряют новые продукты, новые технологии, новые процедуры и т.д. Экспериментирование действует как форма эффективного приобретения новых знаний, которое оказывается менее дорогостоящим и более полезным, чем многие другие методы.
4. Развитие самостоятельности и предприимчивости: образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости. Предприимчивость, атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления.
5. Ориентация на общефирменные ценности: во многих образцовых компаниях повсеместно употребляются истории, лозунги и легенды, связанные с этапами развития организации, а также деятельностью ее видных руководителей и специалистов, которые оказываются очень важными, выражая общие укоренившиеся ценности организации, т.е. ее культуру. Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.
6. Верность своему делу: некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия.
7. Простота и скромность: руководство образцовых компаний, нацеленное на постоянное совершенствование, не допускает никаких излишеств, стремится к максимальной рациональности.
8. Сильные лидеры: ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных, харизматических лидеров.
Пути повышения эффективности менеджмента в организации
Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-С» компании Маккинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации.
На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все ее основные элементы:
1. Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
4. Необходимая для эффективной профессиональной деятельности работника сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
5. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
6. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
7. Упорная работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-11
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
реферат , добавлен 10.05.2010
Сущность понятия "эффективность менеджмента". Критерии результативности деятельности организации. Признаки эффективного менеджмента по Питерсу и Уотермену. Пути повышения эффективности менеджмента в организации. Эффективность организационных изменений.
реферат , добавлен 11.06.2010
Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.
курсовая работа , добавлен 21.12.2008
Факторы, повышающие эффективность менеджмента. Пути повышения эффективности управления. Сбалансированная система показателей эффективности (ССП). Реинжиниринг. Опыт Ford Motor. Опыт Kodak. Пример повышения эффективности менеджмента организации.
реферат , добавлен 28.07.2008
Социальная ответственность и организационная культура как факторы, влияющие на эффективность менеджмента и конкурентоспособность предприятия. Анализ показателей эффективности действующей системы управления на примере организации ООО "Проминдустрия".
дипломная работа , добавлен 20.06.2015
Определение качества менеджмента и изучение проблемы его анализа. Особенности методики оценки эффективности менеджмента организации. Влияние управленческих решений на эффективность управления. Исследование путей и методов развития персонала предприятия.
курсовая работа , добавлен 17.08.2011
Основные составные элементы менеджмента. Анализ эффективность менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности ООО "Кафе №1", структура персонала предприятия, система мотивации. Пути повышения эффективности контроля как функции менеджмента.
курсовая работа , добавлен 21.01.2013
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия
Здравый смысл как основа основ человеческой деятельности и принятия решений находит свое, пожалуй, наиболее яркое выражение в теории и практике управления. Однако в условиях рынка и конкуренции он в чистом виде уже не может обеспечить предприятию наличие конкурентных преимуществ, гарантировать его устойчивое развитие и экономическую эффективность. Потому на современном этапе в управлении казахстанскими предприятиями интуиция все больше уступает место научности.
Вербальное оформление того, что диктует здравый смысл, в виде теорий, новых подходов и технологий образует огромный массив информации, который, с одной стороны, призван облегчить труд управленцев, а с другой - отпугивает пестротой новых терминов и революционными идеями. При этом, в Казахстане успешно развивается рынок консалтинга, призванный удовлетворить спрос на разъяснительную работу в области новых управленческих технологий и на их внедрение. Консалтинговые компании не только помогают предприятиям-клиентам, но и анализируют собственный опыт работы, делая его достоянием общественности. Потому на сегодняшний день именно они являются главным источником информации о том, как работают достижения мировой мысли, какие проблемы возникают при их реализации, и они же предлагают пути преодоления этих проблем.
Однако, как правило, речь идет о частных и ограниченных решениях без каких-либо попыток сделать обобщения, вернуться к общей теории, переосмыслить ее и дополнить. Возникает неизбежный вопрос: как оценить применимость решений частных и ограниченных задач в ситуациях, отличных от тех, в которых они были получены, например, в других странах или в другие исторические периоды, если глобальные проблемы, порождающие эти частные задачи, остаются неизвестными или неисследованными, а общие концептуальные схемы не построены? Несмотря на то, что знания о процессном подходе, управлении человеческими ресурсами и других современных направлениях в менеджменте уже довольно широко изучаются, они ложатся в сознание менеджеров бессистемно и потому остаются бесполезными.
В связи с этим, представляется целесообразным вспомнить, что такое управление с точки зрения системного подхода и что такое эффективность управления, а также попытаться систематизировать новые области знаний, предлагающие пути повышения эффективности менеджмента организаций.
Управление как процесс, направленный на достижение цели, реализуется через определенные институты или способы организации отдельных элементов в систему.
Очевидно, что процесс управления не есть набор раз и навсегда установленных правили и процедур. Меняются условия внешней среды, динамичны внутренние процессы, поэтому задача менеджера - постоянно искать новые более эффективные пути достижения целей. Да и сами цели порой требуют корректировки. Каждый элемент системы управления может быть объектом или полем для улучшений, для чего постоянно разрабатываются новые теории и методики.
Как правило, любому изменению предшествует анализ текущего состояния. Разные методики оценки эффективности управления отражают либо механистический, либо гуманистический взгляд на компанию.
Характерно, что в англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: managerial effectiveness - так называемая «системная» эффективность; и management efficiency - «операционная» эффективность . Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. Операционная эффективность, то есть соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь, определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.
Оценить системную эффективность призваны методики, основанные на моделировании компании, в то время, как психологические тестирования персонала дают представление об операционной эффективности менеджмента. И в том, и в другом случае совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи: существует желаемое состояние системы, которое известно; существует настоящее состояние системы; существуют альтернативные пути перехода из настоящего состояния в желаемое. Задача аналитика состоит в том, чтобы определить наилучшие средства такого перехода.
Для этого широко применяется метод построения бизнес-модели предприятия на основе описания его бизнес-процессов. Здесь наблюдается солидарность консультантов относительно главного вопроса: «С чего начать?»: начинать надо с определения бизнес-задач. Как отмечалось выше, управлять предприятием - значит, управлять на основе целей. Это положение является ключевым моментом в практике менеджмента. Уровень достижения цели и определяет эффективность менеджмента, в целом, и его инструментария, в частности. Иными словами, в идеале содержание определяет форму, а не наоборот.
Только определившись со смыслом существования предприятия, его целями и задачами, можно приступать к дизайну его структуры. Однако здесь опять менеджеров подстерегает ловушка новомодных веяний. Теоретики организации управления на основе бизнес-процессов зачастую выступают как критики функциональной модели и, соответственно, организационной структуры, построенной на основе функционального разделения . Однако споры сторонников процессного и функционального управления на поверку оказываются беспредметными . Функция - это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Бизнес-процесс, в свою очередь, - это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. Соответственно, функции определяются на основе задач, а бизнес-процессы - на основе функций. А, определив исполнителей функций или хозяев бизнес-процессов, мы получим структуру предприятия, которая вполне может соответствовать реально существующей.
В целом, моделирование компании на основе бизнес-процессов позволяет:
Проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте;
Руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;
Увидеть возможности улучшения деятельности предприятия;
Предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;
Дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;
Дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;
Выявить текущие проблемы на предприятии и предвидеть будущие . управление бизнес процесс моделирование
В отличие от самого предприятия, на модели можно экспериментировать, избегая тем самым лишних рисков. Совсем необязательно, прописав бизнес-процессы и построив модель предприятия, мы придем к выводу о необходимости коренных преобразований. Главным достоинством процессного подхода все же является то, что с его помощью мы проникаем в суть процесса производства нашего продукта, выявляем этапы, связи между ними, визуализируем движение ресурсов и их преобразование и, таким образом, определяем контрольные точки.
Поэтому моделирование бизнес-процессов служит основой для проведения ряда преобразований в компании: внедрение информационной системы, реструктуризация, реорганизация, внедрение проектного управления или создание команд, приведение систем менеджмента в соответствие с международными стандартами.
Однако далеко не всегда внедренные системы управления становятся инструментом регулярного менеджмента. Специалисты по управленческому консалтингу с сожалением отмечают неадекватное понимание руководителями предприятий смысла проектов по совершенствованию их деятельности. Во-первых, не все руководители способны поставить правильный диагноз своей компании и назначить правильное лечение. Потому, наняв IT-консультанта без предварительной диагностики структуры предприятия и его бизнес-процессов, они получают фактически нежизнеспособную и бесполезную систему, если, конечно, консультант не настоял, чтобы этот предварительный этап был осуществлен. Во-вторых, зачастую руководство неправильно оценивает свою роль, не обеспечивая лидерства на протяжении всего времени реализации проекта и в последующий период, и нововведение не становится инструментом стратегического управления и за ненадобностью забывается. В-третьих, происходит самоустранение предприятия. Заплатив деньги, руководство ждет простого готового решения и не понимает, что внешний специалист призван только помочь решить проблему, причем, таким образом, чтобы с его уходом система продолжала работать и развиваться вместе с компанией. Поэтому предварительная оценка готовности руководства выполнять свою лидирующую роль в проекте по совершенствованию деятельности предприятия является необходимым условием его успешной реализации.
Однако не только из-за пассивной позиции руководства проекты по совершенствованию управления не всегда успешны. Как отмечалось выше, прослеживается тенденция брать у западных коллег отдельные, наиболее упрощенные методики и технологии, которые не содержат точных указаний на их место в системе общей теории управления, их связей с другими ее областями и, таким образом, являются вырванными из контекста. Внедрение таких частных решений проще организовать и продать, но, в лучшем случае, оно не дает ожидаемых результатов, а в худшем - дезорганизует работу компании и бросает тень на саму природу новых подходов и консалтинга, если предприятие привлекало внешних специалистов.
Применение упрощенных методик, представленных таблицами 2х2 (SWOT, BCG-матрица и пр.), в чистом виде, или надежды на то, что компьютерная программа станет панацеей от всех бед, неоправданны. С точки зрения кибернетики, фирма (наряду с мозгом и экономикой) есть очень сложная вероятностная система, не поддающаяся однозначному описанию в принципе из-за наличия в ней множества противоречивых целей. Фундаментальным принципом управления является открытый У. Эшби закон необходимого разнообразия, в соответствии с которым, уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы . Отсюда, в частности, следует, что невозможно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами.
Основополагающим, но опять же, часто упускаемым моментом при выборе средств повышения эффективности управления является понимание природы предприятия как социально-экономической системы. Технократизм с развитием информационных систем управления переживает возрождение, и многие инженерные методики (в особенности, реинжиниринг бизнес-процессов) возвращают нас к восприятию компании как машины/компьютерной программы . При этом, забывается важнейший методологический тезис: искусственные процессы возможны только на основе естественных, а последние в социальных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу .
Если попытаться установить наиболее очевидные связи между областями современных знаний, предлагающих различные инструменты повышения эффективности менеджмента, то получится схема, изображенная на рис. 3.
При всей условности такой систематизации, она все же дает понять, что, например, прежде чем внедрять корпоративную информационную систему, необходимо «заглянуть» в другие области. Так, теории управления изменениями позволят представить проблемы, с которыми предприятие столкнется, вводя это новшество, и предложат пути предупреждения и преодоления этих проблем. Методики проектного управления помогут организовать работу по внедрению наиболее эффективным образом. Управление знаниями и управление человеческими ресурсами позволят увязать работу персонала с работой внедренной системы. А с помощью инструментов стратегического менеджмента руководство не упустит главного - смысла проекта по внедрению КИС и роли системы в развитии компании.
Комплексный подход к управлению и интегрированный характер знаний находят свое наиболее полное выражение в теории организационного развития. В качестве главной задачи консалтинговых компаний, действующих на ее основе, указывается образовательная работа . Клиент, помимо частного решения, должен получить общее представление о современных направлениях в менеджменте, чтобы планировать всестороннее развитие предприятия. В идеале продуктом проекта по совершенствованию управления должна стать самообучающаяся компания, способная использовать передовые управленческие технологии и находить новые возможности в быстро меняющихся условиях внешней среды.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические основы, сущность и принципы системного подхода к управлению организации. Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов в организации и реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия.
дипломная работа , добавлен 16.10.2010
Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.
дипломная работа , добавлен 08.01.2012
Методы и принципы формирования управления деятельностью организации. Анализ эффективности системы управления ООО "Сапсан": характеристика предприятия, внутренняя и внешняя среда. Пути совершенствования системы управления, их эффективность; оценка рисков.
дипломная работа , добавлен 09.02.2012
Реструктуризация компании как инструмент управления организационным поведением компании в сфере услуг. Основные проблемы, выявленные на ООО "М-Стайл", внедрение проекта реструктуризации. Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.
дипломная работа , добавлен 19.03.2011
Критерии, принципы и уровни эффективности системы управления. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией. Структура организации и понятие разделения труда. Роль персонала и правильной организации труда, влияние руководителя.
курсовая работа , добавлен 09.12.2009
Роль процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Виды и схемы процессов организации и методы управления ими. Краткая характеристика предприятия. Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
дипломная работа , добавлен 21.03.2013
Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.
реферат , добавлен 08.05.2002
Виды деятельности и процесс обслуживания клиентов в мебельной компании ЗАО "ТИГРИС". Структура организации и разделение труда. Персонал как фактор повышения эффективности управления. Рекомендации по повышению эффективности управления в ЗАО "ТИГРИС".
отчет по практике , добавлен 02.12.2010
Общая характеристика, принципы и методики оценки эффективности исследования системы управления предприятия, а также анализ ее природы и основных направлений. Сущность и значение проблемы оценки эффективности инвестиций в создаваемых системах управления.
курсовая работа , добавлен 16.12.2010
Кадровая служба в системе управления, принципы формирования и критерии оценки практической эффективности соответствующей системы. Построение бизнес-процессов по стандарту IDEF0, их описание, структура после внедрения проектируемой информационной системы.