Мужчины –38%

Женщины – 62 %

Рисунок 3.

Структура персонала по образованию

С высшим

образованием - 49%;

С высшим неоконченным

образованием - 32%;

Без высшего

образования - 19%.

Рисунок 4.

Структура персонала по возрасту

21-25 лет – 51%

26-30 лет – 15.40%

31-40 лет – 14%

41-50 лет – 13.10%

51-60 лет – 5.50%

Рассмотрим теперь подробно обязанности каждого отдела.

Служба питания гостиничного комплекса «Измайлово Вега» включает в себя целый ряд служб для ресторанов, баров, кухонь, банкетных залов и номеров. Каждая из них соотносится с самостоятельным отделом. У каждого отдела есть свой менеджер (управляющий). Все менеджеры подчиняются директору службы питания.

Подразделение отдела номерного фонда предоставляет размещение и соответствующие услуги клиентам, а также включает в себя отдел по работе с клиентами и отдел по уборке номеров и помещений (хозяйственный отдел). Сотрудники отдела по работе с клиентами несут ответственность как за предварительный заказ номеров, так и за контроль оплаты клиентами своих счетов в момент отъезда из гостиницы. Этот отдел также предоставляет целый ряд услуг: место для парковки, передача сообщений, помощь с багажом и пр.

Отдел по уборке номеров и помещений следит за чистотой номеров постояльцев и публичных помещений гостиницы. Как и отдел по работе с клиентами, отдел по уборке номеров и помещений предоставляет ряд услуг: чистка и утюжка одежды, прачечная, сухая чистка и присмотр за детьми.

Отдела финансов.

Сотрудники отдела финансов гостиничного комплекса «Измайлово Гамма-Дельта» координируют распределение финансов и отчитывается перед дирекцией всего заведения.

Отдел ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.).

В докладах указывается доход, валовая прибыль и чистая прибыль за весь год; далее эти цифры сравниваются с показателями соответствующего периода прошлого года. Отдел финансов состоит из нескольких подразделений.

Маркетинговый отдел.

Это подразделение несет ответственность за долгосрочное прогнозирование, принимая во внимание все типы внешних факторов, способных оказать влияние на работу гостиничного комплекса, и разрабатывая продукты и услуги таким образом, чтобы они в наибольшей степени соответствовали потребностям и запросам потребителей. Различные маркетинговые стратегии также разрабатываются этим отделом.

Упомянем также и о вспомогательных отделах. Это:

- отдел снабжения , главная задача которого - покупка напитков и пищевых продуктов, чистящих средств, бытового оборудования и канцелярских принадлежностей;

- отдел технического обслуживания осуществляет техническое обслуживание всех помещений, создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи. Состав службы: лифтеры, сантехники, электрики, телемеханики, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, водители, слесари, маляры, дворники;

Служба безопасности, главная задача которой – предотвращение нежелательных инцидентов, выполнение достигается посредством регулярных патрулирований и быстрого вмешательства с целью разрешения конфликта, охрана гостиничного комплекса;

- системный отдел – несет ответственность за нормальную работу всех компьютерных систем и программного обеспечения. Компьютерные системы используются во всех операциях административного отдела Системы безопасности, включая пожарные дымовые детекторы, также управляются компьютером. Также ведется учет исходящих звонков постояльцев. Все это требует точной интеграции между компьютерными техническими средствами и различным программным обеспечением. При этом необходимы резервные копии данных, а сами работники системного отдела следят за тем, чтобы не произошел системный сбой, который тут же повлечет за собой нарушение работы всех систем гостиницы.

Здесь же следует упомянуть и отдел мероприятий и развлечений.

Рассмотрим подробнее работу отдела кадров, поскольку именно его деятельность по подбору, отбору и подготовке персонала является темой дипломного проекта.

Необходимо помнить о том, что индустрия гостеприимства – это бизнес, тесно связанный с людьми. Обслуживание высокого уровня является результатом не только эффективного планирования, но и тесного сотрудничества и дружной работы коллектива. Поэтому управление «человеческими ресурсами» является одной из важнейших функций гостиничного предприятия

Одна из основных проблем индустрии гостеприимства – отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала для всех подразделений гостиничного хозяйства.

Эффективность деятельности гостиницы в большей степени зависит от работы прямых исполнителей, в связи с чем повышается требовательность руководства гостиницы к вопросам найма квалифицированного персонала. Администрация гостиничного комплекса «Измайлово Гамма-Дельта» имеет перспективную программу по обеспечению высококвалифицированной рабочей силой, включающую конкретный график мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников по службе.

Из массы способов привлечения работников руководство отдела использует преимущественно привлечение за счет внутреннего резерва, что имеет свои положительные и отрицательные стороны. Также практикуется работа с кадровыми агентствами, взаимодействие с представителями турфирм, вузами, колледжами и иные способы.

Основные параметры, на которых основывается выбор кандидата, – это образование, практический опыт работы в сфере индустрии гостеприимства, уровень профессиональных навыков и личные качества. Менеджер по работе с персоналом проверяет, насколько знания, умения и навыки кандидата соответствуют поставленным перед ним задачам, какова степень его обучаемости, контактен ли он и может ли работать с людьми. Внимание обращается не только на профессиональную подготовку, но и личностные и психологические качества кандидата – уровень интеллекта, энергичность, уверенность в себе, эмоциональную устойчивость, обходительность, доброжелательность и т.д.

Из всех методов сбора информации для принятия решения при отборе персонала чаще всего используется собеседование. Основное внимание во время собеседования уделяется вопросам, непосредственно касающимся конкретной работы кандидата. Когда решение о назначении кандидата на должность принято, руководство предпринять все необходимое, чтобы сделать труд работника как можно более эффективным, для чего немалое внимание уделяется адаптации сотрудника. Кроме всевозможной литературы, регламентирующей правила поведения сотрудников и должностных инструкций, в гостиничном комплексе «Гамма-Дельта» существует специальное руководство для сотрудников, позволяющее новым работникам ближе познакомиться с историей гостиницы, ее кадровой политикой, организационной культурой.

Известно, что в том, что касается гостиничного хозяйства и обслуживания, специальная профессиональная подготовка необходима для производства продуктов питания (приготовления блюд), сервировки столов и подачи напитков, административно-хозяйственной деятельности, приема и оформления клиентов, а также эксплуатации зданий и прилегающих территорий. Наряду со специальной подготовкой работники гостиниц должны знать основы паблик рилейшнз, уметь общаться с туристами, устранять недостатки, вызывающие нарекания.

С целью повышения профессиональной подготовки менеджер по работе с персоналом гостиничного комплекса «Измайлово Гамма-Дельта» организует постоянные производственные и психологические тренинги, внедряет программы профессиональной ориентации и дальнейшего роста с использованием видеозаписей и компьютерных разработок. Конечная цель обучения заключается в обеспечении гостиницы достаточным количеством квалифицированного персонала с навыками и умениями, необходимыми для достижения высокого личного мастерства, направленного на удовлетворение потребностей гостей отеля.

Реферат

Курсовая работа содержит 46 страниц, 8 таблиц, 2 рисунка, 39 использованных источников.

КАДРЫ, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ТРУД, СОСТАВ, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, НАЙМ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат строительных изделий».

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов формирования персонала, исследование численности, состава и структуры персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.

В процессе работы использовались сравнительный анализ, факторный анализ, монографический.

Степень внедрения - частичная.

Область применения - в практике работы кадровой службы ООО «Комбинат строительных изделий».

Введение
	Теоретические основы формирования персонала на предприятии
		Персонал предприятия: состав, структура и основные категории
		Факторы, определяющие численность, состав и структуру персонала
		Показатели численности и движения персонала
	Анализ численности, структуры и состава персонала предприятия ООО «Комбинат строительных изделий»
		Общая характеристика предприятия
		Оценка численности и движения кадров
		Анализ состава и структуры персонала предприятия
Заключение
Список использованных источников

Введение

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 - 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно - хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

Формализация методов и процедур отбора кадров;

Разработка научных критериев их оценки;

Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

Выдвижение молодых и перспективных работников;

Повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

Системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и налаживания оборудования.

Для повышения роли персонала в современном производстве, а также для эффективного управления им необходимо изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации - на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях - на микроуровне.

Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялись раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других.

Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набора правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Целью данной работы является исследование персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели предполагает решение ряда задач:

Исследование теоретических и методологических основ управления персоналом на предприятии;

Анализ состояния, движения и развития персонала в ООО «Комбинат строительных изделий»;

Разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.

1 Теоретические основы формирования персонала на предприятии

1.1 Персонал предприятия: состав, структура и основные категории

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики, персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

С социально-производственной точки зрения, иными словами, по той роли, которую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же термины называют уже совершенно иные понятия.

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Кадрами (трудовыми ресурсами) могут быть названы люди - «винтики», люди - безропотные исполнители, которые, по сути, мало чем отличаются от станков. Их надо всего лишь содержать «в исправном состоянии» (для этого достаточно платить минимальную заработную плату, обеспечивать сносные условия труда и совсем не обязательно относиться к ним как к личностям).

Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. однородной, безликой массе.

Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя, приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально - психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разгуливаются» конфликты и т. п.).

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:

От узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;

От спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;

От контроля персонала к созданию возможностей его развития;

От закрытого к открытому отбору специалистов.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Американские специалисты говорят о стоимости приобретения человеческих ресурсов (наем, обучение, адаптация, повышение квалификации), восстановительной стоимости (переобучение, повышение квалификации) .

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.

Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.

В-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.

В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и прочее.

Наконец, работников можно рассматривать с экономической точки зрения, а именно участия в создании конечного результата, богатства.

Превращение работников в основной источник благосостояния фирмы изменило их положение. Они стали элементами человеческого капитала - главного ее достояния и условия победы в конкурентной борьбе.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Не включаются совместители, работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории лиц:

Постоянные - принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года по контракту;

Временные - оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника - до 4-х;

Сезонные - принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей.

Выделяют:

Персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

Персонал не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства подразделений социальной сферы).

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и прочее.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных и профессиональных групп выполняемым им объемам работ, выраженным в затратах рабочего времени. Это позволяет минимизировать трудозатраты на выполнение соответствующих функций и повышающую надежность работы аппарата.

По характеру трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских .

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников).

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Таким образом, можно говорить об управленческих и неуправленческих служащих, не осуществляющих наблюдение за другими.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, (в основном интеллектуальным) трудом. Они объединяются в несколько подгрупп:

1. Руководители, к которым относят также их заместителей и главных специалистов (например, главного бухгалтера, главного экономиста), государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, включающую также отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

2. Специалисты - работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности (разработку вариантов решения отдельных производственных, технических и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей). Это экономисты, юристы, инженеры.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются ответственными исполнителями работ.

Специалисты могут являться главными, ведущими или старшими и иметь категорию, характеризуемую номером.

Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет дополнительно методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

3. Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты).

На Западе различают следующие категории служащих:

Top management;

Middle management;

Loves management;

Инженерно-технический персонал и корпоративные служащие;

Работники, занятые физическим трудом;

Работники социальной инфраструктуры .

Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий.

В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, а должности управленческого персонала - в соответствии с Единой номенклатурой должностей служащих и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержатся характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях - примеры работы .

В пределах каждой профессии выделяются специальности - виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.

Различают квалификацию работы и квалификацию работника. Первая представлена совокупностью требований к тем, кто ее должен исполнять; вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, которые, в частности, обусловлены:

Уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков (для руководителей);

Стажем работы в данной или аналогичной должности, необходимым для освоения профессии.

Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах - дипломах, свидетельствах и прочее.

По степени квалификации, рабочих принято разделять на следующие группы:

Высококвалифицированные - окончившие профессиональные и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года;

Квалифицированные - окончившие средние профессиональные или технические училища, прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 мес.;

Малоквалифицированные - прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 мес.;

Неквалифицированные - прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

На Западе выделяют работников квалифицированного, полуквалифицированного и неквалифицированного труда.

Чем выше квалификация работника, тем в меньшей степени его труд поддается регламентации, контролю и стимулированию.

Высококвалифицированные работники нуждаются в повышенной социальной защите, самостоятельности, создании условий для творчества, но одновременно готовы нести повышенную ответственность.

Совокупность знаний и навыков, специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе, называется профессиональной компетентностью. Выделяют следующие ее виды:

Функциональная (наличие специальных знаний и умение их реализовывать);

Интеллектуальная (способность к аналитическому мышлению);

Ситуативная (умение действовать в соответствии со складывающимися обстоятельствами);

Социальная (наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, высказывать к ним отношение, вести беседы и прочее).

1.2 Факторы, определяющие численность, состав и структуру персонала

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемых администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные - объемом выпуска, трудоемкостью, сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с функциональным различным содержанием труда. Конечная цель формирования персонала - создание работоспособного трудового коллектива.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют :

Нормы времени, необходимого для выполнения работы;

Нормы численности;

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

Величину полезного фонда времени;

Нормы обслуживания и т. п.

Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент .

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников перемещения и т. п.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся, влияют:

Сложность, уникальность работы;

Наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

Финансовые возможности компании;

Особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначение на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

Процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

Процент работников, оставшихся на работе после года.

Существует несколько моделей набора персонала:

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую удовлетворенность людей своим положением.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь - вознаграждение за индивидуальные результаты.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за дальние результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты, с указанием всех вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно, ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация «домино», и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий .

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов:

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве социальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма «Хьюлет-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.

2. У конкурентов: консультанты по найму персонала - «охотники за головами» - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и прочее, кандидатов, и устанавливают с ними контакт.

3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).

4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), рабочих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

Кадровые (ищут работу для частных лиц);

Рекрутинговые (ищут работников для организаций).

5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).

6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).

7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных Интернет - страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

1.3 Показатели численности и движения персонала

Для влияния трудового потенциала предприятия на финансовые результаты используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется, в первую очередь, такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников .

Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12) .

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели :

Коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

Коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;

Коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период).

Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ):

Чппп = Чб Jq ЭЧ, (1.1)

Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.

При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.

В балансе рабочего времени различают три категории фонда времени: календарный, номинальный и эффективный. Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный - при условии непрерывного производства - календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней. Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный фонд рабочего времени.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными НИИ.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно - производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.).

2 Анализ численности, структуры и состава персонала предприятия ООО «Комбинат строительных изделий»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат строительных изделий», создано на основании решения Совета директоров ОАО Проектно-строительной холдинговой компании «Саранскстройзаказчик» (протокол от 23 декабря 2002 г. №33), зарегистрировано Межрайонной инспекцией МНС России №1 по РМ 30 декабря 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1021301069107 (свидетельство сер.13 №000110773).

Учредителем общества является ОАО Проектно-строительная холдинговая компания «Саранскстройзаказчик», зарегистрированное Постановлением Администрации г.Саранска №861 от 27 июня 1994 года и Инспекцией МНС России по Ленинскому району г.Саранска РМ 02 сентября 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1021300973286 (свидетельство серия 13 № 000730719), ИНН 1325019366, почтовый адрес: 430000, РМ, г.Саранск, ул.Советская, д.52. Учредитель имеет долю в Уставном капитале Общества в размере 100%.

Общество создано с целью удовлетворения потребностей рынка в строительных материалах, а также для извлечения прибыли в интересах Учредителя.

Общество является дочерним по отношению к ОАО Проектно-строительной холдинговой компании «Саранскстройзаказчик».

Предметом деятельности Общества является производство и реализация строительных материалов.

Общество в установленном законодательством порядке осуществляет следующие основные виды деятельности:

Производство строительных материалов, конструкций и изделий;

Выполнение строительно-монтажных работ;

Выполнение работ по капитальному ремонту зданий и сооружений;

Выполнение работ по реконструкции зданий и сооружений;

Выполнение ремонтно-строительных работ;

Выполнение отделочных работ;

Торговая деятельность.

Уставный капитал Общества определяется в размере, равном сумме уставных капиталов ООО «Комбинат деревообработки» и ООО «КСИ» до присоединения к нему ООО «Комбинат деревообработки» и составляет 150000 (сто пятьдесят тысяч) рублей.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения города Саранска и других населенных пунктов республики в качественной продукции.

Основная цель комбината - создание рентабельного предприятия по производству конкурентоспособной продукции (изделий) высокого уровня качества и оказание раз­личного рода услуг потребителям на основе постоянного повы­шения личной заинтересованности, в т. ч. и материальной, не­посредственных участников производства, его сотрудников. Достижение этой цели невозможно без всестороннего учета возрастающих запросов потребителей, поставщиков, государства и всех тех, чьи интересы близки к производителю. Поступая справедливо, добросовестно и разумно со всеми, с кем производитель имеет дело, можно наилучшим образом за­щищать интересы участников, сотрудников и обеспечивать дол­госрочную рентабельность предприятия.

Если действовать по такой схеме, предприятие может успеш­но и эффективно решать целую систему взаимосвязанных це­лей, а именно:

Предоставлять потребителям разнообразную строительную продукцию и услуги высокого качества;

Обеспечивать рост продаж и прибыли, добиваться устой­чивого финансового положения предприятия и неуклонного повышения дохода капитала;

Сохранить конкурентоспособность за счет повышения ка­чества выпускаемой продукции, снижения произ­водственных издержек, совершенствования ценовой полити­ки, постоянно сопоставляя достигнутые результаты с реалия­ми рынка;

Непрерывно совершенствовать практику руководства, как с точки зрения поставленных целей, так и оценки достигнутых результатов;

Создавать и поддерживать на предприятии такую деловую атмосферу и такие взаимоотношения, которые будут способ­ствовать достижению высокого уровня удовлетворенности ре­зультатами собственного труда каждым, в отдельности и всеми работниками предприятия, чувства гордости за причастность к нему.

Цели, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Поэтому следующим этапом является анализ внешней среды предприятия. Основная цель анализа - изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким -либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое значение. Это один из наиболее важных и ответственных этапов исследования рынка.

Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия. Каждое предприятие должно знать величину потерь, если какая-то часть продукции окажется нереализованной. Чтобы избежать последствий риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы его возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия

На основании организационной структуры предприятия разработано штатное расписание комбината. По типу структура управления линейная.

Директор комбината осуществляет общее руководство персоналом предприятия.

В функции директора входят:

Своевременное обеспечение организации необходимым количеством рабочих, руководителей, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций;

Улучшение качественного состава рабочих кадров, руководителей, специалистов и служащих;

Учет и анализ движения личного состава;

Организацию работы с резервом руководящих кадров;

Подготовку и проведение аттестации руководителей, специалистов и служащих;

Укрепление трудовой дисциплины и сокращение текучести кадров;

Ведение учета личного состава, оформления и хранение документации по кадрам.

Основное структурное подразделение ООО «Комбинат строительных изделий» - цех.

2.2 Оценка численности и движения кадров

Объем работы с персоналом зависит от численности персонала, как показывает анализ данных таблицы 2.1, численность персонала на предприятии увеличивается с каждым годом. Численность персонала на 01. 01. 2010 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2005 годом на 74,4%. Рост произошел по всем категориям персонала.

Таблица 2.1 - Среднесписочная численность работников

Динамику численности персонала по годам наглядно демонстрирует рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 – Динамика численности персонала ООО «Комбинат строительных изделий»

Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, пока­зал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия и текучесть все время меняются (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Движение персонала

Коэффициент оборота по приему в 2009 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2008 годом. Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10 - 25% и более в год). По состоянию на 1 января 2010 года коэффициент текучести кадров составлял 8,87%, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров комбината. Однако следует отметить, что в 2009 году текучесть кадров была ниже, чем в 2006 - 2008 годы.

Анализ данных за период 2006 – 2009 гг. по приему и увольнению показал, что основная причина увольнения работников – это собственное желание -72,25%, следующей причиной является увольнение за прогулы (таблица 2.3)

Таблица 2.3 - Данные по причинам увольнения за 2006 - 2009 гг.

Основными причинами увольнения основных рабочих являются неудовлетворенность условиями и режимом труда, заработной платой.

2.3 Анализ состава и структуры персонала предприятия

В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес рабочих на 01.01. 2010 года - 78,81%. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности рабочих с 83,93% в 2005 году до 78,11% в 2009 году (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Структура персонала ООО «Комбинат строительных изделий»

Основные профессии на комбинате и численность рабочих по категориям представлены в таблице 2.5. Наиболее востребованной профессией является укладчик пиломатериалов.

Таблица 2.5 - Основные профессии рабочих

Был проведен анализ списочной численности работников по стажу и возрасту.

По стажу:

Менее 1 года из всех работников ООО «Комбинат строительных изделий» рабо­тают- 11,4 %.

Удельный вес работников, проработавших в анализируемых подразделениях от 1 до 3 лет, составляет 56 %.

Максимальный удельный вес составляет возрас­тная группа работников от 40 - 50 лет - 34,6 %.

Удельный вес работников в возрасте до 20 лет - 1,5 %, свыше 60 лет - 2,3 %.

Среди работников анализируемых подразделений доля людей в возрасте от 20 до 50 лет составляет 77,5 % (таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Доля молодежи в общей численности персонала

В состав ИТР входят 64,3 % - руководителей; 33,6 % - специалистов; 2,1% - служащих. Доля ИТР, работающих в ООО «Комбинат строительных изделий» до 1 года, не велика, составляет 2,6 % от об­щего количества анализируемых работников. Работники, в возрасте от 40 до 50 лет, составляют основной костяк ИТР в ООО «Комбинат строительных изделий». Удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет составляет 15,1 % от общего количества ана­лизируемых работников. Доля специалистов в возрасте свыше 60 лет не велика (3,3 %).

Таблица 2.7 – Уровень квалификации персонала

Таблица 2.8 – Уровень образования персонала

Большинство ИТР, работающих в подразделениях, имеют высшее (87,8 %) образова­ние и средне - специальное (24,3 %).

Одним из направлений совершенствования формирования кадрового состава предприятия является улучшение работы по отбору кандидатов. Отбор кандидатов на вакантную должность должен производиться из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом целесообразно использовать специальную методику, кото­рая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень зна­ний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) уме­ние работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; 8) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислуши­ваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем поли­тической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство лич­ной ответственности за порученное дело; чуткое и вниматель­ное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплиниро­ванность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квали­фикации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передо­вых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение про­водить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможно­стей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение рабо­тать с подчиненными; умение работать с руководителями раз­ных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые пись­ма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать по­ручения, выдавать задания; знание возможностей современ­ной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: уме­ние своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль исполнения решений; умение быстро ориентиро­ваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение уви­деть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, эн­тузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрали­зовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обо­снованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, поря­дочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скром­ность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хоро­шее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать пре­тендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Для совершенствования действующей системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшения стиля работы кадровых служб и обеспечения контроля выполнения, запланированных мероприятий должно осуществляется кадровое планирование на предприятии. Годовой план работы с кадрами разрабатывается с учетом производственных задач организации, внедрение эффективных форм управления, организации и стимулирования труда и т.д. В проекте плана предусматриваются конкретные мероприятия; лица, ответственные за исполнение и сроки. Утвержденный годовой план доводится до руководителей своих подразделений, организаций, которые на его основе составляют план работы с кадрами подразделения.

В состав годового плана включаются следующие основные направления работы с кадрами:

Набор, укомплектование, подготовка и повышение квалификации рабочих кадров;

Работа с руководящими, инженерно-техническими и научными кадрами;

Закрепление кадров и укрепление трудовой дисциплины;

Организационные мероприятия.

Структура годового плана работы с кадрами ООО «Комбинат строительных изделий» (2010 год):

1) Набор, укомплектование, повышение квалификации рабочих кадров:

Принять участие в работе квалификационной комиссии по присвоению разрядов, классов, и категорий;

Составить и утвердить номенклатурный перечень должностей ООО «Комбинат строительных изделий» согласно тарифно-квалификационных требований;

Провести аттестацию работников, получивших оценку с переаттестацией через год.

2) Работа с руководящими, инженерно-техническими и научными кадрами:

Подвести итоги проведения аттестации руководящих кадров и специалистов;

Продолжить работу по укомплектованию квалифицированными кадрами согласно номенклатурного перечня должностей;

Провести анализ качественного состава руководящих кадров и специалистов по образованию, стажу работы и возрасту (улучшение качественного состава);

Продолжить работу комиссии по выезду за границу на учебу и стажировку;

Продолжить работу по повышению квалификации руководящих кадров и специалистов;

Организовать обучение руководителей и специалистов в связи с внедрением новой техники и технических процессов.

3) Закрепление кадров и укрепление трудовой дисциплины:

Провести анализ состояния трудовой дисциплины и текучести кадров в ООО «Комбинат строительных изделий»;

Продолжить работу по представлению материалов о назначении пенсий работникам ООО «Комбинат строительных изделий» по старости, в связи с уходом на инвалидность, по потере кормильца и т.д.;

Вести постоянный контроль за предоставлением и соблюдением графика отпусков на 2010 год.

4. Организационные мероприятия:

Оказывать методическую и юридическую помощь по вопросам кадровой работы и ведения делопроизводства;

Заслушать руководителей подразделений по вопросам кадровой работы.

В ООО «Комбинат строительных изделий» в целях повышения эффективности управления персоналом целесообразно провести мероприятия по совершенствованию системы отбора, расстановки, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Планирование потребности в персонале и укомплектовании квалифицированными кадрами осуществляется на основе номенклатурного перечня должностей ООО «Комбинат строительных изделий», а также исходя из: задач организации, связанных с её реконструкцией; замещения работников, уходящих на пенсию, замещение практиков дипломированными специалистами.

Отношения к трудовым обязанностям - важнейший показатель эффективности работы всего предприятия в целом. Добросовестный труд - это, прежде всего труд производитель­ный. Неисполнительность, слабая отдача в течение рабочего времени - проблема любого трудового коллектива. В рыночных условиях многое зависит только от трудового усилия конкретного человека.

Основными задачами воспитания у работников уважительного отношения к труду являются:

1) Проведение разъяснительной работы и доведение до каждого работника сути проводи­мой социально-экономической политики руководства ООО «Комбинат строительных изделий», всех изменений и событий. Одним из методов этой работы является система информационно-экономической учебы по различным актуальным темам.

2) Формирование всеми методами идеологического воздействия и материального стиму­лирования у работников жизненной необходимости в высокопроизводительном труде, исполнительской и трудовой дисциплине, выпуске качественной продукции, получении максимальной прибыли.

В результате достигаются следующие цели:

а) каждый работник осознает свое место в сложном механизме предприятия - гиганта;

б) приоритетные цели родного предприятия;

в) свою роль в условиях рыночной экономики;

г) исполнительская дисциплина - ключ к успеху, слабая трудовая отдача - путь на биржу труда.

В воспитании у работников уважительного отношения к труду одним из немаловаж­ных элементов является соблюдение трудовой дисциплины.

Роль трудовой дисциплины с каждым годом усиливается ввиду усложнения всех про­изводственных процессов, поэтому Правила внутреннего трудового распорядка являются законом для каждого работника ООО «Комбинат строительных изделий».

Трудовая дисциплина - это залог высокопроизводительного труда, успешного выпол­нения плана. Во всех подразделениях ведется целенаправленная работа по укреплению тру­довой дисциплины. Одним из направлений этой работы является постоянный анализ со­стояния роста-снижения нарушений трудовой дисциплины в трудовых коллективах. Управ­лением персонала поддерживается тесный контакт с заместителями по работе с персоналом по данному вопросу.

Система управления дисциплиной и воспитание у работников уважительного отноше­ния к труду основывается не только на учёте нарушений и наказаний, но и разработке ком­плекса мер, направленных на их снижение.

Комплекс мер направленных на снижение случаев нарушений трудовой дис­циплины:

Беседа с работниками, нарушившими правила внутреннего трудового распорядка; работа комиссий по работе с нарушителями трудовой дисциплины, проводимая в струк­турных подразделениях;

Проведение плановых производственных собраний, где вопросы дисциплины являют­ся одними из первоочередных;

Заслушивание руководителей структурных подразделений, заместителей по работе с персоналом по вопросам укрепления трудовой дисциплины;

Материальное и моральное стимулирование за добросовестный и качественный труд ра­ботнику, не имеющему нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Дисциплина труда - одна из основных составляющих благосостояния ООО «Комбинат строительных изделий» поэтому работа по ее укреплению должна вестись по всем направлениям, начиная от дирек­тора завода и заканчивая руководителем среднего звена: мастером, бригадиром. Только то­гда будет обратная отдача. А для этого необходимо привлекать к персональной ответствен­ности непосредственных руководителей нарушителей трудовой и производственной дис­циплины. Это будет способствовать укреплению дисциплины в трудовых кол­лективах.

Заключение

Персонал предприятия (фирмы) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

ООО «Комбинат строительных изделий» создано с целью удовлетворения потребностей рынка в строительных материалах, а также для извлечения прибыли в интересах Учредителя. Учредителем Общества является ОАО Проектно-строительная холдинговая компания «Саранскстройзаказчик».

Объем работы с персоналом зависит от численности персонала. Численность персонала на 01. 01. 2010 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2005 годом на 74,4 %. Рост произошел по всем категориям персонала.

В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес рабочих на 01.01. 2010 года - 78,81 %. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности рабочих с 83,93 % в 2005 году до 78,81 % в 2009 году. Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10 – 25 % и более в год). По состоянию на 1 января 2010 года коэффициент текучести кадров составлял 8,87 %, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров комбината. Однако следует отметить, что в 2009 году текучесть кадров была ниже, чем в 2006-2008 годы.

Одним из направлений совершенствования формирования кадрового состава предприятия является улучшение работы по отбору кандидатов. Отбор кандидатов на вакантную должность должен производиться из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом, целесообразно использовать специальную методику, кото­рая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень зна­ний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) уме­ние работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; 8) морально-этические черты характера.

В курсовой работе разработана методика оценки деловых и личностных качеств руко­водителей.

Список использованных источников

1. Абелов, В.В. Экономика предприятия. - М.: Дашков и К, 2004.- 431 с.

2. Белецкий, Н.П. Управление персоналом. - М.: Интерпрессервис, 2002.- 352 с.

3. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2004.- 256с.

4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2007.- 688 с.

5. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 288 с.

6. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2003.- 252с.

7. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2006.- 256 с.

8. Волков, О.И. Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИНФРА-М, 2003.- 601 с.

9. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Питер, 2005.- 231 с.

10. Генкин, Б.М. Управление персоналом. - М.: Дело, 2007.- 632 с.

11. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2004.- 208 с.

12. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М: Экономика, 2005.- 319 с.

13. Десслер, Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2002.- 432 с.

14. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2003.- 160 с.

15. Дятлов, В.А. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2002.- 512 с.

16. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003.- 607 с.

17. Егоршин, А.П. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом». - Н.-Новгород.: НИМБ, 2002.- 216 с.

18. Забродин, Ю.М. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юрайт-Издат, 2006.- 472 с.

19. Зайцев, Г.П. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во СПб-го ун-та экономики и финансов, 2001.- 72 с.

20. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2001.- 304 с.

21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2002.- 575 с.

22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007.-512с.

23. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом. - М.: Дело, 1999.- 193 с.

24. Комисарова, Т.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: Кронус, 2002.- 241 с.

25. Одинцов, В.А. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 256 с.

26. Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия. - М.: Проспект,Велби, 2008.- 488 с.

27. Пронников, В.А. Управление персоналом. - М.: Наука, 2003.- 315 с.

28. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.- 261 с.

29. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 480 с.

30. Семенов, В.М. Экономика предприятия. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2005.- 573 с.

31. Слуцкий, Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. - М.: ГАУ, 2003.- 256 с.

32. Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 513 с.

33. Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ПРИОР, 2003.- 173 с.

34. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.- 336с.

35. Тугин, В.М. Экономика предприятия. - СПб.: Химиздат, 2003.- 304 с.

36. Цветаева, В.М. Кадровый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 329с.

37. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 447 с.

38. Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом. - М.: МГИУ, 2005.- 260 с.

39. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ОАО «Бизнес-школа», 2001.- 210 с.

Структура персонала – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Организационная структура персонала – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура персонала – отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подчиненными.

Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд, зарплата, учет и т.д.), обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Штатная структура персонала – определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Структура персонала может быть статистической и аналитической (см. рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Структура персонала

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и должностей.

Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Основные признаки структурирования персонала организации:

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, Контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера.

В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Ролевая структура персонала – характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений. Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информации. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

Социальная структура персонала – характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Более продуктивной является возрастная структура, представленная в виде следующей группировки: До 20 лет 20-30 лет 31- 40 лет 41- 50 лет 51- 60 лет Старше 60 лет Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Стаж работы удобнее определять методом группировки: Менее 1 года 1 - 3 года 3-5 лет 5- 10 лет 10- 20 лет Свыше 20 лет Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, и том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Как вариант: Начальное Неполное среднее Среднее Незаконченное высшее Высшее Кандидат или доктор наук

Для определения среднего возраста персонала найдем середины возрастных интервалов. При этом величины открытых интервалов (первого и последнего) условно приравниваются к величинам интервалов, примыкающих к ним (второго и предпоследнего). С учетом этого середины интервалов будут следующими:

22,5 27,5 35,0 45,0 55,0 65,0

Используя среднюю арифметическую взвешенную, определим средний возраст работников данного предприятия:

Средняя гармоническая.

Пример 1 . Рассмотрим применение средней гармонической на конкретном примере. Предположим, наблюдая за работой пяти рабочих в течение одного часа мы получили следующие данные о затратах ими рабочего времени на изготовление одной детали (x) в часах: 0,2; 0,3; 0,3; 0,5; 0,5.

Решение

Для решения необходимы данные об общих затратах времени всех пяти рабочих и о числе выработанных за это время деталей. Будем исходить из предположения, что рабочие работали один час. Тогда общие затраты времени составят 5 человеко-часов. За это время первый рабочий выработает 1/0,2=5 деталей, второй и третий по 1/0,3=3,3 детали, а четвертый и пятый по 1/0,5=2 детали. Все вместе они выработали 15,6 деталей. В среднем на одну деталь затрачивалось 5/15,6=0,32 часа. Если все расчеты представить в виде формулы, то последняя и будет представлять собой среднюю гармоническую простую:

Пример 2 . (Кильдишев) Рассмотрим следующий пример. Один рабочий в течение 8 час. работы затрачивал на изготовление детали 2 мин., второй 6 мин. Сколько времени в среднем двое рабочих затрачивали на производство детали?

Решение

1) Вычислим среднее арифметическое время: (2+6)/2=4. Рассуждаем далее. Если в среднем на одну деталь затрачивается 4 минуты, то в час будет производиться (60/4)=15 деталей, а за 8 часов 120 деталей. Двое рабочих в течение дня произведут 2*120 = 240 деталей. Этот расчет произведен с помощью средней арифметической.

2) Рассуждаем по-другому, используя индивидуальные нормы выработки. Первый рабочий за час производит (60/2) = 30 деталей, а за 8 часов – 240 деталей. Второй – за час (60/6) = 10 деталей, за 8 часов – 80 деталей. Следовательно, за день оба рабочих произведут 240+80=320 деталей, а не 240 как мы нашли по методу средней арифметической. Значит ли это что средняя арифметическая неверна? Нет, просто выбрана не та средняя, которую надо применять в данном случае.

Чтобы отыскать нужную нам среднюю будем рассуждать так. Найдем норму времени на выработку одной детали как
,

где t – время, затраченное отдельным рабочим;

q – количество продукции, выработанной отдельным рабочим.

Этот расчет и формула будут верны независимо от того, что принять за единицу времени. Если норму исчисляем в минутах или часах, то затраченное время так же выражается в минутах или часах. Количество изделий нам неизвестно, но его можно рассчитать, разделив затраты времени отдельных рабочих на их индивидуальные нормы.

Средняя норма как отношение затрат времени ко всему количеству деталей равняется: N=120/40=3 (мин).

120 мин – это 60*2, 40 это – число деталей за час, произведенное двумя рабочими. Таким образом, средняя норма времени составит 3 минуты.

Если рабочий вырабатывает изделие за 3мин., то за час он изготовит 20 изделий, за смену –160, а вдвоем – 320!

Расчеты можно представить в виде средней гармонической невзвешенной:

, где - затраты времени на одну деталь.

В целом ряде случаев применение с
редней арифметической или средней гармонической определяется лишь наличием исходных данных.

Пример 3. Рассмотрим следующие данные о реализации продукта одного вида на трех рынках:

	Цена за ед.продукции	Количество проданной продукции, шт.	Выручка от продажи,

1) Предположим, мы располагаем только данными о ценах на трех рынках и о количестве товара, проданного на каждом их них. При этом цены на отдельных рынках выступают в качестве вариантов, а количество проданного товара – в качестве весов. Тогда средняя цена определится по по средней арифметической взвешенной, то есть

2) Теперь предположим, что количество проданного товара неизвестно, а известны лишь цены и выручка от продажи. В этом случае логические рассуждения остаются теми же, но расчет следует записать в форме средней гармонической взвешенной.

Выручка от продажи определенного вида товара – не что иное, как
. Частное от деления выручки от продажи на цену за ед. продукции по определенному виду продукции даст нам частоту:
, тогда формула для расчета средней величины приобретает вид средней гармонической взвешенной:

Средняя гармоническая взвешенная применяется, когда статистическая информация не содержит частот f по отдельным единицам совокупности, а представлена как произведение xf .

Р
езультат, как и следовало ожидать, получился тот же.

Пример 4. Пусть требуется определить средний размер двух видов вклада в банке в октябре и ноябре ХХ года по данным следующей таблицы.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, то есть совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной деятельности .

В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое может быть профессиональным и должностным. Первое свойственно техническим специалистам и выражается в отставании их индивидуальных знаний и опыта от накопленных в данный момент в обществе. Второе проявляется в несоответствии знаний и опыта субъекта требованиям должности и обусловленных ею функций. Оно характерно для менеджеров и приводит к непониманию ими друг друга, создающему трения в системе управления.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко - в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров .

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Можно говорить также о структуре персонала в разрезе должностей.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него. Например, «инженер-электрик», «сменный администратор» (курсивом дано базовое наименование). Если же последнее исчерпывает все содержание функций, то используется только оно.

При замещении должности работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться. Иными словами, говорят, например «экономист», а не «экономист-экономист». В то же время, если должность предполагает исполнение функций двух самостоятельных должностей, для нее применяется и двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности, скажем «режиссер-постановщик». В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться, например, «старший вице-президент», «второй помощник капитана» и т.п.

Организационная структура персонала

Организационная структура - это состав и соподчиненность сотрудников, определяемая составом и соподчиненностью взаимосвязанных звеньев управления . Организационная структура персонала определяется типом оргструктуры организации.

В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок) .

Рассмотрим некоторые из них.

Линейная структура персонала реализует принципы единоначалия и централизма (см. рис. 2).

Рис. 2. Линейная структура персонала

Она предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Линейная структура возникла в армии Древнего Рима.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (см. рис. 3). Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале XX в.

Рис. 3. Функциональная структура персонала

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (см. рис. 4). Oнa синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве - с появлением специалистов.

Рис. 4. Линейно-функциональная структура персонала

Линейно-штабная структура представляет собой линейную структуру, где при каждом звене создан штаб, состоящий из производственного, технологического, планового отделов; служб главных специалистов; отдельных бюро, важных для производства специалистов.

Рис. 5. Линейно-штабная структура персонала

Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения. Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.

Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Рис. 6. Дивизионная структура персонала

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.

Рис. 7. Матричная структура персонала

Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.

Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЦКБА»

В предыдущих главах были изложены теоретические аспекты структуры персонала организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. В третьей главе будет проведен анализ структуры персонала на примере открытого акционерного общества «Центральное конструкторское бюро автоматики». Данные для анализа были взяты из годового отчета ОАО «ЦКБА» за 2008 год, размещенного на официальном сайте данного предприятия.

Годовой отчет ОАО «ЦКБА» за 2008 год составлен по фактическим результатам по всем направлениям деятельности Общества и отражает результаты работы Общества, цели и задачи за 2008 год. В данном документе представлены выводы о финансово-хозяйственной деятельности Общества за отчетный период.

ОАО «ЦКБА» является современным наукоемким обществом по разработке и изготовлению систем пассивной радиолокации, для всех родов войск МО РФ и для поставки на экспорт, включая контрольно-проверочные и эксплуатационно-ремонтные изделия.

Деятельность кадровой службы была направлена на обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами, обучение и повышение квалификации, оптимизацию численности с учетом экономически обоснованных требований производства, направленных на выполнение планов предприятия.

Общая численность персонала ЦКБА на конец 2008 года составляет 1308 человек, что на 57 человек меньше соответствующего показателя на конец 2007 года (1365 человек). Уменьшение показателя за 2008 год обусловлено увольнением работников.

В течение 2008 года принято 125 человек, уволено – 182. Динамика изменения численности персонала ЦКБА за последние 3 года представлена на диаграмме 1.

Диаграмма 1

Уменьшение численности персонала связано с тем, что не было притока молодых специалистов, и часть работников пенсионного возраста ушли на заслуженный отдых. Распределение персонала по категориям представлено на диаграмме 2.

Диаграмма 2

Основную часть персонала на предприятии составляют специалисты и рабочие, занятые изготовлением опытных образцов. В ОАО «ЦКБА» работают 4 кандидата наук, 619 человек из общей численности персонала имеют высшее профессиональное образование. Распределение персонала, имеющего высшее образование в зависимости от категории, отражено на диаграмме 3.

Диаграмма 3

По данным диаграммы видно, что наибольшее количество работников с высшим образованием приходится на категорию специалистов, что обусловлено направлением деятельности, связанной с разработкой образцов техники, выполнением НИИОКР. Изменение возрастного состава работников представлено на диаграмме 4.

Диаграмма 4

Средний возраст работников на конец 2008 года составлял 45 лет, на конец 2006 года – 46 лет.

Возрастная структура персонала предприятия представлена на диаграмме 5.

Диаграмма 5

Наибольшее количество работников на предприятии в минувшем году составляют работники в возрасте от 50 до 59 лет, что является последствием кризиса 90 –х годов, наименьший показатель соответствует работникам в возрасте от 60 лет и старше.

Предприятие ориентировано на обновление инженерно-технического состава, привлечение молодых специалистов. С этой целью разработана и реализуется программа поддержки трудовой молодежи.

На конец 2008 года в ЦКБА насчитывалось 193 человека трудовой молодежи (что составляет около 15 % от общей численности персонала предприятия), из них: молодых специалистов – 88, молодых рабочих – 10. Из приведенной ниже диаграммы 6 видно, что уменьшение численности трудовой молодежи происходит в связи с тем, что молодые специалисты переходят по возрасту в категорию специалисты, а нового притока молодых специалистов не было.

Диаграмма 6

Численность молодежи, обучающейся в высших и средних специальных учебных заведениях – 40 человек, аспирантуре – 4 человека.

Для поддержания возрастного и интеллектуального уровня кадрового состава предприятие пополняется молодыми специалистами с высоким уровнем теоретической подготовки путем подбора, отбора, соучастия в подготовке и привлечения их на предприятие. В этих целях в отчетном году реализованы следующие мероприятия:

оформлена целевая подготовка в вузах, обучение в аспирантуре путем конкурсного отбора кандидатов;

проведены целенаправленные встречи с выпускниками, студентами и руководством вузов, техникумов, экскурсии по производству и подразделениям предприятия;

предоставлены на конкурсной основе места для прохождения производственной практики, выполнения дипломных работ студентам вузов, техникумов в соответствии с потребностью ЦКБА (49 человек);

реализовано сотрудничество с учебными заведениями г. Омска (ОмГТУ, ОмГУ им.Ф.М. Достоевского, ОмГУПС, ОмАТ им. Н.Е. Жуковского), г.Томска (ТУСУР) по вопросам привлечения для трудоустройства выпускников, прохождения практик студентами, целевой подготовки. Работа с приемными комиссиями учебных заведений.

Ведется постоянная работа по улучшению структуры персонала - уменьшение численности вспомогательных и функциональных подразделений, а также численности подразделений предприятия, не имеющих достаточной загрузки, с целью повышения средней заработной платы основного производственного персонала.

В 2009 году планируется дальнейшее совершенствование структуры персонала, повышение производительности труда и средней заработной платы. Динамика показателей численности и средней заработной платы работников предприятия характеризуется следующими показателями, представленными в таблице 1:

Таблица 1

Динамика показателей численности и средней заработной платы работников предприятия

В заключении хотелось бы отметить, что штат ОАО «ЦКБА» полностью укомплектован, квалификационный уровень работников довольно высок. Учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время большое внимание уделяется формированию состава и структуре кадров, так как для организации важно располагать в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Изучение специальной литературы по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению вопросов формирования кадрового состава уделяется достаточно большое внимание. На сегодняшний день выпущено множество учебных пособий, посвященных данной теме.

Анализ практической деятельности и кадрового состава ОАО «ЦКБА» позволяет сделать следующие выводы:

Изучение кадрового состава предприятия позволит руководству разработать эффективную кадровую политику, создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную, национальную характеристику и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами.

В целом, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бельчикова Е.Н. Кадровый потенциал предприятия. – М.: «ИНФРА-М», 2007. – 245с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией // Человек и труд. – 2007. – №11. – 12-14 с.

Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие. – М.: Издательство "Академия Естествознания", 2009. – http://www.rae.ru/monographs/53

Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.

Лобанова Т.А. Новый взгляд на персонал // Служба кадров. – 2008. – № 11. – 26-31 с.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИТК "Дашков и К", 2007. – 464 с.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.

Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития. – М.: Издательский центр «Анкил», 2008. – 275 с.

Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 102 с.

Персонал организации и управление им / Ресурсы интернет: - http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_0.htm

Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации / Ресурсы интернет: - http://www.persona-nova.ru/article11.html

Управленческий и производственный персонал / Ресурсы интернет: - http://www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala/upravlencheskij _i_proizvodstvennyj_personal

Энциклопедия менеджмента / Ресурсы интернет: - http://www.pragmatist.ru/personal-i-ego-struktura/obshhaya-struktura-personala.html