По характеру сложности и ответственности функций управление персоналом делится на 3 группы:

1) руководители

2) специалисты

3) другие служащие.

Нормирование труда руководителей осуществляется с помощью нормы управляемости, под которой понимается число работников или подразделений, которыми должен руководить 1 руководитель.
Для директора завода нормой управляемости является число его заместителей, а также число структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении; для мастера – число рабочих или число бригадиров.

Внутри служб и подразделений организации для расстановки людей применяются нормы соотношений, которые являются разновидность норм управляемости.

Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на 1 работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношения устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью управленческого персонала, руководителей, специалистов и служащих.

Для того, чтобы подвести какую-либо научную основу под расчеты численности управленческого персонала, разработаны отраслевые нормативы численности управленцев по функциям управления (экономическое планирование, бухгалтерский учет и т.д.).

Одним из перспективных направления дальнейшего совершенствования нормирования труда и расчета численности
персонала является применение метода микроэлементного нормирования.
Его сущность заключается в том, что все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений и на каждое из них установить время выполнения.

При расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава рабочих.

В явочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни и т.д.

Списочная численность персонала в связи с приемом на работу и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Она определяется (за месяц) путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца и деления результата на число календарных дней в месяце.

Списочная численность превышает явочную, т.к. в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни и т.д.

Чтобы определить списочную численность (Ч с), необходимо умножить явочную численность (Ч я) на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу.



К = 1 + % планируемых невыходов/ 100%

Таким образом, списочная численность работников данной профессии и квалификации рассчитывается по формуле:

Ч с = Q*K/ Ф*K 1

Q – объем работ данного вида (чел/час)

Ф – фонд времени работника, за который был выполнен объем Q (часы)

K – коэффициент, учитывающий невыходы на работу

K 1 - коэффициент, учитывающий уровень выполнения норм

Должностная инструкция - организационно-правовой документ, определяющий функции, задачи, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении служебной деятельности согласно занимаемой должности.

Задачи – система целей, реализацию которых данный работник должен обеспечить в рамках достижения общей цели общества.

Должностные обязанности – совокупность действий, реализуемых работником для выполнения предписанных задач.

Для расчета необходимой численности работников по отдельным профессиям используют укрупненные нормативы времени по операциям, рекомендованными отраслевыми НИИ.

Пример расчета численности инструкторов по кадрам

Исходные данные:

Списочная численность 1887 чел.

В сборочное производство входят 6подразделений.

Вид выполняемых операций Единицы измерения объема работ № карты Норма времени на единицу измерения трудоемкости работ (чел/час) Коэффициент организационно-технического обслуживания Штуч-ное время на едини-цу измерения Объем работы за квартал Тру-доем-кость норми-руемых работ в чел/час Примечания
1. Оформление документов при приеме на работу рабочих 1 рабочий 0,46 1, 08 0,5 207,5 Списочная численность работников 1887 чел.
2. Оформление документов при увольнении рабочих 1 рабочий 0, 39 1,08 0, 42
3. Оформление перевода в другое подразделе-ние 1 рабочий 0,8 1,08 0,41
4. Оформление отпусков 1 рабочий 0,11 1,08 0,12 22,8
5. Оформление листа нетрудоспо-собности 1 лист 0,05 1,08 0,054 15,3
6. Заполнение и выдача справок с места работы 1 справка 0,05 1,08 0,054 10,8
7. Оформление документов работнику, уходящему на пенсию по возрасту 1 работник 3,3 1,08 3,56 53,4
8. Составление статистической отчетности о численности работников по полу, возрасту и образова-нию 1 отчет 18,8 1,08 20,3 20,3
9. И т.д. в соответст-вии с должностными инструкциями - - - - - - 418,17
918,3

Трудоемкость работ, нормирование которых предусмотрено сборником, составляет 278 чел/час.

Общая трудоемкость за месяц Т шт = 918,3+287 = 1196,3 чел/час.

Коэффициент, учитывающий невыходы: К = 1,1

Коэффициент, учитывающий переработку норм: К 1 = 1,05

Фонд времени на месяц принят равным 500 ч. (Ф в).

Списочная нормативная численность инструкторов по кадрам определяется по формуле:

Ч с = Т шт *К / Ф в * К 1 = 1196,3*1,1/500*1,05 = 2,51

Следовательно, необходимы 3 инспектора отдела кадров.

Решетов Игорь

На основании полученных методов и алгоритмов разработана «Методика оценки самоорганизации предприятия (далее Методика)» и программа «Расчет самоорганизации СЭС»

Остановимся на особенностях Методики.

Универсальность. Методика не противопоставляется существующим подходам управления, в том числе ситуационным, а объединяет их, предлагая универсальные методы и алгоритмы, которые могут быть уточнены и дополнены с учетом специфики конкретного предприятия. Универсальность предлагаемых методов ограничена только масштабами: с ростом масштабов анализируемых СЭС снижается точность оценки.

Взвешенность. Самоорганизация – не самоцель, ее необходимо применять в правильной пропорции с административным управлением.

Учет целеполагания объекта управления. Помимо цели субъекта управления необходимо оценивать и учитывать в управлении цель объекта управления и ее структуру.

Выработка избыточной информации для борьбы с шумом. Методика строится на гипотезе, что аппарат управления любой СЭС необходим для дублирования команд и проверки достоверности получаемой управленческой информации. Допустим, в некотором подразделении между руководителем и подчиненными имеется звено иерархии – руководитель сектора. Руководителем подразделения на следующий временной период утверждаются целевые показатели работы. Руководитель сектора преобразует эти показатели в задачи для конкретного подчиненного либо осуществляет координацию задач между исполнителями.

Возникает вопрос, нужен ли для таких функций руководитель сектора, если декомпозицию задач может выполнить подчиненный, имея подробную инструкцию в работе и соответствующую квалификацию, а взаимодействие исполнителей отражено во внутреннем регламенте. Ответ очевиден: «Не нужен». Далее может возникнуть вопрос, зачем тогда руководитель сектора? Нам представляется логичным ответ: «Для участия в процессах самоорганизации и для борьбы с шумом».

Эксперная оценка потенциального уровня предприятия

Экспертиза проводится в четыре этапа:

  • формирование экспертной группы;
  • информирование экспертов о шкалах показателей оценок и об объектах оценки;
  • анкетирование экспертов;
  • подведение итогов экспертизы.

Длительность экспертизы зависит от масштабов и специфики исследуемого предприятия, примерное распределение трудозатрат по этапам экспертизы (в %): 20, 70, 5, 5.

Объектами экспертной оценки являются:

  • соответствие целей субъекта и объекта управления;
  • сложность управляемой системы;
  • информационное поле системы;
  • характеристики шума и уровень неопределенности решаемой управленческой задачи;
  • фактор времени.

Объекты экспертизы оцениваются по 5-ти балльной шкале, отражающей применимость процессов самоорганизации (1 – наименьшая, 5 – наибольшая). При этом для каждого объекта экспертизы имеются так называемые «стоп-факторы», препятствующие реализации процессов самоорганизации. Основными среди них являются:

  • отсутствие информационного поля взаимодействия;
  • дефицит ресурсов или недостаточность полномочий по их распоряжению;
  • несоблюдение установленных правил;
  • отсутствие шума;
  • отсутствие целесообразности в поведении объекта управления;
  • отрицательная направленность процесса самоорганизации;
  • неопределенность цели объекта управления;
  • срочность выполняемых задач (немедленное исполнение).

Оценка «Стоп-факторов» необходима для ответа на вопрос, возможно ли применение механизмов самоорганизации в управлении, оценка факторов применения самоорганизации – для ответа на вопрос, как повысить эффективность воздействия на процессы самоорганизации.

Наиболее простой задачей является оценка самоорганизации для малых предприятий, не имеющих разветвленной иерархической структуры и внутренних подразделений. В случае оценки предприятий с иерархической системой управления, имеющих внутренние структурные подразделения, оценка может производится тремя способами:

  • в разрезе структурных подразделений (при этом может быть рассчитан средний показатель уровня самоорганизации подразделений);
  • на заданном уровне иерархии управления;
  • в целом по предприятию (точность экспертной оценки при заданной квалификации экспертов уменьшается с ростом масштабов предприятия).

Для информирования экспертов об объекте оценки предлагается использовать такие методы сбора информации, как интервьюирование экспертами сотрудников предприятия; анализ управленческой отчетности; изучение документов по учету персонала предприятия; проверка документов бизнес-планирования, штатного расписания; информационное обследование предприятия.

Экспертиза предполагает заполнение экспертами анкет, в которых отражаются соответствующие баллы, имеющиеся «стоп-факторы» применимости механизмов самоорганизации и ранжирование показателей. На основании данных анкет вычисляется показатель потенциального уровня самоорганизации СЭС по формуле :

где R T1 , R T2 , R NI , R S , R KT – средние баллы, присвоенные экспертами соответствующим оценочным показателям при их ранжировании (R T1 +R T2 +R NI +R S +R KT =10) .
T 1 – показатель фактора времени по срочности решаемой задачи управления;
T 2 – показатель фактора времени по «возрасту» решаемой задачи управления;
N I – показатель характеристик шума и уровня неопределенности решаемой управленческой задачи (фактор «уместность применения шума»);
S – показатель сложность управляемой системы (фактор «величина разнообразия»);
K T – показатель информационного поля системы (факторы «интенсивность коммуникаций» и «величина разнообразия»);
X – показатель соответствия целей субъекта и объекта управления (фактор целеполагания).

Результаты экспертизы дают возможность выбрать приоритетные пути повышения уровня самоорганизации предприятия из четырех возможных:

  • разрешение противоречия целей объекта и субъекта управления;
  • развитие коммуникаций;
  • изменение разнообразия;
  • уместное применения шума;

В целях максимального использования процессов самоорганизации приоритет следует отдавать тому направлению развития предприятия, по которому показатель оценки имеет наибольший ранг и наименьшее значение по результатам экспертизы. Следует отметить, что увеличение возраста и срочности решаемых предприятием задач также может привести к росту потенциала самоорганизации предприятия и сокращению административных расходов.

Оценка необходимого уровня самоорганизации предприятия

В качестве входных данных в программу автоматических расчетов вводятся параметры, которые могут быть получены либо путем сбора статистических данных о предприятии, либо расчетным путем, либо путем экспертной оценки (пример интерфейса программы приведен на рис.2).

Так, путем сбора статистических данных определяются:

T – среднее время выполнения одной задачи в организации;
t – среднее время на постановку одной задачи и контроль за ее выполнением;
m – среднее количество задач, выполняемых одновременно;
n – количество исполнителей;
y – количество уровней иерархии в аппарате управления (для прямого подчинения, когда аппарат управления отсутствует, y=0);
z – количество отданных команд в заданный промежуток времени;
d – количество поступивших отчетов в заданный промежуток времени;
z" – количество неправильно выполненных команд из z ;
d" – количество недостоверных отчетов из d .

Вычисляются:

k – коэффициент шума, характеризующий долю шума (ошибочности) в работе исполнителей, допустим, что из 20 отданных руководителем команд 10 выполнены исполнителем с ошибкой, тогда коэффициент шума будет равен 1, что характеризует максимальную неопределенность процесса управления;
q – коэффициент шума при передаче информации между уровнями иерархии системы управления, в отличие от коэффициента k, q показывает ошибочность, создаваемую самим аппаратом управления, а не исполнителями;
x – коэффициент сжатия управленческой информации; например, если вместо сложного действия по запуску двигателя корабля на полную мощность, выполняемого командой из 20 человек в течение одной минуты, капитану корабля достаточно дать команду «полный вперед» (длительность команды 1 сек.), то коэффициент сжатия управленческой информации составит 1/1200, или сжатие в 1200 раз.

Параметры T, t, m являются исходными для расчета х ; параметры z, d, z", d" – для расчета k и q .

Для параметров x, q, y предусмотрено построение трехмерных моделей изменения функций максимальной численности аппарата управления и минимального необходимого уровня самоорганизации предприятия от переменных n и k . Кроме того, программа дает возможность исследовать динамику указанных трехмерных моделей с использованием встроенной функции итерации параметров x, q, y .

Путем экспертной оценки определяется С – потенциальный уровень самоорганизации СЭС (в ячейку с одноименным названием вводится значение С/5 с учетом показателя потенциального уровня самоорганизации СЭС, полученного по формуле) (3).

В качестве выходных данных программой выводятся значения промежуточных расчетных величин (a, b) и искомых расчетных величин (e o , s, с, Y max , Y min) :

a, b – коэффициенты, зависящие от количества уровней иерархии в аппарате управления и величины шума внутри него (введены для упрощения); для систем с прямым подчинением a=1, b=0 ;
указанные коэффициенты задают предельные значения оптимального уровня избыточности информации канала управления ео ;
е о – оптимальный уровень избыточности информации канала управления, определяющий, какая часть пропускной способности информационного канала субъекта управления расходуется на корректирующий сигнал для борьбы с шумом;
Y max – максимальная численность аппарата управления, отражающая максимальную способность аппарата управления с заданными характеристиками обрабатывать управленческую информацию (дальнейшее увеличение численности аппарата управление приведет к его избыточности);
Y min – минимальная численность аппарата управления, определяемая из максимальной способности СЭС к самоорганизации – потенциального уровня самоорганизации СЭС (дальнейшее уменьшение численности аппарата управления приведет к потере управляемости).

Если по расчету программы с>C/5 , то в ячейку Ymin выводится символ пустого множества. В этом случае система управления с заданными характеристиками не может существовать.

Пример расчета численности аппарата управления предприятием

Рассмотрим проектную организацию «Вектор», существующую один год, в штат которой входят 74 проектировщика (инженеры, конструкторы, IT-специалисты, дизайнеры, экономисты, сметчики), 20 руководящих работников (главные инженеры проектов, руководители секторов, начальники отделов по направлениям, заместители руководителя организации и руководитель организации). Необходимо провести исследование организации и оценить оптимальность численности аппарата управления.

Первый этап. Проведение экспертной оценки потенциального уровня самоорганизации. Результаты опроса мнений 5 экспертов приведены в таблице.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Северо-Кавказский государственный технический университет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Управление численностью и структурой персонала»

Выполнила: студентка 4 курса,

ФЭФ; Группы ГМУ-011,

Виноградская А.П.

Проверила: Чупрова Д.Б.

Ставрополь, 2004 г

Тема данной курсовой работы «Управление численностью и структурой персонала».

В данной работе рассмотрены такие вопросы, как понятие численности и структуры персонала, планирование численности персонала и управление численностью и структурой персонала на примере ОАО «Иней».

Курсовая работа содержит приложение.

Данная курсовая работа написана на основе 12 литературных источников и занимает объем 31 машинописных страниц.

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Все выше сказанное обусловило актуальностьпредставленной темы.

Целью работы является изучение влияния персонала предприятия на производственные возможности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предприятия, показатели движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

Представленная работа состоит из трех частей. В первой и во второй рассмотрены теоретические вопросы управления численностью и структурой персонала. В третей главе управление численность и структурой персонала рассмотрено на примере ОАО «Иней».

1 Понятие численности и структуры персонала

В данном вопросе рассмотрим основные понятия.

Существуют самые разные подходы к понятию организации.

Организация – это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил .

Можно дать и другое понятие организации. Организация – это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества .

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

Способности;

Потребности;

Ожидание;

Характер восприятия;

Социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников на предприятии;

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;



генеральный директор
Института труда и экономического анализа,
к.э.н.

Нормативы численности управленческого персонала предприятия по основным подразделениям базируются на статистическом анализе фактической численности работников и ее зависимости от таких факторов, как сложность работ, их разнообразие, соответствие квалификации работника сложности выполняемых работ, использование современных средств обработки информации, объективно влияющих на трудоемкость выполнения работ и реализации функций, закрепленных за структурными подразделениями с учетом сложившихся на предприятии экономических и организационно-технических условий.
При разработке методики расчета нормативной численности специалистов и служащих структурных подразделений предприятия может быть использован следующий порядок.

Первый этап

Готовятся анкеты для сбора необходимой информации по содержанию выполняемых работ, сложившихся трудозатратах отдельных операций, объемным показателям, отражающим количественный аспект результатов труда. При этом необходимо предусмотреть дифференциацию работ по временным периодам, исходя из степени повторяемости работ в течение года. Можно выделить следующие периоды: рабочий день, месяц, квартал, год.
Заполнение анкет производится специалистами и служащими предприятия с использованием методов самофотографии рабочего времени и экспертной оценки руководителя подразделения (отдела, сектора и т.п.).

Второй этап

Следующий этап работы по созданию нормативов численности работников структурных подразделений включает:

Третий этап

На базе полученных результатов разрабатываются математические модели расчета нормативной численности служащих дифференцированно по структурным подразделениям предприятия.
В основу построения предлагаемых Институтом труда и экономического анализа математических моделей положен принципиально новый методический подход. Его суть состоит в том, что нормативная численность работников устанавливается в зависимости от степени их загрузки выполнением работ по соответствующим функциям, наиболее свойственным исследуемым группам работников и определяемым в соответствии с положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями.
При подобном подходе, во-первых, достигается максимальная сквозная реализация функций, возложенных на структурные подразделения, во-вторых, обеспечивается наиболее полный учет работ, необходимых для реализации конкретных функций. Это в свою очередь, ведет к повышению точности и обоснованности трудозатрат на выполнение функций и, следовательно, оптимизации численности работников.
Методологический подход к определению нормативной численности работников по нагрузке (нормативу на 1-го служащего) основывается на том, что каждая трудовая функция подразделяется на подфункции и работы, которые в соответствии с процедурами можно расчленить на операции. Степень дифференциации трудовых функций определяется на базе изученного материала, представленного в анкетах, положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях.
Норматив управляемости для руководителей высшего звена определяется из расчета 5—7 управляемых звеньев. Для генерального директора — 6 заместителей, для заместителя — 6 самостоятельных подразделений.

где П — нормативная численность по группам работников структурного подразделения управления (от 1 до n), чел.;
Ну — норматив управляемости для руководителей, освобожденных от основной деятельности и осуществляющих функциональное руководство (начальники управлений, отделов и их заместители), чел.:
Ну = 1 + Чрук,
где 1 — начальник управления (отдела), чел.;
Чрук — численность освобожденных заместителей начальника управления (отдела), чел., которая определяется по таблице 1.

Таблица 1

Численность служащих управления (отдела), чел.

Численность заместителей, чел.

Возможна 1 единица в зависимости от объема внешних связей

Примечание: В случае если в структурном подразделении присутствуют штатные единицы рабочих, численность заместителей руководителя подразделения может быть установлена исходя из общей численности сотрудников подразделения.

Методы расчета нормативной численности по группам работников структурных подразделений обладают некоторыми особенностями.
Во-первых, каждое подразделение характеризуется конкретной работой, осуществляемой группой исполнителей, что должно найти отражение в выборе объемных показателей, применяемых при расчете нормативов численности и нагрузке на 1 служащего.
Во-вторых, учитывая разнообразие работ, выполняемых служащими, и сложность использования для их учета объемных показателей, предусмотрены два вида коэффициентов: дополнительный коэффициент (Кдоп. ) и поправочный коэффициент (Кпопр. ).
Кдоп. >= 1 , так как использование этого коэффициента связано с увеличением времени основных работ, выраженных объемными показателями, на долю ненормируемых работ, времени на отдых и личные надобности и т.п.
Кдоп . определяется по формуле:

Кдоп. = 1 + Vнен. / (1 - Vнен.) ,

где Vнен . — удельный вес ненормируемых работ, времени на отдых и личные надобности и т.п. в годовом фонде рабочего времени, Vнен = % / 100.

Кпопр . <= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени и отражаться объемными показателями.
Кпопр . определяется по формуле:

Кпопр. = 0,5 - Vдоп. / (1 + Vдоп.) ,

где Vдоп . — удельный вес дополнительных работ, Vдоп. = % / 100.

На основе предложенного методического подхода разработана унифицированная формула для расчета нормативной численности работников по основным структурным подразделениям управления предприятия (производства) (Чстр.подр .), которая имеет следующий вид:

Чстр.подр . = Hy + [(

) х (1 + Кпопр.)] х Кдоп. ,

где Ну — норматив управляемости, определяемый по таблице 1, чел.;
N1, N2, Nn — объемные показатели, отражающие работы, наиболее свойственные для конкретных функций, ед. В данном случае все объемные показатели, используемые в расчетах, взяты по статистическим данным в среднем за предыдущий год;
Н1, Н2, Нn — норматив на 1 служащего (нагрузка) по выполнению работ, наиболее свойственных для конкретных функций, пересчитанный на 100-процентную нагрузку, ед. В расчет норматива (нагрузки) должны входить затраты времени на весь комплекс работ, связанных с используемыми объемными показателями.
Кпопр — поправочный коэффициент, учитывающий работы не отраженные используемыми при расчете объемными показателями по каждой функции. К данным работам относятся вспомогательные работы, выполнение которых необходимо для реализации функций конкретного структурного подразделения. Данный коэффициент учитывает работы, оказывающие меньшую значимость на процесс выполнения основных работ (отраженных объемными показателями), но необходимые при их осуществлении;
Кдоп. — дополнительный коэффициент, учитывающий выполнение ненормируемых и разовых работ по периодам (месяц, квартал, год) при условии незначительного их удельного веса затрат времени в общей структуре годового фонда рабочего времени, а также время на отдых и личные надобности (в некоторых случаях Кдоп . может несколько раз применяться в одной расчетной формуле; это объясняется тем, что существуют отдельные виды работ, которые значительно отличаются от основных работ, выполняемых в конкретном структурном подразделении, поэтому есть смысл их выделить (соответственно: Кдоп.1, Кдоп.2 и т.д.).

Нормативная численность работников в целом по предприятию определяют путем суммирования полученных нормативов по подразделениям и норматива управляемости для руководителей, осуществляющих общее руководство, при этом производят округление до целого числа.
При расчете общей численности персонала предприятия следует иметь в виду, что численность начальников секторов, лабораторий, бюро, а также заместителей начальников отделов, занятых основной деятельностью, должна быть учтена в расчетах нормативной численности по соответствующим подразделениям.

Также по этой теме.


Нормирование труда инженерно-технических работников (ИТР) и служащих необходимо для корректного расчета их численности, объективного распределения обязанностей между сотрудниками, роста производительности их труда, объективных условий материального стимулирования.

К инженерно-техническим работникам относятся сотрудники, осуществляющие организацию производственного процесса, техническое, экономическое и управленческое руководство. Необходимо различать ИТР и специалистов. Основанием для отнесения работников к ИТР является занимаемая должность (инженер, техник, агроном, зоотехник), а не образование, поэтому к ним относятся также практики, не имеющие специального образования.

Специалисты — это работники, имеющие законченное высшее и среднее специальное образование. Они могут быть как ИТР, так и служащими.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, к служащим — сотрудники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (секретари, коменданты, делопроизводители, кассиры, табельщики, экспедиторы и др.).

Учитывая особенности труда ИТР и служащих, их труд нормируют с помощью различных методов аналитического нормирования трудоемкости работ и численности исполнителей. Выбор метода нормирования зависит от сложности выполняемой работы, разнообразия методов и подходов к решению проблем, повторяемости работ. Соответственно этому можно определить три группы:

1. Работы, не требующие больших творческих усилий и характеризующиеся малым разнообразием выполняемых операций

Они требуют точного выполнения установленного порядка, правил, методик, инструкций, стандартов (например, стенография, делопроизводство, учетные операции, деталировка и копирование документов, их оформление и размножение, расчеты по заданной программе). На эти работы нормы времени устанавливают аналитическими методами.

Рассмотрим, как нормируется работа нарядчика по созданию сдельного наряда на выполненные работы на промышленном предприятии.

Пример 1

Создание наряда на выполненные работы содержит ряд последовательно выполняемых действий (алгоритм; см. схему).

При выполнении работы по созданию наряда нарядчик должен действовать по алгоритму. Зная исходные данные (количество рабочих), можно оценить трудоемкость данной работы. Учитывая то, что нарядчик выполняет и другие работы, на которые тоже есть прописанные алгоритмы, можно посчитать общую трудоемкость и, соответственно, определиться с численностью нарядчиков на предприятии.

2. Работы, требующие творческого труда

Эти работы представляют собой не только техническую деятельность (подготовка материалов, оформление, составление схем и расчетов), но и творческую — изучение различных материалов и поиск решения задач. Это проектные, расчетные, конструкторские, плановые и другие работы.

Первую часть нормируют методами аналитического нормирования, вторую — творческую — часть этими методами нормировать невозможно. В отношении их применяют:

  • метод аналогий по категориям сложности выполняемых работ;
  • экспертный метод;
  • метод по типовым представителям.

Так, метод аналогии состоит в том, что ранее разработанные темы, конструкции технологические процессы расчленяют на простейшие элементы работ, по которым фиксируют фактические затраты времени. При нормировании трудоемкости разработки значение времени берут из аналогов и корректируют (ужесточают) с учетом роста производительности труда.

Практика показывает, что в конструкциях и технологии их изготовления до 50-60 % составляют повторяющиеся элементы работ.

К сведению

Трудоемкость той части работ, которая не имеет аналогов, рассчитывают с помощью переводных коэффициентов, учитывающих сложность и оригинальность работы. Переводные коэффициенты устанавливают преимущественно экспертным методом.

Для нормирования труда конструкторов и технологов можно применять аналитико-расчетный метод , который осуществляется в два этапа.

На первом этапе при выдаче работы конструктору (технологу) указывается только вид работы и проставляется ориентировочная норма времени. Это необходимо для того, чтобы рассчитать месячный план загрузки работника.

На втором этапе, когда работа выполнена, производится количественное и качественное нормирование затрат труда. Количественная оценка отвечает на вопрос, сколько стандартных форматок 1А4 помещается в законченном чертеже. Качественная оценка позволяет отнести чертеж к определенной группе сложности.

Рассмотрим пример нормирования труда конструкторов машиностроительного предприятия.

Пример 2

Все изделия, разрабатываемые конструкторами, экспертным путем разбивают на четыре группы:

  1. простые изделия;
  2. изделия средней сложности;
  3. сложное изделие;
  4. модернизация изделия.

Вне зависимости от сложности разработка каждого изделия состоит из ряда последовательных этапов:

По каждой группе изделий по каждому этапу на основании фактически затраченного времени определяется норма времени (табл. 1).

Таблица 1

Таблица предварительной нормы выработки на разработку нового изделия, ч

№ п/п

Этапы конструкторской разработки изделий

Простое изделие

Изделие средней сложности

Сложное изделие

Модернизация изделия

Разработка эскизной модели изделия

Разработка 3D-модели и конструкторской документации для опытного образца

Курирование создания опытного образца

Корректировка чертежей и подготовка полного комплекта конструкторской документации

Корректировка конструкторской документации по результатам установочной партии

Составление и согласование акта передачи в серийное производство

На основании данной таблицы рассчитывается загрузка каждого конструктора, определяется срок выхода изделия, определяется потребность в сотрудниках конструкторского бюро.

3. Работы управленческого характера , включающие труд руководителей подразделений аппарата управления

Наиболее сложно нормируемый труд. Применяется метод определения численности работающих по нормам управляемости и по функциям управления.

Норма управляемости — это количество людей, которые находятся в непосредственном подчинении руководителя.

Оптимальная норма управляемости — 7 чел. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека хранить информацию о семи не связанных между собой объектах.

В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Она зависит от способностей, опыта руководителя, однородности выполняемых задач и многих других факторов, например:

● вид деятельности организации;

● расположение объектов управления (из-за географического размещения филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости);

● квалификация сотрудников (уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от их навыков и мотивации);

● тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);

● уровень стандартизации задач;

● уровень автоматизации деятельности и др.

Для предприятия важно определить общую численность работников по каждой функции. Ее рассчитывают с помощью методов корреляционного анализа, учитывающего влияние наиболее существенных факторов на трудоемкость работ по данной функции.

Количество управленцев по функциональным обязанностям реализации основных функций управления можно рассчитать по данным табл. 2.

Таблица 2

Определение количества управленцев

Расчетная формула количества работников аппарата управления по функциям управления

К у = 23,6615 + 0,0011 × М р + 0,029 × К пр

К ст = 0,05 × (К нов + К отк)

Подготовка производства

К спп = 1,85 + 0,0051 × К пр

К отиз = 11,2142 + 0,0031 × К ппп

К оп = 12,0716 + 0,0286 × К пр + 0,523 × Ч сп

К пэо = 5,015 + 0,0006К ппп + 0,0006 × М р

К бух = 3,9603 + 0,0013 × М + 0,0045 × К ппп

К ок = 2,2129 + 0,0012 × К ппп

Охрана труда

К отитб = 1,1 + 0,0062 × М р

К д = 1,7883 + 0,0019 × К ппп + 0,0002 × Д

Пояснения к условным сокращениям в табл. 2:

К у — общее количество руководителей разного уровня;

М р — количество рабочих мест в основном производстве;

К пр — количество рабочих основного производства;

К ст — количество работников служб стандартизации и сертификации;

К нов — число работников, занятых разработкой и внедрением новых технологий и оборудования;

К отк — число работников отдела технического контроля;

К спп — количество работников службы подготовки производства;

К отиз — количество работников отдела оплаты труда;

К ппп — общее количество промышленно-производственного персонала;

К оп — численность работников отдела технического обеспечения производства;

Ч сп — численность самостоятельных структурных подразделений предприятия, ед.;

К пэо — количество работников планово-экономического отдела;

К бух — количество работников бухгалтерии и финансового отдела;

М — численность наименований, типоразмеров и артикулов материалов, полуфабрикатов, закупленных изделий, ед.;

К ок — количество работников службы подготовки кадров;

К отитб — количество работников отдела охраны труда и техники безопасности;

К д — количество работников отдела делопроизводства и хозяйственного обслуживания;

Д — годовой документооборот, ед.

Общее количество самостоятельных структурных подразделений, их заместителей и помощников, которые непосредственно подчинены первому руководителю, рассчитывается по формуле:

Ч сп = 7,78 + 0,00019 × К ппп.

Обратите внимание!

Данные методики расчета были разработаны в плановой экономике и применялись на крупных промышленных предприятиях. Поэтому в современных условиях они могут служить лишь примерным ориентиром.

Пример 3

По методике, представленной выше, рассчитаем численность управленческого персонала.

Исходные данные представлены в табл. 3, результаты расчета — в табл. 4.

Таблица 3

Определение количества управленцев на основании функций управления

Показатели

Значение

Количество рабочих мест в основном производстве (М р)

Количество рабочих основного производства (К пр)

Число работников, занятых разработкой и внедрением новых технологий и оборудования (К нов)

Число работников отдела технического контроля (К отк)

Общее количество промышленно-производственного персонала (К ппп)

Численность самостоятельных структурных подразделений предприятия (Ч сп), ед.

Численность наименований, типоразмеров и артикулов материалов, полуфабрикатов, закупленных изделий (М), ед.

Годовой документооборот (Д), ед.

Таблица 4

Расчет численности

Характеристика функциональных обязанностей руководителей и их подразделений

Численность

Общее (линейное) управление основным производством

Стандартизация и сертификация продукции, технологических процессов и других элементов производства

Подготовка производства

Организация труда и заработной платы

Оперативное управление основным производством

Технико-экономическое планирование

Бухгалтерский учет и финансовая деятельность

Комплектование и подготовка кадров

Охрана труда

Общее делопроизводство и хозяйственное руководство

Выводы

Если сравнить результаты расчетов с численностью на реально действующем промышленном предприятии, то относительно охраны труда, комплектования и подготовки кадров, подготовки производства можно увидеть, что расчетная численность персонала очень близка к реальной.

Что касается учетных функций (ПЭО, бухгалтерия, ОТиЗ, делопроизводство), расчетные данные завышены в 2-3 раза. Работа этих подразделений достаточно автоматизирована и не требуется такого количества сотрудников.

Р. В. Казанцев,
финансовый директор «УК Теплодар»