Главная Уплата налогов Наше конкурентное преимущество.

Наше конкурентное преимущество.

Глава 4. С чего начать или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей

С чего же следует начинать строить стратегию по продвижению собственного HR-бренда? Есть минимум два взгляда на этот вопрос. Первый взгляд – взгляд маркетолога: начинать следует с формирования самого бренда, т.е. с его непосредственной разработки и продвижения. Второй взгляд – взгляд HRа, который скажет, что начинать необходимо с построения или перестраивания всех HR-процедур компании. Все при этом должно быть сориентировано или переориентировано на повышение удовлетворенности персонала своим местом работы. Выражаясь языком, приближенным к специалистам маркетинга, необходимо сначала создать «новый продукт», в нашем случае «услугу» по предоставлению рабочего места. Есть еще третий подход, управленческий и практический: начинаем делать все сразу, все «оптом», и что из этого обычно получается, знаете сами. Поэтому логика изложения данной книги будет подчинена простому правилу: «Хочешь построить дом – начинай с фундамента!» Фундаментом в данном случае является совершенствование нашего «товара» с тем, чтобы в дальнейшем под разрывы массированной рекламы не вручить «покупателю» пустышку со всеми заранее известными последствиями.

Логика построения, стратегии HR-брендинга, как представляется автору, должна делится на две равнозначные части. Первая часть - это процесс совершенствования или построения внутренних HR-процессов или, говоря языком маркетинга, создание нового продукта, который мы представим на суд объективного рынка, в данном случае рынка труда. Вторая часть это процесс создания непосредственно HR-бренда и его продвижение на рынок труда.

Рассмотрим данные процессы подробно.

Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов:

1. Осознание проблемы.

2. Требования к продукту.

3. Анализ внутренних возможностей.

4. Анализ внешних возможностей.

5. Генерация идеи.

7. Развитие идеи.

8. Разработка концепции.

9. Тестирование.

10. Программа запуска.

11. Тест-маркет.

12. Коммерческий запуск.

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиции совершенствования нашего HR-продукта, т.е. совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя.

Итак, этап первый - осознание проблемы . Вообще уже само то, что вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании проблемы формирования стратегии HR-брендинга. Да и выше приведенные примеры должны были вас ну если не убедить в том, что проблема есть и ее необходимо решать, то, по крайней мере, озадачить. Тем не менее для дальнейшего следования в направлении достижения пока весьма далекого и непонятного HR-бренда необходимо, чтобы все руководящие лица, в первую очередь собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями осознали тот факт, что без энергичных, согласованных и системных действий компания в ближайшем будущем как минимум пострадает. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб от похабного отношения к вопросам персонала, однако в ближайшем будущем ущерб сей значительно вырастет. Что весьма важно – без неподдельного интереса на самом верху ничего не получится.

Далее необходимо разбить ваш персонал на категории или сегменты. Это необходимо, чтобы, во-первых, качественно проанализировать проблему приверженности персонала компании, а во-вторых, чтобы наши с вами дальнейшие мероприятия по повышению данной приверженности были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на повышение лояльности каждого отдельного сегмента со своими чаяньями и мотивами. На начальном этапе предлагается выделить всего три вида сегментов: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30-40, 40-50,50-60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости возможно и более детальное подразделение данных категорий. Пока же остановимся на этом.

Далее необходимо провести такой анализ действующего состава работающих по каждому подразделению предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому такому сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т.е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень приверженного персонала компании и соответственно доля желающего ее покинуть в ближайшем будущем, а также трудовая дисциплина. Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл.1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которого мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время разработано достаточно много, и дают они вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или в его отсутствие привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справится, проведен необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее рассмотренного нами и приведенного в табл.1. В нашем случае мы для упрощения взяли для рассмотрения только ключевые итоговые показатели.

Таблица 1

Анализ приверженности персонала компании цех №1 по сегменту категорий

	Сегменты	Лояльные, %	Нелояльные, %	Соблюдающие трудовую дисциплину	Нарушающие трудовую дисциплину

	Руководители
	Специалисты
	Служащие

	Итого
Возрастной сегмент




	Итого
Половой сегмент


	Итого

Посмотрим же что у нас получилось. Если вы, собственник, увидели аналитические данные такого же порядка, как и в нашей таблице, то книга эта для вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70% персонала готовы от вас сбежать или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, при этом 25% пьют на работе, прогуливают, спят на смене и другими подобными образами нарушают трудовую дисциплину. Устраивает вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден – значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух направлений: во-первых, мы должны во чтобы то ни стало повысить лояльность своих работник, а во-вторых, поменять тот персонал, который нас не устраивает, например пьющих прогульщиков, сонь на смене и т.д. Об этом более подробно мы расскажем дальше.

Кроме того, необходимо по каждой категории каждого сегмента определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. Т.е. это те основные мотивы, стремление к которым определяет поверение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера можно привести таблицу 2.

Таблица 2

Т.е, можно предположить, что до 30 лет молодому специалисту в основном интересен карьерный рост, затем в период с 30 до 40 лет постепенно жажда карьеры сменяется желанием больше зарабатывать и соответственно увереннее идти по-жизни. В этот период у большинства уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Далее 40-50 лет на смену приходит мотив уверенности в завтрашнем дне. Это особенно актуально в нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45-50 лет бывает трудно найти работу. Затем предпенсионный возраст 50-60 лет, когда дети уже «на ногах» и надо думать о собственном здоровье. Конечно же, на самом деле все значительно сложнее, однако нам для построения нашего нового «продукта» необходимы именно основные двигающие мотивы. В определении этих мотивов вам исключительно важную помощь окажут психологи с применение специфических методик, тестов и опросов.

Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили – осознали проблемы, причем не гипотетически, а конкретно в цифрах! На данном этапе, по-моему, итак все кристально ясно, поэтому переходим дальше.

Этап второй - требования к продукту. Сначала обратимся вновь к языку маркетинга. На данном этапе, после осознания проблемы необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, чем новинка будет лучше, полнее, качественнее удовлетворять потребности покупателя. Т.е. переходя на язык HR, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Здесь следует выделить два направления, в которых необходимо работать при формировании целей и задач, которым будут удовлетворять новые HR-процессы. Первое это они должны быть направлены на привлечение нового персонала определенных характеристик в определенные сегменты, второе они должны быть направлены на замену персонала с неустраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т.д.).

Т.е. на данном этапе работы мы должны определиться, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты, и в тоже время, какие мотивы будут способствовать замещению некачественного персонала.

Для реализации данного этапа нам опять же не обойтись без масштабных социологических исследований коллектива компании. Цель которых – выявить конкретные причины неудовлетворенности персонала каждого сегмента. Например, для возрастного сегмента 50-60 лет нелояльность коллектива может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы при наличии маленьких детей. Для рабочих, работающих с вредными и опасными производственными факторами задержки с выдачей молока и спецодежды и т.д. Эти параметры следует брать средневзвешенно по каждому сегменту. Выглядеть это может примерно так, как приведено в таблице 3.

Таблица 3

Аналогично по всем другим выделенным сегментам. При этом внимательный читатель заметит, что причины нелояльности персонала к компании (табл.3) должны «вязаться» с определяющими жизненными мотивами персонала, представленными в таблице 2. В противном случае необходима проверка результатов исследований, потому как причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми.

В дальнейшем логика подходов к реализации данного этапа будет рассмотрена более подробно. Сейчас же отметим, что в результате у нас должен сформироваться документ, в котором на 2-3 страницах будут изложены основные задачи, которые будет решать новый HR-продукт. Т.е HR-процессы нашей компании. Например, следуя нашему упрощенному примеру, приведенному в таблице 3. Для возрастного сегмента до 30 лет необходима разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала, для сегмента 30-40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда. Для возрастного сегмента 40-50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности. Одним из способов при этом может являться одна из форм признания заслуг и мотивации.

С данным этапов разобрались, переходим к рассмотрению следующего…

Этап третий – анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа состоит из двух частей, которые следует выполнять последовательно: первая - это по-сегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Второй этап - это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Иными словами, это бюджет, который выделен на решение вопросов, связанных с персоналом.

Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание с сотрудниками по поиску новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдите по подразделениям поговорите, а лучше проведите масштабный опрос персонала, чье мнение обычно никого не интересует. На самом деле вы получите множество реально осуществимых и ценных предложений по управлению персоналом.

Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из смежных отраслей. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они, я думаю, непременно поделятся с вами своими наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я».

В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.

Этап четвертый – анализ внешних возможностей. На данном этапе вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять таки необходим сегментный подход. Цель при этом определить персонал по сегментам, который может быть переманен конкурентами, и соответственно, что необходимо сделать нам для привлечения этого персонала. Форма такого анализа может быть различной, например, такой, как в таблице 4.

Таблица 4

	Сегменты	Конкуренты	Преимущество нашего конкурента	Наше конкурентное преимущество	Примечание


	Руководители	ОАО «Альфа»	Раширенный соц.пакет
	Специалисты	ОАО «Альфа»
	Служащие	ОАО «Бетта»
		ОАО «Гамма»	Лучшие условия труда		У конкурента острая нехватка персонала
	Итого
Возрастной сегмент
		ОАО «Альфа»		Перспективы карьерного роста
		ОАО «Альфа»	Более высокий уровень оплаты труда

		ОАО «Бетта»		Стабильность работы компании
		ОАО «Гамма»	Широкий спектр социальных гарантий
	Итого
Половой сегмент
		ОАО «Альфа»
		ОАО «Гамма»	Предоставление дополнительных дней к отпуску сотрудницам, имеющим детей до 10 лет
	Итого

При этом, конечно же, конкурентные преимущества должны быть конкретно прописаны и определены. Например, по результатам, приведенным в таблице 4, видно, что мы достаточно быстро можем потерять квалифицированную часть своего персонала. По сегменту категорий персонала у нас нет конкурентных преимуществ, по возрастному сегменту у нас есть шанс удержать персонал в возрасте до 30 лет за счет предоставления хороших возможностей для карьерного роста и персонал в возрасте 40-50 лет за счет того, что наша компания в финасовом плане вполне стабильна. Особое опасение вызывает категория «рабочие», по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, при этом у нас конкурентных преимуществ для удержания своего персонала нет!

На данном этапе вы столкнетесь с рядом сложностей, связанных с получением данной информации о конкурентах. Однако тут вам могут помочь неофициальные источники информации, например, информация, полученная при собеседовании с потенциальными сотрудниками вашей компании, которые в настоящее время работают у конкурентов.

Результат данного этапа – это анализ всех возможностей, которые лежат за пределами сегодняшнего состояния HR-процессов компании. Анализ наиболее перспективных направлений привлечения квалифицированного персонала и задание на более детальное их исследование.

Этап пятый – генерация идей. К этому этапу закончились все подготовительные этапы и вам необходимо сформировать те новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

На выходе реализации данного этапа у вас должны быть сформированы по 3-4 идеи реализации или совершенствования каждого HR-процесса, которые основаны на полученной информации, собранной вами ранее и могут, по вашему мнению, решить поставленные задачи.

При этом следует помнить, что HR-подходы для различных сегментов персонала будут различными. Например, система премирования рабочего-сдельщика будет отличаться от системы материальной мотивации топ-менеджера.

Также необходимо особо отметить, что все HR-идеи должны формироваться с учетом: существующих проблем и жизненных мотивов персонала (этап первый), причин нелояльности коллектива (этап второй), анализа внутренних и внешних возможностей, конкурентных преимуществ (этап третий и четвертый)

Этап шестой – Отбор идей. На данном этапе мы должны критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. В итоге определим для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы, из которых в дальнейшем будет выбран один единственный. На данном этапе вы можете привлечь сторонних или внутренних экспертов, провести опросы, локальные тестирования будущей системы с последующей оценкой результатов.

Этап седьмой – развитие идей. На данном этапе, прошедшие жесткую школу выживания идеи по совершенствованию HR-процессов компании должны быть продуманы до мелочей. В процессе чего ряд подходов будет отметен, как неприменимые в условиях компании. На выходе у вас должно получиться полное описание идей – потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап восьмой – разработка концепции. Здесь мы должны сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап девятый – тестирование. Здесь мы осуществляем своеобразный ввод в опытную эксплуатацию наших систем. Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал)делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводится как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировнии 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить паралельное испытание всех систем: например, одна бригада работает по одной системе, а другая - по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

В результате реализации данного этапа – единственно верный, эффективный, жизнеспособный подход к каждому HR-процессу в каждом сегменте.

Этап десятый – программа запуска. На данном этапенам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап одинадцатый – тест-маркет. В идеальном варианте этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов, и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап двенадцатый – коммерческий запуск. Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал. Для этого необходимо, во-первых, масштабное обучение и в первую очередь руководящего персонала, т.е. тех, чьими руками будут выполняться разработанные нами регламенты, а во-вторых, должна быть предусмотрена внятная система контроля за реализацией новых HR-систем.

HR-брендинг – создание компанией имиджа отличного работодателя, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, а также повысить эффективность их труда. Эта книга поможет читателю понять, какие факторы влияют на HR-бренд, подскажет, когда стоит задуматься об имидже предприятия на рынке труда и каким образом его создавать. Автор приводит методы, позволяющие выявить ошибки, снижающие производительность и успешность взаимодействия трудового коллектива, и дает рекомендации по их устранению. В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала (Р. Е. Мансуров, 2011) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Постановка проблемы, или «Как мы дошли до жизни такой»?

То, что сейчас происходит на рынке труда – не секрет: мы наблюдаем резкое высвобождение специалистов различных профессий. Предприятия, финансовая деятельность которых находилась в кредитной зависимости, начали массово закрываться или, в лучшем случае, снижать свои затраты. А, как известно, в таких ситуациях чаще всего первым под удар попадает персонал компании, даже если в структуре себестоимости производимой продукции затраты на оплату труда занимают далеко не первое место.

Впрочем, ради справедливости следует отметить, что оптимизировать свои затраты начали все компании. Кого-то реально вынудили обстоятельства, сокращение затрат стало для таких компаний необходимым условием для выживания, кто-то просто опасался за свое будущее и стал принимать превентивные меры, а кто-то решил воспользоваться ситуацией.

Давайте разберемся: что же в итоге мы имеем на рынке труда? Те компании, которые решили оптимизировать свои расходы за счет сокращения персонала и которые все еще были способны смотреть в будущее и надеяться на лучшие времена, не тронули ключевых, высокоэффективных сотрудников. Кого же тогда сократили? Правильно, «офисный планктон», неэффективный, бездарный и безответственный персонал, словом тех, до кого раньше не доходили руки. В тех же компаниях, где ситуация сложилась тяжелее, под сокращение попали и так называемые «середнячки», т. е. в целом работоспособные, но при этом безынициативные, недостаточно квалифицированные и т. д. работники. Ответим на прямой вопрос: нужен ли нам такой персонал? Ленивые, алкоголики, прогульщики – однозначно нет и нет! А работники со средней квалификацией? Ну, может быть, повинуясь принципу: «Если других нет, то на “безрыбье”, можно нанять одного-двух». Однако в условиях кризиса (в том числе в посткризисных условиях) всем компаниям приходится выживать, и Ваша компания не исключение, также как и в том, что она заинтересована в повышении эффективности и производительности труда персонала и потому вряд ли позволит себе такую роскошь – брать чужих «середнячков», когда и своих хватает. Скажите, что автор не прав?

Анализируем ситуацию дальше. Есть и квалифицированный персонал, который появился на рынке труда в результате банкротства их компаний. Вот такие работники нам конечно нужны! Однако, много ли их сейчас? Опытные HR-менеджеры, занимающиеся подбором персонала, ответят: «Нет, не много! Не больше чем было до кризиса!». Интересно почему? Все просто, высококвалифицированный специалист всегда востребован! На то он и профессионал! Он уже давно нашел себе новую работу, благо время после вручения уведомления о сокращении у него было! Только беда в том, что пришел он не к нам, поскольку не знал он про нас – чудесных работодателей. Сами виноваты! Надо предлагать свои услуги рынку труда, заниматься HR-брендингом! Кризис кризисом, а рыночные законы еще никто не отменял!

Так и получается, что мы по-прежнему наблюдаем дефицит действительно профессионального и эффективного персонала, а подчас и просто адекватного, вменяемого. А с рынка труда (если, конечно, не повышать привлекательность своей компании в качестве работодателя и не заниматься целенаправленными поисками) к нам идет армия бесполезных кадров. Беда еще и в том, что сейчас как никогда нам нужны эффективные работники, способные решать сложные задачи в нестандартных условиях – если раньше привлечение их было обусловлено повышением прибыльности, эффективности бизнеса, то сейчас – желанием выжить, отстоять свои позиции на рынке! Так что никакой эффективный персонал без HR-брендинга мы не привлечем и не удержим в компании.

Все сказанное относится и к рабочим профессиям. Проблема остается и приобретает глобальный характер. Причиной тому является, с одной стороны, снижение рождаемости в 1980-х гг. прошлого столетия, с другой – экономические кризисы 1990-х и 2000-х гг., которые значительно «подкосили» множество российских компаний, в том числе промышленных гигантов. Еще в 1998 году квалифицированный персонал разбежался по рынкам и потому к настоящему моменту уже утратил в своем большинстве прежнюю квалификацию. Таким образом, молодое поколение осталось без грамотных наставников и представляет собой, в лучшем случае, специалистов-самоучек, а в худшем – несостоявшихся специалистов. Вот с таким кадровым багажом мы и вошли в мировой финансовый кризис!

Но будем оптимистами, мировой кризис проходит! Однако дефицит квалифицированной рабочей силы остается, и далее будет только расти, т. к. хоть пока небольшими шажками, но все же наша отечественная промышленность, вопреки всему, начинает восстанавливаться. Потому и повысится спрос на квалифицированный персонал, а в его отсутствии – и на любые рабочие руки или головы. Это объективная проблема, обусловленная актуальным уровнем социально-экономического развития нашей страны. Такова наша российская бизнес-действительность, от которой нам в ближайшее время никуда не деться. Хотим мы этого или нет, принимаем ее или нет, но в любом случае мы вынуждены считаться с нею. Притом, что чем раньше ответственные лица (т. е. собственники и руководители компаний) поймут это, тем больше шансов у их компаний минимизировать возможные потери в будущем в рублевом эквиваленте. Сейчас также распространена ситуация, когда ценный, эффективный работник может диктовать свои условия работодателю. Да, именно так! Как бы невероятно это не звучало! К примеру, заработная плата сварщика уверенно держится на отметке 30 000 руб. (а в ряде случаев – уже и выше!). Что это? Неслыханная дерзость соискателей или слабохарактерный недогляд работодателя? Нет! Это объективная экономическая реакция. Помните: при увеличении спроса цена предложения возрастает! А с учетом того, что сейчас на рынке труда практически не осталось квалифицированных сварщиков, особенно тех, кто бы согласился работать и днем и ночью и «за 3 копейки», но спрос на этих специалистов есть, профессионалы-сварщики смогли поставить свои условия. И таких примеров полно! Итак, можно утверждать, что на рынке труда существует определенный дефицит квалифицированных кадров. И если Вы, собственник, хотите, чтобы именно они трудились над созданием Вашей добавленной стоимости, надо за них бороться! Но как? А так: надо сделать все, чтобы персонал захотел работать именно в Вашей компании – создать себе как работодателю привлекательный имидж или, иными словами, привлекательный HR-бренд.

На самом деле, будущее компаний, в которых HR-процессы протекают бесконтрольно или по образцу советской эпохи (а таких компаний великое множество), незавидно. Богатое воображение рисует в голове страшные картины работников-алкоголиков, диктующих Вам, работодателю, свои требования по оплате и условиям труда. Страшно? Вы не хотите такого будущего? Ранее эти процессы развивались со скоростью ползущей черепахи, шаг за шагом приближавшие компанию к неотвратимому будущему. Сейчас, в условиях финансового кризиса, их скорость возросла в разы, вопросы повышения эффективности бизнеса перешли из разряда «важных, но откладываемых» в разряд «необходимых для выживания бизнеса»!

Сценарий № 1. «Штат увеличить не дам! И ничего, что в твоем отделе всего 2 человека на 2 000 сотрудников, решай вопросы!».

Сценарий № 2. «Денег не дам! Но персонал должен быть выучен и набран. Нам нужны лучшие!».

Сценарий № 3. «Заработную плату повысить не дам! Не можешь найти на такую зарплату специалиста? Плохо ищешь, ищи лучше! 2 000 рублей – хорошая заработная плата для хорошего специалиста!».

Сценарий № 4, итоговый. Заканчивается все банально: смотришь на некоторых HR-директоров, выступающих с рекомендациями на тему, как руководителю доказать собственнику значимость собственных вопросов, и хочется предложить ему занять достойное место, например, рядом с финансовым директором. И очень радует, когда подобные предложения поступают с периодичностью несколько раз в год, причем от лица различных компаний. Видимо, рекомендации настолько убедительны, что все новые и новые работодатели хотят в этом убедиться.

Итак, господа, давайте взглянем правде в глаза и честно скажем, что без HR-менеджера Вам не обойтись!

Кроме демографического кризиса 1980-х, весьма ощутим «кризис образования» (так условно назовем его). Вы только посмотрите: все хотят получить высшее образование. Благо и возможностей для этого стало больше. Появилось множество институтов: развиваются коммерческие вузы и государственные открывают свои филиалы в регионах. В итоге, получив диплом, большинство молодых специалистов (юристов, экономистов и пр.) идут работать теми же наладчиками, слесарями и т. д. И все бы ничего, да только нет у них требуемого профессионального уровня и практического навыка. Их же не учили этому! Только как дебет с кредитом сводить или в суде выступать. Жаль, что очень сложно оценить реальный экономический ущерб от работы персонала такой квалификации. Но если Вы, собственник, задумаетесь и попробуете произвести хотя бы ориентировочные расчеты, Вам станет страшно от осознания того, какие убытки это Вам приносит. Как их сделать? Об этом чуть позже.

Также хочется отметить, что промышленным компаниям в настоящее время особенно тяжело – интерес к получению технической специальности достаточно небольшой, а желание выпускников технических вузов работать по специальности практически отсутствует. Сейчас все стремятся быть продавцами, маркетологами и коммерсантами.

Поэтому так актуально сегодня создавать образ привлекательного работодателя! Но нет – некто может возразить мне! Нам некогда заниматься этой ерундой: нам надо захватывать новые рынки! Ну и что, что завтра на смену может никто не выйти, это не проблема. Отдел кадров в составе четырех старушек советской эпохи быстро подберет нам персонал. Как некого брать? Разве у наших дверей нет очереди из первоклассных, высококвалифицированных специалистов, желающих работать у нас? Дальше примерно так: компания резко поднимает заработную плату, которая становится выше среднерыночной, и этим грубым приемом переманивает необходимый, но далеко не лучший персонал. Таким образом, фирма несет экономические убытки: прямые из-за неадекватно завышенной зарплаты, косвенные – потому, что был привлечен не эффективный персонал. Почему не эффективный? А Вы представьте образ мыслей высококвалифицированного специалиста, трудящегося в соседней организации. Он наслышан о Вашем предприятии. (В этом не сомневайтесь!) Ведь у Вас не сразу вся смена уволилась, люди постепенно уходили из компании, и именно Вы довели их до увольнения своими условиями труда (низким уровнем зарплаты или несвоевременными выплатами, или некомфортным графиком труда и т. д.). И именно они расскажут миру всю правду о Вас! Негативная информация о Вашей компании будет распространяться со скоростью звука и со стократным преувеличением. Потому высококлассный специалист к Вам не придет. Но ведь сейчас все хорошо! Вы счастливы, что смогли спасти свой бизнес в трудный момент, и не важно, что при этом недополучили N-ное количество прибыли! Главное, что сейчас все нормально! А завтра? А зачем нам об этом думать? Наймем нового HR-директора, вот пусть у него голова-то и болит. Автор Вас убедил? Или Вы еще ждете, что в такой ситуации к Вам примчатся лучшие?

Давайте задумаемся, как часто люди ведут разговоры о своей работе? Постоянно! Когда человек доволен работой, он скажет: «Все нормально, работаем…». Что это значит? А то, что работа устраивает его до такой степени, что и говорить-то о ней не хочется. Другой вариант: когда человек недоволен условиями труда, он непременно поделится этой информацией со всем миром! Распишет во всех «красках» и с упоминанием мельчайших подробностей!

А так быть не должно! Это прямой путь к потере ценных кадров. Если Вас этот путь не устраивает, то тогда надо сделать так, чтобы все Ваши сотрудники на вопрос о своей работе отвечали с душой и с упоением, красочно описывая, гак им хорошо трудиться у Вас. Звучит как утопия, не так ли? Но на самом деле одно такое стремление позволит компании совершить инновационный прорыв в будущем. Если сотрудники с удовольствием идут на работу, с радостью выполняют свои обязанности, решают стоящие перед ними задачи и при этом не ограничиваются стандартными подходами, а мыслят креативно, то они становятся сильной профессиональной базой для компании, обеспечивающей ее стабильный рост и развитие и являющейся надежным тылом в периоды финансовых кризисов. Если же сотрудник изо дня в день плетется на рабочее место, как на виселицу, и мечтает только о том, чтобы рабочий день поскорее прошел, то работодатель не должен питать излишних иллюзий – такой работник будет делать только то, что ему положено, ни больше, ни меньше (если ответственный), и уж тем более не предложит чего-то новое (у него просто нет мотивации на это!).

Все предложения рынка труда можно разделить на предложения от работодателей и предложения от соискателей. В условиях ограниченного предложения квалифицированной рабочей силы (рук или мозгов) предприятия будут конкурировать за персонал, стараясь пополнить свои рабочие места. Как мы уже обсудили с вами, несмотря на финансовый кризис, на рынке труда по-прежнему наблюдается дефицит квалифицированных специалистов. В случае же ограниченного предложения рабочих мест уже соискатели будут конкурировать между собой. И здесь уже кандидат вынужден расхваливать себя и, тем самым, бороться за выгодное предложение. Современный рынок труда, как представляется автору, пребывает в упадке одновременно по двум видам предложений: мало хороших специалистов и мало привлекательных работодателей. Это спорное утверждение, но оно наиболее близко автору. А от Вас, уважаемый читатель, жду критику или согласия по данному вопросу.

Итак, в настоящее время мы наблюдаем и безработицу, и нехватку рабочей силы. Эти, казалось бы, два несовместимых явления прекрасно сосуществуют друг с другом. И причин этому несколько. Это и низкий уровень квалификации и трудовой дисциплины, и неэффективная конъюнктура в различных сегментах рынка труда. Поясню. Первое: неэффективных, без квалификации и без мотивации к труду людей никто не хочет брать на работу (что естественно, а таких «работников» достаточно много!). Второе: выпускники вузов, не имея практического опыта работы, испытывают определенные трудности при трудоустройстве. Не найдя работы по специальности, они идут в рабочие. Третье: на рынке труда существует острая нехватка квалифицированных и талантливых топ-менеджеров, способных решать сложные задачи, эффективно выполнять свою работу и в условиях кризиса.

Самая первая проблема, с которой нам предстоит столкнуться, занимаясь вопросами HR-брендинга, – это отсутствие четкого понимания того, что он представляет собой и в чем его суть. Действительно достойной литературы, более или менее понятно освещающей эти вопросы или рассказывающей о чьем-либо практическом опыте, на данный момент нет. Есть ряд статей, но и они не претендуют на какую-либо комплексность в изучении явления HR-брендинга. Что делать в такой ситуации? Разбираться самим, доходить до всего своим умом. Замечу также, что рассмотрение данного вопроса у HR-специалистов не пошло дальше решения вечного вопроса: «Быть или не быть?», т. е. «Нужен или не нужен?» HR-брендинг как направление работы HR-менеджера. Конечно, нужен! Да еще как! Не буду пересказывать все вышеописанные аргументы, отмечу лишь, что формирование стратегии HR-брендинга должно стать тем самым звеном, которое объединит все HR-процедуры в единую систему. Действительно, часто ли Вам на пути вашей профессиональной деятельности в различных компаниях приходилось встречаться с разрозненными, не увязанными друг с другом HR-процедурами? Например, в компании действует хорошая система подбора персонала, но при этом не разработана система адаптации, карьерного развития сотрудников или мотивации. Или выработана четкая система обучения персонала, но нет следующего звена системы – ротации и кадровой расстановки и т. д. По своему опыту скажу – организаций с полностью согласованными HR-процедурами практически не существует! С точки зрения экономики предприятия, это можно считать убытком. Например, в компании действует хорошая система подбора кадров, но при этом не ведутся работы по мотивации персонала; в результате фирма сталкивается с проблемой текучести кадров, если сотрудник уволился спустя две недели после устройства на работу, то время и средства, которые были потрачены на его поиск и подбор, компания может смело отнести к статье убытков.

Таким образом, автор предлагает рассматривать HR-брендинг не как одно из направлений HR-деятельности, а как HR-систему, в которую включены все процедуры управления персоналом. Ранее эффективность деятельности служб управления персоналом рассматривалась дифференцированно. То есть отдельно по каждому мероприятию – по подбору персонала, обучению и т. д. Теперь же появляется один-единственный, но состоящий из множества составляющих показатель: «Лояльность персонала работодателю» и инструмент ее достижения – HR-брендинг. Причем, под лояльностью подразумевается не только желание сотрудника работать на данном конкретном предприятии, но и стремление содействовать его благосостоянию – работать с полной самоотдачей, обучаясь и развиваясь и тем самым повышая свою производительность труда.

Другая сложность, с которой придется столкнуться при изучении темы HR-брендинга, – это отсутствие единого понимания данного явления. Сейчас любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание вопросам управления персоналом и HR-брендингу в частности. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т. д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассного знания нового оборудования. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет работодателю никаких вариантов для сохранения занимаемой доли рынка, и в конечном итоге всего бизнеса, кроме как заботиться о своем персонале – удерживать и набирать только квалифицированные кадры. К сожалению, в большинстве случаев, одним лишь повышением квалификации собственного персонала обойтись не получается. Реалии бизнеса таковы, что иногда у компании просто нет времени на обучение, когда профессионалы, обладающие не только солидной теоретической базой, но и практическими навыками, требуются в режиме: «здесь и сейчас», т. е. такие, которые способны сразу после устройства на работу приступить к выполнению поставленных задач.

Возможно, существованию данной проблемы способствуют отчасти наши образовательные программы (как средних, так и высших учебных заведений), которые явно отстают от динамично меняющихся рыночных требований. Получается, что молодой специалист поступает на работу без практических навыков и со знаниями «вчерашнего» дня.

В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в HR-брендинг. Впрочем, бизнес – это и есть вложение средств, но с целью получения прибыли в перспективе. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.

Забегая немного вперед, скажу и о существовании другой проблемы, связанной с HR-брендингом, – это трудности оценки экономического эффекта от его действия. Действительно, все мы можем увидеть эффект, но вот оценить его значение – не всегда. Можно, конечно, до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Возможно, однако, экономическая оценка проводиться должна! Для чего? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на бесполезное HR-брендирование, обусловленное только внешними рекламными посылами, без каких-либо серьезных реконструкций внутренних HR-процессов. Но экономического эффекта мы при этом не получим, наоборот, лишь убыток. А как же иначе? Внешняя реклама, если конечно она грамотно построена и осуществлена, обеспечит нам поток желающих трудоустроиться, но что будет далее? Одни уйдут на этапе знакомства со своим рабочим местом, другие после первых неформальных бесед с уже работающим персоналом. Одного честного ответа на вопрос: «Ну, как тут работается?» в такой ситуации будет достаточно, чтобы Вы уже больше никогда не увидели кандидата на работу. А далее со временем убегут и те, кто все же устроился к вам. (Опять же кризис не вечен!) Быть может, не все, но часть точно. И тогда убытки от проведенной рекламной кампании, таким образом, можно будет смело записать в свой пассив. По сути, Вы осуществили мероприятие с названием «бестолковая благотворительность». Не лучше ли было отдать эти деньги детскому дому? В таком случае Ваши деньги, по крайней мере, принесли бы кому-то пользу.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на HR-брендинг, которые сами по себе достаточно значительны, должны быть обоснованными, т. е. оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. Другое дело, что оценить экономическую отдачу достаточно сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения – стоимость проведения брендинговых HR-мероприятий, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Итак, здесь мы лишь обозначили наличие проблемы, договоримся подробно рассмотреть ее чуть позже в соответствующей главе.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что у компаний имеется, как минимум, пять причин, чтобы вплотную заняться HR-брендингом:

Желание привлечь лучших профессионалов.

Желание повысить производительность труда персонала.

Желание осуществить инновационный прорыв в бизнес-развитии компании.

Желание «идти в ногу» с динамично меняющимися рыночными технологиями, носителями которых является квалифицированный персонал.

Все вышесказанное исключительно актуально в современных условиях – в условиях финансовой нестабильности экономики, когда бизнесу требуется выжить и пойти дальше.

Мы выяснили, что если мы хотим спасти свой бизнес, то обязаны найти и удержать лучших специалистов, а для осуществления этого необходимо стать лучшим работодателем, и первым шагом к этому является создание своего HR-бренда.

Р. Е. Мансуров

HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Итак, мотивацией автора на создание этой книги стало желание разобраться, каково же истинное значение и назначение HR-брендинга в современных условиях бизнеса, с учетом критического анализа своего опыта действующего HR-директора в области HR-брендинга и опыта коллег. А также призвать специалистов: «Хватит блуждать в темноте, на ощупь, выхватывая из пустоты ценную информацию! Давайте приоткроем занавес, соберем наработанный опыт и вместе его обсудим!».

Итак, эта книга посвящена вопросам создания сильного HR-бренда или, иными словами, бренда компании как лучшего работодателя. В ней рассмотрены подходы, успешно применяемые на практике и дающие необходимые результаты. Она призвана помочь разобраться в том, что же собой представляет HR- бренд, зачем он нужен компании, когда необходимо задуматься о его создании и как его создать. Также в книге разобраны типичные ошибки и приведены примеры работы с HR-брендингом.

Особо хочется отметить актуальность HR-брендинга в современных социально- экономических условиях (в условиях восстановления экономики после финансового кризиса). Почему именно сейчас компания должна заниматься HR-брендингом?

Начну с ответа возможному оппоненту, утверждающему, что сейчас нет необходимости заниматься HR-брендингом, поскольку в условиях финансового кризиса на рынке труда появилось множество кандидатов, среди которых всегда можно найти замену ушедшему сотруднику, да и свои работники перестали думать о смене работы, радуясь, что их не затронула тема увольнения.

Уважаемый читатель, это глубочайшее заблуждение!!! По поводу первого: хоть рынок труда сейчас больше напоминает рынок работодателя, приглядитесь, кем он наполнен? В основном неквалифицированным персоналом, не способным или не желающим работать, теми, от кого компании в период кризиса стали избавляться в первую очередь. Или же работоспособными, но не выделяющимися своими достижениями специалистами. Последние тоже требуются компании, но не они обеспечивают ее успех в конкурентной борьбе. Для этого необходимы высококвалифицированные специалисты, профессионалы своего дела, которые также представлены на рынке труда в результате ликвидации компании, где они работали, или по иным причинам. Но их не так много, и те компании, которые нацелены на развитие и лидерство, ведут непримиримую войну за эти таланты. Замечу, такой специалист в условиях финансовой нестабильности в экономике становится еще более востребованным, т. к. именно с помощью настоящих профессионалов, умеющих в стрессовых условиях придумывать эффективные решения, компании смогут удержать (или даже повысить) свое положение на рынке. Потому борьба за эффективный персонал не только продолжается, но и усилилась! И именно потому HR-брендинг, а точнее одна из его составляющих - повышение внешней привлекательности компании-работодателя, в нынешних условиях как минимум остается важным направлением HR-деятельности, и как максимум - приобретает еще более актуальные черты.

Не стоит также недооценивать настрой действующего персонала! Здесь те же предостережения - это средний квалификации работник может испытывать страх потерять работу, а эффективные сотрудники, блестящие специалисты вполне могут уйти, соблазнившись лучшими перспективами в других компаниях. Действительно, только представьте, уйти на повышение для решения новых (нестандартных, интереснейших, наисложнейших) задач по управлению или даже спасению компании в период мирового финансового кризиса! С таким опытом он всегда будет профессионально востребованным специалистом! Таким образом, выходит, что и внутренний HR-брендинг (повышение внутренней привлекательности компании-работодателя в глазах работника) очень важен и актуален сегодня.

Итак, HR-брендинг важен и нужен компаниям сейчас! Другое дело, что в сегодняшних условиях возможно более эффективным для компании будет сосредоточиться на сохранении ценных специалистов, т. е. большее внимание уделить внутреннему HR-брендингу, который к тому же не требует значительных дополнительных финансовых ресурсов, и таким образом, сэкономив на внешнем. Это вполне разумно, а вот говорить, что сейчас не до HR-брендинга, - это, по крайней мере, легкомысленно и недальновидно (впрочем, это только мнение автора). Кроме того (и этот момент также рассмотрен в данной книге), иногда требуется создание и так называемого отрицательного HR-бренда компании с целью ускорения расставания с неэффективными сотрудниками.

Отдельно хочется обратиться к Вам, уважаемый собственник! Если Вам не безразлична дальнейшая судьба Вашего бизнеса, то вопросам управления персоналом и повышению привлекательности компании как работодателя, в частности, Вы должны постоянно уделять особое внимание, даже в кризисное или посткризисное время. Персонал или, как принято называть в профессиональной сфере - человеческие (трудовые) ресурсы - это одна из наисложнейших областей управления, которая может сравниться по сложности разве что только с маркетингом. Почему именно с ним? Знакома ли вам ситуация: компания вкладывает большие средства в разработку нового продукта или бренда, который в итоге не оправдывает себя на рынке? И это при том, что отдел маркетинга все учел. Но потребитель не среагировал и все тут! При чем тут управление персоналом? - спросите вы. Притом, что человеческий фактор - самый непредсказуемый и потому им тяжело управлять! К примеру, как предугадать и предотвратить запой

HR-брендинг - создание компанией имиджа отличного работодателя, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, а также повысить эффективность их труда. Эта книга поможет читателю понять, какие факторы влияют на HR-бренд, подскажет, когда стоит задуматься об имидже предприятия на рынке труда и каким образом его создавать. Автор приводит методы, позволяющие выявить ошибки, снижающие производительность и успешность взаимодействия трудового коллектива, и дает рекомендации по их устранению.
В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний.

Что это за зверь такой - HR-брендинг?
Как уже упоминалось ранее, HR-брендинг - это система мероприятий, направленных на создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших и профессиональных сотрудников, данное направление в сфере управления персоналом приобретает все большее значение. Только представьте: высококвалифицированные специалисты, зная о Вас как о блестящем работодателе, сами придут и попросятся к Вам на работу. А Вам нужно будет только выбрать лучших из лучших! Кроме того, Вы получаете значительную экономию средств па подборе персонала.

На первый взгляд создать имидж, кажется, достаточно просто: участвуй в конкурсе «HR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат с лозунгом: «Мы ждем на работу лучших!», и все станет хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала замечу - в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому. То, с чего мы начали разговор, можно с натяжкой отнести к мероприятиям по внешнему брендингу, который, в свою очередь, выполняет функции «обертки от конфеты»: исключительно красивой, блестящей, шуршит, но не конфета - привлекает внимание! Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Мы огромные деньги вложили в HR-рекламу компании, нас и так расхваливали, и эдак. А толку нет!» И не будет! Пока внутренние процессы компании будут оставаться прежними, па советский манер.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу HR-брендинг, Как повысить эффективность персонала, Мансуров Р.Е., 2011 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний.

От автора

Итак, эта книга посвящена вопросам создания сильного HR-бренда или, иными словами, бренда компании как лучшего работодателя. В ней рассмотрены подходы, успешно применяемые на практике и дающие необходимые результаты. Она призвана помочь разобраться в том, что же собой представляет HR-бренд, зачем он нужен компании, когда необходимо задуматься о его создании и как его создать. Также в книге разобраны типичные ошибки и приведены примеры работы с HR-брендингом.

Особо хочется отметить актуальность HR-брендинга в современных социально-экономических условиях (в условиях восстановления экономики после финансового кризиса). Почему именно сейчас компания должна заниматься HR-брендингом?

Постановка проблемы, или «Как мы дошли до жизни такой»?

То, что сейчас происходит на рынке труда - не секрет: мы наблюдаем резкое высвобождение специалистов различных профессий. Предприятия, финансовая деятельность которых находилась в кредитной зависимости, начали массово закрываться или, в лучшем случае, снижать свои затраты. А, как известно, в таких ситуациях чаще всего первым под удар попадает персонал компании, даже если в структуре себестоимости производимой продукции затраты на оплату труда занимают далеко не первое место.

Давайте разберемся: что же в итоге мы имеем на рынке труда? Те компании, которые решили оптимизировать свои расходы за счет сокращения персонала и которые все еще были способны смотреть в будущее и надеяться на лучшие времена, не тронули ключевых, высокоэффективных сотрудников. Кого же тогда сократили? Правильно, «офисный планктон», неэффективный, бездарный и безответственный персонал, словом тех, до кого раньше не доходили руки. В тех же компаниях, где ситуация сложилась тяжелее, под сокращение попали и так называемые «середнячки», т. е. в целом работоспособные, но при этом безынициативные, недостаточно квалифицированные и т. д. работники. Ответим на прямой вопрос: нужен ли нам такой персонал? Ленивые, алкоголики, прогульщики - однозначно нет и нет! А работники со средней квалификацией? Ну, может быть, повинуясь принципу: «Если других нет, то на „безрыбье“, можно нанять одного-двух». Однако в условиях кризиса (в том числе в посткризисных условиях) всем компаниям приходится выживать, и Ваша компания не исключение, также как и в том, что она заинтересована в повышении эффективности и производительности труда персонала и потому вряд ли позволит себе такую роскошь - брать чужих «середнячков», когда и своих хватает. Скажите, что автор не прав?

Анализируем ситуацию дальше. Есть и квалифицированный персонал, который появился на рынке труда в результате банкротства их компаний. Вот такие работники нам конечно нужны! Однако, много ли их сейчас? Опытные HR-менеджеры, занимающиеся подбором персонала, ответят: «Нет, не много! Не больше чем было до кризиса!». Интересно почему? Все просто, высококвалифицированный специалист всегда востребован! На то он и профессионал! Он уже давно нашел себе новую работу, благо время после вручения уведомления о сокращении у него было! Только беда в том, что пришел он не к нам, поскольку не знал он про нас - чудесных работодателей. Сами виноваты! Надо предлагать свои услуги рынку труда, заниматься HR-брендингом! Кризис кризисом, а рыночные законы еще никто не отменял!

Так и получается, что мы по-прежнему наблюдаем дефицит действительно профессионального и эффективного персонала, а подчас и просто адекватного, вменяемого. А с рынка труда (если, конечно, не повышать привлекательность своей компании в качестве работодателя и не заниматься целенаправленными поисками) к нам идет армия бесполезных кадров. Беда еще и в том, что сейчас как никогда нам нужны эффективные работники, способные решать сложные задачи в нестандартных условиях - если раньше привлечение их было обусловлено повышением прибыльности, эффективности бизнеса, то сейчас - желанием выжить, отстоять свои позиции на рынке! Так что никакой эффективный персонал без HR-брендинга мы не привлечем и не удержим в компании.

Бухгалтеру о налогах и кадрах. Налоги, бухгалтерия, отчетность, ККМ

Наше конкурентное преимущество.

* * *

От автора

Постановка проблемы, или «Как мы дошли до жизни такой»?