Как бы сильно родители ни любили своих детей, иногда им приходится прибегать к наказаниям. Ведь потакая ребенку, вы рискуете воспитать безответственного подростка, который будет считать, что ему все дозволено. Главное, не перегнуть палку и не навредить детской психике. Как конструктивно наказывать ребенка?

10 правил для родителей

1. Будьте последовательны. Применяйте одни и те же дисциплинарные воздействия на ребенка, когда он ведет себя неправильно. Не стоит произвольно изменять правила поведения или наказание без четкого на то основания. Не игнорируйте проступки детей, даже если вам трудно что-то с ними сделать.
2. Определите четкие границы. Дайте ребенку представление о том, как можно себя вести, а как – нельзя, с самого раннего возраста путем установления четких границ дозволенного.
3. Соотносите наказание с проступком. Маленькие шалости или впервые совершенный проступок заслуживают лишь предупреждения, а вот преднамеренное неуважение или агрессивное поведение потребуют уже серьезной реакции. Имейте в виду, что дети не идеальны и учатся на ошибках, однако они должны понимать, что их плохое поведение недопустимо.
4. Не наказывайте долго. Ребенок потеряет связь между проступком и запретом на просмотр телевизора, если тот будет длиться две недели. Наказание должно быть кратковременным, но эффективным.
5. Будьте спокойны. Если вы постоянно злитесь и поднимаете голос на детей так часто, что это уже стало обычным явлением, ваш гнев уже не будет на них действовать. Получается, что вам нужно будет кричать еще громче, чтобы они вас заметили.
6. Выступите единым фронтом с супругом. Согласуйте с мужем/женой общие правила поведения и наказания для детей. Ребенок быстро понимает, что один из родителей может его простить, и начинает манипулировать им. Отсутствие согласия может вызвать проблемы не только с отпрыском, но и в ваших отношениях с супругом.
7. Будьте положительным образцом для подражания. Никогда не забывайте, что дети учатся, глядя на вас. Сделайте усилие, чтобы быть вежливыми, трудолюбивыми, честными, и, возможно, причин для наказания станет меньше.
8. Не забывайте поощрять за хорошее поведение. Дисциплинарное воздействие – лишь часть воспитательного процесса. Помимо наказания за проступки тратьте время на то, чтобы вознаградить такое хорошее поведение, как доброта, терпение, аккуратность, трудолюбие.
9. Рассказывайте о своих ожиданиях. Важно, чтобы ребенок знал, что вы считаете хорошим и плохим поведением, а также понимал, какими будут последствия за нарушение правил. Если он уже достаточно взрослый, то может сам выбрать награду за хорошее поведение, если это уместно.
10. Учитывайте возраст и темперамент ребенка. Нет двух совершенно одинаковых детей. Поэтому нельзя воздействовать одними и теми же дисциплинарными методами на трехлетнего и семилетнего ребенка. Если у вас подрастает маленький меланхолик, то угрозы могут нанести вред его психологическому здоровью.

Способы конструктивного и лояльного наказания

Мамам на заметку!

Девочки привет) вот не думала, что и меня коснется проблема растяжек, а еще буду писать про это))) Но деваться некуда, поэтому пишу тут: Как я избавилась от растяжек после родов? Очень буду рада, если и вам мой способ поможет...

Допустимо ли физическое наказание?

Пожалуй, ни одна тема в вопросах воспитания ребенка не вызывает столь бурного обсуждения, как физическое наказание. Против него в один голос выступают многие педагоги и психологи, считая, что порка только рождает в ребенке страх и обиду на взрослых. Чтобы избежать шлепков и тумаков, дети становятся изворотливыми и учатся лгать.

Правда, следует разграничивать планомерное избиение детей офицерским ремнем с пряжкой и реакцией взрослых на опасное поведение ребенка. Наверняка вы могли наблюдать, как насмерть перепуганная мама шлепает своего малыша, который выбежал на оживленную трассу и чуть не попал под колеса машины. В таких экстремальных случаях физическое воздействие обычно не вредит ребенку, так как не несет в себе унижение.

Как наказывать детей, решать только их родителям. Главное – сделать это правильно и конструктивно. Не перегибайте с дисциплинарными воздействиями, лучше объясните ребенку без криков и физического наказания, почему он вел себя неправильно, и тогда он вас поймет.

Читаем также:

Без криков и наказаний. Давайте попробуем разобраться, почему это не всегда у нас получается, и узнаем, что нужно сделать для того, чтобы в нашем доме царила мирная и спокойная обстановка.

По мнению психологов, зачастую родителям не удается ничего добиться словами, потому что они используют неправильную методику воспитания. Также специалисты отмечают, что большую роль в этом вопросе играет и темперамент малыша. Конечно, в воспитании ребенка советов, которые бы одинаково подходили каждой отдельной семье, быть не может. Однако основные правила, соблюдая которые можно построить правильные взаимоотношения, следует знать.

Кризисы возраста у детей

Иногда родители неправильно определяют причины своих детей. Мамы и папы думают, что они поступают не так, как следует, вопреки запретам и назло. Оказывается, что причиной капризов и истерик во многих случаях является кризис возраста, который знаменует основные этапы взросления ребенка.

Этапы взросления несовершеннолетних детей:

1. С двух до четырех лет. Это тот возраст, когда ребенок впервые начинает проявлять свой характер. Ему хочется быть более самостоятельным, чем это позволяют родители. Избежать криков и наказаний в этом возрасте достаточно просто.
2. Семь лет. В этом возрасте дети во многих вопросах становятся независимыми от своих мам и пап. Сложность состоит в том, что у ребенка в семь лет могут появляться авторитеты помимо родителей.
3. Подростковый возраст. Этот период психологи считают одним из самых сложных в жизни каждого человека.

Главные правила педагогики

• В первую очередь нужно отметить, что нельзя давить на своих маленьких детей авторитетом и всячески пытаться сдерживать их самостоятельность. Это палка о двух концах. С одной стороны, можно воспитать довольно послушного ребенка. Но с другой стороны, это также грозит тем, что во взрослом возрасте он не сможет брать ответственность за свои поступки. Отношения родителей и детей должны выстраиваться по принципу партнерства.
• Не требуйте от ребенка послушания в форме ультиматумов и приказов. Намного правильнее свои просьбы преподносить в виде пожеланий.
• Чаще хвалите своего ребенка за хорошие дела.
• Никогда не повышайте в разговоре с малышом голос, не теряйте самообладания и будьте спокойны.
• Помните, что вы авторитет для детей. Всегда будьте положительным примером для них. Малыши видят в родителях идеал и внимательно наблюдают за тем, как они ведут себя в кругу семьи и среди чужих людей. Прежде чем отчитать своего ребенка за нарушение каких-либо запретов, убедитесь, что вы также их не нарушаете.

Учимся наказывать детей правильно

Некоторые родители считают, что не может быть воспитан без наказаний и криков. Они уверены, что это является одной из составляющих педагогического процесса. В этом случае мамы и папы должны четко придерживаться граней наказания. Им следует понять, что целью воспитания ни в коем случае не должна становиться месть, и соблюдать некоторые правила:

• В отношениях с ребенком не должно быть абсолютно никакого насилия. Избегать нужно даже легких шлепков якобы в шутку.
• Требования родителей должны быть последовательны всегда. Нельзя в разное время по-разному относиться к одному и тому же проступку ребенка.
• Малыш должен знать, что непослушание повлечет за собой плохие последствия.
• Наказывать нужно сразу же после проступка. Меры, которые будут предприняты позже, не будут восприняты должным образом и потеряют свою эффективность.
• Наказание детей в семье должно быть временным.
• Плохой поступок нужно обсуждать наедине с ребенком.
• Нельзя оскорблять или же приклеивать малышу ярлык. Осуждению подлежит конкретное действие, а не личность ребенка.
• Не стоит вспоминать детям их прежние проступки. Обсуждая наказание ребенка, говорить с ним лишь о том, в чем он провинился сейчас.

Шлепать или нет ребенка в 2 года?

Особенно нужно разобраться с наказанием ребенка до трехлетнего возраста. Ругать малыша или нет, как поступать с непослушным крохой? Некоторые родители, не задумываясь, применяют физическую силу: ставят в угол или же шлепают по попе. Другие же взрослые предпочитают оказывать на ребенка моральное давление, к примеру отказываются почитать малышу перед сном или не дают посмотреть мультик.

• справедливое,
• несправедливое.

Справедливой считается мера воздействия, следующая за нарушение правил, которые ранее родители с ребенком обсудили. Если малыш наказан несправедливо, то в результате он получает очень сильную обиду, а его родители - глубокое чувство вины. Речь идет о ситуациях, в которых присутствует непонимание смысла наказания. Поэтому мамы и папы должны максимально конкретизировать свои требования к ребенку.

Также родители зачастую несправедливо наказывают своих детей из-за влияния каких-либо ситуаций, не связанных напрямую с поведением малышей. Взрослые должны научиться контролировать свое психоэмоциональное состояние. Это позволит детям не путаться из-за непоследовательного поведения родителей.

Самой трагической, по мнению психологов, является ситуация, когда ребенка наказывают, потому что он нелюбимый. Если родители нашли в себе силы признать это, то они могут попытаться исправить ситуацию. Отношения с детьми у таких родителей должны строиться на чувстве долга.

Педагоги не устают повторять, что главная задача мам и пап заключается в том, чтобы вырастить своих детей с минимальными психологическими травмами.

Методы поощрения ребенка

Метод поощрения ребенка за хорошее поведение выбирается исходя из его возраста. Так, чем младше малыш, тем ощутимее для него должно быть поощрение. Можно подарить ребенку новую игрушку, которую он давно хотел, или же подольше поиграть с ним. Старшим детям можно в качестве одобрения предложить сходить в ближайшие выходные в цирк или в развлекательный комплекс. У ребят повзрослее лучше развито чувство времени, поэтому они воспримут эту награду правильно.

Методы наказания

Выбирая методы наказания ребенка, нужно также исходить из его возраста:

1. Изоляция. Если ребенок провинился, его либо ставят в угол, либо же оставляют в комнате. Поблизости не должно быть никаких развлечений, чтобы малыш смог спокойно обдумать свой проступок и осознать вину. Время этого наказания рассчитать очень просто: сколько ребенку лет, столько минут он должен быть изолирован.
2. Лишение удовольствий. Если непослушный ребенок совершил нелицеприятный поступок, то в качестве наказания будет уместно лишить его на некоторое время сладостей или любимой игрушки.
3. Наказание ребенка чужим человеком. Этот метод очень эффективен. Ребята близко к сердцу воспринимают критику посторонних, поэтому можно попросить чужого человека рассказать о вреде плохого поведения.
4. Крик. Этот метод нужно использовать лишь в опасных для здоровья ребенка ситуациях. Накричать на малыша можно, чтобы он прекратил опасное действие. В остальных случаях этого делать не нужно. Малыш, скорее всего, не поймет, в чем суть родительских претензий, а вот стиль такого поведения усвоит на отлично и будет применять в ваш адрес.
5. Строгость. Некоторым родителям достаточно лишь строго взглянуть на ребенка, как он уже начинает размышлять о своем поведении. Излишняя строгость приводит к тому, что малыш начинает врать, чтобы избежать наказания.

Каждый родитель на собственном опыте убеждается, что воспитание ребенка - это одна из самых сложных миссий в жизни человека. Если взрослые обладают знаниями, как это делать правильно, то растить малыша во взаимопонимании и любви им будет намного проще.

Замечательный и очень важный вопрос от нашей читательницы Елены. Скажу сразу, что данный вопрос косвенно и напрямую цепляет сразу несколько важный и сложных вопросов и тем: Обида, Месть, Добро и Зло, Наказание, Прощение, Справедливость, другие.

Многие люди вам бы наверняка сказали, что всё это вещи относительные, и здесь каждый пусть поступает по своему желанию, по имеющейся возможности или, в лучшем случае, по Совести, и это тоже подход. Но, на самом деле, многие точки над “И” можно расставить буквально сразу. Ведь относительным вопрос является ровно до тех пор, пока человек не начал вникать в него по-настоящему глубоко. Как, например, в вопрос об относительности Добра и Зла.

Давайте расставим эти самые точки над И:

2. Согласно Духовным Законам – Зло всегда должно быть наказано , потому что бездействие, попустительство или потакание Злу само по себе является Злом, что способствует его приумножению. Но здесь важно понять, каким именно образом должно быть наказано Зло (в идеале, уничтожено вовсе), чтобы само наказание не являлось злом, а было бы действием очищающим от зла (этот мир, человека, общество). И здесь, как правило, много нюансов – важен и мотив (который не должен быть обычной местью, в основе которой лежит обида), и метод.

3. Обида – не должна быть основным мотивом наказания , ибо тогда Правосудие превращается в банальную эгоистичную месть (вендетту). По-другому это называется “злом на зло”, что в свою очередь поражает ещё большее зло. Потому что – это фактически зло в чистом виде. А вершить правосудие – наказывать Зло, может только человек, победивший в себе личную обиду, очистивший своё сердце. Такой человек может быть беспристрастным и справедливым. Не обида должна быть мотивом любого наказания, а благородное стремление к борьбе со Злом, чтобы никакое Зло не оставалось безнаказанным.

4. Поэтому, человек которого обидели, по отношению к которому поступили несправедливо – должен решить две задачи: первая – он должен победить зло в себе (справиться со своей обидой, разъедающей его сердце и душу), вторая – восстановить справедливость и сделать всё, чтобы правосудие восторжествовало. И для решения, как первой, так и второй задачи есть свои принципы и методы.

По поводу того, как перестать обижаться:

Перестать обижаться – это значит перестать держать в себе, в своём сердце зло на другого человека (обидчика). Начать можно с фраз, которую вы говорите себе “я не держу никакого зла на…”. И мысленно полностью выбросить зло (тёмную энергию обиды) из своего сердца, из души, до последней капли.

Теперь о том, как правильно относиться к наказанию обидчика:

Желание наказать обидчика – должно быть не пожеланием ему Зла, ведь желание зла – это зло само по себе, которое также обязательно наказывается, а пожеланием – справедливости, высшей божественной справедливости. И поверьте, этого будет достаточно, потому что никто не способен наказать так сильно, справедливо и точно (индивидуально), как Высшие Силы.

Возьмите себе за правило: достойным людям – желать добра, а плохим, не достойным – справедливости, но не зла. Тогда ваше сердце не будет лишний раз наполняться злобой. Когда вы желаете справедливости, ваше сердце и должны наполняться светлой Силой, светлой, но суровой, ведь никакое зло – недостойно жалости.

• Так же, я рекомендую подробнее изучить данную статью –

Как правильно наказать Обидчика?

Первое, что нужно сделать – освободить свое сердце от личной обиды, только после этого вы сможете думать головой и размышлять адекватно, чтобы, как говориться, дров не наломать.

Второе, что нужно понимать, правильное Прощение – это включение лучшего механизма наказания человека за совершённое зло, запуск кармических механизмов наказания за зло.

Как это работает? Обида – это, по сути, обязательство отомстить обидчику. И, как правило, когда человек обижается (носит в себе обиду, думает о мести) – это сигнал для Высших Сил и Кармы, что человек всё хочет сделать сам и в этом случае наказательные кармические механизмы могут отсрочиваться или не работать вообще какое-то время. А когда вы прощаете человека (отказываетесь держать зло в себе) – вы, как бы, передаёте дело на рассмотрение в судебную инстанцию (Высшим Силам) и кармические, наказательные механизмы включаются сразу, в момент прощения.

Особенно это полезно и эффективно работает, когда вы сами не можете наказать человека и восстановить справедливость в силу его недоступности или потому, что он хорошо защищён и превосходит вас в силе. А вот и Высшие Силы – достанут каждого.

Как это делать?

1. Вы прощаете обидчика, очищаете от зла своё сердце и разум.

2. Обращаетесь к Богу, к Высшим Силам и просите их в молитве (от сердца, своими словами) – восстановить справедливость и помочь создать ситуации таким образом, чтобы обидчик получил сполна за совершённое зло.

Конечно, бывают ситуации, когда необходимы физические действия именно от вас самих. И здесь нужно также придерживаться принципов справедливости, умеренности и законопослушности, чтобы самому не стать кровожадным преступником. И тогда уже может получиться, что вам придётся отвечать перед законом за совершённое зло.

Но в редких случая, как говориться, и по морде съездить допускается. Но если наказать можно применяя силу слова, дипломатию и закон, стремитесь использовать именно эти методы.

Есть ещё один очень сильная техника наказания обидчика – особый эзотерический ритуал!

Сразу скажу – это не проклятье, не сглаз или порча. Когда ритуал проводит – он прибегает к помощи исключительно . К сожалению, подробностей описывать не имею права.

Такие ритуал проводятся в редких особых случаях, когда кто-то совершил что-то очень и очень плохое по отношению к чистой душе. Например, когда какой-то изверг что-то ужасное сделал с ребёнком, др.

Чтобы провести такой ритуал наказания – нужно обратиться к сильному Духовному Целителю. Целитель смотрит ситуацию, изучает меру наказания общаясь с соответствующими Силами, а потом проводит ритуал наказания. При этом наказание на обидчика и на его судьбу становится в виде энергетического воздействия. А дальше это воздействие уже будет работать в жизни, притягивая необходимые негативные события в судьбу этого человека.

Если вы решите, что хотите воспользоваться услугой хорошего Целителя для проведения ритуала наказания – ! Я смогу дать вам контакт такого специалиста.

Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно.

Так считает один самых известных российских менеджеров Максим Батырев :

Во время мастер-классов участники мне задают около пятидесяти вопросов в день и, на удивление, одна из самых актуальных тем, которую мы периодически с участниками поднимаем – это не как заработать дополнительные деньги, выйти на новые рынки, настроить систему отчетности или вдохновить свою команду. Один из самых актуальных вопросов, который мне задают менеджеры: «Как наказывать людей».

Честно признаюсь, будь моя воля, я бы людей не наказывал. Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно. Менеджер должен уметь наказывать своих сотрудников, иначе у него будет слабая система управления, а значит – слабые результаты.

Один мой знакомый, наш бывший соотечественник, который сейчас является гражданином Финляндии, рассказывал мне, как он приехал в Хельсинки и первые несколько лет привыкал к новой жизни, где работает система наказаний для любого человека, пытающегося нарушить те или иные законы.

Одна из его историй связана с получением финского гражданства. Когда после многолетней бюрократической канители наш бывший соотечественник направлялся в тамошний «паспортный стол» за новым документом, по старой привычке он решил отблагодарить «паспортистку» и купил ей коробку конфет. И вот в тот самый момент, когда одной рукой он брал свой новый документ, вторую руку с коробкой конфет он протягивал этой прекрасной женщине. Она же на конфеты не обратила никакого внимания, очень ловко сделала вид, что ничего не произошло, села на свое рабочее место и начала набирать какой-то текст на клавиатуре. «Это Вам», - сказал наш бывший улыбающийся соотечественник и положил коробку конфет прямо ей на стол.

Что Вы делаете, сэр?! – закричала финская женщина, - немедленно уберите это!!!

Представьте себе, насколько опешил наш человек, когда понял, что коробке его конфет здесь совсем не рады. Растерявшись, он забрал конфеты, сунул их под мышку, и только тогда его новая знакомая начала объяснять ему сквозь зубы: «Сэр, никогда и никому ничего не дарите в Финляндии, таким образом Вы нас просто подставляете, и нас могут уволить. Мы просто выполняем свою работу, сэр. Это наши обязанности. Нам не нужны за это благодарности».

Что это значит?

А это значит только то, что если госслужащий или чиновник знает, что коррумпированность на его рабочем месте неизбежно будет караться, то у него будет большой стимул не преступать закон и не злоупотреблять служебным положением. Предсказуемость наказания рождает предсказуемость уважения законов, и, в этом плане, коммерческие отношения в любой организации ничем не должны отличаться от отношений государственных. Система управления обязательно должна реагировать на нарушения наших внутренних законов, регламентов, правил, прописанных и утвержденных процедур. В этом и заключается сила и системность менеджмента.

А когда мы слышим очередную новость о том, что в центре нашей столицы разбился Ferrari на скорости 200 км/час, водитель которого имел 170 неоплаченных штрафов за превышение скорости, то мне кажется это немного странным, так как начинаешь понимать, что система менеджмента является неэффективной, раз ни адекватность величины штрафов за нарушения, ни обязательность их оплаты, ни наличие предельного количества штрафа в пределах здравого смысла, после которого наступает иное наказание, в данный момент не работают. А если бы работали, то могли бы спасти водителю Ferrari жизнь.

Так же и в любой организации, четко настроенная система наказаний спасает жизни, судьбы и деньги компании, но обо всем по порядку.

Конечно же, любая система наказаний должна быть прозрачна, и людям должно быть заранее известно и понятно, за что и как они могут быть наказаны. Как детские психологи рекомендуют объяснять ребёнку свои требования до того, как их наказать за плохое поведение, так же и в менеджменте, нужно работать с сотрудниками и предупреждать их, что делать нельзя, и какие наступят последствия в случае нарушения правил. Предсказуемое наказание за проступки, это и есть сильный менеджмент. К сожалению, очень часто для сотрудников наказание является сюрпризом. А иногда и настолько болезненным сюрпризом, что люди даже принимают решение об увольнении.

ЦЕЛЬ НАКАЗАНИЯ:

На мой взгляд, нельзя наказывать людей ради того, чтобы их наказывать.

У нормальных руководителей, в здоровом коллективе, где все стремятся созидать и расти, где люди уважают друг друга, наказание является скорее исключением из правил, и воспринимается как желание руководителя сделать своего подчиненного лучше.

Я знаю менеджеров, которые из-за своей некомпетентности или из-за своих внутренних комплексов просто докапываются до людей, как прапорщик из анекдота: «Почему без шапки!?» думая, что бить своих бойцов нужно для профилактики, чтобы не расслаблялись, но я выступаю против такого подхода. На мой взгляд, наказание должно выступать скорее мотиватором, как проявление заботы о человеке и о коллективе, в котором он работает, а не просто «тыкание» в лицо теми ошибками, которые совершает человек.

То есть, в идеале, с помощью наказания нужно откорректировать поведение сотрудника для того, чтобы он стал более эффективным и результативным. А если уже поздно и проступок очень серьезный, то можно использовать данный кейс для того, чтобы осуществить общую корректировку поведения всех остальных своих людей.

И, конечно же, во главу угла я все равно ставлю результат. Все, что мы делаем в компании, мы делаем ради результатов, в том числе устраиваем головомойку своим сотрудникам тоже ради результата.

ДО ТОГО, КАК НАКАЗЫВАТЬ:

Не отходите от своих слов и обещаний. Решили наказывать людей, объявили об этом – значит делаем, иначе наши слова будут превращаться в профанацию. Самое главное в этом вопросе – отсутствие двойных стандартов.

Все наслышаны про антидопинговые скандалы WADA и выборочность при принятии решений, кого нужно отстранять от Олимпиады, а кого, при таких же обстоятельствах, можно и допустить. Насколько в Ваших глазах подорвалось доверие к тому, что связано с Международным олимпийским комитетом? Думаю, хоть немного доверие понизилось. Но Олимпиада проводится раз в 4 года, и смотрим мы ее по телевизору, а система управления в компании, допускающая обилие подобных двойных стандартов, существует здесь и сейчас, и, конечно же, такую систему уважать не будут.

То есть, если мы своим управленческим решением караем сотрудника за просроченные контакты с Клиентами, что является нарушением общих требований, то мы должны за это же нарушение карать и всех остальных, иначе мы сами будем плодить корпоративные интриги у себя в компании.

Если же все-таки какого-то человека хочется простить за нарушение общих требований, то лучше это делать не втихаря, а легализовать это прощение. Допустим, Вы готовы пойти навстречу сотрудникам в обмен на результаты и готовы прощать ему, если он ходит в зеленой рубашке вместо белой. В таком случае, нужно ввести правило, которое будет общим для всех, собрать своих людей и объявить его.

«Дорогие друзья, с сегодняшнего дня я разрешаю носить любую сорочку, кроме белой, всем, у кого результаты будут такими же, как и у Петра Кондратьева. Это правило распространяется на всех сотрудников».

У меня, допустим, было легализовано опоздание на работу на 15 минут людям, которые проживали в г. Воскресенск Московской области и ездили на работу в Москву на электричках. В то время было настолько неудачное движение электричек, что людям нужно было приезжать на работу либо на 2 часа раньше, либо на 15 минут позже. В таких вопросах я руководствуюсь здравым смыслом и объявляю всем своим сотрудникам, что всем, кто живет в Воскресенске, можно выбирать рабочий график со смещением на 20 минут. Хотите такой же график – переезжайте в Воскресенск, и Вам тоже можно будет выбирать.

Итак, правила оговорены, исключения обозначены и легализованы, и тут Вы фиксируете нарушение правил кем-то из сотрудников.

Однажды одна моя сотрудница, которая исчерпала лимит на опоздания, должна была получить от меня выговор и, вызвав ее на разговор, чтобы, собственно, выговор ей объявить, выяснилось, что это ее опоздание было связано с тем, что по ее направлению сломались электрички. Из-за ночного снегопада они шли с опозданием в 30 минут. Всем нам очевидно, что в случае обвинения человек будет обязательно защищаться, и я в эту красивую историю про опоздание поездов не поверил, а интернет этой информации не подтвердил, поэтому я попросил предоставить мне что-нибудь подтверждающее эту информацию, кроме ее слов. На следующее утро она притащила справку от начальника станции, в которой он подтверждал опоздание электричек в этот день. Так как в отличие от автомобильных пробок, опоздание поездов учесть невозможно, я ее простил, ибо это был самый настоящий форс-мажор.

При разборе мне важно понять, был ли умысел у сотрудника, когда он совершал недопустимые для нас вещи, понять его мотивы, а также просчитать вредные последствия этого проступка для нашей компании и подразделения, в котором сотрудник работает.

Кстати, это одна из причин, из-за которой наказывать сотрудника нужно один на один. Если наказать его публично, а потом откроются обстоятельства, при которых выяснится, что сотрудник не виновен, руководитель будет выглядеть на самым лучшим образом.

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО НАКАЗАНИЯ:

Почти всем руководителям известна формула: «учить – лечить – мочить», и отдельно отмечу, что «мочить» в этой формуле находится на последнем месте. То есть прежде, чем мы окажем на своего сотрудника силовое негативное воздействие в виде какого-либо наказания, нужно быть честным перед самим собой.

То есть, я, например, не буду наказывать человека, если он совершил какие-то действия по своему незнанию. На мой взгляд, наказывать нужно только за те действия, которые подчиненный совершил намеренно и специально, с умыслом пытаясь обойти установленные правила, про которые он неоднократно слышал.

Меня спрашивают: «А где граница «учить»? Как понять, что человек научен? Где граница «лечить»? После чего я могу быть честным сам перед собой и приступить к следующей стадии?».

На мой взгляд, стадия «учить» – это тот самый этап, на котором руководитель должен объяснить человеку, в чем он был не прав, как принято решать подобные вопросы, и почему их необходимо решать именно таким способом. Допустим, человек опоздал впервые на работу. Если ему не были озвучены правила своевременного прихода на работу, то нужно с ним сесть тет-а-тет и проговорить, что «в нашей компании одна из главных ценностей – это дисциплина, мы считаем, что развитие любой организации невозможно в случае, если наша команда будет расхлябанной и несобранной, а одним из признаков расхлябанности является опоздание, поэтому мы вынуждены смотреть за тем, во сколько люди приходят на работу и неприемлем подобные проступки от сотрудников. Прошу Вас учитывать все возможные обстоятельства по утрам (собирание ребенка в детский сад, пробки на дороге и так далее) и больше не опаздывать, иначе мы будем реагировать на это еще более болезненно». Объяснили и точка. Точнее, это запятая. Потому что логичное завершение данного этапа – это убедиться в том, что сотрудник нас правильно понял. А для этого нужно попросить подчиненного повторить, как он понял нас. Вежливо и деликатно попросить, чтобы быть уверенным, что сотрудник понимает наши мотивы»

И вот на следующий день сотрудник опять опаздывает как ни в чем не бывало. Конечно, можно еще раз его обучать, объяснять ему наши мотивы и спрашивать, как он нас понял, но мне кажется такое поведение руководителя немного неадекватным. На мой взгляд, нужно переходить на следующую стадию, стадию «лечить», то есть воспитывать человека: «Мы вчера с тобой разговаривали о важности дисциплины. Более того, в конце разговора ты сам мне объяснил мотивы, почему дисциплина является одной из наших ценностей. Но, так как ты повторно опоздал на работу, я вынужден снова с тобой разговаривать, о чем я вчера тебя предупреждал. Давай с тобой договоримся о том, что свою квоту опозданий на ближайшее время ты уже исчерпал, и это будет последним китайским предупреждением». А для того, чтобы логично завершить данный этап, нужно попросить сотрудника, чтобы он пообещал нам, что такое больше не повториться.

Для меня важно, чтобы сотрудник не извинялся за повторный проступок, а именно обещал, что такого больше не повторится. Потому что извинения направлены всегда в прошлое, которое не изменить, а обещания в будущее, на которое можно воздействовать здесь и сейчас. Если человек извинился – это хорошо, но я не требую от него извинений.

Вот именно в этот момент времени, когда сотрудник нам пообещал, что такого больше не повториться, именно в этот момент времени заканчивается стадия «лечить», и менеджер полностью честен перед собой и своим сотрудником, и именно с этого момента он имеет полное право начать наказывать человека за тот же самый проступок, который совершается повторно.

Бесконечно прощать сотрудников – это выбор неэффективных управленцев. Есть менеджеры, которые годами (!!!) прощают опоздания, незавершенные в срок работы или невыполнение планов - все это ослабляет систему управления, а значит влияет на бизнес и конечные результаты. Точнее, на их отсутствие.

А нам с Вами нужны результаты, самые лучшие результаты, поэтому нам, как управленцам, нужно переходить к следующей стадии – стадии «лечить».

КАК НАКАЗЫВАТЬ?

1. Лично.

Я не верю в то, что наказание без участия менеджера является эффективным. Именно поэтому выступаю против создания системы штрафов на предприятии. Уже неоднократно я сталкиваюсь с тем, что наличие такой системы в большей степени способствует развитию изворотливости сотрудников (как сделать так, чтобы никто не заметил и не отругал?), чем увеличению результатов. Один из моих знакомых однажды хорошо охарактеризовал такую систему, которая автоматически штрафовала сотрудников компании за разные проступки: «Как животные в загоне. Шаг – вправо, шаг влево – тебя электрическим током лупит. С нами даже не разговаривают! Потом, когда ведомость зарплатную подписываешь, оттуда и узнаешь за что и когда тебя штрафовали!».

Что самое интересное, сотрудники этой компании вместо того, чтобы производить результаты, огромную часть своих усилий тратят на то, чтобы придумать способ обхода этих правил. Да к тому же еще и обижаются на свою компанию.

На мой взгляд, лучше увольнять сотрудников, чем штрафовать.

Отдельно отмечу, что наказывать сотрудника могут только его непосредственный руководитель и руководители руководителя. Никакого дисциплинарного воздействия, кроме стадии «учить»-«лечить», менеджеры соседних подразделений не имеют права делать. Принцип единоначалия эффективен и проверен веками, поэтому максимум, на который может рассчитывать управленец соседнего подразделения для того, чтобы дотянуться до сотрудника не из-под его подчинения, это ходатайствовать о наказании такого сотрудника перед его менеджерами, равными по статусу ему самому.

Допустим, сотрудник соседнего отдела нелицеприятно высказывался и оскорблял моих людей. Даже несмотря на то, что я выше его по иерархии, я могу только поговорить с ним, объяснить, что его поведение не соответствует тем нравственным ценностям, которые существуют в моей компании и всё – наказать я его не могу. Но я могу попросить о наказании его вышестоящего менеджера, равного мне по рангу.

2. Поменьше эмоций.

Проявление эмоций = проявление слабости.

Руководитель не должен кричать на людей и устраивать истерики, потому что, как минимум, он потеряет авторитет, а как максимум, потеряет своего сотрудника.

У нас в стране живут и так очень ранимые люди, поэтому если на нашего человека выплескивать негативные эмоции, то он будет просто обижаться. А одновременно с этим обиженный сотрудник затаится, будет день ото дня наращивать в себе внутренний протест, а потом еще придумает, как своему руководителю отомстить. В общем, он будет делать всё кроме того, чтобы работать лучше. Так что даже если у менеджера дома проблемы, он устал, или у него плохое настроение – то лучше в таком состоянии людей не трогать.

Максимально возможное проявление эмоций в момент наказания – это немного повышенный тон и строгая интонация. И то, они будут эффективны, если в повседневной жизни мы обращаемся к своим людям спокойно и доброжелательно.

Кстати, именно поэтому я предлагаю менеджерам подождать, пока уляжутся эмоции после выявления серьезного нарушения (мелкие вопросы не в счет). Иногда имеет смысл погасить свою ярость и выждать некоторое время, прежде чем выбрать подходящее наказание и осуществить его.

И еще про эмоции. Эффективность наказания значительно снижается, если сотрудник начнет сомневаться в том, что существует прямая связь между его проступком и последующим наказанием. Например, если он решит для себя, что он был наказан из-за плохого настроения менеджера, то он будет сосредотачивать свой фокус внимания не на исправлении допущенной оплошности, а на избегании своего руководителя, когда ему будет казаться, что тот не в духе.

3. Объяснять.

Я считаю нужным, прежде чем объявить приговор сотруднику, объяснять, почему мы вынуждены его наказывать, в чем конкретно он не прав, почему мы считаем важным соблюдение тех правил, которые он нарушил, и как нужно действовать в следующий раз. Более того, я наказываю людей с сожалением, а не бегая по офису, ехидно потирая руки и выкрикивая: «Возмездие пришло! Кара его настигла!!!». Наказание – это всегда неприятно, поэтому злорадствовать в этот момент над своими людьми не надо.

4. Показать сотруднику, как это выглядит с нашей стороны.

Хорошо бы передавать ответственность за проступки самому человеку, который их совершает, чтобы человек понимал, что мы не занимаемся самодурством, а защищаем интересы нашей выстроенной системы и принятые нами ценности.

Поэтому фразы типа: «Еще раз попадешься на этом, и я тебя уволю» лучше заменять словами: «В случае повторения подобной ситуации, для меня это будет обозначать, что ты принял решение со мной не работать». Таким образом сотрудник будет разделять ответственность за свое увольнение, например, вместе с нами.

5. Наказание должно быть неприятным.

Наложение взыскания должно быть неприятной процедурой. В какой-то степени мы прессуем своего сотрудника и разговор этот, хоть и должен носить созидательный мотив, по форме должен быть жестким.

Один мой знакомый менеджер для того, чтобы наказать сотрудника, водил его вечером в кабак и под бутылочку крепкого спиртного объявлял ему выговор и тут же пытался сгладить последствия наказания. В итоге, в его коллективе люди даже на эту тему начали шутить, что, мол, если хочешь выпить с начальником – то накосячь.

А в одном отделе продаж опаздывающим сотрудникам одевали строительную каску, на которой было написано «Я опоздун». И люди улыбались, делали селфи и, скорее, веселились при опозданиях, чем нравственно страдали. Наказание должно быть наприятным.

6. Каждое следующее наказание должно быть более строгим, чем предыдущее.

Это правило относится к нарушениям одного характера. То есть, если, например, человек курит возле офиса в месте, непредназначенном для этого, то сначала объясняем (учить), потом воспитываем (лечить), потом делаем замечание (мочить), а при каждом следующем разе наказание должно усиливаться. Разнообразие наказаний может быть достаточно большим и зависит, как правило, от «тяжести» проступка.

ВИДЫ НАКАЗАНИЙ:

Хочу отдельно подчеркнуть, что количество наказаний должно иметь предел, который регулируется здравым смыслом. Безусловно, можно придумывать сотню разнообразных способов порицания человека, но где-то должен быть финиш. Нельзя допускать 20 опозданий сотрудника за месяц, можно ограничиться и пятью, чтобы для человека наступили тяжелые последствия.

Кстати, очень важный вопрос, это вопрос тяжести проступков, которые совершает сотрудник. Существует принцип соразмерности наказания, который заключается в том, что строгость наказания должна определяться серьезностью проступка.

На мой взгляд, есть такие нарушения, которые не требуют прохождения стадии «учить-лечить». Особо тяжкие случаи, когда нужно карать сразу и жестко – это предательство и воровство. Если выяснилось и подтвердилось, что человек продавал конкурентам коммерческие данные или с помощью хитросплетенных финансовых схем отмывал деньги в компании, то человека нужно увольнять. Воспитывать в данном случае бесполезно, ибо такой сотрудник просто не соответствует нашим базовым ценностям, а значит нам с ним не по пути.

Такое наказание носит общепредупредительный эффект, чтобы остальные люди четко понимали, что абсолютно недопустимо совершать в нашей компании.

Я в свой менеджерский арсенал вынес следующие виды наказаний:

• Просьба написать объяснительную записку сотрудником;

• Устное предупреждение о недопустимости повторного проступка;

• Исключение из кадрового резерва, если он там состоял;

• Нелицеприятный разговор с топ-менеджером;

• Выговор в личное дело сотрудника;

• Предупреждение о неполном служебном соответствии;

• Понижение в должности, если сотрудник был менеджером;

• Увольнение.

То есть, если взять все те же пресловутые опоздания, то можно представить себе, что в течении месяца сотрудник много раз опаздывает на работу. Так вот, при условии, что пройдены этапы «учить» и «лечить», сначала сотрудник напишет объяснительную записку, в следующий раз мы ему вынесем устное предупреждение, потом отведем его в кабинет к одному из директоров, чтобы он помог нам воздействовать на человека, затем он получит выговор в личное дело, что в течении целого года не позволит ему вырасти в должности, а потом мы с сотрудником расстанемся. Ибо где-то должна быть граница, которую я называю «здравый смысл».

Для менеджерского состава, когда мы договаривались о том, что нового мы вводим в нашу работу, я часто просил, чтобы в случае отклонения от наших договоренностей они придумывали себе наказание сами. В этом случае самое главное - это обозначение правил и договоренностей на берегу. Мои подчиненные менеджеры зачастую сами себе придумывали наказания жестче, чем придумывал бы я сам, облегчая мою работу и принимая ответственность за свое будущее на себя.

Но для линейного персонала так лучше не делать. Зачастую сотрудники сами себе придумывают очень легкие и приятные наказания, а такого быть не должно. Как и не должно быть следующих наказаний:

КАК НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ.

1. Игнорирование подчиненного.

Совершенно дурацкая ситуация, когда я вижу, что два взрослых человека, один из которых подчиненный другого, не общаются друг с другом на работе. Хочется прямо взять их за руки и посадить за один стол друг с другом, чтобы они что-то решили и договорились. Демонстративный отказ руководителя от общения со своим персоналом точно не будет вести к достижению сверхрезультатов.

После одного из моих мастер-классов ко мне подошла женщина именно с такой проблемой: «Мой руководитель меня полностью игнорирует. На мои попытки поговорить с ней говорит, что все нормально, и все равно не общается». И я скажу, что эта женщина – один из самых демотивированных работников, которых я встречал за свою жизнь. Руководителя я лично не знаю, но если бы знал, то попробовал бы ей объяснить, что ей надо либо отказаться от власти, либо принять какое-нибудь решение по этому человеку.

Лучше уволить, чем игнорировать. Честное слово.

2. Покушаться на личное.

Лишать чего-то того, что не принадлежит работодателю, нельзя.

У некоторых подчиненных мне менеджеров были попытки заставлять людей работать в выходные, и это для них был инструмент наказания, но я всегда такие попытки пресекал.

Если нужно, чтобы человек вышел на работу в субботу, нужно с ним об этом договариваться, но заставлять человека это сделать, на мой взгляд, неправильно.

Однажды, когда я учился в военном училище, я заранее договорился со своим командиром роты, что в случае выполнения договоренностей меня отпустят на выходные на День рождения к маме. Я готовился к семейному празднику, семья готовилась к моему приезду, договоренности все были выполнены, и после обеда в субботу я пришел к одному из замов своего начальника и сообщил о договоренностях с ним, ожидая на 100%, что мне выпишут увольнительную записку. Не помню почему, но молодой офицер меня не отпустил. Он не посчитал нужным объяснить, почему он отменяет наши с его начальником договоренности, аргументирую свой отказ словами: «Я уже 3 года у мамы на Дне рождения не был». Как Вы понимаете, более личного, чем мама, в жизни человека быть не может. Надо ли говорить, что до конца службы я считал его главным мудаком в своей жизни и при возможности после того, как прошло уже 3 года, и я мог сделать то, что ему было очень нужно, и это была его личная просьба, я ему так же цинично отказал, как и он мне тогда.

3. Менять правила задним числом.

У меня есть знакомый топ-менеджер, которому отказались выплачивать годовой бонус по итогам года, поменяв правила задним числом. При этом ни одного разговора в течении года о том, что это возможно и о том, что правила могут быть пересмотрены, с ним никто не проводил. Человек работал в своей компании больше 10 лет и в январе узнал, что по итогам прошлого года он ничего не получит, потому что …а почему не важно. Важно то, что сила любых управленцев заключается в последовательности и прозрачности их действий. Я не представляю себе, как можно защищать интересы организации, когда вот таким образом работодатели «кидают» сотрудников. Собственно говоря, думаю, что не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять, что тот топ-менеджер отказался защищать интересы своей компании после этого случая, и решил покинуть ее ряды.

4. Проиграл – проиграл.

Это одна из моих ошибок, когда я наказал однажды своего сотрудника за то, что он несвоевременно вносил в нашу CRM-систему данные о работе с Клиентами. Я объявил ему о том, что он не будет получать новые лиды в течении недели за его безалаберную работу с Клиентами.

И вот всю неделю мой сотрудник не получал тот ресурс, с которого он мог бы делать результаты, и я проиграл вместе с ним, тоже недополучив результаты в копилку своего подразделения.
Больше я так никогда не делал. Все-таки результаты нашей деятельности должны быть приоритетней, чем удовлетворение собственного менеджерского эго.

5. Наказывать публично.

Об этом уже было написано выше, но стоит подчеркнуть еще раз. Даже в тот момент времени, когда нужно было всему коллективу показать недопустимость тех или иных действий, я не использовал фамилию человека, заменяя её на «один из Вас». Если я принимаю решение о том, что сотрудник должен остаться работать в моей команде, то даю возможность сохранить ему лицо.

Фамилия могла фигурировать либо после увольнения, либо на менеджерских собраниях, когда в среде управленцев мы разбирали конкретный кейс и то, как должен был повести себя менеджер, чтобы подобный поступок не был допущен.

И еще раз подчеркну, что, на мой взгляд, лучше уволить сотрудника, чем публично издеваться над человеком и устраивать ему возмездие. А если решили не уволить, а просто наказать, то нельзя забывать про самое главное: цель наказания - оказать влияние на будущее поведение человека.

6. Один проступок = одно наказание.

На мой взгляд, нельзя за один и тот же проступок применять несколько наказаний – и штрафовать человека, и выговор ему объявлять, еще и всю команду заставлять отжиматься за его провинность. Кстати, коллективное наказание за индивидуальный просчет я тоже считаю неприемлемым.

В той же армии, когда мы были совсем молодыми салагами, наши доблестные «наставники-дембеля» нашли у одного из нас кусочек черного хлеба и заставили его перед строем съесть его. А мы в это время отжимались. Наш товарищ давился и запихивал в себя этот хлеб, а мы отжимались за его проступок. Но я так скажу, что после этого мы еще больше сплотились против своих дембелей, и товарища нашего никто обижать не стал.

При этом нужно отметить, что армия – это закрытая система, откуда некуда бежать, а если бы это был рынок труда, то с высокой долей вероятности нас бы никто в такой компании не удержал бы.

7. Объявлять взыскания менеджерам в присутствии их подчиненных.

Думаю, вполне очевидно, что подрывать репутацию управленцев перед глазами их сотрудников нельзя. Лучше не давать повод сотрудникам перетирать кости своему начальству, так как внимание всех наших людей должно быть направлено на достижение результатов, а не на распространение слухов и сплетен по компании.

ПОСЛЕ НАКАЗАНИЯ:

После того, как с сотрудником состоялся неприятный разговор, и взыскание от нас он получил, будет правильным попросить его об обратной связи. Меня, например, очень интересует вопрос – понял ли он, за что его наказали, понял ли он наши управленческие мотивы, знает ли он, что делать дальше, чтобы подобных разговоров у нас больше не было, и понимает ли сотрудник, что будет, если он снова совершит то же действие (или то же бездействие).

И самое главное.

Наши люди, как и дети, учатся хорошему и плохому, наблюдая за нами. Я на 100% убежден, что если руководитель сам является доблестным примером для подражания, то у такого менеджера количество «косяков» его подчиненных будет минимальным. Если же менеджер сам является антипримером и плодит на своем примере двойные стандарты, то рассчитывать на то, что у него будет идеальный порядок, не приходится. Более того, наказания с его стороны не будут восприниматься его подопечными как справедливые и заслуженные.

Недавно мне рассказывали, что в Финляндии министр местного МВД подал в отставку после того, как сотрудники его ведомства остановили его на дороге и оштрафовали на 60 евро за превышение скорости.

Министру было так стыдно перед нацией, что он решил отказаться от занимаемой должности.

Далеко не все руководители готовы быть примером для своих людей, но мне кажется, что каждому менеджеру нужно к этому стремится.

А вообще, лучше своих людей хвалить за их результаты, правильное поведение и отношение к работе.

В производственной деятельности, кроме приятных моментов, таких как поощрение сотрудников, бывают и менее радостные минуты, когда приходится применять дисциплинарные взыскания. С «пряниками» все понятно — это благодарности, премии, награждение ценными подарками и прочие поощрения работников за профессиональные достижения. А как быть с «кнутом»? Есть ли свои нюансы и требуют ли подобные мероприятия должного оформления? Об этом - в статье.

Условия для взыскания

Для начала определим, что понимается под дисциплиной. Так, в статье 189 Трудового кодекса сказано, что дисциплина труда - это обязательное соблюдение сотрудниками организации правил поведения. Эти правила устанавливаются Трудовым кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором. Следовательно, нарушение трудовой дисциплины ведет к дисциплинарному взысканию.

Справка: дисциплинарное взыскание - это неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей.

Для того чтобы действия сотрудника повлекли за собой применение к нему наказания, они должны одновременно отвечать следующим условиям:

• противоправность (то есть поступки сотрудника не соответствуют нормативным правовым актам);
• виновность (действия сотрудника совершены умышленно либо по неосторожности) ;
• действия должны быть связаны с исполнением трудовых обязанностей.

Что касается последнего, необходимо знать следующее: если сотрудник отказывается выполнять указания работодателя, то необязательно он должен быть наказан. К примеру, если указания носят личный или общественный характер.

Виды наказаний

Трудовым законодательством установлен исчерпывающий перечень применяемых дисциплинарных взысканий, а именно:

• замечание;
• выговор;
• увольнение по соответствующим основаниям.

Для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (на основании федеральных законов, уставов и положений). Так, Законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» предусматриваются, помимо перечисленных, следующие взыскания:

• предупреждение о неполном должностном соответствии;
• освобождение от замещаемой должности гражданской службы.

К военнослужащим на основании Закона от 27 мая 1998 г. № 76- ФЗ «О статусе военнослужащих» применимы следующие виды дисциплинарных взысканий:

• выговор;
• строгий выговор;
• лишение очередного увольнения из расположения воинской части или с корабля на берег;
• лишение нагрудного знака отличника;
• предупреждение о неполном служебном соответствии;
• наряды вне очереди, количество которых зависит от тяжести содеянного;
• снижение в воинской должности;
• снижение в воинском звании на одну ступень;
• снижение в воинском звании на одну ступень со снижением в воинской должности;
• досрочное увольнение с военной службы в связи с невыполнением условий контракта;
• отчисление из военного образовательного учреждения профессионального образования;
• отчисление с военных сборов;
• дисциплинарный арест.

Увольнять сотрудников в качестве дисциплинарного взыскания можно только по основаниям, перечисленным в статье 192 Трудового кодекса. К ним относят:

ñ неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание, или однократное грубое нарушение трудовых обязанностей:

1. прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);

2. появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

3. разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и разглашение персональных данных другого сотрудника;

4. совершение по месту работы хищения чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или должностным лицом;

5. нарушение требований охраны труда (установленных комиссией по охране труда), которое повлекло за собой тяжкие последствия - к примеру, несчастный случай на производстве или аварию - или заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

• принятие необоснованного решения руководителем организации (его заместителем или главным бухгалтером), повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, его неправомерное использование или иной ущерб имуществу организации;
• однократное грубое нарушение руководителем или его заместителями своих трудовых обязанностей;
• нарушение устава образовательного учреждения педагогическим работником в течение одного года.

Что касается спортсменов, то в отношении них также установлены, помимо перечисленных, основания, по которым их можно уволить, - это спортивная дисквалификация на срок шесть и более месяцев или нарушение спортсменом, в том числе однократное, общероссийских антидопинговых правил, утвержденных международными антидопинговыми организациями. Также законодателем определены иные основания, по которым можно уволить провинившихся сотрудников. Это:

• совершение виновных действий при обращении с денежными или товарными ценностями, что в дальнейшем привело к утрате доверия со стороны работодателя;
• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы.

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных Трудовым кодексом, уставами и положениями о дисциплине.

Нюансы наложения

Применять или нет дисциплинарное взыскание к провинившемуся сотруднику, решать руководителю или иному должностному лицу, поскольку применение дисциплинарного взыскания - это право, а не обязанность работодателя. Однако статьей 195 Трудового кодекса в отношении руководителей организации, их замов установлено: работодатель обязан в случае поступления заявления от представительного органа работников рассмотреть факт нарушения этим руководителем трудового законодательства и применить к нему дисциплинарное взыскание, вплоть до увольнения.

Это важно

Трудовым законодательством установлен исчерпывающий перечень применяемых дисциплинарных взысканий, а именно: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Применение наказания

Факт дисциплинарного взыскания необходимо оформить. В первую очередь стоит затребовать от сотрудника, совершившего дисциплинарный проступок, письменное объяснение. Причем его он должен представить в течение двух дней (ст. 193 ТК РФ). Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение не представлено, то составляется соответствующий акт. Это может быть акт об отсутствии работника на рабочем месте или акт о появлении сотрудника на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения (см. Приложение 1).

Непредставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

Для того чтобы привлечь сотрудника к дисциплинарному наказанию, необходимо соблюсти установленные законодателем сроки. Данные требования установлены в статье 193 Трудового кодекса. Так, дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания в отпуске (считаются как основной, так и дополнительный отпуска, без сохранения заработной платы и прочие), а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.

Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка. Если же проводилась ревизия, аудиторская или иная проверка финансово-хозяйственной деятельности, то не позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. То есть за прогул нельзя одновременно вынести выговор и увольнение. Нужно выбрать что-то одно по усмотрению руководителя организации (как правило, это зависит от степени тяжести совершенного правонарушения). Следовательно, при наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного правонарушения, обстоятельства, при которых оно было совершено, личность работника. Нельзя привлечь к ответственности сотрудника по причинам, от него не зависящим.

Необходимое оформление

Наложение взыскания на работника оформляется приказом (распоряжением) руководителя. Причем сотрудника необходимо с ним ознакомить в течение трех рабочих дней со дня издания, не считая времени отсутствия его на работе. Если же сотрудник отказывается ознакомиться с указанным приказом (распоряжением) под роспись, то составляется соответствующий акт. Унифицированной формы такого документа нет, как и акта о нарушении трудовой дисциплины. Поэтому организации необходимо самостоятельно разработать соответствующие бланки документов. (см. Приложение 2)

Если наказанием служит увольнение сотрудника, необходимо составить приказ по унифицированной форме № Т-8 (утв. постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1). Не будет ошибкой при увольнении составление двух приказов, а именно: о применении дисциплинарного взыскания в виде увольнения и о прекращении трудового договора по унифицированной форме № Т-8. Эта позиция выражена в письме Роструда от 1 июня 2011 г. № 1493-6-1.

Отметим, что сведения о дисциплинарных взысканиях не нужно вносить в трудовую книжку, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение (ст. 66 ТК РФ). В личную карточку, как правило, сведения о применении взыскания не вносятся. Однако по желанию работодателя в разделе «Дополнительные сведения» их можно указать.

Увольнение как взыскание

Если руководство организации решило привлечь сотрудника к дисциплинарному наказанию в виде увольнения, необходимо соблюсти ряд мер, которые в дальнейшем застрахуют на случай, если придется идти в суд. В первую очередь стоит помнить, что увольнение - это крайняя мера дисциплинарного воздействия. Такое решение должно быть обосновано и документально подтверждено. В случае несогласия с работодателем сотрудник вправе обратиться в государственную инспекцию труда или органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. Поводом для увольнения, по мнению Пленума Верховного Суда РФ, изложенному в постановлении от 17 марта 2004 г. № 2, могут служить доказательства, свидетельствующие о том, что совершенное работником правонарушение в действительности имело место и могло явиться основанием для расторжения трудового договора, и при этом работодателем соблюдены предусмотренные статьей 193 Трудового кодекса сроки применения дисциплинарного взыскания. Если суд станет на сторону налогоплательщика, хозяйствующему субъекту нужно будет восстановить сотрудника на прежнем месте работы, выплатить ему средний заработок за время вынужденного прогула и компенсацию морального вреда.

Особые правила

Поводом для увольнения могут служить доказательства, свидетельствующие о том, что совершенное работником правонарушение в действительности имело место и могло явиться основанием для расторжения трудового договора.

Поэтому, если компания не хочет «подмочить» свою репутацию и потерять время на судебные разбирательства, рекомендуем принимать правильные и последовательные действия:

1. прописать должностные обязанности сотрудников и ознакомить их с ними под роспись;

2. проверить правильность оформления локальных нормативных актов. К примеру, верно ли указано в правилах трудового распорядка название организации и ознакомлены ли с ними сотрудники. Данное правило особенно касается холдинговых компаний, поскольку в этом случае штат сотрудников большой и необходимо четко прописать, где, какие сотрудники оформлены и работают;

3. узнать все ли необходимые документы имеются в наличии. Как правило, компании пренебрегают требованием к сотруднику написать объяснительную записку, что является нарушением и не может повлечь наложение дисциплинарного взыскания (ст. 193 ТК РФ);

4. соблюдать установленные сроки привлечения к наказанию. Напомним, что дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания в отпуске, а также времени, необходимого для учета мнения представительного органа работников. Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу (ч. 4 ст. 193 ТК РФ);

5. правильно проводить процедуру увольнения, к примеру, вовремя выдана трудовая книжка и выплачены все причитающиеся сотруднику суммы.

Штрафы

Штрафы за несоблюдение трудовой дисциплины неправомерны. Также не предусмотрено законодательством взыскание в виде лишения премии. Бывает, что сотрудник опоздал на работу, и за это руководитель его штрафует. Эти действия незаконны. Наложение же штрафа как мера дисциплинарного взыскания не предусматривается ни Трудовым кодексом, ни каким-либо другим нормативно-правовым актом, поэтому штрафование работников за дисциплинарные проступки неправомерно.

Или же сотрудник допустил брак на производстве, и за это его лишают премии. Это тоже незаконно, поскольку в перечне дисциплинарных взысканий лишение премии отсутствует. Чтобы не выплачивать премию на законных основаниях, необходимо оформить документ, в котором расписать критерии, по которым премируются сотрудники.

Снятие дисциплинарного взыскания

Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим больше никаких дисциплинарных взысканий.

Однако работодатель вправе снять его до окончания года со дня применения. Он может это сделать по собственной инициативе, по просьбе работника, ходатайству непосредственного руководителя или представительного органа.

Приказ о досрочном снятии дисциплинарного взыскания подписывается работодателем. В нем обязательно нужно указать причину, по которой снимается дисциплинарное взыскание, номер и дату приказа о наложении взыскания. Унифицированной формы этого документа нет, поэтому необходимо разработать его самостоятельно (см. Приложение 3)

Ответственность работодателя

Напомним, что Трудовой кодекс запрещает применение дисциплинарных наказаний, не предусмотренных этим кодексом, федеральными законами, уставами.

Нарушение законодательства о труде и об охране труда влечет наложение административной ответственности в виде:

• административного штрафа на должностных лиц в размере от 1000 до 5000 рублей;
• штрафа для юридических лиц в размере от 30 000 до 50 000 рублей.

Таким образом, в случае совершения сотрудником дисциплинарного правонарушения, принимая решение о его дисциплинарном наказании, необходимо все обдумать должным образом, чтобы в дальнейшем не оказаться в суде.

Ю.Л. Терновка, эксперт