Процесс консультирования включает двух партнеров: консультанта и клиента.

Консультант по управлению – лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг.

Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.

1. Доброжелательное отношение к клиенту . Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.

2. Ориентация на ценности и нормы клиента . Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.

3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.

4. Анонимность (конфиденциальность) . Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.

5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.

6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.

Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь.

Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы:

1. специалисты и дженералисты или универсалы.

2. внешние и внутренние консультанты

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.

Специалисты осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со «специалистами» в нормативном консультировании – это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы, передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.

Дженералист (от англ. general – общий, главный, основной) – термин generalist введен представителями британской экономической школы для определения профессионального управленца, администратора широкого профиля. Дженералисты – стратеги бизнеса. Они должны обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте, учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические и другие аспекты, уметь предвидеть последствия, разбираться во всех уровнях социального управления и регулирования, привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов.

Дженералисты способны увидеть проблему в целом и заниматься частными вопросами, не теряя конечную цель из виду, учитывая при этом, что эту цель можно достичь путем исполнения разного набора частных задач. Дженералисты (универсалы) предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции.

Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.

Чаще всего дженералистов противопоставляют узким специалистам. Так, следуя философу Ральфу Бартону Перри, специалиста можно определить как человека, который «с течением времени знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока, наконец, он не станет знать почти все ни о чем». Дженералист же, напротив, определяется им как человек, который «со временем узнает все меньше и меньше о большем и большем, пока, наконец, он не будет знать практически ничего обо всем».

Эти шутливые утверждения, пожалуй, вернее всего отражают явления, происходящие в современном деловом мире. Разница между ролью специалистов и ролью дженералистов в крупных компаниях становится все более ощутимой. На одних и тех же уровнях организации они часто выполняют совершенно различные функции и операции и играют разную роль в решении проблем.

Специалисты не любят обсуждать стратегии и концепции, их любимый вопрос: «Что конкретно нужно сделать?» Беда в том, что если они приступили к частной задаче, они не хотят больше ничего знать о том, для чего это делается и как это связано с другими задачами и конечной целью. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

В настоящее же время в сфере управленческого консультирования отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.

Различают также внешних и внутренних консультантов.

Внутренние консультанты – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.

Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Внутренние консультанты оказывают услуги в пределах организации, национальной или интернациональной деловой корпорации, коммунального предприятия, государственного министерства или департамента – для оказания консультативных услуг другим подразделениям этой же организации. Эти службы можно обнаружить в различных частях организационной структуры. Некоторые из них консультативны в полном смысле этого слова – они имеют право вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию старшего руководителя или руководителя подразделения в организации.

В других случаях консультирование является одной из функций центрального аппарата, и соответствующие подразделения отвечают также за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, организационных циркуляров, программ подготовки кадров и другие функции.

Число служб внутреннего консультирования заметно увеличилось. В крупных деловых корпорациях стало обычной практикой образовывать внутренние службы управленческого консультирования того или иного рода. Внутренние консультанты начали создавать собственные профессиональные ассоциации, и несколько профессиональных организаций внешних консультантов признали их.

Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500 – 1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.

2. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50 – 100 консультантов. Чаще всего, они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

3. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью Вуза или НИИ.

4. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

5. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.

7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Различные формы управленческого консультирования обладают не только известными достоинствами, но и рядом существенных недостатков, характерных для периода становления в нашей стране.

Таблица 1

Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними.

Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений приводятся в нижеследующей таблице.

1. многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там -- дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению -- по существу, вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато они хорошо изучают смежный бизнес и умело взаимодействуют с финансовыми, правовыми и другими консультантами. А это шанс на создание комплексных консультационных команд, на которые существует хороший спрос.

2. управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение систем заработной платы, социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т.д. В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараясь по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новых потребностях.

3. лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают так называемые оболочные организации, т.е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.

4. партнерство это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6--8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т.д.

5. индивидуальные консультанты , так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

Классификация консалтинговых услуг: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Их специфика.

1. Консультирование по общему управлению , т. е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его раз­вития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, про­гнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организа­ционных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т. д.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) за­нимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система ад­министративного контроля и т. д. Их основная задача - оптимизировать управление орга­низацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

Поиск источников финансовых ресурсов;

Оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности орга­низации;

Укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложе­ния, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консульта­ционных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполне­ния проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консуль­тантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалифика­ции и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологиче­ского климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и ис­пользования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жиз­ненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т. д. Поскольку в ры­ночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производ­ство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных облас­тей консультационного обеспечения бизнеса.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономиче­ских, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производитель­ности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издер­жек производства, планирование производства, использование оборудования и материа­лов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и ав­томатизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, приме­нению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных органи­заций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных техноло­гий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

8. Специализированные консультационные услуги - это те виды рекоменда­ций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материаль­но-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультиро­вание для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консульти­рование, юридическое консультирование).

Классифицировать профессиональных консультантов можно по следующим критериям: по кругу и глубине решаемых проблем на специалистов и дженералистов или универсалов ; по статусу на внутренних и внешних.

Универсалы и специалисты

Некоторые консультанты специализируются на ряде конкретных, сравнительно частных, но типичных и очень важных задач: аттестация кадров, постановка делопроизводства и документооборота, проведение деловых совещаний. Другие берутся за более широкие, комплексные проблемы, такие как определение стратегии развития организации, принятие и осуществление решений, интенсификация организационных и технических нововведений, совершенствование стиля руководства и отношений в коллективе. Понятно, что многие из этих задач требуют глубоких знаний экономики, социологии, хозяйственного права, психологии и технологии .

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний. Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления, и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции (рис. 10).

Рис. 10.

Специалисты осуществляют нормативное либо ценностное консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта (рис. 11). Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции .

Один из самых старых спорных вопросов, обсуждаемых в связи с консультированием, - имеют ли право называться консультантами по вопросам управления и универсалы, и специалисты. Некоторые

Универсалы проводят консультирование по:

• целям организации
• стратегии организации
• организационной структуре
• организационной культуре
• типу развития организации
• лидерству
• конфликтам и др.

Рис. 11. Направления консультирования универсалов

специалисты считают, что только универсал, человек с широким образованием и кругом интересов, является истинным консультантом по вопросам управления, в то время как специалист может быть инженером по организации производства, экономистом-аналити-ком, экспертом по методам компенсации или по промышленной психологии. Другие возражают на это, указывая, что универсалам не хватает глубоких знаний, необходимых для решения проблем в сегодняшнем деловом мире; таким образом, эффективный консультант должен быть специалистом .

История и текущее состояние дел в этой области показывают, что определенное место в управленческом консультировании занимают и те, и другие. Суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Это сочетание имеет ряд сторон.

Работа специалиста с точки зрения универсала. Руководить организацией - междисциплинарная и многофункциональная задача, и меры, принятые в одной специальной области, связаны с другими областями. Таким образом, консультант по вопросам управления всегда будет стараться рассматривать специфические (и часто узкие) проблемы, требующие вмешательства специалиста, в более широком контексте. Чтобы быть хорошим консультантом, специалист должен быть способен смотреть на проблему с точки зрения универсала и квалифицированно применять основные диагностические и другие методы. Это одна из основных целей теоретической и практической подготовки в консультантской фирме.

Универсалы и специалисты сотрудничают. Было бы нереально требовать, чтобы любой консультант был одновременно компетентным специалистом и универсалом. Этого добиваются немногие талантливые и опытные люди. Однако в большинстве консультантских организаций имеется определенное разделение труда между теми, кто в первую очередь являются специалистами (и держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний), и универсалами (которые имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции).

Так называемые универсалы подготавливают и координируют глобальные задания, требующие сочетания знаний и умений универсалов и специалистов. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений на основе конкретных наблюдений специалистов, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. В руках универсалов в консультировании находятся контролирующие и управленческие функции.

Некоторые задания относятся полностью или преимущественно к области общего руководства и осуществляются старшими служащими (универсалами). Они касаются таких вопросов, как политика и стратегия корпораций, стиль руководства и управления, организационная структура, слияние корпораций, сдвиги в распределении ассигнований и т.п. Большая часть консультативных услуг мелким предприятиям оказывается универсалами, способными дать совет клиенту по ведению дел в целом. Клиенты ожидают, что универсал предложит привлечь к участию консультанта-специалиста, если появится такая необходимость, так как полагают, что специалист са-модисциплинирован и удержится от дачи советов в областях, выходящих за пределы его компетентности.

Тенденции к специализации. В сфере управленческого консультирования сегодня отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Она касается прежде всего услуг консультантских фирм (всех размеров, включая отдельных работников). Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например в конкретной отрасли промышленности или функциональной области. Многие фирмы начали подумывать об изменении профиля деятельности в связи с этими требованиями.

Далее, фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, начали изменять свою внутреннюю структуру кадров, т.е. количество и роли работающих в фирме универсалов и специалистов. Клиенты все чаще хотят, чтобы их проблемы решали специалисты, и если в штате фирмы нет для них постоянной сферы деятельности, их нанимают на временную работу или обращаются при необходимости за услугами к другой фирме. Однако многие из этих специалистов, высококомпетентные в своих технических областях, должны расширить свой кругозор и понимание функций организации в целом.

Что касается универсалов, их роль в решении междисциплинарных и многофункциональных проблем останется значительной. Однако имеются разные степени универсальности. Похоже, что теперь нужнее универсалы, которые не пытаются заниматься всеми ситуациями, а становятся признанными экспертами в определенных отраслях (здравоохранение, транспорт) или типах проблем (слияние и приобретение, диагностика и помощь организациям в трудных условиях).

Внутренние и внешние консультанты

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь пятнадцать лет в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Классический пример внутреннего организатора перемен - Джеймс Реньер, который в 1982 г. стал президентом Honeywell Information Systems, имея намерение обновить компьютерный бизнес компании.

Осуществление перемен, задуманных Реньером, предполагало наличие поддержки его представлений о том, какими должны быть стратегия и ценности компании. Говоря об этих двух элементах, он публично заявил, что простит ошибки в стратегии ведения дел, но не в отношении ценностей компании. В основе новой культуры лежали такие ценности, как участие в принятии решений, акцент на цели сотрудников и удовольствие от работы. Стратегия и цели стали предметом многочисленных совещаний и семинаров с высшими руководителями и другими лицами, которые считались лидерами в компании. В учебе, организованной Реньером, подчеркивалась важность повышения квалификации и обратной связи .

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (табл. 2).

Таблица 2

СОПОСТАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА С ВНЕШНИМ

Внутренний консультант	Внешний консультант
Материально зависим от работодателя как от единственного источника дохода	Материально независим Финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным
Административно зависим При организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений, а также от системы субординации в организации	Административно независим Система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ
Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации и пр.	Эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганиза-ционных взаимоотношений. Объективен и не предвзят
При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров	При разработке программы опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не оказывают

Продолжение табл. 2 2

Имеет личные интересы в организации	Не имеет никаких личных интересов в организации
Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений	Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений
Находится в трудовых отношениях с организацией	Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ
Всецело работает на организацию	Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период
Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание	Высокая стоимость услуг - это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации
Длительное время реализации изменений	За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)
Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий	Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто	Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессиона-лов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности
«Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений	Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса

В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях	Обладают большим опытом решения подобных задач в других организациях
Обладают профессиональной информацией, основанной наличном опыте работы в компаниях и теоретическом материале	Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем
В основе - личный опыт, теоретическая подготовка	Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень документооборота	Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта
Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на определенном этапе
Цели - интересы организации	Цели - максимизация прибыли внешних консультантов

Интерес к внутреннему консультированию происходит в связи с его быстрым ростом. Осознав его технические и методологические преимущества, частные и государственные организации хотят активнее им пользоваться. Многие из них поняли, что один из путей к этому - создание внутренней консультативной службы; в этом случае консультирование доступно для многих внутренних подразделений и может использоваться при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.

Другие технические причины для сохранения внутренних консультантов: их доступность в любое время; глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики (откуда следует быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации); конфиденциальность. Считается, что когда проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей в крупных организациях, внутреннее консультирование лучше. В правительственных учреждениях сюда могут добавляться и соображения национальной безопасности.

Не менее важен фактор стоимости. Из-за меньших накладных, дорожных и иных расходов даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант будет стоить на 30-50% дешевле, чем внешний, если в компании для него достаточно работы .

Иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если четко не определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему работнику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к высшему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, и ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Если правильно определить и уважать роль и статус службы внутреннего консультирования, независимость, объективность этой службы и доверие к ней значительно возрастут.

Внешние-внутренние консультанты

по проблемам преобразований

Некоторые организации с целью использования возможностей и знаний как внешних, так и внутренних консультантов создали объединенную группу из этих специалистов для посредничества и разработки программ. Используя этот метод, высшее управленческое звено назначает одного из специалистов или небольшую группу специалистов для работы с внешними консультантами в качестве направляющей и руководящей силы по осуществлению преобразований. Внутренняя группа зачастую представлена персоналом отделов организации, но может быть составлена из руководителей высшего управленческого звена. Как правило, внешний консультант настойчиво требует оказания ему ощутимой поддержки со стороны руководства организации с тем, чтобы подчеркнуть важность усилий по ОР.

Внешний консультант зачастую воспринимается как лицо постороннее. В этом случае необходимо наладить отношения между консультантом и специалистами, ответственными за принятие решений. Мнение консультанта по проблемам преобразований зачастую отличается от мнения тех, кто принимает решения, а это затрудняет установление взаимных связей. Различия точек зрения часто порождают недоверие к внешнему «агенту» перемен со стороны тех, кто формулирует политику. Эти невыгодные моменты для внешнего носителя перемен компенсируются его способностью изменить отношения с организацией с учетом требований внешней среды. Когда необходимо оценить существенные стратегические перемены, внешний носитель перемен располагает относительным преимуществом перед внутренним носителем перемен.

Внутреннего носителя перемен часто считают более тесно связанным с одним подразделением или группой лиц, чем с другими. Такой предполагаемый фаворитизм обусловливает сопротивление переменам со стороны тех, кто не относится к числу близких друзей или сотрудников внутреннего носителя перемен, а понимание этого может быть ценным при подготовке и осуществлении перемен. Внутренний носитель перемен часто может выступать поборником этих перемен, так как хорошо сознает возможности организации и сам обладает настойчивостью.

Третий тип вмешательства (сочетание внешних и внутренних консультантов) применяют реже, чем другие формы, но, похоже, он имеет отличные шансы на успех. В этом случае объективность и профессиональные знания аутсайдера сочетаются со знанием организации и его людских ресурсов, которым обладает сотрудник организации. Такое сочетание знаний часто приводит к увеличению доверия со стороны участвующих сторон. Способность комбинированной бригады к коммуникации и более позитивным отношениям может уменьшить сопротивление любым предстоящим изменениям .

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них, внешнее консультирование оказывает небольшое число независимых кон-сультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

Литература

• 1. Ганус Ю.К. Преимущества и недостатки внутреннего консультирования // Управление персоналом. 2003. № 9. С. 31-45.
• 2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Джон, Доннелли-мл. Дж. X. Организации: Поведение. Структура. Процессы. 8-е изд. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.
• 3. Дапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Академический Проект, 2006.
• 4. Управленческое консультирование. В 2 т. Т. 1. / Пер. с англ, под ред. Милана Кубра. - 2-е изд. - М.: СП Интерэксперт, 1992.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Каковы основные направления консультирования крупных консалтинговых фирм?
• 2. Каковы области оказания новых консалтинговых услуг?
• 3. Укажите нетрадиционные источники услуг по консультированию.
• 4. Каким образом классифицируются консультанты?
• 5. Какие вопросы решают специалисты?
• 6. Какие вопросы решают универсалы?
• 7. Как они взаимодействуют?
• 8. Укажите достоинства и недостатки внешнего и внутреннего консультирования.

Внешние консультанты – независимые фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.

Внутренние консультанты – специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.

Типы консультантов:

– по А.И. Пригожину (д-р филос. наук, проф.):«специалисты», «дженералисты».

– по В.Д. Шапиро (д-р техн. наук, проф.):экспертные, процессные, обучающие, дженералисты, концептуалисты.

"Специалисты" . К ним относятся мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. Например: есть люди, специализирующиеся на постановке делопроизводства и документооборота. Такие услуги нужны любой более-менее крупной организации. Тем более что новшества в этой области появляются непрерывно. Или есть специалисты по мотивации, кадровому аудиту, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными технологиями производства этих работ и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. Решение проблем недооцененных активов, слияний и разделов компаний, реструктуризация и много чего еще становятся предметом все более углубленной специализации. "Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т.д. Есть методы спе­циальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сце­нарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы коман-дообразования, разработки стратегии и пр. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

Экспертные консультанты отвечают на вопрос "что делать?" и являются, как правило, профессионалами в какой-либо предметной области деятельности и воспроизводят эту деятельность в рамках компании клиента. Они должны быть заметно сильнее консультируемого: вера в их профессионализм должна быть непоколебимой.

Процессные консультанты отвечают на вопрос "как делать" , помогают осмыслить уже намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели. Подавляющее большинство присутствующих сегодня на рынке консультантов – процессные. Они берутся наладить тот или иной процесс на предприятии (поставить управленческий учет, разработать и реализовать маркетинговую политику, наладить управление финансами и др.), в зависимости от того, в какой области считают себя специалистами

Обучающие консультанты – обычно преподаватели вузов управленческого профиля или выходцы из системы переподготовки кадров, повышения квалификации (представители этой категории: сотрудники Института инвестиционного развития, компании «ПМ Консалтинг», Института инвестиционного развития и Школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).

Концептуалисты (они по своим возможностям ближе всего к «дженералистам»). Не очень широко представлены, но с задачами, отличающимися большой концептуальной сложностью, работают весьма результативно (из известных московских фирм к ним можно отнести компанию «ПМ Консалтинг», аналитический центр "Концепт" и некоторые др.).

Также существует множество консалтинговых фирм, специализирующихся на достаточно узких, но важных вопросах – риск-менеджменте, "социальной механике", системной аналитике и т.п.

Существует несколько классификаций консультантов.

По профилю консультантов принято разделять консультантов на:

Универсалы – консультанты широкого профиля, как правило, они ведут переговоры с клиентами, дают оценку проблемам, выполняют координирующие функции.

Специалисты – это консультанты узкого профиля, специализирующиеся на определенных областях консалтинга.

По отношению к организации различают:

Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.

Внутренние консультанты - это специалисты, работающие в штате той или иной компании.

Причины появления внутренних консультантов на предприятиях следующие:

осознание технических и методических преимуществ консультирования;

доступность консультаций в любое время;

знание внутренних особенностей организации, стиля управления, культуры, политики фирмы;

стоимость услуг внутреннего консультанта дешевле на 30-50 %, чем стоимость услуг внешних консультантов.

1. Типы консультационных фирм.

Выделяют следующие типы консультирования:

1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы . В их штате около 1000 консультантов, они имеют филиалы в разных странах мира, могут справиться с различными проблемами.

2. Службы консультирования крупных аудиторских фирм (фирмы «Большой четверки»).

3. Мелкие и средние консультационные фирмы. За рубежом численность консультантов в таких фирмах достигает 50 человек, в России – 20 человек. Они занимаются управленческим консультированием в одной или нескольких областях.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа. Они могут быть независимыми, а могут быть частью НИИ.

5. Консультативные подразделения в банках и организациях . Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Услуги одиночного консультанта, как правило, дешевле.

7. Консультирующие преподаватели.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Это фирмы, которые оказывают консультационные услуги в качестве дополнения к другим своим услугам.

1. Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс консультантов.

Профессиональная ассоциация консультантов – добровольное объединение консультантов, которое представляет их интересы и регулирует их деятельность.

Цель таких ассоциаций – методологическое обеспечение деятельности консультантов.

Они выполняют следующие функции:

Выработка и корректировка общего объема знаний;

Определение минимальных квалификационных требований для новичков;

Принятие кодекса профессионального поведения;

Рассмотрение жалоб от клиентов и принятие соответствующих мер;

Распространение информации об услугах членов ассоциации.

Результат деятельности ассоциаций может являться «Кодекс поведения». Кодекс поведения – это добровольное принятие членами ассоциаций норм поведения. Его нарушение влечет наказание.