HR-бренд, сформированный в компании, помогает привлечь хорошие кадры, удержать лучших сотрудников, повысить вовлеченность в работу. Это в теории. На практике не всем специалистам по управлению персоналом, собственникам и топам понятно, как работает HR-бренд. Мы обратились к людям, которые занимаются разработкой таких технологий — Алексею Сосницкому, руководителю отдела креатива и стратегии PUBLIC GROUP и Евгению Андрееву, ведущему стратегу-аналитику этой компании. Вот что они объяснили.

— Все чаще в бизнес-коммуникациях встречается терминология, связанная с HR-брендингом. Предлагаем разобраться с этой новой для белорусского рынка активностью. Чтобы понять, как и для чего она работает.

HR-бренд — комплекс мероприятий, при помощи которых формируется положительный имидж работодателя. Отметим, что теоретическая база HR-брендинга находится только на стадии создания. Происходит ее адаптация под уже работающие инструменты менеджмента персонала. Объясняется это тем, что сама идея использовать маркетинговые знания и опыт создания потребительских брендов для сферы управления персоналом появилась только в конце 20 века.

Какие задачи должен решать HR-бренд

HR-бренд направлен не только на потенциальных, но и на уже действующих работников, чтобы удержать ценные кадры внутри компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, защититься от хедхантеров, предотвратить высокую текучку.

Например, проблема текучки кадров сегодня наблюдаются в таких сферах, как:

1. ИТ-рынок.

2. Банковская сфера.

3. Службы такси.

4. Складская логистика.

5. Телекоммуникации.

Что наблюдается в этих сферах? Разбежка в заработных платах специалистов не очень большая. Поэтому персонал интересует, чтобы компания удовлетворяла вторичные потребности — эмоциональные. Они ищут, где работать будет удобнее, комфортнее, интереснее, приятнее. А HR-бренд «покрывает» все чувства и ощущения, которые сотрудник переживает в компании. Естественно, создавая условия для положительных эмоций.

Уникальные ценности, миссия компании, составляющие корпоративной культуры должны пониматься на интуитивном уровне.

При грамотно выстроенном HR-бренде, денежное вознаграждение за работу должно быть не основной мотивацией для качественной работы сотрудника. А «одной из».

Как этого можно добиться? Например, сотрудники должны гордиться, что работают именно в вашей компании. Людям нравится чувство причастности к чему-либо хорошему, качественному, целостному. А именно к бренду компании.

Как работает HR-бренд в белорусских компаниях

По сути, HR-бренд — это бренд уникального «продукта», который встречается на всем пути, который проходит работник в организации. Начиная с момента, когда соискатель ищет информацию про вашу компанию в Интернете. Заканчивая увольнением.

Это не просто красивые слова, которые можно написать на сайте для привлечения соискателей. Это действительно логически, стратегически утвержденный фундамент, который должен создаваться внутри бизнеса.

Наиболее явно тренд на внедрение HR-брендов можно увидеть сейчас в ИT-компаниях. Но есть и другие примеры.

Пример 1. В нашем агентстве процесс внедрения собственного HR-бренда продолжается второй год. Времени прошло немного, но уже есть результаты.

Позиционирование. Мы позиционируем себя как «заботливую» о сотруднике и клиенте компанию.

Мы разработали мотивационную карту: выявили, что именно мотивирует каждого из работников. Пересматриваем эти данные раз в квартал. Это отстроенный процесс.

Мотивации в рамках разных отделов — свои. Например, в отделе креатива и стратегии работает адаптированная версия «кнута и пряника». Кнутом может быть дополнительное дежурство по уборке кофемашины, а пряником — право на выбор следующей темы для внутреннего исследования.

Есть и общие для компании поощрения. Раз в месяц обязательно проводим корпоративное мероприятия вне рабочего места: сплав на байдарках, посещение батутного центра и так далее.

Развитие . Мы проводим внутреннее бесплатное обучение — и профильное, и для личностного развития.

Коммуникации. Все, что мы делаем, мы транслируем в своих коммуникациях.

Офис — в фирменных цветах. На основании HR-бренда пишутся все тексты вакансий. Также это повлияло на процесс проведения собеседований и критерии отбора персонала.

Итоги. Для сравнения: конкурс на стажировку в отдел креатива и стратегии прошлой осенью составлял около 4 человек на место. Сейчас, спустя год, он дорос до 25 человек на место. В связи с чем было принято решение об увеличении количества мест. Мы это связываем с развитием HR-бренда компании.

Пример 2. Тренд на внедрение HR-брендов можно увидеть также в крупных компаниях, которые много сотрудничают с иностранными партнерами. Один из логистических операторов (штат 500 человек) в рамках работы над собственным HR-брендом внедрил систему адаптации новых сотрудников. Первым делом все работники знакомятся с новичком, благодаря его краткому рассказу о себе «Добро пожаловать в компанию». Рассказ приходит на почту каждому. Так сотрудники уже имеют представление о новом человеке в компании. Знают, чем он интересен и отличается.

Через полгода проводится повторное собеседование, где работника спрашивают, в каком направлении внутри компании он бы хотел продолжить свое развитие.

Существует план корпоративного обучения. Длится оно 2 недели. Новым сотрудникам предоставляется возможность самостоятельно составить график. Транслируется информация от истории компании до особенностей работы каждого отдела (про свои отделы рассказывают их начальники на интерактивных лекциях). Лекторы поясняют особенности корпоративного стиля, проведения праздников и т.д.

Каким компаниям не нужен HR-бренд:

1. В которых текучесть персонала составляет менее 3−5%.
2. Компаниям-монополистам (в рамках области или региона).
3. Находящимся в стадии реорганизации/приближающимся к банкротству и пр.
4. Не планирующим развитие (расширение производства или рынка сбыт).

5 вопросов, которые надо задать компании при разработке HR-бренда

1. Что уникального может предложить компания потенциальному сотруднику? Ответ должен был достаточно подробным. Опираться на реальные преимущества вашей компании перед конкурентами.

2. Могут ли ваши сотрудники рассказать о целях компании? «Безусловно» — скажет нам любой HR. Но на что опирается его ответ? На собственное восприятие ситуации или на результаты исследования, проведенного внутри компании?

3. Каким образом вы получаете обратную связь от сотрудников при изменениях в работе компании? Как позитивный, так и негативный отклик поможет улучшить коммуникацию внутри компании и как следствие, учитывать мнение всех сторон при принятии управленческих решений.

4. Каковы ценности компании? Как были выявлены эти ценности? Ценности компании должны исходить из реального положения внутри нее. А не «появляться» по воле менеджеров.

5. Проводятся ли интервью работников при уходе из компании? Анализируются ли они?

Менеджеры по персоналу компании должны четко понимать, почему люди уходят из компании. И какие меры принимаются в связи с этим.

Будет ли HR-брендинг приходить в Беларусь? Определенно. И достаточно интенсивно. Это скорее вопрос времени и развития бизнеса, чем его необходимости.

Создание привлекательного образа компании как работодателя актуально и для крупного бизнеса, и для стартапов. HRD digital-агентства E-Promo Анастасия Аронова рассказывает о важнейших составляющих HR-брендинга.

В закладки

HR-брендинг – важный инструмент повышения эффективности бизнеса. Имидж компании как работодателя складывается из двух составляющих: что думают о своей компании сотрудники (внутренний HR) и как её воспринимают потенциальные соискатели (внешний HR). Эти составляющие неразделимы, и формирование любого HR-бренда должно происходить комплексно. Но начать всё же следует с понимания внутренних процессов в компании.

1. Анализ внутренней ситуации

Условия работы и корпоративная культура – важнейшие факторы для внутреннего имиджа компании. Такие, казалось бы, далёкие от кадровой политики вопросы, как плохое снабжение офиса канцтоварами и скучные корпоративы могут серьёзно влиять на имидж компании и вызывать недовольство сотрудников. На первом этапе разработки HR-бренда необходимо по максимуму выявить и исправить ошибки во внутренних процессах и создать внутри коллектива благоприятную рабочую атмосферу. Без этого любые попытки создать репутацию привлекательного работодателя обречены на провал.

В практике был опыт, когда потребовалось удаленно поискать сотрудников в офис и рабочий персонал для одной крупной, но малоизвестной в России международной компании. При этом на поисковый запрос об этой компании выдавалось более 10 сайтов с очень негативными отзывами как о самой компании, так и об условиях работы и корпоративной культуре. В результате, несмотря на то, что работодатель предлагал зарплаты гораздо выше конкурентов в регионе, ни один из найденных потенциальных соискателей не согласился прийти даже на собеседование. Это реальный пример того, что если не работать над репутацией внутри компании, никакие бонусы и зарплаты не помогут привлечь персонал.

2. Определение целевой аудитории

Как и в рекламе продуктов компании, при построении HR-бренда нужно точно знать целевую аудиторию, на которую он рассчитан. То, что ценно одним кандидатам, совершенно неважно для других. Молодым специалистам важно получить новый опыт, работать в приятной компании в удобном офисе. Профессионалов со стажем больше интересуют карьерные возможности, уровень дохода и возможность изучения новых технологий.

Поэтому перед началом формирования HR-бренда нужно проанализировать, каких именно специалистов компания хочет иметь в своих рядах сейчас и в перспективе.

3. Работа с коллективом

Формирование корпоративной культуры и измерения её нюансов необходимо провести опять же, изнутри, силами HR-специалистов и маркетологов.

Опросы и обратная связь

Для обратной связи с сотрудниками весьма эффективны форматы неформальных встреч с руководством, анкет и опросов. Определить ожидания и настроения помогают анкеты, а уровень мотивации – так называемый «опрос 360». Одни и те же вопросы рассылаются сотруднику, его непосредственному начальству, коллегам и подчинённым.

Вопросы, например, могут быть связаны с самооценкой, инициативностью, качеством решения поставленных задач, лидерским потенциалом и способностью работать в команде.

При обработке ответов важно сравнить то, как оценивает себя сам сотрудник по сравнению с коллегами, подчиненными, руководителем. Проанализировать сильные и слабые стороны. При необходимости скорректировать программу лояльности и провести дополнительное обучение.

Необходимо также проводить регулярные опросы об удовлетворенности работой и собирать отзывы сотрудников после всех проводимых в компании мероприятий. Несмотря на кажущуюся очевидность, такие методы приняты далеко не везде, хотя они действительно работают.

Например, после проведения опросов в нашей компании стало понятно, что новым сотрудникам тяжело адаптироваться в коллективе - они чувствовали себя неуютно первые дни и недели, не знали, к кому обратиться в случае возникновения проблем и что делать в перерывах между рабочими задачами. После этого была внедрена система адаптации. Специальные наставники опекают новых сотрудников, вовремя помогая разобраться с возникающими сложностями.

Наставничество

У непосредственного руководителя в компаниях среднего и крупного бизнеса в подчинении может быть 30-60 человек. Вряд ли при такой структуре руководитель сможет (и должен) заниматься адаптацией каждого нового сотрудника. Кстати, на работу по адаптации каждого нового сотрудника уходит около 20 часов в месяц, не учитывая обучение.

Адаптация сотрудников состоит из нескольких блоков в зависимости от специфики бизнеса и специализации конкретного работника. Это ввод в компанию, в отдел, обучение, определение рабочих задач, адаптация. Каждый из этих блоков требует времени и внимания, но система полностью оправдывает себя. «Новобранцы» быстрее вливаются в коллектив, работают с полной отдачей и позитивным настроем.

4. Разработка EVP и медиаполитики

На основе внутренних показателей создаётся EVP (employment value proposition). Это позиционирование компании на рынке труда, включающее в себя слоган, отображающий цель и миссию компании, а также ключевые моменты, которые показывают ценность работы именно в этой компании по сравнению с конкурентами.

Обычно для разработки EVP привлекаются специализированные маркетинговые и HR-агентства или собственные службы внутри компании. Специалисты помогают привести ситуацию внутри компании в соответствие с желаемым EVP – ведь создание HR-бренда и медиаполитики компании в целом невозможно без прозрачности, открытости и правдивой информации.

Затем сравниваются предложения по трудоустройству с конкурирующими фирмами по всем позициям, проводятся опросы соискателей и представителей целевой аудитории с целью выяснить их предпочтения и ожидания. При необходимости нужные элементы добавляются в корпоративный EVP.

5. Внешний HR-брендинг

За работу с соцсетями отвечают несколько сотрудников кадровой и маркетинговой служб. Грамотно построенные сообщества в разных соцсетях с разными задачами, а также сотрудничество с профильными сайтами оказывают решающее воздействие на HR-бренд, особенно для молодых компаний. Правила SMM-продвижения в рамках единой кадровой политики одинаковы для всех сфер бизнеса. Сообщества должны быть «живыми», то есть регулярно обновляться и привлекать максимальное число подписчиков и друзей. Публикации должны быть интересны читателям вне зависимости от содержания.

В работе с соцсетями и интернет-ресурсами по трудоустройству важно оперативно реагировать на комментарии пользователей и пользоваться современными техниками, включая social listening, чат-боты и автоматизированные ответы на письма. В любых внешних публикациях главное – соблюдать баланс. FB актуален для партнёров и клиентов, там уместно публиковать профильные бизнес-новости, потребительские и отраслевые обзоры, чередуя с развлекательным контентом. Партнерам, например, не очень интересно смотреть на то, как вы отмечали 8 марта в офисе. А потенциальным сотрудникам в ВК важно оценить корпоративный дух компании, ознакомиться с вакансиями, посмотреть комментарии и отзывы, пройти тесты.

Нейтрализация негативных отзывов

Большинство негативных отзывов о компании в интернете – недоработка HR-службы. В 30% случаев отзывы о компании на сайтах и в соцсетях оставляют те, кто не попал в компанию по тем или иным причинам (например, не прошел собеседование). Именно поэтому нужно всегда оставлять положительное впечатление вне зависимости от того, подошел кандидат или нет. Нужно суметь провести собеседование и дать обратную связь так, чтобы кандидат ушел с позитивным настроем и желанием вернуться в будущем. Кроме обычной вежливости, нужно обязательно пытаться дать человеку то, в чём он нуждается – например, дельный совет по трудоустройству, рекомендацию в другую компанию или просто улыбку и доброе напутствие. Это важно, так как HR-brand будет, в первую очередь, формироваться из таких отзывов, особенно, если компания пока малоизвестна на рынке. Конечно, бывают случаи, когда ничего из этого не помогает, и соискатели всё равно обижаются – в HR нельзя забывать про человеческий фактор.

* * *

Важно помнить, что над созданием HR-бренда необходимо задуматься ещё на этапе создания нового бизнеса. Имидж компании – это не только качество товаров и услуг и выполнение всех обязательств перед клиентами и партнёрами. Кадровая репутация компании на рынке труда важна и для действующего персонала, и для потенциальных сотрудников. Ведь именно от работы конкретных людей в конечном итоге зависит успех любого предприятия.

Этапы создания «нового» HR-бренда

Почему «нового»? - спросите вы. Отвечу! Какой бы ни была Ваша организация - хорошей, плохой, просто ужасной, HR-бренд у нее уже есть. То есть на рынке труда уже существует какое-то мнение о Вашей компании. В этом и заключается принципиальное отличие от вывода на товарный рынок нового продукта. В этом и есть дополнительная сложность: ведь исправлять существующее значительно труднее, чем создать новое правильное.

Итак, можно выделить следующие этапы создания HR-бренда:

1. Initial Idea (начальная идея).

2. Essence (суть).

3. Naming (имя).

4. Dressing (одежда).

5. Tasting (тестирование).

6. Bible (библия).

7. Communication (коммуникация).

8. Entrusting (передача).

9. Implementation (реализация).

10. Analysis (анализ).

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиций формирования HR-бренда компании. Все знают, что сначала было слово! Поэтому и в нашем случае все начинается с формирования идеи!

Этап первый - Initial Idea - инициация первоначальной идеи. Прежде чем создать идею, необходимо совершить ряд подготовительных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда. Иными словами, сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

4. Здесь существует несколько вариантов.

Вариант первый. Наш бизнес усиленно развивается, осваивает другие регионы и страны. В результате этого возникает острая потребность в новом персонале. При этом часто четкие критерии, согласно которым следует вести подбор персонала, еще не определены. Иными словами, в ряде случаев работодатель еще не знает, кто ему нужен - креативщик или рабочая лошадка, специалист маркетинга или продаж и т. д.

Вариант второй. Рост компании достиг своего пика, и в настоящее время актуальным становится оценка качества труда работающего в компании персонала и избавление от неэффективных сотрудников. В связи с этим возникает потребность в персонале, но в данном случае имеются четкие представления, кто нужен, с какой квалификацией и опытом работы.

Вариант третий. Компания не стремится завоевывать новые рынки, она вполне довольна сложившимся положением вещей. В части персонала все нормально, сформировался слаженный, стабильный, квалифицированный коллектив. В этом варианте компанию заботит только две вещи: 1) замещение сотрудников, уходящих из компании по не зависящим от сторон причинам (уход на пенсию, переезд в другой город и т. д.); 2) удержание и сохранение коллектива. Все HR-процессы налажены и дают положительные результаты, т. е. качество услуги по предоставлению рабочего места полностью устраивает работников. В этом случае от мероприятия по созданию HR-бренда можно отказаться или подойти к этому вопросу упрощенно. В дальнейшем мы еще вернемся к рассмотрению этой ситуации.

Вариант четвертый. Компания стремительно «скатывается» с рынка, и топ-менеджмент всеми силами пытается остановить это.

В такой ситуации чаще всего наблюдается резкое ухудшение финансового состояния и связанное с этим массовое бегство персонала из компании. Тут требуется не только организовать массовый приток персонала в организацию, причем часто закрывая глаза на недостаток компетенции новых сотрудников, но и предпринять все усилия по удержанию оставшихся.

Вариант пятый, и самый спорный. Компания скатилась с рынка и ее возвращение, в каком бы то ни было виде, представляется не возможным. Впереди только банкротство, продажа производственных мощностей, зданий, сооружений и т. д. целиком или по частям. Еще раз подчеркну: будущего никакого нет, и компании с таким названием более существовать не будет. В такой ситуации большая часть персонала уже разбежалась, в первую очередь ушли квалифицированные и остались только те, кому некуда идти. Учитывая, что мы рассматриваем ситуацию с позиций собственника, владельца бизнеса, а не социальной составляющей проблемы, можно сказать, что владельцу в такой ситуации выгодно уволить персонал по собственному желанию, а не по сокращению штатов с предупреждением за два месяца и выплатой выходного пособия. Вы спросите: «При чем здесь HR-брендинг?» Ответим! Никто не утверждал, что HR-бренд должен быть направлен ТОЛЬКО на привлечение и удержание работников. HR-брендинг - это процесс создания имиджа работодателя. А вот какой он получается, зависит от многого, в том числе и от поведения работодателя в подобной ситуации. Предвидя споры своих оппонентов, скажу сразу, что в обязанности HR-менеджера входит не только привлечение персонала и прием его на работу, но и увольнение, как по собственному желанию сотрудника, так и по инициативе работодателя. Никто не говорит, что кадровые работники испытывают от этого удовольствие, они просто делают свое дело. Но возвращаясь к HR-брендингу, при определенных условиях бывает необходимо создавать такие внутренние HR-процессы и внешние условия, которые способствуют самостоятельному оттоку персонала.

Следует сказать также несколько слов о другом важном мероприятии - описание рынка. Чтобы понять, какой бренд Вам нужно создать, для начала надо провести исследование внешнего окружения рынка труда, по результатам которого необходимо определить, насколько Ваша компания известна и узнаваема, насколько читаем и узнаваем логотип Вашей компании, какое мнение о Вас как о работодателе существует на рынке труда. Например:

Очень привлекательный работодатель, прекрасные условия труда.

Нормальный работодатель, ничего необычного, все как у всех.

Удовлетворительный, если на работу больше никто не берет, тогда туда.

Ужасный работодатель, лучше держаться от него подальше.

Также следует определиться с действиями конкурентов, их подходами к внешнему HR-брендингу, узнать их сильные и слабые стороны.

Этап второй - Essence - суть идеи. Здесь на основе полученных данных о состоянии рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом следует подготовить несколько концепций, чтобы потом, в результате критического анализа, выбрать одну, самую действенную и эффективную.

Этап третий - Naming - формирование имени. После вышеописанных процедур, позволяющих определить единственно правильную в настоящее время и нацеленную на успех в будущем концепцию, далее необходимо придумать «имя». В нашем случае оно будет состоять из названия, HR-логотипа компании и HR-слогана, говорящего об отношении компании к своему персоналу. Лучше всего даже создать свой HR-логотип, который Вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами. Но это не всегда необходимо. Например, такой подход будет полезен, когда на рынке труда ваша компания, представленная действующим логотипом, имеет негативный имидж работодателя. В такой ситуации создание нового HR-логотипа позволит несколько отвлечь внимание потенциальных сотрудников от негативного «хвоста» компании. В то же время HR-логотип должен графически быть схожим с логотипом компании, должна быть использована та же цветовая гаммы и / или тип рисунка и т. д. В логотипе должен обязательно быть указан Ваш HR-слоган, который также должен транслировать миссию компании.

Этап четвертый - Dressing - «упаковка идеи». Иными словами, это «упаковка нашего товара», которая в первую очередь представлена внешним видом помещений отдела кадров и поведением сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. К внешней упаковке также относится и то, как персонал предприятия отзывается о своем месте работы. Таким образом, на данном этапе Вы должны:

Произвести ремонт помещений, где работает отдел кадров, или пересадить его сотрудников в нормальные офисные комнаты, просторные, подходящие для проведения всех кадровых процедур. Нет ничего хуже, когда при ожидании собеседования или при оформлении документов о приеме на работу, которые могут длиться продолжительное время, соискатель вынужден стоять и переминаться с ноги на ногу в тесном коридоре.

Выделить комнату ожиданий для соискателей с удобными стульями или креслами. Установить там телевизор, по которому должны постоянно транслироваться ролики, рассказывающие о перспективах развития компании, об условиях труда работников, социальных гарантиях и прочих привилегиях, которыми обладают сотрудники только Вашей компании. Необходимо также установить стенды с образцами заполненных документов: анкеты соискателя, заявления о приеме и т. д.

Постоянно проводить разъяснительные беседы с сотрудниками отдела кадров о вежливом и профессиональном отношении к любому соискателю, пришедшему к Вам. Специалисты отдела управления персоналом должны знать все исторические достижения компании, а также настоящие и будущие цели. Обязаны помнить и доводить до потенциальных соискателей все преимущества работы в Вашей компании, при этом точно и грамотно сопоставляя их с преимуществами работы в других фирмах.

Этап пятый - Tasting - тестирование. К моменту наступления данного этапа у Вас должно быть сформировано несколько концепций внешнего HR-брендинга. Бывает так, что нет полной уверенности, какой подход, какая концепция или комбинация элементов будет лучше воспринята потенциальным потребителем. В этом случае определиться с выбором Вам помогут тестовые мероприятия, связанные с предложением рынку труда некоторых элементов HR-бренда. Если Вы уже определились с тем, какую идею будете воплощать, этап тестирования все равно необходим!

Этап шестой - Bible - формирование «устава» идеи. Данный этап предполагает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует Ваш внешний HR-бренд. Этот документ поможет Вам постоянно работать над развитием Вашего творения.

Этап седьмой - Communication - коммуникация. Итак, мы определились, каким будет наш HR-бренд, из чего он будет состоять, какие эмоции должен вызывать у потенциальных соискателей. Теперь нам необходимо понять, как донести эту информацию до общественности. Поэтому на данном этапе необходимо составить программу того, каким образом потенциальные работники узнают о нашем HR-бренде. Эта программа должна отражать все способы, которые будут признаны подходящими и эффективными для вашего HR-бренда. Здесь необходимо продумать все - от оформления проходной, через которую проходят соискатели, до рекламы в СМИ и специальных рекламных акциях.

Этап восьмой - Entrusting - передача. Необходимо проводить постоянное обучение сотрудников компании основным элементам Вашего нового HR-бренда. Теперь, когда HR-бренд сформирован и написан, требуется вовлечь в его продвижение весь персонал компании. Для этого надо постоянно проводить рекламно-разъяснительную работу со всеми сотрудниками, с целью донесения информации о достоинствах Вашей компании. Показывать ролики о достижениях фирмы, о ее конкурентных HR-преимуществах. Все это постепенно будет откладываться в головах у людей, а также ждать, когда Ваши двери начнут осаждать лучшие из лучших со стороны.

Этап девятый - Implementation - реализация. Самый простой в понимании и самый сложный в реализации этап. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь. Понятно, что это непросто: сотрудники могут начать бойкотировать работу, рекламные агентства будут подводить с идеями, предлагая не то, что Вам нужно или сопутствует Вашему HR-бренду и т. д. И вообще, Вам обязательно придется потратить время на разъяснение персоналу того, что такое HR-брендинг. Однако без этого никак! Каждый сотрудник должен четко знать, какие HR-преобразования происходят в компании и на что они направлены.

И завершающий этап - Analysis - анализ. После реализации выбранной концепции HR-брендинга необходимо оценить результаты. Первые аналитические исследования работы Вашего бренда следует начинать не позднее, чем через полгода для того, чтобы вовремя внести коррективы. На данном этапе Вы должны получить наглядный и объективный (выраженный в цифрах) результат после запуска процедур HR-брендинга.

В заключение отмечу, что однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно. Поэтому рекомендуется не реже, чем один раз в год проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых, лучших решений.

Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио

Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин

Этапы становления бренда Опираясь на количественное определение, мы можем сформулировать достаточно объективные количественные этапы развития от товара к бренду. Необходимость введения такой последовательности является насущной, так как компаниям необходимо знать,

Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса Александровна

Глава 6 Обзор программы создания бренда В принципе в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть выражен через триаду: «найти потребность – решить ее с помощью товара – продвинуть решение на рынок». Действительно, задача любого бизнеса –

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

Процесс создания нового товара На рисунке 6.1 приведены этапы, гарантирующие производителю получение положительного результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Цикл создания бренда (обзор) Цикл создания бренда отличается от программы разработки нового продукта, и иногда значительно (например, если товар уже существует на рынке некоторое время, а решение о создании бренда на его основе принято недавно).Мы представляем вашему

Из книги HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала автора Мансуров Р. Е.

Сочетание процесса создания нового продукта и бренда Теперь, когда мы получили некоторое представление о программе создания бренда, посмотрим, как она связана с этапами создания нового продукта. Как видно на рис. 6.3, процесс создания нового продукта не всегда полностью

Из книги Товарная информация автора Мельников Илья

9. Основные этапы создания системы складирования Система складирования обеспечивает оптимальное распределение товара на складе и управление им.Необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между входящими на склад и исходящими из него товарными потоками,

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

8. Разработка нового товара Разработка нового товара включает в себя семь этапов:1) генерация идеи;2) оценка продукции;3) проверка концепции;4) экономический анализ;5) разработка продукции;6) пробный маркетинг;7) коммерческая реализация.На первом этапе фирма ищет возможности

Из книги Салон красоты: от бизнес-плана до реального дохода автора Воронин Сергей Валентинович

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое - маркетолога - с формирования самого бренда, т. е. с его

Из книги автора

Роль нового лидера Как указывалось во введении, христианское сообщество столкнулось с серьезной проблемой нехватки лидеров, масштабы которой угрожают самой жизни евангелического христианства. Семья, церковь, бизнес, правительство и все общество здоровы и сильны в той

Любой компании независимо от ее размера и направления деятельности просто жизненно необходим положительно сформированный HR-бренд . Встает вопрос – почему? Именно потому, что такие условия диктует жизнь в современном бизнес-пространстве, когда угроза в виде кризиса нависает над каждым.

HR-бренд представляет собой имидж компании в качестве работодателя. Привлекательность организации на рынке труда формируется удовлетворенностью ее сотрудников оплатой труда и условиями работы, готовностью рекламировать компанию и привязанностью к ней.

Запустить процесс формирования положительного имиджа компании можно без особых трудностей. Достаточно следовать нескольким простым советам.

Мнение со стороны работников

Начать, пожалуй, стоит с опроса своих работников и соискателей на вакантные должности. Следует составить список вопросов, из которых ключевым должен быть такой – будет ли сотрудник или кандидат рекомендовать компанию своим знакомым? По результатам опроса можно выявить слабые и сильные стороны в работе с персоналом, влияющие на HR-бренд организации, и в дальнейшем работать над ними.

Создайте команду

Определившись с целями и стратегией будущего HR-бренда, необходимо сформировать команду профессионалов для его создания. Решение в пользу одного человека будет в корне неверным, потому что ему не удастся охватить весь спектр вопросов, требующих в ходе работы многосторонних взглядов профессионалов разных направленностей. В такой команде должны присутствовать как минимум специалисты в области HR, PR, IT, финансов и маркетинга.

Уникальное предложение

Любому человеку важно понимать, что его место работы для него не только источник заработка. Трудиться там, где для сотрудников создают лучшие условия и предлагают блага, очень комфортно и приятно. Стоит подумать над ценностным предложением, которым организация может заинтересовать своих сотрудников. Желательно, чтобы оно выгодно выделяло компанию из общего списка аналогичных фирм.

Победите врагов

Ориентироваться в работе над созданием положительного HR-бренда надо на аудиторию, нейтрально или негативно настроенную по отношению к компании.Работать с ней сложнее, но результативнее. Для определения правильности выбранной стратегии следует изучать информацию о компании из многих источников, проще сказать, отслеживать отзывы людей. Анализ полученных данных нужно использовать в качестве материала для дальнейшей работы поприобретению положительных откликов.

Закрепите результат

Формирование HR-бренда – задача не из легких. Строить взаимоотношения с разными категориями работников можно долго и муторно, а разрушить их в один миг. Поэтому важно понимать, что заслуженное доверие со стороны аудитории следует не только получить, но и поддерживать. Сделав заявление, пообещав что-то, всегда надо идти до конца и подтверждать слова действиями.

Обеспечьте комфорт

Работник выбирает организацию по уже существующему бренду и сложившемуся имиджу. Задача HR-специалистов и руководства компании создать для него идеальное рабочее место, с которого не захочется уходить. Это касается не только эргономики, но и обеспечения здоровой атмосферы в офисе. Выполнив такую задачу, можно быть уверенным, что положение организации на рынке труда только укрепится.

Если ищите – найдите

На формирование HR-бренда компании влияет политика компании в сфере подбора персонала. Если стратегия четкая, прозрачная, имеет строго очерченные принципы, а результат ее не заставляет себя долго ждать, то о компании будет складываться только положительное мнение. Если же фирма ищет «талант», подбирая на вакантную должность специалиста слишком долго, то сама компания рискует потерять свою привлекательность для работников.

Соблюдайте законодательство

Казалось бы, этого совета быть не должно. Соблюдение законодательства Российской Федерации и следование международному праву должно быть неукоснительным и обязательным. Однако на деле не у всех и не всегда это получается, а порой, компании на нарушения идут намеренно по разным причинам. Для формирования положительного HR-имиджаорганизация должна работать в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. Это в первую очередь касается трудового законодательства, ведь именно работники главным образом влияют на HR-бренд компании. Предоставление гарантий и компенсаций, выполнение условий трудового договора, формирование расширенного социального пакета являются неотъемлемой частью общей стратегии в создании привлекательного имиджа организации.

Заботясь о своем HR-бренде, организация не только выигрывает здесь и сейчас перед менее подготовленными компаниями, но и дальновидно работает на повышение своего рейтингав будущем.

Грамотно сформированный HR-бренд обеспечивает постоянный поток соискателей, помогает выстроить правильные отношения между руководителями и сотрудниками, а также между рекрутерами и кандидатами. В статье вы узнаете, как создать HR-бренд, на примере компании Росатом.

Из материала вы узнаете:

• С чего начать создание HR-бренда;
• Какие существуют подходы к формированию HR-бренда;
• Как происходит формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения: пример компании Росатом.

Лучшим HR-брендом считается тот, что сформирован изнутри компании. Определяя ее имидж, он связывает воедино историю ее возникновения и развития, корпоративную культуру и методику мотивации персонала. Рассмотрим процесс формирования HR-бренда на примере компании Росатом.

С чего начать создание HR-бренда

Проект по формированию собственного HR-бренда стартовал в компании Росатом в 2013 году. Основными задачами, которые должны были быть решены в ходе его реализации, являлось выстраивание реалистичного бренда и разработка ценностного предложения. Эти задачи также входили в число тех, которые являлись приоритетными для реализации в общеотраслевой кадровой политике, их решение позволило бы привлечь в компанию лучшие кадры - выпускников ведущих технических ВУЗов России.

Характерной особенностью нового поколения соискателей является информационная открытость и возможность реализации в самых широких сферах деятельности. Представители поколения Y, отработав на предприятии 3-5 лет, начинают думать о том - есть ли смысл и дальше оставаться в этой компании, задаются вопросом - что и зачем они здесь делают. Такие настроения напрямую сказываются на вовлеченности, снижая ее уровень и эффективность работы, повышая уровень текучести. Даже самые привлекательные социальные программы, материальные стимулы и возможности развития с течением времени уже воспринимаются сотрудниками как данность, повышается их уровень неудовлетворенности. В такой ситуации с учетом обостряющейся борьбы за качественные кадры привлекательный имидж предприятия, выраженный через его HR-бренд становится одним из основных конкурентных преимуществ.

Существующие подходы к формированию HR -бренда

Есть два подхода к созданию HR-бренда - реалистичный и идеалистичный. Первый основывается на определении имеющихся характеристик и формирования на их базе ценностного предложения, не учитывающего зависимости и другие запросы внутренней и внешней аудитории. Идеалистичный подход более сложен и затратен - он основывается на потребностях и ожиданиях сотрудников и соискателей и предполагает дальнейшее развитие компании, внедрение новых подходов и практик, учитывающих эти запросы.

Формирование HR-бренда начинается с четкого понимания потребностей работников и кандидатов и того, какие преимущества компания может им предложить. Ответы на вопросы, почему человек должен работать в этой компании, трудиться в ней в полную силу, рекомендовать ее другим и не искать другое рабочее место, позволяют определить те причины, по которым соискатель выбирает именно эту компанию среди других предложений на рынке труда, а сотрудник - не ищет возможности сменить работу. Совокупность этих причин - это предложение конкретного HR-бренда работодателя или то ценностное предложение, которое и является конкурентным преимуществом.

В Росатоме остановились на реалистичном подходе при формировании HR-бренда работодателя. Было решено использовать существующие ключевые характеристики компании и формировать ценностное предложение за счет расстановки дополнительных акцентов и активной работы с уже имеющимися показателями.

Формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения компании Росатом

При разработке ценностного предложения учитывались специфические организационные и производственные особенности компании, имеющей разветвленную сеть филиалов, сложную структуру и множество направлений деятельности. Перед проектом стояла цель найти элементы, обеспечивающие единое восприятие отрасти и объединяющие ее и с точки зрения работников компании, и с точки зрения кандидатов.

Необходимо было выявить и ключевые задачи, стоящие перед проектом по формированию HR-бренда. Они были определены с помощью анкетирования, в котором приняли участие представители крупных компаний, работающих в различных направлениях атомной отрасли. По мнению экспертов, к таким задачам относятся:

• удержание лучших работников;
• повышение качества соискателей (количество было обеспечено всегда);
• повышение уровня вовлеченности сотрудников.

То насколько эффективно будут решаться эти задачи, вполне поддается количественной оценке - это и показатели кадровой отчетности, и мониторинг трудоустройства и потребностей предприятий отрасли, позволяющий увидеть общую картину трудоустройства выпускников, и результаты отраслевых опросов вовлеченности персонала.

В качестве целевой аудитории формирования HR-бренда и целевого предложения были определены учащиеся и выпускники технических ВУЗов, специалисты, имеющие стаж работы, возраст которых не превышает 35 лет.

Количественное исследование ключевых факторов формирования HR-бренда

Внутри компании и на внешней аудитории не первом этапе формирования ценностного предложения были проведены количественные исследования. На рисунке показано, какие ключевые факторы были учтены при формировании его концепции.

Выбор парадигмы формирования ценностного предложения производился исходя из системности проводимых исследований. На рисунке представлена модель создания ценностного предложения компании.

Поскольку при построении HR-бренда был выбран реалистичный подход, основной акцент был сделан на существующие характеристики. Модель Universum была предложена в качестве базовой. Она позволяет оперировать более, чем 40 характеристиками, которые подразделяются на четыре категории:

1. Репутация и имидж компании;

2.Характер производственной деятельности;

3.Зарплата и возможности горизонтального и вертикального роста;

4.Люди и культура.

По договоренности с компанией Universum модель была дополнена некоторыми ключевыми показателями, характерными именно для атомной отрасти, это позволило адаптировать ее к данной задаче и дало хорошие результаты.

Для опроса внешней и внутренней аудитории использовались различные технологии, но и та и другая оценивала компанию по всем представленным в модели параметрам. Внутренняя аудитория оценивала каждый из них по шкале соответствия от 1 до 10 баллов, а внешняя дополнительно определяла привлекательность/значимость каждого оцениваемого параметра, а также проводила сравнения с ключевыми показателями конкурирующих компаний.

Трехмерная модель HR-бренда была построена путем наложения характеристик, получивших самые высокие баллы, таких ключевых характеристик было отобрано 13, они представлены на рисунке.

Второй этап формирования HR -бренда работодателя

Результаты исследования хоть и позволили систематизировать ключевые показатели, но тех оказалось слишком много, да и было не очень ясно их конкретное смысловое наполнение, а это необходимо, чтобы они могли восприниматься однозначно. Поэтому на втором этапе исследований была проведена семантическая доработка результатов. На этом этапе к формированию HR-бренда были привлечены молодые сотрудники организаций и студенты профильных ВУЗов из разных городов см. рисунок.

В ходе обсуждений и анкетирования по каждому из 13 параметров участники фокус-групп высказывали свое отношение к составляющим HR-бренд ключевым показателям, сгруппированным в ценностное предложение. В итоге было принято решение о том, какие формулировки использовать и какие характеристики указывать в ценностном предложении.

Следует особо отметить факт, удививший разработчиков HR-бренда компании Росатом. Представители молодого поколения оказались не настолько меркантильными, как это принято считать. Поэтому ценностное предложение Росатома и его HR-бренд оказались ориентированы не на материальные стимулы, а на те материи, которые целевая аудитория сочла более значимыми для себя. Результаты формирования HR-бренда компании Росатом представлены в таблице, они полностью соответствуют общей стратегии предприятия и тесно взаимосвязаны с корпоративными ценностями.

Результаты проекта можно будет оценить про прошествии 3-4 лет, поскольку в данном случае речь не идет о быстрой активности, а о восприятии, поэтому времени на это потребуется больше. Также сроки получения конкретных результатов зависят от того, как быстро предложенный HR-бренд будет внедряться на остальных предприятиях отрасли.