Описание: Метод инцидентов — вариант метода кейсов. Участникам предоставляются основные факты, касающиеся инцидента, и после этого группа решает, какие дальнейшие вопросы следует задать и какую информацию необходимо получить, чтобы прийти к решению проблемы.
Метод инцентдентов похож на «горячие пирожки». Проблему берем с «пылу, с жару», то есть актуальность должна быть очень высокая. Можно собрать 3 случая (инцендента) и попросить участников выбрать самый «горячий».
Влияние на групповую динамику:
Повышает динамику, если случай из жизни, реальный или очень актуальный вопрос.
Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, «подстегивание » времени, сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда лидера нет), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.
Снижает: экспертиза, знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.
Количество участников: до 15 человек
Пример: На тренинге кросс – культурных коммуникаций участники сами предложили решить реальный случай.
Описание ситуации: сотруднику IT отдела в Москве нужна информация от коммерческого отдела в Риме. Он посылает бумажный запрос, (так принято в организации) через три дня к нему приходит ответ, что «эта информация уже вам отправлялась сотруднику X». Таким образом сотрудник IT отдела не может быстро и в срок получить информацию. Проблема, которую подняли представители другой культуры: почему мы не можем использовать емайл сообщения для передачи информации? Как внедрить новые стандарты для передачи важной информации?
Задача: Как можно решить вопрос коммуникаций между отделами? Работают в двух группах – русская группа и группа представителей другой культуры. Затем каждая группа делает презентацию решения. Что важно — что в реальном времени присутствовали две стороны, участвующие в этой ситуации, и мы могли тут — же, в прямом эфире обсудить варианты развития.
Тренеру нужно запастись мужеством и силой для решения таких вот «горячих» ситуаций. Так как в дело включается энергия неразрешенного конфликта.
Критический инцидент - инструмент предназначенный для идентификации проблем в некоторой области или процессе.
Данный метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей. Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал условиям: имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики; влиял на результат работы.
Критический инцидент включает три этапа:
1) Выбираются участники проведения анализа. Если цель заключается в принятии решения о совершенствовании всего процесса целиком, то естественно включить представителей различных областей в организации. Если же целью является более точное определение направленности действий в рамках уже определенного бизнес-процесса, то лучше выбрать людей, вовлеченных в этот процесс.
2) Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа:
С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?
Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей потребителя?
Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов?
На этом этапе использования данного метода важно выделить так называемые критические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы для отдельных сотрудников, для всей организации и для других заинтересованных сторон. Период, к которому относится вопрос, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется, однако, выбирать слишком долгий период, так как в этом случае может оказаться затруднительным выделить самый актуальный критический инцидент, потому что для большого периода времени таких инцидентов могло быть много.
3) Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаше других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Он – явный кандидат на профилактику. Однако бороться нужно не столько с самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.
Пример
Большая корпорация, имевшая в штате 15 телефонисток, приступила к проекту улучшения телефонного обслуживания потребителей при ответах на звонки. Было решено воспользоваться методом выявления критического инцидента.
Всем телефонисткам было предложено описать те инциденты, имевшие место за последний месяц, которые поставили их в крайне затруднительное положение. Результаты опроса были рассортированы по частоте повторения инцидентов. Они представлены на рисунке 37 в виде диаграммы. Из рисунка видно, что критическими инцидентами были: 1) невозможность дозвониться до человека, которому следовало бы отвечать на звонок; 2) незнание, кто именно должен отвечать. На основании результатов исследования были предприняты усилия по созданию системы отслеживания перемещений каждого сотрудника, а также была разработана инструкция о том, кто из сотрудников и на какой запрос должен отвечать.
Рисунок 37 - Критические инциденты для телефонистов
Дзидока (автономизация)
Дзидока (автономизация) (англ. - аutonomation, яп. – дзидока) - один из инструментов совершенствования производства, его оптимизации и повышения конкурентоспособности организации.
Цель автономизации заключается в у величение добавленной стоимости и устранение непроизводительных затрат посредством выявления и исправления нарушений, которые возникают в процессе производства, посредством быстрого определения адреса, немедленной идентификации и исправления дефектов, проявляющихся в процессе. Дзидока разгружает работников от необходимости, постоянно оценивать, нормально ли работает машина, теперь их усилия включаются в работу, если машина обнаружила проблему. Работники могут наблюдать за несколькими машинами. Таким образом, в условиях автономизации, вместо того, чтобы ждать завершения всего процесса, чтобы инспектировать готовый продукт, можно на более ранней ступени определить некачественное изделие и сократить брак. Работник поощряется выполнять самоконтроль своей работы, или технический контроль рабочего места до того, как зафиксируется дефект и линия остановится.
Дзидока исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции. В автономизации станки наделяются интеллектуальными способностями, из-за чего ее называют умной автоматизацией. В противовес полной автоматизации на переднем плане стоит не объем выпуска, а качество и «способность автономно запускаться и останавливаться». Каждая машина в рабочем процессе может работать без постоянного наблюдения со стороны оператора и сама отключаться в случае дефекта, так что бракованные детали не передаются на следующий процесс.
Пример
Пресс штампует изделие из металлической заготовки. Время от времени металлическая заготовка разбивается под ударами пресса. Производимые вручную технические осмотры нуждались бы в рабочем, который просматривает каждое изделие, чтобы проверить, разбито ли оно. Если дефектный процесс продолжается, испорченное изделие посылается на линию для дальнейшей сборки. Это влечет за собой изготовление конечных продуктов с дефектами, которые должны либо переделываться в конце, либо превращаться в лом, отсюда повышаются затраты. Применение автономизации заключалось в том, чтобы транспортировать готовое изделие к устройству, которое содержит весы. Если изделие стабильно не входит в устройство, или вес лежит вне приемлемого диапазона, пресс останавливается, и «сигнализирует тревогу» рабочему.
Процесс автономизации включает в себя следующие этапы:
1) Автономный контроль за ходом процесса производства и выявление нарушений.
2) Остановка производства, требующая вмешательства.
3) Немедленное определение причины нарушений и исправление положения.
4) Анализ возможных причин нарушений, их оценка и модернизация процесса, исключающая повторение тех же ошибок.
Достоинством автономизации является то, что она препятствует производству дефектных изделий, исключает перепроизводство, сосредоточивает внимание на понимании проблемы и обеспечивает недопущение повторения тех же ошибок. Недостаток инструмента состоит в необходимом наличии высокого уровня владения навыками и опытом для решения технических, организационных и поведенческих проблем. Эффективность автономизации заключается в следующем:
Повышается скорость обнаружения дефектов.
Уменьшается затраты, в то время как снижается уровень бракованных изделий и неисправность применяемого оборудования.
Предотвращается последующая работа с использованием дефектных изделий.
Улучшается мотивация обслуживающего персонала, особенно если рабочие обучаются, чтобы решать проблемы.
Может уменьшаться прямые расходы по зарплате, поскольку создается возможность одному рабочему одновременно контролировать несколько машин.
Дзидока, или автономизация, может быть охарактеризована как «автоматизация со свойственным человеку интеллектом». Дзидока передает уровень человеческого интеллекта автоматизированному оборудованию и позволяет при возникновении нарушений в процессе производства немедленно останавливать работу и выявлять причины нарушений. Это, в свою очередь, ведет к совершенствованию процесса, обеспечивая встраивание качества в ходе осуществления операций в каждом процессе, что позволяет ликвидировать глубинные причины возникновения дефектов.
Философия качества Дзидока базируется на следующих принципах:
Брак – это проблема, а проблемы не планируют.
Проблемы в области качества – следствие проблем в системе за качество ответственны все структуры.
Качество – часть системы обеспечение качества – обязанность каждого.
Повторение одних и тех же дефектов недопустимо.
Улучшение качества – снижение затрат.
Ошибки выявляют работники, производство приостанавливается.
Правильный процесс дает правильные результаты.
Система защиты от ошибок (пока-ёка, ноль дефектов)
В период 1961-1964 г.г. известный японский исследователь Сигео
Синго выдвинул идею Poka –Yoke (пока-ёка) или «Mistake – proofing» (защищенность от ошибки). Суть системы состоит в том, что инспектирование источника ошибки проводится как активная часть производственного процесса с целью выявления ошибок до того, как они стали дефектами. Другими словами, производственный процесс должен быть построен таким образом, чтобы на каждой его стадии осуществлялся мониторинг потенциальных источников дефектообразования. Тогда ошибки определяются у самого их источника, а не на более поздних стадиях, что обеспечивает, к тому же, экономию производственных ресурсов.
Пока-ёкэ (Poka-yoke) - защита от ошибок (защита от непреднамеренного использования), метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может появится.
Пока-ёка или также принцип нулевой ошибки (англ. zero defects (ноль дефектов)) означает, что допускается минимум ошибок или всего одна. При инициировании программ нулевой ошибки отношение к дефектам следующее: промахи из-за забывчивости, случайной перестановки, перепутывания, неправильного считывания, ложной интерпретации, заблуждений, незнания или невнимательности возможны и неизбежны. Однако, они должны рассматриваться сотрудниками как нормальное явление. Их следует вскрывать и нельзя замалчивать. Необходимо искать не виновников дефекта, а его причину.
Причины дефектов отыскиваются путем разделения следующих понятий: причина – промах и заблуждение – сотрудник – действие – дефект, возникший в продукте. Таким образом, определяется механизм предотвращения ошибок. Его основные моменты:
Создание предпосылок для бездефектной работы;
Внедрение методов бездефектной работы;
Систематическое устранение возникших ошибок;
Принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха (poka-случайная, непреднамеренная ошибка; yokе- избежание, сокращение количества ошибок).
Дефекты в производстве по большей части возникают из-за увеличения вариабельности характеристик процесса, разброс которых, в свою очередь, может быть следствием:
Некорректно разработанных стандартов или документированных процедур;
Использования некачественного или устаревшего оборудования;
Применения неподходящих материалов;
Изношенности инструментов;
Ошибок операторов.
Устранение первых четырех причин дефектов может быть осуществлено с помощью корректирующих и предупреждающих действий. Предотвратить же ошибки операторов достаточно трудно.
Известно, что совершать ошибки в процессе работы для людей – естественно, и это не является показателем непрофессионализма оператора. Цель пока-ёка – найти способы защиты от непреднамеренных ошибок. Перечень типичных действий операторов, приводящих к появлению дефектов, представлен в таблице 19.
Метод пока-ёка базируется на семи принципах:
1) Для создания эффективных процессов используйте робастное проектирование (подход к проектированию изделия или процесса, который
заключается в уменьшении разбросов выходных характеристик путем использования таких методов проектирования, которые уменьшают чувствительность к источникам разбросов).
2) Работайте в командах: только так можно максимально полно использовать знания сотрудников.
3) Устраняйте ошибки, также используя робастное проектирование: это позволит приблизить число ошибок к нулю.
4) Устраняйте коренные причины появления дефектов, применяя метод «5 Why» («Пять почему»).
5) Действуйте сразу, используйте все возможные ресурсы.
6) Устраняйте деятельность, не добавляющую ценность (ДНЦ).
7) Внедряйте улучшения и сразу задумывайтесь над дальнейшими улучшениями.
Таблица 19 - Перечень типичных действий операторов, приводящих к появлению дефектов
Причины ошибок
операторов
Дефекты
| Саботаж | Непонимание | Забывчивость | Неправильная идентификация | Недостаток опыта | Игнорирование правил выполнения работ | Небрежность | Медлительность | Отсутствие контроля | Незнакомый вид работ |
| Невыполненная операция | ● | O | ● | O | O | O | ● | ● | O | |
| Ошибки в процессе | ● | ● | O | O | ● | ● | ● | ● | ||
| Ошибки при сборке | O | O | ● | O | O | ● | O | O | ||
| Пропущены детали при сборке | ● | O | O | O | ● | O | ||||
| Использованы не те детали | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ● | ||
| В процессе используется не то изделие | O | ● | ● | O | O | ● | ● | O | ||
| Пропущенная операция | O | O | O | ● | ||||||
| Ошибки при регулировке и монтаже | O | O | O | ● | O | ● | O | O | O | O |
| Неверно установлено оборудование | O | ● | ● | |||||||
| Использованы неподходящие методики и инструменты | O | ● | O |
Условные обозначения: ● – сильная корреляция; O – корреляция.
Применяя метод пока-ёка, не полагаются на то, что операторы сами найдут ошибку. Поэтому, при выполнении работ используются сенсорные датчики и другие устройства. Это помогает эффективно выявлять дефекты, пропущенные операторами.
Метод пока-ёка следует применять как при входном контроле, так и в ходе всего процесса. Эффект от его внедрения зависит от того, на каком именно этапе процесса – входном контроле или контроле в ходе процесса – этот метод был использован. При этом, если несоответствия были выявлены, поступают предупреждающие сигналы или даже оборудование может быть остановлено.
Внедрение метода пока-ёка при входном контроле называют проактивным подходом . Выявление ошибки в таком случае произойдет до того, как былисовершены те или иные операции.
Подход, при котором метод пока-ёка применяется на других этапах производственного процесса, называют реактивным подходом . В данном случае этот методиспользуется:
Сразу по завершении процесса;
В ходе выполнения работ оператором;
В процессе передачи изделия на следующий этап.
Реактивный подход является эффективным, так как его применение способствует предотвращению передачи бракованных изделий на следующий этап процесса, но, тем не менее, не позволяет достичь столь высокой степени защиты от ошибок, как в случае с проактивным подходом. Применение метода пока-ёка в процессе поиска причин возникновения дефектов не дает высоких результатов, но в то же время он гораздо эффективнее выборочного контроля.
Существуют другие подходы к использованию метода пока-ёка: контролирующий и предупреждающий . При контролирующем подходе, если выявляется дефект, происходит автоматическая остановка оборудования. Предупреждающий подход основывается на применении всевозможных сигнальных средств (световые и звуковые сигналы), которые сообщают оператору о возможной ошибке. Остановка оборудования часто не входит в опции предупреждающего подхода.
Устройства, применяемые в покэ-ёка, по методу, лежащему в основе их работы, подразделяются на: контактные; считывающие; последовательного движения. Все три типа устройств могут быть использованы как при контролирующем подходе, так и при предупреждающем.
Принцип работы устройств контактного метода основан на определении того, контактирует ли чувствительный элемент с проверяемым объектом. Примером таких устройств могут служить концевые выключатели. Если контакт нарушается, то срабатывает, например, звуковой сигнал. Также к устройствам, работающим по контактному методу, относят передатчики и приемники, фотоэлектрические выключатели, пьезоэлектрические датчики и др. Устройства не обязательно должны быть высокотехнологичными. Простые пассивные устройства иногда являются самыми лучшими. Они не позволяют детали занять неправильное положение в ходе процесса.
Считывающие устройства применяются, когда существуют фиксированное число операций в процессе и фиксированное число деталей в изделии. Датчик несколько раз просчитывает детали и пропускает изделие на следующий процесс только в том случае, если число деталей верно.
Третий тип устройств – датчики, определяющие, выполнена ли операция процесса. Если операция не выполнена или выполнена неверно, то датчик сигнализирует, что следует остановить оборудование. По такому принципу работают многие сенсорные и фотоэлектрические устройства, которые связаны с таймером оборудования. Применение таких устройств наиболее эффективно, когда в процессе используются много деталей, похожих друг на друга по форме и размеру.
Метод пока-ёка, помимо подходов применения, указанных выше, может быть реализован в следующих вариантах: предотвращение ошибки, предупреждение о возможности возникновения ошибки, исправление допущенной ошибки.
Рассмотрим первый из них – предотвращение потенциально возможной ошибки. Сегодня нас и в быту и в производстве все плотнееокружают устройства, не дающие возможности ошибиться. Напомнимнекоторые из них.Например, современные утюги, включенные в электрическую сеть иоставленные без присмотра на ткани, через несколько секунд автоматически отключаются. В современном электрическом чайнике после закипания воды прекращается без нашего вмешательства процесс нагрева.Как видим, с помощью автоматических устройств осуществляется
прекращение процесса при достижении установленных границ, либо становится невозможным начало процесса, что исключает возможность негативных последствий.
Приведем подобные примеры из железнодорожной практики. Московское предприятие «Нейроком» еще в 1993 г. выполнило первый заказ Министерства путей сообщения РФ – разработало, запустило в серийное производство и в последующем усовершенствовало телемеханическую систему контроля бодрствования машиниста (далее - ТСКБМ). Она позволяет контролировать физиологическое состояние человека и в случае, например, потери сознания или внезапной смерти машиниста уже через 12-15 секунд остановит локомотив. Впервые эта система была внедрена на Октябрьской железной дороге, к средине 2000 г. ею было укомплектовано около 700 машин на сети российских дорог, в настоящее время практика использования этого устройства расширяется.
Однако предотвращение ошибки может осуществляться и без использования автоматики, путем строгого соблюдения выверенного технологического режима. Например, в городе Падуя (Италия) известная Капелла дель Арена славится фресками 14-го века. Внутрь Капеллы посетителей запускают одновременно не более строго определенного количества и не более чем на 15 минут, при этом после каждой группы экскурсантов выдерживается установленная временная пауза. Соблюдение таких правил позволяет поддерживать температурно-влажностный режим, обеспечивающий нормальное состояние знаменитых фресок.
В целом ряде случаев для предотвращения ошибок используют специальную оснастку, оборудование и другие приспособления не автоматического характера, но обеспечивающие осуществление процесса в полном соответствии с установленными требованиями.
Второе направление- предупреждение о возможности возникновения ошибки. Примерами этого варианта системы защиты отошибок могут служить разнообразные световые и звуковые сигнальные устройства (светофоры, запрещающие сигналы), предупредительные надписи, рисункии т.п. Например, Вы открыли дверцу современногохолодильника и слишком долго исследуете его содержимое. Звуковойсигнал предупредит Вас о возможности повышения температуры докритической, что может привести к размораживанию.На железных дорогах часть локомотивов снабжена бортовойдиагностической установкой, которая при критическом состоянииподшипников подает звуковое предупреждение машинисту.
В ряде случаев используется третье направление– исправление допущенной ошибки. Современные бытовые ванны и кухонные раковиныимеют не только нижнее сливное отверстие, но и верхнее в боковой частистенки, которое исправит последствия нашей невнимательности.Отечественное оборудование ДИСК-2 позволяет осуществлятьконтроль состояния ходовых частей вагонов. В случае обнаружениянеполадки, немедленно передается информация на впереди стоящуюстанцию, и поезд будет остановлен для устранения дефекта.
Разумеется, из трех перечисленных направлений наиболее надежным является первое, то есть предотвращение недопустимых отклонений. Поэтому, в тех случаях, когда последствия ошибкипредставляют угрозу жизни, здоровью людей, состоянию окружающейсреды или могут привести к значительным материальным потерям,предпочтительнее развивать систему именно в этом направлении.
Таким образом, метод пока-ёка направлен не столько на контроль качества продукции, сколько на контроль качества процессов. Главная цель – своевременно устранить отклонения в процессах, чтобы не допустить производство дефектной продукции. Последовательное применение метода пока-ёка позволяет значительно сократить число ошибок, допускаемых операторами, что способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности потребителей.
Модель Кано разработана в 1980 годах Нориаки Кано, как стратегический подход к разработке продукции (услуг), с целью обеспечения удовлетворенности потребителей.
Модель Кано (теория привлекательного качества) – инструмент, позволяющий описать, удовлетворение каких потребностей оставляет потребителя равнодушным, неудовлетворенным, либо приводит его в восторг. Применяется для выработки стратегии организации и решения задач обеспечения удовлетворенности потребителей.С помощью данного инструмента можно разделить весь диапазон требования потребителей по степени влияния на его удовлетворенность.
Н. Кано в своей теории привлекательного качества выделяет 5 составляющих профиля качества продукции (услуги) в зависимости от влияния на удовлетворенность потребителя, при этом, чаще всего внимание уделяется только первым трем (рисунок 38):
1) Базовое (основное, ожидаемое) качество – качество соответствующее «обязательным» характеристикам продукции (услуги), которые потребитель ожидает получить по умолчанию (левый и правый нижние квадранты). Наличие таких характеристик не вызывает удовлетворенности потребителя, но их отсутствие (даже частично) приводит к резкому разочарованию. К примерам таких ожидаемых характеристик продукции (услуги) могут служить: купив машину, вы ожидаете, что она заведется; отправив письмо, вы ожидаете, что оно дойдет до адресата; кпив билет в кинотеатр, что для вас найдется место и т.п.
2) Требуемое (желаемое) качество - качество, соответствующее «количественным» характеристикам продукции (услуги), прямопропорционально влияющим на удовлетворенность потребителя (левый нижний и правый верхний квадранты). На основе этих характеристик производители продукции (поставщики услуг) конкурируют в различных потребительских нишах. К примерам относятся: массовая доля натурального вещества в соке; количество лошадиных сил автомобиля; срок службы сверл и режущих кругов и т.п.
3) Привлекательное (опережающее, восхищающее) качество - качество, соответствующее «сюрпризным» характеристикам продукции, вызывающим восхищение, которые потребитель не ожидает получить левый и правый верхние квадранты). Отсутствие таких характеристик не влияет на удовлетворенность потребителя, зато их наличие (даже частично) приводит к резкому удовлетворению. К примерам таких характеристик относятся: наличие домкрата в багажнике машины при покупке; вторая батарея или фирменный шнурочек в комплекте с телефоном и др.
4) Индифферентое (безразличное) качество – качество, при котором наличие или отсутствие характеристик продукции (услуг) никак не отражается на удовлетвореннсти потребителей. Например, количество картинок (привлекательность упаковки) товара или количество операций, сопутствующих выполнению условий одного договора и др.
5) Обратное (раздражающие) качество – качество, при котором характеристики продукции 9услуги) приводят к неудовлетворенности потребителей. Например, наличие ржавчины или царапин на новом продукте; очереди в магазине и т.п.
Рисунок 38 – Модель Кано
Особенность модели Кано заключается в том, что со временем требования потребителей (характеристики продукции и услуг) «сползают»: привлекательные становятся требуемыми, требуемые – базовыми. Это связано с тем, что требования потребителей со временем меняются. То, что сегодня вызывает восхищение, завтра может стать ожидаемым качеством и по истечении времени весьма возможно перейдет в обязательное условие. К тому же различные категории потребителей могут иметь различные требования к соответствующим характеристикам продукции.
Например: подставка под чашку или стакан в салоне автомобиля, в настоящее время, является базовой характеристикой, хотя, не так давно, это был сюрприз для потребителей; возможность проведения банковских операций, сидя дома перед ноутбуком и т.д.
Процедура применения данного инструмента заключается в следующем:
1) Собрать данные о требованиях потребителей в диаграмме сродства.
2) Проанализировать потребности в диаграмме сродства и сгруппировать их по трем составляющим профиля качества.
4) После получения дополнительных данных завершить объединение требований потребителя по составляющим профиля качества.
5) Выделить нужды потребителя первостепенной важности, которые затем будут использованы при разработке критических для качества характеристик.
Для оценки потребительского восприятия была разработана особая методика опроса потребителей, при которой каждый вопрос задается дважды: в позитивной и негативной формах. Сведя затем вместе ответы на оба вопроса, устанавливают тип данной характеристики продукции.
При использовании данного инструмента следует руководствоваться следующими правилами:
1) Для определения целей организации и их приоритетов предварительно необходимо уточнить требования потребителей. И только имея четкое представление о «профиле качества», создаваемой продукции, можно приступать к формированию воображаемого качества.
2) Чтобы лучше понять, какими должны быть цели, вначале следует рассмотреть характеристики, соответствующие базовому уровню качества: если они обеспечены, то восторга это ни у кого не вызовет, но вот их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя.
3) В случае характеристик, соответствующих требуемому уровню качества, удовлетворенность потребителя (осознанная потребительская ценность) растет по мере количественного улучшения соответствующего показателя.
4) Характеристики, соответствующие привлекательному уровню качества, о которых потребитель просто не предполагал, представляют для него неожиданные ценности, даже если выполнение концепции несовершенно.
5) Формирование производителем привлекательного качества в создаваемой им продукции открывает возможности для прорыва на рынок и опережения конкурентов.
Достоинством данного инструмента является то, что он помогает определить взаимосвязи между обновлением продукции, динамикой рынков и уровнем удовлетворенности потребителей. Позволяет согласовать подходы предприятий к разработке и изготовлению продукции с интересами и взглядами потребителей. Но в противовес достоинству, можно отметить и недостаток, который заключается в том, что в организациях, в которых существует несколько производственных линий, выпускающих большую номенклатуру продукции, сложно экстраполировать (наложить, рапсространить) модель Кано непосредственно на стратегию компании в целом.
Контрольные вопросы
1 Области применения диаграммы сродства.
2 Назначение и порядок построения диаграммы сродства.
3 Назначение и виды графа связей, принципы построения.
4 Назначение и область применения древовидной диаграммы.
5 Порядок построения древовидной диаграммы.
6 Цели применения метода «5 Why?».
7 Назначение матрицы показателей и характеристики ее квадрантов.
8 Назначение, области применения и цели построения диаграммы согласия и матрицы приоритетов.
9 Назначение и виды матричных диаграмм.
10 Смысл символов, используемых на матричных диаграммах для изображения степени (силы) тесноты связей между факторами (причинами и их проявлениями).
11 Назначение и область применения стрелочной диаграммы.
12 Формы представления стрелочных диаграмм и принципы их построения.
13 Назначение и область применения поточной диаграммы.
14 Символы, применяемые в поточных диаграммах процессов.
15 Порядок процедуры тестирования критериев.
17 Суть анализа трендов.
18 Случаи использования диаграммы паутина.
19 Назначение метода критического инцидента.
20 Назначение и этапы внедрения дзидока.
21 Назначение и принципы системы защиты от ошибок.
22 Характеристики профилей качества модели Кано.
23 Процедуры и правила применения модели Кано.
Лекция 8 Система упорядочения («5 S»)
Цели, создание и развитие системы. Методология внедрения системы. Рекомендации по внедрению системы в производственных условиях. Эффективность системы «5S».
Предыдущая часть: Собираем информацию
Метод критических инцидентов – это техника интервью для исследования значимых (не стандартных) событий, которые произошли на работе. Они выделяются из общего фона работы. Они значимы и запомнившиеся. Либо это был успех, либо это негативное событие, которое привело к провалу, неуспеху и неудаче. Эта техника позволяет исследовать поведение, навыки и установки работников в сложных производственных ситуациях. Метод действительно хорош, если при выборе инцидента учитывается:
- Событие произошло не более двух лет от времени, когда проводится интервью (лучше рассматривать событие, которое произошло полгода – год назад, пока еще не забылись детали);
- Событие (или ситуация) свершилось (завершилось к настоящему моменту);
- Произошло с непосредственным участием респондента, и он мог оказывать непосредственное воздействие на ситуацию (это очень важно!).
Какой инцидент «хороший» а какой «плохой» – сказать сложно. Мы просим, чтобы респонденты выбрали из своей практической деятельности два случая, связанных с процессами (задачами) и два случая, связанных с людьми. Это нам помогает при формировании компетенций из блока «Управление задачами» и блока «Управление людьми». При этом нужно выбрать две ситуации «успеха» и две ситуации «не успеха», т.е. у нас получается не более четырех ситуаций (две: успешная и неуспешная с процессами и две: успешная и неуспешная с людьми). Например, организация работы в проекте и обратная связь сотруднику по критической ситуации. Если респондент неуютно себя чувствует при постановке вопросов о позитивных и неуспешных ситуациях, мы просим рассказать ситуацию, которой человек гордиться и ситуацию в которой он себя не комфортно чувствовал и хотел бы ее изменить.
Для подготовки к интервью и снятию первичного напряжения мы рассылаем участникам этого интервью письмо, в котором объясняем, с чем они столкнуться на интервью и как к нему подготовиться. Интересный факт из нашей практики: люди часто не читают это письмо, а разговаривают (если такая возможность есть) с теми, кто такое интервью уже прошел. На вопрос уже на встрече: «Читали письмо?» честно отвечают: «Нет». Хотя некоторые сотрудники все-таки иногда приносят кратко записанные инциденты.
Тому, кто будет проводит подобное интервью, необходимо подготовиться, а именно изучить виды деятельности и области ответственности должности (а если проще – знать, чем должность занимается). Это помогает понять относится инцидент к функционалу должности или нет. Если такая информация отсутствует, в начале интервью необходимо задать респонденту вопросы об основных областях ответственности его должности. Уточнив области ответственности, мы можем задавать точечные вопросы по областям ответственности в конце интервью, если у нас собрано недостаточно материала для анализа.
Теперь ответ на вопрос: «А кого интервьюировать?». На интервью мы обычно берем «успешных и средних» сотрудников с позиций на которые мы моделируем компетенции. «Звезд» лучше не интервьюировать. То, что может сделать звезда, повторить сложно или поведение может быть «не релевантное» работе. Они иногда сами не могут точно описать почему они успешны в работе. Желательно чтобы данное интервью прошли не менее 25% сотрудников из всех, находящихся на должности, под которую составляется модель компетенций. При этом желательно, чтобы сотрудники уже отработали не менее года на данной должности и у них накопился определенный опыт.
Структура проведения интервью
Устанавливаем контакт. Рассказываем кратко, что будет сейчас происходить и, что человек должен нам рассказать (краткие требования к инциденту). А дальше просим выбрать, что будет рассказывать сотрудник: лучше предложить построить логику построения следующим образом: начинаем с позитивного случая, затем негативный опыт и заканчиваем на позитиве.
Во время интервью мы задаем структуру и «ведем» респондента по структуре интервью. Получаем общее представление о критическом инциденте. Выясняем где, когда произошло это событие и по каким причинам. Как давно было это событие? Кто принимал участие и какое участие в этом инциденте принимал респондент. Выясняем: завершена ли ситуация на текущий момент и чем она закончилась.
Скрупулёзно выясняем с чего все началось. Делим совместно с респондентом инцидент на этапы. Разделив на этапы, мы начинаем опрашивать очень подробно, что человек конкретно делал на каждом этапе. Какие знания и навыки ему понадобились. Важно (!) все время направлять респондента на рассказ о том, что именно ОН делал на обсуждаемом этапе.
Критическое замечание: управляйте интервью! Если интервью управлять не будете, Вы углубитесь в детали, которые Вам могут оказаться бесполезными на этапе анализа!
Возможна ситуация, когда мы возвращаемся к началу ситуации и уточняем детали, если нам не представляется ясно «картинка» действий респондента. Как глубоко «копать»? До тех пор, пока мы не увидим четко поведение, описываемое через глаголы!
Идеальная ситуация тогда, когда мы, без участия респондента, можем точно смоделировать ситуацию, которая произошла.
После подробного описания инцидента мы переходим к уточняющим вопросам:
- В чем сложность ситуации?
- Что мешало для решения ситуации?
- Что помогало в ситуации?
- Что позволило справиться с этой ситуацией?
- Какие выводы сделал для себя после этой ситуации?
Важная информация
Важно (!): ответы, на приведенные выше вопросы должны относиться к респонденту, а не к «внешним силам». Например: «В чем сложность для респондента?». Ответ: «Было жарко или холодно» – не подойдет. Нас интересует что именно мешало ему: «Не подготовился к разговору, не знал достаточно глубоко тему обсуждения и т.д.».
Систематизируем и уточняем знания, навыки, способности, которые потребовались для решения ситуации. Внимание! Будьте осторожны и не уходите очень глубоко в знания – потеряете время!
Вопросы можно задавать как в общем к ситуации, так и к частным этапам описываемого инцидента.
Мы в своей практике редко задаем вопросы об эмоциях и переживаниях, так как это не давало нам какой-либо интересный результат.
Мы для себя выделили перечень вопросов, которые мы обязательно задаем при данной технике сбора информации:
- Что потребовалось от Вашего поведения для успешного решения ситуации и это было сложно для Вас?
- Что потребовалось от навыков?
- Что Вы конкретно делали в данной ситуации и что бы Вы сделали по-другому (очень важный вопрос, так как позволяет получает получить поведенческие индикаторы)?
В случае негативной ситуации мы обязательно спрашиваем о том, чего не хватило для того чтобы успешно завершить ситуацию. Что человек хотел бы сделать по-другому, чтобы ситуация закончилась позитивно.
Во время разговора мы не ведем аудиозапись. Это не запрещается технологией – и, если Вы решите это делать – обязательно спросите разрешения у респондента. Мы внимательно слушаем, записываем все максимально подробно и как можно больше глагольных форм (именно они потом будут основой поведенческих индикаторов). Иногда испытываешь разочарование, когда берешь во время аналитики протокол интервью коллег, а из него практически нечего взять: описания действий через глаголы отсутствуют.
Время, которое тратится на данный вид сбора информации: 1,5 – 2,0 часа. После этого времени, как респондент, так и интервьюер устают и продуктивность интервью снижается.
Важно! Мы не переходим на консультацию по описанному случаю, не критикуем и не ищем способы возможных решений. Слушаем, слушаем и еще раз слушаем, задавая вопросы.
Как мы анализируем материалы, полученные в результате интервью, я расскажу в статье посвященной анализу. А в следующей статье мы поговорим о Методе репертуарных решеток.
Отечественный вариант метода. Фланаган. МКИ – метод критического инцидента (случай, особый случай - case). Инцидент – случай, который отличает данное событие от всего технического процесса.Это метод направлен на такие случаи, чтобы потом можно было решать ошибки (сам инцидент, его расследование, мероприятия по устранению таких инцидентов).Все начинается с вопроса, который задает исследующий профессионалу: «что необычного произошло в ситуации». Т.е. выделяется ситуация, известен обычный технологический процесс и задается вопрос об отклонении (фокус внимания – отклонение, позитивное или негативное). Предельное негативное отклонение – катастрофа. Можно говорить об аварии, о несчастном случае, о предпосылке к происшествию; ошибке, неудачи, промахе и т.д. – т.е. ступени приближения к нормальному процессу. Тот или иной термин используется по степени тяжести отклонения. Можно классифицировать по тяжести – предельный случай – 1/100%, а остальное – относительно заданного образца.Отклонение может быть и в позитивную сторону, при какой-то задачи может быть резко улучшиться результат.Далее узнается цели деятельности – цели могут быть очень разными. Чтобы множество данных, возникающих в ситуации, нужно их пронормировать, т.е. свести к единому знаменателю (цель деятельности).3 – задаются вопросы – «о времени», «о пространстве», «о технологии процесса – о том, как нужно было сделать все по правилам», «о людях, которые участвовали в процессе, о взаимоотношениях, о влиянии друг на друга». Около 20 вопросов, не очень долгая беседа, лучше всего – проводится несколько встреч, с периодичность в 2-3 дня (от 2 недель до 1 месяца).Американский вариант – собирают множество информации – по большому количеству отчетов строится анализ, каждый отчет строится по приведенной выше схеме допроса-беседы.Когда собирают большое количество отчетов – отчеты сортируются. Из множества отчетов выбирают 2 совершенно разных описаний, они становятся основаниями. Т.е. множества разбивают по схожести и различия. Когда куча данных рассыпается на обозримое количество структурированных данных (задается расстояние).Возможности и преимущества, которые дает метод инцидентов. Благодаря этому методу можно изменить технологию труда, можно изменить последовательность, модифицировать. Т.е. можно изменить технологию. Технология = деятельность = труд. 1.технологию (характер деятельности). 2.устройство рабочего места – т.е. технику. 3.Методы отбора – они строятся с учетом МКИ – перестраивания методов отбора, аттестации опытных специалистов, ассесмент (assesment). 4.методы тренировок, т.е. особые технические средства и процедуры тренировок, обучение. 5.трудовая мотивация. 6.оптимизация трудового режима. МКИ предназначен для регистрации специфических форм поведения у тех людей, которые занимают наилучшую позицию для необходимых наблюдений и оценок. Именно сбор и классификация этих наблюдений делает возможным формирование критических требований деятельности. Список критических форм поведения обеспечивает хорошую основу для выводов и заключений о критических требования.
15. Тренинг поведения руководителя в сложных ситуациях. (Система ГРИД Блейка).
Для представления стиля решения Р.Блейк воспользовался графическим изображением – сеткой и потому его система называется английским словом GRID, что значит “решетка”.
Направленность на дело –направленность на людей
| 1.9 | 9.9 | 9.9 |
| 1.1 | 5.5 | 9.1 |
С середины 60-х годов в области профессионального тренинга известна система Роберта Блейка. Она основана на предположении, что всякий стиль руководителя может быть разложен на две составляющих: направленность на дело и на людей, на группу. Обе составляющие всегда есть в любом стиле, но в разной степени. В зависимости от степени, меры каждой составляющей Блейк выделил пять стилей. Если в состав команды входят профессионалы достаточно высокой квалификации, то они способны решать достаточно сложные задачи. Ошибки случаются нечасто. Решения как правило заканчиваются успехом, но даже при достигнутом успешном исходе, качество результата может быть либо относительно низким, либо, при сосредоточении общих усилий и хорошей координации действий - очень высоким. Результат зависит от усилий команды и стиля поведения командира. Блейк выделяет пять основных стилей. Процитируем Блейка:
Стиль 1.1.Сбор информации : изучаю разные факты, полученные другими и мной самим, стараюсь понять смысл решений и разных мнений, чтобы понимать любую ситуацию, стараюсь убедиться, что никто из моих коллег не совершил ошибки. Я делаю свои собственные выводы, стараюсь понять и четко определить задачу и действия, которые необходимы для ее решения. Чужие идеи и соображения почти или совсем не учитываются.Способность отстоять свою позицию . Я настаиваю на правильности моего мнения, моих действий и идей, даже если для этого приходится отвергать взгляды других людей (моих ближайших коллег.Поведение в ситуации конфликта. Мое отношение к координации действий: команды передаются сверху вниз без малейшего участия экипажа. Когда возникает конфликт, я стараюсь прекратить его или выиграть. . Я подмечаю каждый промах, чтобы установить, кто виноват в случившемся. Промахи и ошибки я рассматриваю как результат плохого отношения к работе.Принятие решения. Я придаю большое значение принимаемым мною решениям и редко поддаюсь влиянию других. Я слышу только те сообщения, которые касаются работы, и абсолютно не реагирую на информацию, которая может отрицательно повлиять на мои действия.”Комментарий : Руководитель отличается низкой направленностью на дело и на людей. Ему недостает чуткости и внимательного отношения к людям. При таких установках руководителя трудно допустить, что трудная задача м б решена хорошо, что удовлетворенность участием у членов группы может быть высокой. Но такой возможности тоже нельзя исключать.Стиль 1.9.Сбор информации : сравниваю свои действия с действиями других членов экипажа, чтобы убедиться, что нам удалось прийти к полному согласию относительно характера возникшей перед нами проблемы. Чтобы поддержать общее согласие и гармонию, я стараюсь сгладить до минимума различия мнений.Я ищу реальные доказательства того, что все идет как надо.Защита позиции . Я учитываю и поддерживаю мнения, мысли и действия коллег. Я поддерживаю их даже тогда, когда у меня есть свои соображения, замечания и особое мнение. Я всегда выражаю свое позитивное отношение к другим и говорю им то, что они хотели бы услышать.Разрешение конфликта . Я стараюсь предупредить возникновение конфликта. Если же он все-таки возник, я стараюсь погасить страсти и сплотить команду.Оценка и критика коллег . Я одобряю других. Похвалы высказываю в каждом подходящем случае. Избегаю отрицательных оценок.Принятие решения . Чтобы сохранить хорошие отношения, я прошу других также принять свои решения. Я прислушиваюсь к мнениям других иногда даже в том случае, если это принесет ущерб моему собственному решению задачи.Комментарий: Для этой позиции характерна высокая направленность на группу. Руководитель стремится поддержать общее согласие. Даже при такой установке нельзя с уверенность утверждать, что после решения задачи люди будут удовлетворены тем, как ценилось их участие в групповой работе, как использовался их потенциал. Здесь представлены не реальные результаты, а характеристика аттитюда руководителя.Стиль 9.1Сбор информации : выслушиваю мнения и информацию, факты и решения, которые мне сообщают. При этом я не размышляю над ними. Когда меня просят сообщить информацию, я сообщаю ее.Защита позиции . Я стараюсь ни во что не вмешиваться и всегда присоединяюсь к мнениям, мыслям и действиям других людей. Свое мнение выражаю редко и только в пределах обычного обмена информацией. Я сообщаю требуемую информацию, только когда на нее поступает запрос.Разрешение конфликта . Я занимаю нейтральную позицию или стараюсь держаться в сторонке.Оценка и критика действий коллег . Я держу при себе свое мнение о действиях других людей и воздерживаюсь от сообщений о нем, даже если меня просят. Я делаю вид, что не замечаю чужих ошибок и промахов, за исключением тех случаев, когда чужие ошибки отражаются на мне самым непосредственным образом.Принятие решения. Я всегда предоставляю возможность другим людям принять свои решения, либо вообще не принимаю решений, оставляя все так, как есть. Я стараюсь вести себя так, чтобы меня ни во что не вовлекали, за исключением тех вещей, которые могут серьезно отразиться на моей работе.”Комментарий: Для этой позиции характерна только высокая устремленность на дело. Такая хар-ка позиции руководителя не может стать основой высоких показателей в решении деловых задач. При такой установке результаты могут быть средними или даже минимальными. Характеристика явно выражает отсутствие направленности на группу, на интересы людей. Стиль 5.5.Сбор информации : склонен принимать вещи такими, каковы они на самом деле, стараюсь проникнуть в их суть. Я проверяю факты, мнения и решения не стараясь в них углубляться. Я рассматриваю мнения и идеи других, чтобы найти приемлемую для меня постановку задачи.
Защита позиции. Я высказываю свое мнение в виде предположения, предлагаю различить и проанализировать различные варианты действий, чтобы приспособиться к действиям других и сгладить. разницу между своим и чужими вариантами. Мысли и чувства я выражаю в приемлемой для всех форме.Разрешение конфликта. Я всегда стараюсь найти взаимно приемлемую позицию. Оценка и критика действий коллег. Оценки чужих действий я всегда даю неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека.Принятие решения . Я стараюсь найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение.”
Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы Самара Николай Владимирович
1.3. Методы анализа работ и моделирование компетенций
Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь – под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.
Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ, который может проводиться несколькими методами:
1. прогностическое интервью;
2. критические инциденты;
3. репертуарные решетки;
4. прямые атрибуты (сортировка карточек);
5. структурированные опросники;
6. анализ необходимой документации (бизнес-планов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).
Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала и его качественного состава.
Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за относительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.
Если в организации имеются документы, четко описывающие картину будущего организации (бизнес-стратегия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.
Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение организационной культуры компании, как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогностическое интервью и полномасштабный прогностический анализ.
Простое прогностическое интервью состоит из нескольких блоков:
1. описание факторов, влияющих на развитие организации (прогноз бизнес среды компании на 3–5 лет;
2. постановка целей, ориентированных на ситуацию в компании, которая сложится через 3–5 лет, формулирование бизнес стратегии для достижения этих целей;
3. прогнозирование изменений в организационной структуре, должностей, ключевых типов работ;
4. описание в терминах поведения требований к работникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей и др.), необходимых в свете всех вышеописанных изменений.
Внимание!
Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников необходимые для достижения целей бизнеса.
Вторая часть простого прогностического интервью включает в себя описание факторов организационной культуры:
1. описание существующей организационной культуры в терминах поведения (что работники делают или не делают для достижения целей, стоящих перед организацией);
2. описание желаемой организационной культуры в терминах поведения (что работники должны или не должны делать для достижения целей компании, сформулированных в первом разделе интервью).
Внимание!
Результатом этого раздела являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие свойства работников, позволяющие эффективно функционировать в необходимой организационной культуре.
Полномасштабный прогностический анализ проводится в компании, не имеющей определенной бизнес-стратегии, и включает в себя групповое (предпочтительно) или индивидуальное интервью с ключевыми руководителями высшего уровня, в обязанности которых входит разработка планов будущего развития компании. В структуру интервью помимо перечисленных в краткой версии первым номером входят несколько блоков:
1. рассмотрение и анализ макросреды организации (внешнего окружения), включающей в себя экономику, политику, социум, конкурентов и технологии;
2. обзор сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, присутствующих в ней, включающих в себя финансовые и человеческие ресурсы, внутреннюю политическую ситуацию, технологии и системы коммуникаций;
3. определение направления, в котором организация движется – миссия, цели компании в терминах продукции и услуг, удовлетворения клиентов, работников;
4. формулирование способов достижения целей, стратегии;
5. прогноз изменений организационной культуры, требований к персоналу, потенциальных компетенций.
Внимание!
Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в случае краткого прогностического интервью), являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие характеристики работников, позволяющие достигать целей компании и функционировать необходимой для этого организационной культуре.
Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом. Метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.
Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:
1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;
2. влиял на результат работы.
Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Приведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10):
Таблица 10 . Примеры критических инцидентов, связанных с работой
Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:
1. подготовка – включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;
2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;
3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;
4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел – где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;
5. выяснение роли интервьюируемого в инциденте – что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;
6. создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;
7. окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.
При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2–3 инцидента, как с положительным, так и с отрицательным результатами.
Внимание!
Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.
Следует помнить, что люди не очень охотно рассказывают о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не выше среднего уровня менеджмента.
Метод «репертуарных решеток» был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир, и каким образом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был заимствован для анализа работ. Он обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Метод не предполагает заранее установленных рамок для описания характеристик, а позволяет опрашиваемым привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Этот метод имеет ограничения, поскольку требует для сравнительного анализа как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу. Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собою, и чем они отличаются от третьего по выполнению работы. Проводятся последовательные сравнения между работниками и таким образом выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. По сути интервью с использованием метода репертуарных решеток является вариантом структурированного интервью. Для проведения анализа работ методом репертуарных решеток необходимы специально подготовленные специалисты.
Внимание!
Результатом этого метода анализа работ являются конструкты, описывающие знания, навыки, свойства, необходимые для успешной работы.
Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.
Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)» является наиболее простым и быстрым и способствует получению информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников. Карточки описывают большинство моделей поведения, в измерении которых обычно заинтересованы организации. Простота метода компенсируется обязательностью его применения только в качестве дополнительного инструмента к другим методам анализа работ и необходимостью наличия специального словаря компетенций, распределенного по отдельным карточкам. Суть метода заключается в том, что после предварительного интервью с экспертом, в процессе которого выясняются критичные для успешной работы знания, навыки, свойства, эксперту предлагают определить приоритетность компетенций, исходя из словаря. В словаре выбирают компетенции, которые отражают наиболее критичные для успешной работы знания, навыки, свойства.
Внимание!
Результатом анализа работ по этому методу является готовая модель, включающая в себя компетенции, расположенные в порядке приоритетности.
Анализ работ с использованием специальных структурированных опросников является довольно распространенным методом, позволяющим относительно быстро и подробно получить картину требований к работе и к личностным свойствам, которые необходимы работнику, чтобы им соответствовать. Существуют готовые структурированные опросники для анализа работ (например, система профилирования работы WPS), также компании могут разрабатывать собственные опросники, исходя из задач, стоящими перед ними при внедрении компетентностного подхода. Суть метода заключается в том, что опрашиваемый отвечает на вопросы относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний и т. п., после чего полученная информация обрабатывается (в автоматизированных системах генерируются отчеты), и в результате получается обобщенная картина требований к работнику для эффективного выполнения его работы.
Изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.) является неотъемлемой частью анализа работ, и, в большинстве случаев предваряет другие методы анализа.
В целом, планируя проведение анализа работ и моделирование компетенций, следует помнить, что наиболее полную и сбалансированную информацию можно получить, используя несколько методов анализа одновременно, например прогностическое интервью, критический инцидент и метод прямых атрибутов. Либо – структурированный опросник, прогностическое интервью и критический инцидент и т. д.
После принятия решения в компании о том, что будет создаваться модель компетенций, разрабатывается детальный план реализации этого проекта, который включает в себя несколько обязательных этапов:
Создание проектной команды (при необходимости – ее обучение) для анализа работ и моделирования компетенций;
Определение должностей (групп должностей) для которых будет создаваться модель компетенций, определение экспертов, необходимых к привлечению для анализа работ;
Формализация и планирование методов анализа работ, составление графиков проведения интервью, встреч с экспертами;
Проведение анализа работ, сбор информации;
Анализ собранной информации и проектирование модели компетенций;
Тестирование модели компетенций;
Запуск модели компетенций в работу.
После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно – регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности – это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую формируется профиль. На рис. 2 показан пример профиля.
Рис. 2. Пример профиля должности
Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:
Подробное описание по компетенциям (уровням развития компетенций) каждой существующей должности (групп должностей) в компании. В таком случае количество профилей должностей равно количеству должностных инструкций в компании;
Описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций. При таком подходе описание конкретного уровня развития всех компетенций модели (например, 3-го в пятиуровневой модели) является требованием к должности (профилем должности).
Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний, либо для ограниченного круга должностей. Создание профилей для всех должностей в крупных компаниях, численность которых более 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных ресурсов и команд исполнителей.
Выводы:
1. Компетенции формируются на основе анализа работ.
2. Анализ работ может проводиться при помощи разных методов и лучше использовать несколько методов сразу.
3. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description).
Из книги Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы автора Самара Николай Владимирович2.1. Анализ работ и создание универсальной модели компетенций На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты
Из книги Инновационный менеджмент автора Бандурин Александр Владимирович9.6. Методы анализа спроса Анализ спроса на нововведения по времени может быть предварительным, текущим и последующим относительно периода, когда продукция считается новой.Предварительный анализ спроса на новую научно-техническую продукцию один из наиболее важных,
Из книги Практическая психология для менеджера автора Альтшуллер А АМоделирование Процесс кодирования определенной способности или умения мы называем моделированием. Если вы представите себя на месте другого человека, воспроизведете его действия и достигнете таких же результатов, следовательно, процесс моделирования вам
Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир АлександровичМоделирование Моделирование – это методика проведения эксперимента с помощью математической модели, обобщенно представляющей реальную ситуацию. Таким образом, моделирование является попыткой реально представить существующую ситуацию с помощью математической
Из книги Финансовый менеджмент. Шпаргалка автора Загородников С. В.Тесты с образцами работ (моделирование) Тесты с образцами работ, или моделирование, – это тесты, которые требуют от кандидата выполнения одной или нескольких задач, характерных для данной работы. Следовательно, такие тесты по своей сути связаны с выполняемой работой.
Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко ИгорьМоделирование Моделирование, или имитации, – это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых участвуют стажеры, получая обратную связь. Моделирование трудовых ситуаций особенно полезно для тех рабочих мест, на
Из книги Быстрые деньги на работе. Как за 9 дней повысить зарплату автора Парабеллум Андрей Алексеевич6 МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА Метод анализа – подход к изучению явле–ний. При проведении финансового анализа ис–пользуются следующие основные методы ис–следования финансовых отчетов:1) горизонтальный (временной) анализ – сравнение каждой позиции отчетности с
Из книги Управление проектами для "чайников" автора Портни Стэнли И.2.1. Методы маркетингового анализа рынка При маркетинговом анализе отраслевого рынка используют количественные, преимущественно вторичные (кабинетные), и качественные методы исследования. Используются следующие методы: анализ статистических данных по отраслевому
Из книги Маркетинг образования автора Ванькина Инна ВячеславовнаМоделирование Следующая задача – моделирование. На сайтах по работе найдите резюме человека, который получает в два раза больше денег.Затем измените свое резюме: посмотрите, чего вам не хватает по сравнению c образцом, и смоделируйте. Если сейчас получаете 50 000–90 000
Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет ДэвидМетоды разработки и формы представления структурной схемы работ Существуют различные способы разработки и отображения структурной схемы работ по проекту. Все зависит от конкретного проекта и конкретных
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл5.4. Методы количественного анализа рынка образования Российское образование в 90–х годы XX столетия стало сферой бизнеса как для государственных, так и для негосударственных образовательных учреждений. Прежде чем открыть школу, техникум, филиал вуза, институт, необходимо
Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич