Федеральное Агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования (ГОУ ВПО)
Московский государственный строительный университет (МГСУ) Кафедра организации строительного производства (ОСП)
Конспект лекций
по курсу: Управление проектами (УП)
Подготовил:
профессор: Синенко С.А.
Москва 2009г.
1.1. Основные понятия: проект, программа, цели и стратегии, структура проекта, управление проектом
1.2. Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта Раздел 2. Субъекты управления
2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство
2.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация
2.3. Решение проблем. Переговоры, деловые встречи
2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты
Раздел 3. Информационные технологии в проекте
3.1. Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте
3.2. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики
3.3. Программные средства для управления проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств. Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами Раздел 4. Процессы управления проектом
4.1. Управление проектом. Проектно-ориентированное управление. Управление системами. Стадии процесса «Управления проектами»
4.2. Системный подход и интеграция в управлении проектом. Применение управления проектами в строительстве.
Раздел 5. Функциональные области управления проектами
5.1. Управление предметной областью проекта
5.2. Управление проектом по временным параметрам
5.3. Управление стоимостью и финансами проекта
5.4. Управление качеством в проекте
5.5. Управление риском в проекте
5.6. Управление персоналом в проекте
5.7. Управление конфликтами в проекте
5.8. Управление безопасностью в проекте
5.9. Управление коммуникациями в проекте
5.10. Управление поставками и контрактами в проекте
5.11. Управление изменениями в проекте
5.12. Системный подход и интеграция в управлении проектом Раздел 6. История и тенденции развития в управлении проектом
6.1. Управление проектами за рубежом
6.2. Управление проектами в России. Управление проектами в современной экономике
6.3. Будущее управления проектами
Раздел 7 . Заключительные положения управления проектами. Эффективность управление проектами
Раздел 1. Вводная лекция. Цель, задачи курса. Модель управления проектами. Объекты управления
Цель, задачи курса.
Целью дисциплины является изучение методов, приемов и средств управления проектами возведения объектов строительства
Объем дисциплины и виды учебной работы: аудиторные занятия 60 часов, в том числе лекции - 16. Практические занятия – 16, самостоятельная работа (подготовка домашнего задания) – 28. Итоговый контроль – зачет.
Любая организация или компания, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать как пример и разрушительное действие).
Ключевая разница между проектами и текущей операционной деятельностью в том, что последняя имеет рутинный, непрерывный и повторяющийся характер, в то время какпроекты уникальны, ограничены
во времени и определяются конкретной целью.
Функциональный подход к трактовке проекта определяет проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании конечного количества ресурсов.
Понятие проекта как процесса, также связано и с целенаправленным изменением полностью или частично состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п.
Проект - это своего рода ускоренный (или «форсированный ») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние.
Проект - это «временное» предприятие, предназначенное для создания «уникальных» продуктов, услуг или результатов.
Признаки проекта: уникальность - неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения; наличие цели - четкая и конкретная цель, достигаемая посредством определения стратегии исполнения проекта и ее структуризации в виде комплекса определенных работ; ограниченность во времени - фиксированная длительность, логическая последовательность работ; ограниченность требуемых ресурсов - использование различных ресурсов, и их количество всегда будет недостаточно; комплексность и разграничение - проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность его осуществления; специфическая организация проекта - большинство проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур; наличие руководителя и команды проекта - наличие ответственного за выполнение всего проекта и его помощников.
Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д.
Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение)
ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании;решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.).
Цели - это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы.
Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Обычно достижение долгосрочной цели будет зависеть от достижения ряда краткосрочных целей. При двух и более краткосрочных целях необходимо четко указать, как они связаны друг с другом и с долгосрочными целями.
Задачи - конкретные и поддающиеся измерению события, которые направлены на достижение цели. Эти события (изменения, улучшения) происходят по мере осуществления проекта (достижения цели).
Формулирование точных и простых целей, конкретных и точных возможностей гарантирует, что Вы собрали ключевые данные о ресурсах, времени, и бюджете - и что Вы и ваша команда точно осознают цель и средства для достижения конечного результата Вашего проекта.
Целеполагание есть процесс формализации целей. Выбранные цели должны быть конкретны, измеримы, ориентированы во времени и достижимы и, по сути, должны определять направления развития.
Основаниями для определения целей являются законодательство, программы и результаты анализа текущей ситуации.
Структура работ проекта (спецификация проекта) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.
Спецификация имеет следующие характеристики:
- представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого результата
- представляет собой иерархическую структуру
- все элементы спецификации направлены на достижение целей путем создания результата (продукции, информации, услуги)
Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления и содержит:
Системная модель управления проектом включает субъекты и объекты управления.
Субъекты управления - активные участники проекта (отдельные сотрудники и подразделения), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К ним относятся ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команда управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта). Кроме того, это и функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и пр.), в разной степени взаимодействующие друг с другом. Таким образом,к основным субъектам управления проектом относятся: ключевые участники проекта: инвестор,
заказчик, генконтрактор, генподрядчик, подрядчики – все вместе «исполнители».
Команда управления проектом: менеджер проекта (управляющий проектом), функциональные менеджеры проекта – члены команды управления проекта.
Объекты управления. Объектами системы управления могут быть: программы, проекты, контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях, фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.
С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:
- стратегический уровень , который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта;
- годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;
- оперативный уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.
Функции или области управления в проекте включают управление: интеграцией проекта; замыслом и работами; временными параметрами; стоимостью; качеством; рисками; персоналом; коммуникациями; контрактами или поставками.
Кроме этого предлагается дополнительно рассматривать такие области, как: управление изменениями в проекте; управление конфликтами; управление безопасностью проекта.
1.2. Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта
Существует 8 основных факторов, оказывающих критическое воздействие на успешную реализацию проекта, из которых первые 3 фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления проекта, остальные
Менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету проекта.
Это я сность целей проекта; п оддержка руководством исполняющей
организации; четкость планов, детализация работ; учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов; наличие необходимых ресурсов и технологий; контроль выполнения проекта; обеспечение необходимой информацией; возможность управления непредвиденными ситуациями.
Жизненный цикл проекта (ЖЦП) - это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния, «когда проекта еще нет», до состояния, «когда проекта уже нет».
Основные наиболее крупные временные участки обычно называют фазами жизненного цикла: фаза инициирования проекта, фаза разработки его концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления проекта и фаза
завершения. В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы - стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда руководитель проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе. Это формализуется в виде своего родаворот илишлюзов , прохождение которых невозможно без достижения показателей промежуточных целей или результатов.
Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки.
Фазы проекта - фаза инициирования проекта; фаза концепции проекта; фаза планирования; фаза осуществления; фаза оценки и завершения.
Фазы проекта не должны протекать стихийно, ими нужно управлять, что, как мы договорились, является предметом проектно-ориентированной деятельности. Основные процессы управления проектами (макропроцессы) разбиваются на 6 основных групп, реализующих различные функции управления:процессы инициирования проекта ;процессы планирования ;процессы исполнения ;процессы анализа ;процессы управления ;процессы завершения.
Окружение проекта включает:
"Дальнее" (внешнее) окружение оказывает существенное влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние.
Факторы основных компонент внешнего окружения, которые принимаются во внимание, т.к. они могут оказать решающее или весьма ощутимое воздействие на проект.
Политические характеристики и факторы: политическая стабильность; поддержка проекта правительством; националистические проявления; уровень преступности; торговый баланс со странамиучастниками; участие в военных союзах.
Экономические факторы: с труктура национального хозяйства; виды ответственности и имущественные права, в т.ч. на землю; тарифы и налоги; страховые гарантии; уровень инфляции и стабильность валюты; развитость банковской системы; источники инвестиций и капитальных вложений; степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности; развитость рыночной инфраструктуры; уровень цен; состояние рынков:
сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.
Общество - его характеристики и факторы: условия и уровень жизни;
уровень образования; свобода перемещений, "въезд-выезд"; трудовое законодательство, запрещение забастовок; здравоохранение и медицина, условия отдыха; общественные организации, пресса, телевидение; отношение местного населения к проекту.
Законы и право: права человека; права предпринимательства; права собственности; законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот
Наука и техника: у ровень развития фундаментальных и прикладных наук; уровень информационных технологий и компьютеризации; уровень промышленных и производственных технологий; энергетические системы; транспортные системы; связь, коммуникации
Культура: уровень грамотности; история, культурные традиции, религия; культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.; уровень требований к качеству результатов и условий труда
Природные и экологические факторы: естественно-климатические условия; температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и другие; природные ресурсы; расположение и связь с транспортными сетями; стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову; ссанитарные требования к окружающей среде; ззаконодательство по защите окружающей среды; ххарактеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.
Характеристики и факторы инфраструктуры: средства транспорта,
связи и коммуникации; перевозка грузов; сети ЭВМ и информационные системы; энергоснабжение; коммунальные службы; ссырье и услуги; сбытовая сеть; логистика и материально-техническое снабжение; промышленная инфраструктура; обслуживающие системы и прочие.
"Внутреннее" окружение проекта
На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает т.н. "внутреннее" окружение проекта. Рассмотрим наиболее существенные факторы этого типа: стиль руководства проектом; специфическая организация проекта; участники проекта; команда проекта; методы и средства коммуникации; экономические условия проекта; социальные условия проекта.
К прочим факторам можно отнести: экологическое воздействие результатов проекта; технические условия; уровень компьютеризации и информатизации проекта; организация, система документации проекта.
Оценка результатов проекта, процессы анализа
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков; стоимости; качества; подтверждение целей.
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения; анализ ресурсов.
Раздел 2. Субъекты управления
Субъекты управления проектами – это те, кто управляет объектами управления. Субъектами проектного управления могут являться сотрудники, подразделения компании, а также коллегиальные (координационные советы, управляющие советы и т. д.) и временные органы управления (проектные группы).
2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство.
Понятие участников проекта . Участником проекта в принципе может быть любое физическое лицо (зарегистрированный пользователь системы, который может подать заявку администратору проекта для внесения себя в список его участников). В одном проекте может участвовать несколько персон и несколько компаний одновременно.
Участники проекта (программы) – это субъекты управления, активно взаимодействующие между собой и с объектом управления при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.
К основным субъектам управления проектом относятся: 1. Ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители. 2. Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта.
Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды.
На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:
- роли, ориентированные на выполнение задач команды;
- роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
- индивидуальные роли (нефункциональные).
Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия.
Классический подход к распределению ролей между участниками «проектной» команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой «проектной» команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей: Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.Оформитель (shaper ) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.Критик (monitor-evaluator ) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.
Поддержание соглашений между группами проекта. Этот процесс тесно связан с управлением проекта, что предполагает достижение / пересмотр достигнутых ранее соглашений между группами, участвующими в проекте. Под группами понимаются вовлеченные в работу над проектом подразделения разных компаний, либо подразделения одной и той же компании.
Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.
Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и
результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. В качестве основных критериев классификации команд предлагается использовать следующие:
1. Членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;
2. Цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;
3. Жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;
4. Управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;
5. Взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;
6. Методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.
В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять
(10) типов команд: интрафункциональные команды (информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения); оперативные команды (временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды); кроссфункциональные команды (фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды); предпринимательские команды (специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя); исполнительные команды (создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации); координационные команды (создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня); самоуправляемые команды (имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями); самонаправляемые команды в производстве и сервисе (обеспечивают производственный процесс или сервисные функции); самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере (команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий); виртуальные команды (интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей).
Вводный курс лекций
«Управление проектами»
Преподаватель
1.1. Определение понятия «проект» 2
1.2. Типы и виды проектов 4
1.3. Окружение проекта 5
1.4. Основные функции управления проектами 12
1.5 Жизненный цикл и фазы проекта 18
1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту 21
1.7. Критерии успешности управления проектом 22
1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации 25
1.9. Цели проекта 29
1.9.1. Процесс определения целей проекта 31
1.9.2. Описание целей проекта 33
1.9.3. Декомпозиция цели (построение дерева целей) 34
1.10. Подготовка проекта 37
1.11. Разработка бизнес-плана 37
2.1. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ
2.1.1. Требования заказчика 48
2.1.2. Проектное задание 49
2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея 50
2.2.1. Логико-структурный подход 52
2.2.2. Логико-структурная матрица 53
2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема 55
2.3.1. Выявление проблем 56
2.3.2. Принятие решения о проектировании 58
3. Дизайн проекта / организация проекта 60
Литература для самостоятельного изучения 62
Вопросы для зачёта 64
1.1. Определение понятия «проект»
Единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует.
Германский промышленный стандарт DINопределяет проект как «замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта».
Институт проектного менеджмента PMI определяет проект как ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат.
Ограничение во времени подразумевает, что проект должен иметь фиксированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигнуты цели проекта, или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен. Ограничение во времени не означает краткосрочность; многие проекты могут длиться несколько лет. Временные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Их жизнь может быть как многократно больше времени выполнения проекта (например, сооружение собора), так и много меньше (например, подготовка выборов). Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.
Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т. е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта. Это не означает, что в проекте должны отсутствовать повторяющиеся элементы. Несмотря на то, что зданий строится тысячи, проект каждого нового здания уникален - другой собственник, другой дизайн, другое местоположение, другой подрядчик и т. д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. А в проектах возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта, по причине их уникального характера. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.
Результатом выполнения проекта может быть:
Продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
Способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
Результаты - последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
Примерами проектов могут служить:
Разработка нового продукта или услуги;
Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
Разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы ;
Строительство здания или сооружения;
Внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
Профессор предлагает следующее определение проекта: проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны .
P . Steinbuch дает практичное короткое определение: проект - это одноразовое намерение выполнения задачи .
Таким образом, проект характеризуется:
Определенной целью;
Определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);
Определенным временем выполнения;
Уникальностью.
1.2. Типы и виды проектов
Многообразие встречающихся в практической жизни проектов впечатляюще. В принципе, видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и т. д. Проекты можно классифицировать по различным основаниям, например:
- по типу проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
- по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;
- по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный;
- по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;
- по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;
- по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.
Очевидно, что приведенная система классификации далеко не единственная и не лучшая. P . Steinbuch , к примеру, выделяет проекты личные, государственные и проекты предприятий. Он подчеркивает, что применение методов проектного менеджмента в ряде случаев полезно и для личных проектов, например таких, как получение образования, заключение брака, смена места работы, строительство дома, проведение юбилея.
Параллельно с ростом числа людей, занятых оказанием услуг, растет и число соответствующих проектов, хотя в литературе им до сих пор почти не уделялось внимания.
1.3. Окружение проекта
Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие.
Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникает маленькая, относительно кратковременная «организация - проект». При этом важно не потерять связь с окружающей действительностью. Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.
К факторам ближнего окружения проекта, прежде всего, относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.
К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т. п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.
Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.
Внутреннюю среду проекта определяют:
- стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
- специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
- участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;
- команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;
- методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и oпeративность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;
- экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;
- социальные условия проекта характеризуются:
Обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,
Предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т. д.),
Руководитель проекта - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Команда проекта - специфическая организационная структура , возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на псе обязанностей.
Контрактор (генеральный контрактор) - участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.
Субконтрактор - это лицо (в т. ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
Генеральный подрядчик - юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или просктно-строительные фирмы и организации.
Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).
Лицензор - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т. п.
Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.
Производитель конечной продукции проекта - эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:
Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;
Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
Спонсоры проекта;
Различные консалтинговые , инжиниринговые , юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Кроме субъектов - индивидов, групп, организаций - в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать гак называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:
Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, - долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов , проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т. п.);
Прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);
Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).
Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:
1. Предметная область - цели, задачи, работы и основные результаты, т. е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.
2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).
3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?).
4. Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).
5. Основные активные участники проекта (кто будет делать?).
6. Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т. д.).
Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.
Управление проектом включает:
- идентификацию требований к проекту;
Удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных стеикхолдеров проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
Установление ясных и достижимых целей;
Адаптацию спецификаций, планов и подходов к различным интересам и ожиданиям стейкхолдеров проекта;
Балансирование противоречивых требований к качеству, объему работ, времени выполнения и стоимости.
Удовлетворение или превышение нужд и ожиданий стеикхолдеров проекта неизменно включает баланс противоречивых требований между:
Стейкхолдерами проекта с различными нуждами и ожиданиями;
Идентифицированными требованиями (нуждами) и не идентифицированными требованиями (нуждами).
В связи со стремлением добиться такого баланса план управления проектом приобретает итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. По мере накопления информации план управления проектом детализируется и улучшается. Последовательная разработка позволяет команде осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.
Сфера управления проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.
1.4. Основные функции управления проектами
В международном стандарте РМВоК подробно рассматриваются девять функций управления проектами:
1. Управление интеграцией проекта.
2. Управление содержанием (предметной областью) проекта.
3. Управление сроками проекта.
4. Управление стоимостью проекта.
5. Управление качеством проекта.
6. Управление человеческими ресурсами проекта.
7. Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными связями) проекта.
8. Управление рисками проекта.
9. Управление контрактами и обеспечением проекта.
1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом:
- разработку Устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолдеров проекта;
- разработку плана управления проектом - процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов;
- мониторинг и управление работами проекта - процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;
- осуществление общего управления изменениями - процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов, процессов организации, документов проекта и плана управления проектом;
- завершение проект или фазы - процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.
2. Управление содержанием проекта . Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурсами определяют предметную область проекта, его содержательную сущность (англ. - scope ). Поскольку цели, задачи, работы, их объемы и/или другие элементы предметной области проекта в процессе его «жизни» претерпевают изменения, то возникает необходимость управления содержанием (предметной областью) проекта.
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта:
- сбор требований - процесс определения и документирования потребностей стейкхолдеров проекта для достижения целей проекта;
- определение содержания - процесс разработки подробного описания проекта и продукта;
- создание структурного плана проекта (СИП) - процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;
- подтверждение содержания - процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;
- управление содержанием - процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.
3. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта:
- определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;
- определение последовательности операций - процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;
- оценку ресурсов операций - процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции;
- оценку длительности операций - процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;
- разработку расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта;
- управление расписанием - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.
4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:
- определение бюджета - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости;
- управление стоимостью - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.
5. Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят:
- планирование качества - процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам;
- осуществление обеспечения качества - процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований;
- осуществление контроля качества - процесс контроля и записи результатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.
6. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею:
- планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;
- набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта;
- развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;
- управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.
7. Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта:
- планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;
- распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта;
- отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование;
- управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.
8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками , их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта:
- планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта;
- идентификацию рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;
- качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект;
- количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;
- планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;
- мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.
9. Управление контрактами и обеспечением проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации:
- планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;
- планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;
- запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов;
- выбор продавцов - анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом;
- администрирование контрактов - управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом, анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом, управление изменениями, связанными с контрактом, и при необходимости управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта;
- закрытие контрактов - завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов, и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.
1.5. Жизненный цикл и фазы проекта
Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи: создания продукта, предоставления услуги, получения какого-либо результата. Жизненные циклы проекта и продукта (услуги, результата), как правило, не совпадают. Иногда жизненный цикл проекта бывает длиннее (например, организация выборной компании), но чаще всего он короче жизненного цикла продукта/услуги.
По современным воззрениям, принимая во внимание концепцию устойчивого развития человеческого общества, команда проекта должна понимать и учитывать полный жизненный цикл продукта (услуги, результата). Последними фазами жизненного цикла продукта, как правило, являются прекращение производства, сервисного обслуживания и поддержки и, наконец, утилизация продукта. Учет этого обстоятельства при выполнении проекта позволяет облегчить жизнь в будущем. Как показал опыт создания и ликвидации ядерных реакторов , затраты на их ликвидацию могут быть заметно выше затрат на их создание.
Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности все проекты могут иметь следующую обобщенную структуру жизненного цикла:
Начало проекта;
Организация и подготовка;
Выполнение работ проекта;
Завершение проекта.
Фазы проекта - это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта. Они позволяют разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается передачей полученного результата в следующую фазу. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и при необходимости для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
Планирование должно давать ответы на шесть вопросов:
- Что должно быть сделано? Что является целью, предметом и содержанием проекта?
- Кто может это сделать? Имеются ли соответствующие специалисты внутри предприятия или нужно привлекать сторонних? Кому будет поручена работа?
- Как следует выполнять работу? Нужно ли соблюдать специальные предписания, нормы, пользоваться определенными способами?
- Чем должна выполняться работа? Какие средства и ресурсы необходимы для ее проведения?
- Когда работа должна быть выполнена? К какому сроку она должна быть закончена и, соответственно, не позднее какого срока она должна быть начата?
Нередко фаза планирования подразделяется еще на ряд стадий.
Патентованных рецептов с указанием, до какой степени точности необходимо рассматривать детали проекта уже на стадии планирования или достаточно задать только некоторые рамки, предоставив руководителю проекта большую свободу для действий и решений, не существует. Справедливо правило: планирования столько - сколько необходимо, и максимум делегирования ответственности и полномочий как можно ближе к рабочему месту.
Фаза управления проектом в наибольшей степени зависит от конкретного содержания работ. Следует только отметить, что в этой фазе нередко требуются решения особого вида, когда возникают отклонения, которые уже не могут быть скомпенсированы в рамках проекта и которые угрожают самой возможности достижения цели.
Во многих случаях с завершением фазы выполнения проекта цель проекта оказывается достигнутой. Но часто требуется еще обучение персонала и поддержка при освоении. Особое значение имеет эта фаза при внутренних проектах. Обычно цель всего мероприятия достигается только тогда, когда новые технологии, структуры и т. п. становятся ежедневной практикой и успешно используются работниками. Зачастую эта фаза требует гораздо больше времени, чем вначале предполагалось.
Фаза контроллинга является сопровождающей функцией для всех фаз проекта. Во время фазы планирования задачей контроллинга является поддержка процессов планирования и принятия решений, проверка соответствия частных планов целям проекта, их полноты и непротиворечивости. В фазе выполнения проекта фактические результаты сравниваются с заданными, чтобы выявить отклонения от плана, проанализировать их причины и принять меры по исправлению положения. После завершения проекта должен быть проверен результат и должен быть зафиксирован и задокументирован опыт для будущих проектов.
1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту
Начальные условия, ограничения и требования к проекту являются необходимой составной частью исходных данных для разработки и выбора концепции проекта. Они характеризуют:
Предысторию и существующее состояние системы;
Существующее состояние окружения предлагаемого проекта;
Требования к результатам проекта и способам их достижения, в частности должно быть указано и письменно зафиксировано, что команда проекта по техническим, этическим, политическим и другим причинам делать не может;
Ограничения на количественные параметры и допустимые пределы (границы): объемов, качества, расходов и доходов, сроков, продолжительности, потребляемых ресурсов, риска и др.
Важным моментом является четкое определение требований к документации проекта. С одной стороны, повышение эффективности использования времени как главного невозобновляемого ресурса требует минимизации всех бюрократических процедур и бумаготворчества.
С другой стороны, человеку свойственно не только забывать сказанное, но и через некоторое время совершенно по-иному его интерпретировать. Поэтому для исключения недоразумений и конфликтов необходимо все существенные договоренности, решения, результаты и т. п. фиксировать письменно, по возможности без излишней формализации.
КУРС «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I)
Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II)
Кац Анна Борисовна (Раздел III)
Раздорская Марина Григорьевна (РазделIV)
Шишкин Александр Иванович (Раздел V)
Под редакцией Харитонова Игоря Моисеевича
Предисловие
«Управление проектами» как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности складывалась в течение более чем сорока лет. В течение своей истории практика обогащалась лучшими достижениями менеджмента, управления инвестициями, управления качеством, системного анализа, информатики – а эти дисциплины тоже не стояли на месте, и порой претерпевали радикальные изменения. Применение управления проектами в различных сферах деятельности – в инвестиционном бизнесе, в строительстве, в высокотехнологичном производстве, и т.п. - привело к возникновению целого ряда «традиций» управления проектами, базирующихся на общих принципах, но в конкретной реализации отражающих специфику отрасли. При подготовке этого пособия авторы стремились решить довольно сложную задачу: познакомить читателя именно с общими основополагающими принципами управления проектами, по возможности не ограничиваясь какой-то конкретной отраслью. Тем не менее, некоторые приведенные в тексте примеры и рассуждения несут неизбежный отпечаток «традиций», сложившихся в какой-либо отрасли.
Пособие состоит из пяти разделов.
Первый раздел, «Основы управления проектом» , посвящен базовым понятиям и принципам из области управления проектами, введению в методологические основы управления проектами, особенностям организации управления проектами (формы организационных структур , роли, задачи и функции менеджера проекта, создание команды проекта), рассмотрению основных процессов, на которых строится управление проектами.
Во втором разделе, «Управление качеством проекта» , рассматриваются вопросы обеспечения качества проекта на основе международных стандартов серии ИСО 9000. Представлены фрагменты текстов основных стандартов, применяющихся при обеспечении качества проекта.
В третьем разделе, «Техника составления расписания исполнения проекта (планирование мероприятий проекта)» , рассматриваются такие вопросы, как: цели проектов и способы их определения; операции, их характеристики и позиции в планировании мероприятий по исполнению проекта; методы планирования работ проектного характера; определения основных терминов и понятий, связанных с ресурсами проекта и управления ими, а также некоторые методы анализа ресурсов; обзор рынка программных средств управления проектами.
Четвертый раздел, «Стоимостной анализ проекта» , посвящен основным принципам и возможностям стоимостного анализа проекта на всех его стадиях, а также процессам исполнения проекта и методам стоимостного анализа, применяемым для корректировки этих процессов.
Изучаяя пятый раздел, «Управление рисками проекта» , Вы узнаете о таких понятиях, как ситуация неопределенности и событие риска, вариативность восприятия риска, а также научитесь различать виды рисков и определять их значимость в планировании жизненного цикла проекта. Вы узнаете о том, как идентифицировать риски, давать их экспертную оценку и составлять план действий по реагированию на возникновение рисков проекта; как оценивать вероятности появления тех или иных видов рисков и осуществлять просчет различных вариантов рисковых ситуаций.
Управление проектами – практическая дисциплина, и научиться этому нельзя, не управляя проектами. Поэтому лучший способ работы с данным пособием – в процессе чтения размышлять над тем, как, пользуясь изучаемыми идеями, можно извлечь уроки из своего опыта и научиться действовать лучше. Если продолжать делать то же, что Вы делали раньше – у Вас получится то же, что и раньше. Надеемся, что работа с пособием поможет вдохновит Вас на поиск новых подходов к осуществлению Ваших проектов и приведет к новым ценным для Вас результатам.
Глава1 Основные понятия УП 13
1.1. Введение 13
1.2. Понятие «проект» 13
1.2.1. Что такое «проект»? 13
1.3. Типы и виды проектов 16
1.3.1. Типы проектов 16
1.3.2. Классы проектов 17
1.3.3. Масштабы проектов 17
1.3.4. Виды проектов 18
1.3.5. По длительности 18
1.4. Участники проекта и окружение проекта 18
1.4.1. Проект в среде предприятия 20
1.4.2. Внешнее окружение проекта 21
1.4.3. Участники проекта 22
1.5. Жизненный цикл проекта 26
1.5.1. Основные фазы жизненного цикла проекта 26
1.5.2. Начальная фаза 27
1.5.3. Фаза разработки 27
1.5.4. Фаза реализации 29
1.5.5. Завершающая фаза или окончание проекта 30
1.6. Управление проектами 31
1.7. Резюме: 33
Глава 2 Организационная структура проекта 35
2.1. Введение 35
2.2. Функциональная структура 35
2.3. Матричная структура 36
2.4. Проектная структура 37
2.5. Дивизиональная и сетевая структуры 38
2.6. Преимущества и недостатки основных типов организационных структур 39
2.7. Выбор структуры управления для проекта 42
2.8. Резюме 43
Глава 3 Менеджер и команда проекта 44
3.1. Введение 44
3.2. Роль, задачи и функции менеджера проекта 44
3.2.1. Как завершить работы вовремя в пределах бюджета? 45
3.2.2. Функции менеджера проекта 45
3.3. Понятие «команда проекта», основные этапы жизненного цикла команды 48
3.3.1. Основные этапы жизненного цикла команды проекта 48
3.4. Функции участников команды проекта 49
3.4.1. Инженер проекта: 50
3.4.2. Менеджер по проектированию: 51
3.4.3. Руководитель группы управления строительно-монтажными работами: 51
3.4.4. Руководитель группы закупок и поставок: 52
3.4.5. Координатор работ по эксплуатации: 52
3.4.6. Руководитель финансово-бухгалтерской группы: 52
3.4.7. Административный руководитель контрактов: 52
3.4.8. Менеджер информационной службы: 52
3.4.9. Административный помощник: 52
3.4.10. Пример описания обязанностей координатора проекта 53
3.5. Взаимодействие проектных и функциональных руководителей 55
3.6. Конфликты 56
3.6.1. Типы конфликтов 57
3.6.2. Причины возникновения конфликтов 57
3.7. Резюме 60
Глава 4 Процессы управления проектами 61
4.1. Введение 61
4.2. Инициация (начальная или прединвестиционная фаза) 61
4.2.1. Причины появления проектов 61
4.2.2. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта 62
4.2.3. Исследование инвестиционных возможностей проекта 63
4.3. Планирование 63
4.4. Организация выполнения 66
4.4.1. Контроль выполнения планов и использования ресурсов: 67
4.4.2. Регулирование хода реализации проекта 68
4.5. Анализ 68
4.6. Управление изменениями 69
4.7. Завершение 72
4.8. Резюме 73
Глава 5 Внедрение 74
5.1. Введение 74
5.2. Стратегия 74
5.2.1. Эффективная стратегия внутреннего управления. 74
5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления. 75
5.3. Технология 79
5.4. Проблемы 81
5.5. Резюме 85
Глоссарий 86
Литература 89
Глава 1 Стандарты качества 91
1.1. Введение 91
1.2. Качество продуктов и качество управления 91
1.2.1. Понятие “качество” 91
1.2.2. Развитие управления качеством 92
1.2.3. Стандарты и сертификация 93
1.2.4. Качество продукта и система качества 96
1.3. Стандарты ИСО серии 9000 101
1.3.1. Стандарты ИСО серии 9000 101
1.3.2. Всеобщее управление качеством (TQM) 106
1.3.3. Европейская премия по качеству 112
1.4. Качество и сорт 115
1.5. Краткое содержание ИСО 9001 116
1.6. Резюме 128
Глава 2 Особенности управления качеством в проектах 130
2.1. Введение 130
2.2. Управление качеством в проектах 130
2.3. Управление качеством на разных этапах жизненного цикла проекта 134
2.4. Резюме 135
Глава 3 Основы управления качеством 136
3.1. Введение 136
3.2. Планирование качества 136
3.2.1. Планирование качества 136
3.2.2. Программа качества 138
2.3. Проверка устойчивости 524
2.4. Точка безубыточности 527
2.5. Метод Монте-Карло. 530
2.6. Статистический метод PERT 532
2.7. Анализ целесообразности затрат 534
2.8. Дерево решений 537
2.9. Метод экспертных оценок 538
2.10. Другие методы работы с рисками 542
2.10.1. Метод аналогий 542
2.10.2. Организационный подход VDD 543
2.11. Резюме 545
Глава 3 Анализ и управление рисками в проекте 548
3.1.Введение 548
3.2. Управление риском 548
3.3. Методы управления риском 549
3.4. Распределение риска между участниками проекта 553
3.5. Качественное распределение риска 553
3.6. Страхование риска 554
3.7. Финансирование риска 560
3.8. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов 561
3.9. Организация работ по анализу риска 564
3.10. Резюме 565
Глава 4 Вероятностные оценки показателей риска 566
4.1. Введение 566
4.2. Вероятностные оценки показателей риска 566
4.3. Резюме 573
Глоссарий 574
Литература 579
Глоссарий 580
Раздел I
^
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.
курс лекций , добавлен 24.02.2011
Сетевое, календарное и ресурсное планирование и управление. Новые методы управления материально-техническим обеспечением. Пример реализации принципов логистики в системе управления проектами и пути её усовершенствования, автоматизированные системы.
курсовая работа , добавлен 06.12.2011
Управление рисками проекта, цели его анализа. Оценка вероятности влияния риска с помощью качественного и количественного анализа. Использование статистических методов. Принятие решений в условиях риска. Критерий ожидаемого значения и функции полезности.
курсовая работа , добавлен 03.12.2011
Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат , добавлен 14.02.2011
Суть и понятие управления решениями. Классификация проектов и этапы их планирования. Основные составляющие эффективного управления и успешности проекта. Кейтеринг как форма организации выездного питания. Анализ и оценка актуальности кейтеринг-проекта.
курсовая работа , добавлен 08.01.2011
Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа , добавлен 20.08.2017
Информация, необходимая для разработки финансовых решений. Финансовое планирование, система критериев принятия рискового решения. Разработка и принятие финансовых решений в условиях риска на примере Министерства природных ресурсов Хабаровского края.
курсовая работа , добавлен 20.05.2011
Основные понятия Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.
Свойства Проекта. Конец Конец проекта совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
Свойства Проекта. Команда Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
Свойства Проекта. Ограничения Проект имеет ограничения Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ. Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени. Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.
Жизненный цикл проекта Это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
Управление проектом Процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ. Управление проектом состоит из трех основных этапов: формирование плана проекта, контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция, завершение проекта.
Автоматизированное управление проектами Методология сетевого планирования и управления год. Фирма Дюпон" и "Ремингтон Ред" (М.Уолкер и Д.Келли) для проекта по модернизации заводов фирмы "Дюпон". (Примеры: Проектирование ракетной системы "Поларис», восстановление храма Христа Спасителя в Москве) Состоит из: структурного и календарного планирования и оперативного управления
Структурное планирование Заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности
Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.
Для создания компьютерной модели проекта: Укрупненно описать проект – создать иерархическую структуру работ. Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом. Составить перечень операций (работ, задач) и задать их характеристики. Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики, Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта. Назначить ресурсы на исполнение операций проекта. Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта. Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций. Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений. Оптимизировать состав используемых ресурсов. Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта. Определить и промоделировать риски и неопределенности. Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью. Представить плановую информацию руководству и исполнителям.
