Главная Страховые взносы Система внутрифирменного планирования на предприятии. Внутрифирменное планирование на предприятии (на примере ООО "Агрофирма "ФАТ")

Система внутрифирменного планирования на предприятии. Внутрифирменное планирование на предприятии (на примере ООО "Агрофирма "ФАТ")

Организация внутрифирменного планирования

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

1. плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

2. механизм планирования;

3. процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

4. средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект 1

1. Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности (например,специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).

Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая включает:

1. набор кадров, включая поиск, выбор и найм;

2. расстановку (занятие должности);

3. занятость, включая оценку активности и вознаграждение;

4. развитие (продвижение);

5. освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно - увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала.

Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами:

1. возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;

2. усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.

3. повышением значимости творческого труда всех работников;

4. усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик - менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.

В основе этой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить натри группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. Например, предприятия выпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.д.

Практика показывает, что ОС планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями

относительно высокую самостоятельность в принятии производственно - хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно - сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.д.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.

Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн «GeneralMotors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:

1. высшей администрации, направляющая всю деятельность концерна;

2. администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;

3. администрации отделений, осуществляющих руководство над работой предприятий;

4. администрации самих предприятий.

Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение- это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания может одновременно выпускать детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний такие организации выдерживают за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой. 1

2.Механизм планирования.

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация.

Механизм планирования включает в себя:

1. аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;

2. функции планирования;

3. методы планирования.

Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.

Цели и задачи планирования.

Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно.

В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой.

Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия.

Система целей предприятия зависит от компонентов:

1. внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую);

2. внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами);

3. склонность к риску.

Система целей деятельности предприятия должна соответствовать следующим требованиям:

1. они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

2. должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

3. цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

4. цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

5. необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

6. цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

Функции планирования.

Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав функций планирования входят следующие:

1. Уменьшение сложности.

Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.

2. Мотивация.

С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

3. Прогнозирование.

Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качествопрогноза определяет и качество плана.

4. Обеспечение безопасности.

Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

5. Оптимизация.

В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.

6. Функция координации и интеграции.

Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

7. Функция упорядочения.

С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

8. Функция контроля.

При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Методы планирования на предприятии:

1. Балансовый метод , наиболее широк используется при планировании на народнохозяйственном уровне. Он применяется и на уровне предприятия. При использовании этого метода составляются следующие виды балансов:

1. материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т.д.);

2. трудовые (баланс рабочей силы);

3. финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);

4. нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства).

Этот метод может успешно применяться только, если используется прогрессивная нормативная база, т.е. когда нормы и нормативы пересмотрены с учетом планируемых мероприятии по внедрению новой техники и технологии а также совершенствованию организации производства и труда;

2. Программно-целевой метод , в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:

1. сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ;

2. обеспечить сквозное планирование -- от идеи до внедрения в производство;

3. увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия;

4. метод планирования по технико-экономическим факторам, применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

При этом методе планирования учитываются следующие факторы:

1. технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);

2. совершенствование организации производства и труда;

3. изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; инфляция;

4. особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

Этот метод применяется при разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции.

3. Графические методы планирования могут иметь различные формы, например, в виде сетевого и линейного графика. Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции. При линейном методе строится график в осях координат XY, где X -- время работы, Y -- вид работы.

Как правило, при планировании на предприятии используется не один метод из вышеперечисленных, а весь их комплекс.

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики -- это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

* лучше уяснить процесс планирования в целом;
* классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;
* организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

* во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;
* во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996--2000 гг. по истечении 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний горизонт -- с 1997 г. по 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

* во-первых, высшее руководство организации;
* во-вторых, команда плановиков;
* в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

* помощь в подготовке решений по планированию;
* обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;
* советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;
* рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования в организации зависят от

типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.
2. Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.
3. В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1--2 человек, а иногда -- до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:

* быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;
* ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;
* хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
* уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.;
* обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;
* быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.

Таким, образом планирование необходимо всем предприятием, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.

планирование стратегия предприятие

Выделяют два основных подхода к организации работ по составлению планов: метод сверху-вниз (break-down), метод снизу-вверх (build-up) и их взаимодействие (слайд 10.1).

Подход сверху-вниз (командная модель): руководство определяет цели и задачи для фирмы и ее подразделений, затем эти показатели детализируются по мере продвижения на следующие уровни планирования.

Этот подход эффективен, когда:

Руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями.

Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы.

Сильные финансовые позиции бизнеса позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.

Преимуществом данного подхода является возможность реализации внутрифирменных изменений, однако возможности участия персонала в планировании в этом случае ограничены (низкая степень вовлеченности).

Подход снизу-вверх (последовательная модель): план фирмы формируется на основе планов ее подразделений, которые, предполагается, имеют тесную связь с рынок и могут составлять более обоснованные планы. Обеспечивается вовлечение менеджеров в процесс планирования (используется их опыт, знания, инициатива), повышается вероятность реализации планов, достигается согласованность целей, обеспечивается знакомство менеджеров с политикой и целями фирмы, возрастает понимание обоснованности изменений. Методическая сложность: согласование и координация планов подразделений (реализация принципа единства в планировании). Возможно появление функциональных конфликтов.

При командной модели осуществляется движение информации сверху вниз и часть информации неизбежно теряется («фильтруется»), поэтому менеджеры могут быть неполно или даже неправильно информированы. Чтобы избежать этого используются механизмы участия сотрудников фирмы в процессе планирования, то есть последовательная модель планирования, но чаще всего - сочетание этих моделей. Адаптивный (интерактивный) подход позволяет объединить продуманность и перспективность планов с необходимостью обеспечения единства планирования и вовлеченности персонала.

Сравнение подходов к организации процесса планирования приведено в табл.10.1.

Таблица 10.1. Модель командного типа Последовательная модель Автократический подход: планирование сверху-вниз Демократический подход: планирование снизу-вверх, вовлечение персонала Планирование на основе анализа и обобщения тенденций развития отрасли, технологий и конкуренции Планирование как решение возникающих текущих проблем Ориентация - на конкурентов и тенденции развития отрасли Ориентация - на потребителей Централизованное осуществление изменений Изменения не проводятся, идея постепенности Сложность процесса планирования определяет необходимость разработки техноло-

Командная и последовательная организация процесса планирования

гии планирования, особенно для крупных компаний и для повторяющихся планов.

Технология планирования - определенный алгоритм подготовки плановых решений, который регламентирует порядок и сроки составления различных разделов плана, определяет необходимые процедуры планирования и их последовательность, регулирует механизмы взаимодействия производственно-функциональных подразделений и плановых служб фирмы.

Однако многие связи в данном процессе носят неформальный характер и не могут быть регламентированы, поэтому должны быть предусмотрены механизмы согласования и разрешения возможных противоречий.

Это волевые (командные) решения руководства, либо механизмы поиска компромисса (совещания, комиссии и т. д.).

Проблемы изменения (реорганизации) системы планирования (см. мини-ситуацию): -

до сих пор фирма обходилась имеющимися технологиями и причины изменения привычных процедур планирования не очевидны для их потенциальных участников; -

изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившейся баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно; -

сложно адекватно оценить результативность текущих мероприятий.

Ответственность за внутрифирменное планирование целиком и полностью несет руководитель фирмы, который имеет (или должен иметь) целостное представление о деятельности фирмы. Он и только он, в конечном счете, должен быть удовлетворен реальностью и выполнимостью составленного плана и должен быть готовым взять на себя ответственность за его выполнение. Это важнейшее обязательство определяет то, как директор или президент фирмы организует работу по планированию и использует свои полномочия в этом вопросе.

Ценообразование и рынок. - М.: Прогресс, 1992. - с.41. Книга подготовлена специалистами ЮНКТАД (Конференция ООН по торговле и развитию). 10.1.

Введение 4
Глава 1. Внутрифирменное планирование 8
1.1. Функции, цели и сущность планирования 8
1.2. Планирование и управление в организации 13
1.2.1. Принципы планирования 13
1.2.2. Подходы к планированию (философия планирования) 15
1.2.3. Уровни планирования 16
1.3. Технология планирования 18
1.3.1. Классификация планов (измерители планов) 18
1.3.2. Процесс планирования 20
Глава 2. Основные виды и задачи внутрифирменного планирования организаций 24
2.1. Основные виды внутрифирменного планирования 24
2.1.1. Виды планов 24
2.1.2. Характеристики планов 25
2.1.3. Стратегическое планирование 27
2.1.4. Годовое планирование 36
2.1.5. Оперативное планирование (производственная логистика) 49
2.2. Бизнес-планирование по отдельным проектам 59
2.2.1. Предназначение бизнес-плана, его место в системе планирования 59
2.2.2. Структура бизнес-плана. Характеристика основных разделов 61
2.3. Сущность и задачи планирования организаций 65
2.3.1. Подходы к организации внутрифирменного планирования 65
2.3.2. Органы планирования на фирме 68
Глава 3. Планирование и эффективность деятельности организаций 73
3.1. Развитие системы внутрифирменного планирования организаций 73
3.2. Рекомендации по формированию и разработке финансовых планов в организациях 80
3.2.1. Система планов предприятия 80
3.2.2. Особенности организации финансового планирования 81
3.2.3. Важнейшие элементы системы финансового планирования 83
3.2.4. Финансовое планирование и контроль 85
Заключение 88
Список литературы 90
Приложение 1. Система планов предприятия 93
Приложение 2. Система финансового планирования и контроля 94

Введение
Актуальность
Экономическое управление предприятием основывается на внутрифирменном планировании, которое объединят текущее стратегическое и финансовое планирование на краткосрочный период.
Современное экономическое планирование – это «текущее внутрифирменное планирование и контроль за итогами хозяйственной деятельности», при этом предполагается, что «управление строится на экономически целенаправленных решений, в свою очередь опирающийся на анализ и расчеты», который определяют выбор хозяйственных альтернатив – вариантов хозяйственной деятельностью.
Этот выбор осуществляется на основе составления финансовых планов деятельности предприятий по каждой альтернативе и анализа получаемых при этом финансовых результатов. Для анализа используются бюджет по прибыли, финансовый – кассовый план и плановый баланс.
В 70-е годы под давлением нарастающей конкуренции успешно действующие растущие предприятия развитых стран были вынуждены пересмотреть свои подходы к управлению и перейти к стратегии «доли рынка», к мобильному поиску прибыли.
В 70-е и 80-е годы практика экономического управления обогатилась детальным анализом разнообразных альтернатив при выработке экономически целенаправленных решений. Целью анализа стал осознанный выбор альтернативы, обеспечивающей максимальные темпы роста, а не максимизация прибыли, поддержание на определенном уровне прибыльности, финансовой устойчивости предприятия.
Организация внутрифирменного планирования. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, организуется по разным схемам. Наиболее предпочтительной считаются, как известно, сочетание подходов «сверху вниз» (break-down) и «снизу вверх» (building-up).
Эта схема реализуется в форме «цели вниз», «планы вверх». Руководство предприятия определяет цели и задачи. В подразделениях предприятия формируются предложения. Процесс планирования координируется руководством.
Функционирование этой системы поддерживается вовлечением персонала в экономическое управление. Вовлечение персонала в управление вызвало необходимость его участия в доходах, прибыли и собственности.
По сути, в практике бизнеса возникает система приобщения персонала к предпринимательской деятельности фирм.
Участие в собственности стало одним из наиболее эффективных в США средств приобщения персонала к управлению предприятиями. Примером вовлечения персонала в подготовку предложений и принятия управленческих решений может служить практика создания компаниями наукоемких отраслей хозяйства – дочерних фирм с предоставлением персоналу акций этих фирм на льготных условиях.

Внутрифирменное планирование - составление планов компании (различных по срокам исполнения, методам и сути), определяющих цели работы, прогноз дальнейшего развития, практику и стратегию. Также внутрифирменное планирование можно охарактеризовать как комплекс связанных между собой решений, направленных на достижение определенных целей (повышения прибыли, улучшения конкурентоспособности и так далее).

История внутрифирменного планирования

С появлением электронных машин в бизнесе и активной индустриализации экономика бизнеса постепенно усложнялась. Появилась нужда в качественном прогнозировании будущей работы, применении сложных математических методов. При этом еще до начала 20-го века предприниматели больше работали интуитивно, без проведения сколь либо качественного анализа.

В 30-40-е годы начался период массового производства, когда проявились первые проявления внутрифирменного планирования. Каких-либо плановых служб еще нет, но подобные задачи со стороны руководства уже ставятся. Начинают формироваться штабы, которые берут на себя задачи составления планов.

В 40-50-е годы стали формироваться функциональные бюджеты - месячные, квартальные и годовые. Обязательными являются финансовые бюджеты, бюджеты затрат, организации сбыта и так далее. При этом их формирование производится не только в целом для компании, но и по подразделениям в частности.

В 50-60-е годы в практике бизнеса стало появляться среднесрочное и долгосрочное планирование. При этом эпоху 60-х годов стали называть индустриальной. Большое внимание уделяется долгосрочному планированию.

70-е годы отличаются серьезными изменениями на макроэкономическом уровне. Используются все виды планирования - краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. Становится популярным так называемое стратегическое планирование предприятия.

С 80-х годов активно ведется разработка стратегий развития бизнеса. При этом уровень стратегического планирования превысил отметку в 60%. Со временем составление таких планов "влилось" в стратегическое управление и стало его частью.

С 90-х годов планирование на микро- и на макроуровне постепенно уходит в прошлое. Руководители сокращают персонал, занимающий должности в плановых отделов. Вместо устаревших "плановиков" стали появляться маркетинговые службы. Но в некоторых компаниях такие службы сохранились. Особенность лишь в том, что они занимаются не планированием будущего развития компании, а совершенно другими вещами, к примеру, снижением налогов.

Виды внутрифирмернного планирования

Планирование деятельности компании - это одна из основных управляющих функций, суть которой в оценке внешних факторов, прогнозировании, выявлении лучших вариантов для развития бизнеса и достижения целей, разработке планов развития компании и так далее. При этом все виды внутрифирменного планирования можно разделить:

1. По особенностям плановых заданий :

- директивное планирование . Здесь речь идет об обязательном принятии решений, касающихся изучаемых объектов. Часто директивные планы являются точечными, то есть имеют адресный тип и глубокую детализацию. В случае невыполнения одного из пунктов такого плана под угрозой срыва может оказаться целый проект;

- индикативное планирование является антиподом предыдущему типу. По сути, это государственное планирование, которое не обязательно к исполнению. В составе такого плана могут иметь место специальные и важные задания для компании, но, как правило, их объем ограничен. Индикативное планирование в 90% случаев несет характер обычной рекомендации.

Директивное планирование составляется в текущем режиме, а индикативное - на перспективу. При этом два этих плана фактически дополняют друг друга и должны соответствовать общей системе компании.

2. По сроку и степени детализации :

- долгосрочное планирование всегда формируется на перспективу, с оглядкой на несколько лет вперед. Такой план может охватывать период от пяти до десяти лет. Основная задача - долговременная стратегия роста компании. В него могут быть включены научно-технические, экономические и социальные этапы развития.

Особое значение на общий успех планирования имеет комплексный прогноз, который составляется на более продолжительный срок - до 15 лет. Его задача - определение ориентиров развития компании, возможность привлечения новых типов сырья (предоставления дополнительных услуг), освоение новых технологий производства, техническая реконструкция и так далее. При формировании долгосрочного прогноза специалист всегда опирается на реальные показатели и ставит целью будущее повышение производительности и эффективности труда.

Прогноз представляет собой основу для долгосрочного планирования. Между этими двумя планами также есть общие и расхожие черты. Объединяет их тот факт, что как планирование, так и прогнозирование являются попыткой предвидеть пути развития компании. Разница - в вероятности совпадений. К примеру, в планах можно описывать не только цели, но и реальные средства, позволяющие их достичь. Прогноз - это просто одна из вероятностей развития событий, хоть и основанная на реальной базе;

- среднесрочное планирование производится в срок от года до пяти лет. На большинстве предприятий подобную работу часто не выделяют и производят совместно с с составлением краткосрочного плана. В такой ситуации названием документа - «скользящий 5-ти летний план»;

- краткосрочное планирование - это формирование расчетов по развитию компании на срок до одного года. Особенность такого плана - полная развернутость и углубленность в основные плановые показатели, производственно-хозяйственную деятельность, финансовые ресурсы, а также на внутренний рынок труда Особое внимание уделяется не только финансовой части, но и повышению качеству продукции, оптимизации труда, внедрению инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и так далее;

- оперативное планирование подразумевает составление двух видов плана - календарного и оперативно-планового. Задача первого - детализировать цели каждого конкретного отдела, службы, цена на определенный период времени (от месяца до часов). Задача второго - обеспечить слаженную работу всех звеньев цепи, то есть обеспечить диспетчеризацию.

3. По сути плановых решений:

- стратегическое планирование ставит своей целью долгосрочное планирование. В нем определяются главные направления развития компании в ближайшие несколько лет. В стратегическом плане должны отображаться основные перспективы, возможности внедрения новых направлений, расширения деятельности, стимулирования в технической сфере. Рассматривается, какие меры стоит предпринять для покрытия запросов рынка, в каких сферах будет выгодней работать, выпуском какого товара заниматься и так далее.

Итогом стратегического планирования является четкая постановка перспектив дальнейшего развития и разработка способов по их достижению;

Его особенность - в формировании предпосылок для реализации тех или иных замыслов. По сути, это подготовка «почвы» для внедрения стратегического плана в жизнь. И если в стратегическом планировании делается упор на то, что хочется получить компания в перспективе, то тактический план дает ответ на вопрос, как это можно сделать проще всего. Чаще всего тактический план составляется на небольшой период времени (до пяти лет), в то время, как стратегический план может формироваться на период от 5-ти лет и выше;

- оперативно-производственное планирование - это «финишная прямая» в разработке плана для компании. Здесь можно выделить несколько основных функций - определение времени на проведение основных операций по производству товара или предоставления услуг, подготовку производства к реализации запланированных объемов (подготовка рабочего места, закупка заготовок и так далее), также проведение анализа, контроля и учета всех реализованных задач. Особенного внимания заслуживает внедрение инноваций.

4. По уровню планирования - бизнес-единицы, группы бизнесов, корпоративный.
5. По функциям, на которые ориентируется план - маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал.
6. По регулярности - политика, повторяющиеся планы, правила, процедуры и так далее.
7. По своей уникальности - уникальные программы и уникальные проекты.

Кроме этого, внутрифирменное планирование может классифицироваться по временной очередности, учету изменений во входящей информации, координации частных планов, сферам, глубине и объектам планирования. Но в большей части такая разбивка является вторичной и ключевого значения на понимание структуры планирования не имеет.

Принципы внутрифирменного планирования

На сегодня выделяется четыре основных принципа планирования на предприятии:

1. Принцип единства. Его особенность - представление объекта, как единого целого. При этом за основу работы берется системный подход, реализация которого производится через интеграцию или координацию конкретных служб по вертикали и горизонтали. Такой вид планирования имеет объединяющую функцию и позволяет качественно увязать все имеющиеся в компании планы для дальнейшей реализации.

2. Принцип непрерывности . Его суть в том, что весь процесс внутрифирменного планирования производится в пределах какого-то определенного цикла. При этом план не будет выполнятся в автоматическом режиме - требуется создание системы, обеспечивающей анализ, контроль и модификацию. Реализуется непрерывность путем планирования на различные периоды - год, месяц, квартал и так далее. Кроме этого, возможно и скользящее планирование, когда план составляется на определенный промежуток времени, к примеру, январь-апрель, потом май-август и так далее.

3. Принцип гибкости лишь дополняет описанный выше принцип. Здесь основная задача - корректировка планов в случае изменения входных параметров (внутренних, внешних). При этом основное требование к такой корректировке - ее обоснованность, ведь любая «гибкость» плана имеет разумные пределы экономических расчетов. При этом точность в составлении может обеспечиваться за счет более тесного сотрудничества с заказчиком.

4. Принцип участия . Его особенность в том, что те работники компании, которые задействованы в производственном процессе, в обязательном порядке являются его участниками. При этом должность и функции не имеют особого значения. Такое планирование часто носит название «партисипативного». Благодаря особому принципу, внедрение планов и их реализация на предприятии существенно упрощается.

5. Преемственность тактического и стратегического планирования . В этом случае состав разделов плана и его показателей должны быть идентичными с реальной стратегией компании. При этом количество показателей в бизнес-плане должно быть выше, чем в плане стратегическом. Кроме этого, каждый из показателей не должен входить в противоречие со стратегией компании.

6. Социальная ориентация . Здесь подразумевается решение с помощью плана целого ряда задач по экологии, эргономичности товара, его безопасности для потребителя. Отдельное внимание уделяется социальному развитию коллектива компании.

7. Ранжирование объектов - рациональное разделение свободного капитала компании. К примеру, если выпускаемый товар приблизительно имеет равную конкурентоспособность, то сначала средства направляются на развитие товара, имеющего большую стоимость продажи.

8. Реальность плановых показателей . Этого можно добиться двумя способами - повышением точности прогнозирования или повышением числа учтенной продукции при формировании прогноза.

9. Автоматизация системы - один из главных принципов планирования. Здесь подразумевается применение современных технологий, активное использование компьютерной техники. Все этого обеспечивает надежное хранение данных, оперативную обработку и длительный цикл хранения.

Чтобы успешно реализовать в компании все описанные выше принципы, требуется:

Сформировать систему планирования (разработать соответствующую технологию) - правила и процедуры принятия, принципы согласования решений, планы обучения персонала, внутрифирменные коммуникации и так далее;
- создать службу, которая бы занималась процессами планирования, имела соответствующие права и несла полный объем ответственности за свои действия.

Методы внутрифирменного планирования

Перспективы компании и планирования в целом во многом зависят от применяемых методов. Их можно выделить несколько:

1. Прогрессивный метод планирования . В этом случае план составляется, начиная с нижних уровней иерархии (служб, отделов, цехов) к более высоким. При реализации такого метода составление плана - это задача структурных подразделений. В дальнейшем сформированные планы объединяются в одну систему на верхнем уровне. Таким способом формируется вся иерархия работы предприятия.

2. Ретроградный метод планирования . Суть такого процесса - составление плана с учетом текущих заказов фирмы (в том числе и государственных). При этом детализация происходит по принципу сверху вниз. Более низшие отделы получают планы сверху и преобразовывают их под особенности своей работы.\

3. Круговой (встречный) метод планирования - это объединение двух прошлых методик в одну. При этом планирование выполняется в два основных этапа. Сначала составляется план по основным целям (сверху вниз), а затем производится более детальное планирование - снизу вверх.

Все чаще при внутрифирменном планировании используются следующие методы:

- оценки пересмотра планов. Это специальная сетевая модель ПЕТР. Ее особенность - базирование на теории графов;
- имитации - создание реальных моделей, воплощение действительности;
- математического программирования;
- математической статистики, теории вероятности.

Преимущества внутрифирменного планирования

Несмотря на сложность и трудозатраты составления планов, этот процесс является весьма важным для реализации стратегии компании. На этом фоне выделяется целый ряд преимуществ для руководителя компании. Так, качественно составленный план:

Выступает в роли мощного инструмента координации, благодаря которому много проще согласовывать цели и вырабатывать компромиссные решения;
- облегчается процесс контроля работы компании, а также оценки результатов ее работы;
- отражает систему ценностей руководителей компании, ее взглядов и видения будущего;
- выделяет ограничения, которые могут возникать в процессе деятельности и накладываться внешней средой. Благодаря этому результаты, описанные в плане, являются более понятными для менеджеров;
- повышает готовность организации реагировать на резкие изменения деятельности. Но это возможно только при условии, что на этапе разработки плана проводился соответствующий анализ;
- делает компанию готовой к любым изменениям на рынке и форс-мажорным обстоятельствам.

О внутрифирменном планировании читайте на Ансвере

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш