Понятие делового совещания

Определение 1

Деловое совещание является важной формой осуществления управленческой деятельности, в процессе которой происходит обмен информацией управленцев с подчиненными и принятие управленческих решений.

В процессе проведения делового совещания его участники привлекаются к коллективной выработке оптимального решения обозначенной проблемы, возникшей в компании.

В этом отношении процесс управления принято разделять на 3 стадии:

  • Стадия сбора и переработки информации;
  • Осуществление координации функционирования всех сотрудников и подразделений предприятия;
  • Стадия принятия решения.

Роль совещания в компании

С помощью эффективно организованных деловых совещаний возможно решение важных учебно-воспитательных задач. С помощью совещаний их участники учатся коллективному принятию решений, комплексному решению задач, достижению компромиссов. В процессе совещания приобретается культура корпоративного общения между сотрудниками фирмы.

На большинстве крупных предприятий единственной возможностью контакта с руководителями высшего звена являются именно совещания.

Совещание дополнение к управленческой работе менеджера, на них можно решить повседневные деловые вопросы и проблемы.

Задачи деловых совещаний

Посредством деловых совещаний происходит решение следующих задач:

  • Развивается и укрепляется политика компании и происходит ее претворение в жизнь;
  • Происходит интеграция мероприятий всех подразделений предприятия с учетом общих целей фирмы;
  • Выявляются и рассчитываются коллективные результаты;
  • Происходит коллективное решение проблем при учете обучающего эффекта.

Этапы совещаний

Замечание 1

На этапе подготовки делового совещания определяется целесообразность проведения совещания, менеджером ставятся основные задачи, которые необходимы для решения. Совещание целесообразно проводить при наличии необходимости в обмене информацией, а также для выявления мнений и способов решения проблем и нестандартных ситуаций, принятия решений по комплексным вопросам.

На этой же стадии определяется повестка дня и состав участников делового совещания. В процессе подготовки повестки дня необходимо уточнение:

  • содержания обсуждаемых вопросов и главной темы, характеризующей его сущность;
  • условий, которым должен соответствовать окончательный результат совещания;
  • участники совещания и их функции.

После того, как определен состав участников, назначается дата и время проведения совещания. На большинстве предприятий для совещания отводят один определенный день в неделю, что дает возможность его участникам рационально спланировать свое рабочее время и провести надлежащую подготовку.

Последним этапом процедуры подготовки делового совещания является подготовка участников совещания. Основой всей работы данного направления можно свести к заблаговременному знакомству каждого участника совещания с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждому участнику необходимо заранее ознакомиться с тематикой и задачами совещания, благодаря чему в дальнейшем совещание пройдет более эффективно.

На следующем этапе происходит непосредственное проведение совещания. Оптимальной продолжительностью совместной умственной деятельности большинства людей, по исследованиям ученых, составляет всего 40-45 минут. По истечению 50-60 минут внимание участников совещания может быть ослаблено, в результате чего появиться посторонний шум, лишние движения и разговоры на отвлеченные темы. Если в это время не сделать перерыв, то у большего числа участников наступит переутомление. Если провести 30-40-минутный перерыв, то у присутствующих можно будет наблюдать улучшение самочувствия, восстановление нормального состояния, поэтому обсуждение проблем можно будет продолжить более продуктивно.

Деловое совещание является распространенной формой делового общения в организациях и предприятиях любого типа. Деловое совещание организуется и проводится руководителем либо лицом, на которое возложены управляющие или руководящие функции.

Основные цели совещаний:

Определение вероятного результата деятельности;

Выработка необходимого решения проблемы;

Предварительный обмен мнениями коллег;

Подведение итогов работы;

Составление планов деятельности подразделения или предприятия и другие.

Деловое совещание, как и любая другая форма делового общения, требует определенной подготовки. Каждое совещание, проводимое в коллективе, посвящено определенной теме, которая должна быть предварительно сформулирована человеком, организующим совещание. Тема совещания – предмет обсуждения — должна быть интересна каждому из участников данной формы делового общения.

Как правило, на совещание выносятся те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке. Все вопросы, которые планируются обсудить на совещании, выносятся в повестку. Повестка совещания представляет собой письменный документ, который необходимо заранее разослать всем приглашенным на совещание сотрудникам, либо вывесить в специально отведенном для этих целей месте.

В повестку совещания включается следующая информация:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень вопросов, которые предстоит обсудить на совещании;

Дата, время и место проведения совещания;

Фамилии выступающих докладчиков и лиц, ответственных за подготовку отдельных вопросов для обсуждения;

Регламент докладов, выступлений;

Место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу, а также фамилии лиц, ответственных за подготовку данных материалов.

В практике работы организации встречается два вида совещаний: плановые и экстренные (внеплановые), последние следует проводить как можно реже, так как они выступают в качестве стрессогенных факторов. К внеплановому совещанию работник не может подготовиться заранее, они разрушают рабочие планы сотрудников, чем вызывают раздражение, поэтому отдача сотрудников на внеплановом совещании значительно ниже, чем на запланированном. Однако в некоторых экстремальных ситуациях внеплановые совещания могут стать единственным действенным средством разрешения возникших проблем.

Длительность совещания также очень важный вопрос, который следует продумать и спланировать заранее руководителю. Если совещание длится более двух часов, то наступает физиологическая усталость, и сотруднику становится безразличен обсуждаемый вопрос и его решение, кратковременные совещания также иногда бесполезны, так как человек, ранее подготовившийся к выступлению, чувствует себя обиженным (он готовился на протяжении нескольких дней, а его вопрос решили в течение 10 – 15 минут).

Современные исследования в области делового общения доказывают, что оптимальное количество участников совещания – 5 – 7 человек, именно при таком количестве сотрудников выработка решения происходит наиболее успешно. Увеличение или уменьшение количества участников совещания приводит к снижению продуктивности, поэтому, организуя совещание, руководителю следует тщательно продумать список приглашенных лиц.

В тех случаях, когда обсуждаются разнородные вопросы и число лиц участвующих в совещании значительно превышает рекомендуемое количество, следует поступить таким образом: лица, чьи вопросы обсуждены, могут покидать совещание, а другие, чьи вопросы стоят в повестке не первыми, приглашаются на определенное регламентом время.

На совещание по каждому вопросу приглашаются лица действительно компетентные, желательно, чтобы сотрудники, участвующие в обсуждении могли играть роли «эксперта», «идеолога», «критика», тогда выработка решения пройдет намного успешнее.

Очередность выступления участников совещания должна быть обратной авторитету и положению, то есть вначале выступают лица с более низким статусом, а затем лидеры и руководители, в этом случае мнение последних не будет влиять на позицию первых.

На совещании каждый его участник должен иметь возможность высказать свою точку зрения, если человек пассивен, руководитель должен стимулировать его активность. Ю.А. Фомин приводит следующие приемы активизации деятельности участников совещания:

1) для сохранения единства участников совещания:

Разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

Не принимать чью-то сторону до подведения окончательных результатов;

Защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

2) для мобилизации участников совещания:

Не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;

Избегать повторов;

Обращать внимание даже на самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;

3) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

Основываться на фактах;

Записывать вносимые предложения;

Выстраивать их так, чтобы у присутствующих складывалась целостная картина;

4) для активизации участников совещания:

В целях усиления доказательности тех или иных положений ставить дополнительные вопросы;

Высказать одобрительное замечание в адрес участника, внесшего конструктивное предложение.

На совещании недопустимы длительные, пространные рассуждения, поэтому такие выступления можно и необходимо прерывать.


Каждый человек, приглашенный на совещание, должен знать, что правила выступления не должны нарушаться вне зависимости от ранга и статуса участника.

Помимо ознакомления с повесткой совещания, в некоторых случаях можно знакомить приглашенных на совещание лиц с проектом решения, тезисами и материалами докладов, справочными материалами – это позволит сократить время и сделать обсуждение вопроса действительно продуктивным.

На совещании руководитель обязан создать действительно рабочую, творческую атмосферу, только тогда можно получить результат. Обычно участники совещаний в организации заранее знают основные правила проведения совещаний, а также правила поведения, принятые в коллективе. Задача организатора совещаний ознакомить всех участников предполагаемого обсуждения с правилами его проведения, особенно лиц, впервые участвующих в совещании.

При обсуждении спорных вопросов руководитель должен предупреждать конфликты, поэтому наиболее конфликтных людей не следует сажать друг напротив друга – данное месторасположение способствует возникновению противостояния (ниже особенности месторасположения будут рассмотрены более подробно). Опытный руководитель, зная характерные особенности поведения своих подчиненных, заранее продумает меры противодействия их негативным привычкам и особенностям и не допустит конфликта.

Руководитель обычно на совещании играет роль председательствующего (иногда эта функция возлагается на человека, наиболее компетентного в обсуждаемом вопросе). Основные задачи председательствующего на совещании:

Соблюдение выполнения регламента;

Недопущение открытого конфликта;

Поиск и формулирование оптимального решения по каждому обсуждаемому вопросу за минимальное количество времени;

Стимулирование обсуждения;

Фиксирование наиболее интересных моментов обсуждения;

Контроль за соблюдением делового этикета.

На совещаниях можно использовать протоколирование или стенографирование, в современных условиях используются средства аудио и видеозаписи – это позволяет вернуться к обсуждению и способствует более глубокому анализу высказанных идей.

В конце совещания подводятся его итоги. Обычно выступает руководитель, который зачитывает решение, благодарит всех участников совещания за проделанную работу, ставит задачи по реализации принятого решения.

Как уже говорилось выше, одной из главных задач организатора совещания является создание и поддержание психологически комфортной деловой обстановки. Рассмотрим более подробно возможные варианты месторасположения участников совещания. Ф.А. Кузин, рассматривая размещение участников общения в условиях рабочего кабинета за стандартным прямоугольным столом, выделяет четыре положения собеседника (рис. 3.1):

1) угловое расположение;

2) позицию делового взаимодействия;

3) конкурирующе-оборонительную позицию;

4) независимую позицию.

Согласно исследованиям психологов, угловое расположение участников общения за столом характерно для дружеской, непринужденной беседы. Такое месторасположение обеспечивает постоянный контакт глаз, предоставляет возможность отслеживать все мимические движения и жесты собеседника. В позиции отсутствует территориальное разделение стола.

Позицию делового взаимодействия занимают люди, работающие над каким-либо совместным проектом; пространство стола находится в общем пользовании, они несколько повернуты друг другу, что создает комфортную рабочую обстановку.

Рис. 3.1. Варианты размещения участников общения за столом

В позиции 3 стол служит линией разделения собеседников, поддерживающей атмосферу конкуренции, соперничества. Люди, занявшие данную позицию, будут отстаивать свою точку зрения, обычно мало способны к компромиссу. Данная позиция характерна также для начальника и подчиненного, поддерживающих отношения субординации. Данная позиция наиболее психологически холодная, ее следует избегать при организации совещаний.

Люди, не желающие общаться и взаимодействовать, обычно занимают независимую позицию (например, двое работающих в библиотеке за одним столом). В данном случае пространство стола делится между людьми, и каждый старается не нарушать границу. Такая позиция недопустима в случаях откровенной беседы или переговоров.

Наиболее комфортным считается месторасположение участников совещания по кругу (или вокруг круглого, либо овального стола), где статус всех участников как бы уравнивается.

Если Вы хотите создать действительно психологически комфортную и деловую атмосферу в своем коллективе, то старайтесь продумывать и учитывать все приведенные выше особенности организации делового общения.

Введение

1.2 Технология организации и проведения деловых совещаний

1.3 Искусство ведения переговоров

1.4 Семь мифов об эффективных переговорах

2. Анализ процесса технологий проведения деловых совещаний в туристический фирме «Альянс-тур»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности турфирмы «Альянс-тур»

2.2 Особенности процесса проведения деловых совещаний в турфирме «Альянс-тур»

2.3 Совершенствование процесса проведения деловых совещаний в ООО «Альянс-тур»

Заключение


Введение

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Рассмотрим подробнее вопросы общей организации деловых совещаний и заседаний.


1. Организация проведения деловых совещаний и переговоров

1.1 Задачи и классификация деловых совещаний

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;

· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

· оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические.

По количеству участников:

· узкий состав (до пяти человек);

· расширенные (до двадцати человек);

· представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные.

По принадлежности:

· партийные (и других общественных организаций);

· административные;

· научные и научно-технические;

· объединенные.

1.2Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любая совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

  • Дронов Виталий Олегович , бакалавр, студент
  • Башкирский государственный аграрный университет
  • УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
  • ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ
  • ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ
  • ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

В статье рассмотрен порядок проведения деловых совещаний. Проводится анализ преимуществ и недостатков совещаний, даются рекомендации по проведению совещаний.

  • Деловые совещания как вид управленческой деятельности

Анализ управленческой деятельности в период формирования российского аграрного рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха руководителя является необходимость обеспечения его влияния на своих подчиненных с целью полной их самореализации в профессиональной сфере. Заметим, что эффективный руководитель выполняет эту работу в процессе реализации трех основных ролевых функций: как высококвалифицированного специалиста, умелого организатора совместной трудовой деятельности, грамотного практического психолога и воспитателя подчиненных .

В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности.

Деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

  • в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
  • проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
  • участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
  • в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
  • имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.

Недостатки деловых совещаний:

  • размывание ответственности за принимаемые решения;
  • велико влияние сильных личностей - менеджеров (и не на пользу качеству принимаемых решений);
  • процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, от 50 до 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.

Причины низкой эффективности совещаний состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными .

  1. Определение целей и задач совещания.

Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:

  • в обмене информацией;
  • в выявлении мнений;
  • в анализе трудных ситуаций и проблем;
  • в принятии решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания:

  • решение ответственного руководителя;
  • несколько телефонных звонков;
  • совещание по селектору;
  • совещание по сети Интернет или Интернет;
  • объединение с другим совещанием.
  1. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.
  2. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.
  3. Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем проведения других мероприятий.
  4. Выбор подходящего помещения, бронирование его.
  5. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.
  6. Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись, а именно:
    • непосредственно затрагиваемых решениями заседания;
    • располагающих соответствующими специальными знаниями;
    • исполняющих решения;
    • имеющих опыт решения аналогичных проблем;
    • ответственных за надлежащее исполнение;
    • опытных советников и людей, умеющих решать проблем.
  7. Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений.
  8. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).
  9. Подготовка проекта решения совещания (заседания), также направление его участникам.
  10. Подготовка помещения для проведения совещания.
  11. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
  12. Подготовка объявлений и указателей.
  13. Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.
  14. Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.
  15. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
  16. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
  17. Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений.
  18. Подготовка культурной программы для участников совещания .
  1. перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
  2. начать заседание точно вовремя;
  3. сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
  4. согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;
  5. поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
  6. держать под контролем перерывы;
  7. распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;
  8. во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;
  9. повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;
  10. в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
  11. перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий, главным образом, принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;
  12. завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание;
  13. закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня.
  1. Проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также опрос участников, выясняя:
    • Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
    • Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
    • Началось ли заседание вовремя?
    • Соблюдались ли повестка дня и регламент?
    • Была ли достигнута цель совещания?
    • Какой процент решения выполняется в установленные сроки?
    • Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?
    • Следует ли продолжать проводить совещания?
    • Сколько времени было использовано неэффективно?
    • Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
  2. По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания.
  3. Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол – не более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);
  4. Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
  5. Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания .

Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому – конкретно. Но главное состоит в практическом умении быть деликатным.

Возрастание нравственного фактора в бизнесе и управлении – закономерность цивилизованной экономики, о чем убедительно свидетельствует опыт развитых стран мирового сообщества .

Список литературы

  1. Игебаева Ф.А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере Республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. Всероссийский научный аграрный журнал, 2014, № 6 (124), С.105 – 108.
  2. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15.
  3. Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 176 с.
  4. Кейт. – «Проведение собраний и совещаний». 2006г. – 54с.
  5. Маусов Н.И. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. М.: Аспект Пресс.- 2000.
  6. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. – М.: Экономика. – 199с.
  7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс.- 2000.
  8. Игебаева Ф.А. Стиль управления – главная характеристика деятельности менеджера //Наука сегодня: теоретические аспекты и практика применения: сб. статей. Международной научно-практической конференции в 9 частях. Часть 8. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2011. – 344с.
  9. Игебаева Ф.А. Эффективность деятельности менеджера – в стиле управления. В сборнике: Современное научное знание: теория, методология, практика. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции в 3-х частях. ООО «Новаленсо». 2016. – С. 55 – 57.
  10. Игебаева Ф.А. О профессиональной подготовке студентов аграрного университета по новым образовательным программам // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2014, № 3 – С.53 – 55.

Деловые совещания

Одной из форм управленческой деятельности являются деловые совещания , в процессе которых происходит обмен информацией между руководителем и сотрудниками и принимаются управленческие решения.

В ходе делового совещания процесс управления включает три стадии:

  • сбор и обработка информации,
  • координация деятельности служб и сотрудников фирмы,
  • принятие решений.

Организация и проведение деловых совещаний включает следующие этапы:

  • подготовка - определение целесообразности совещания, повестка дня и состав участников, дата и время совещания, определение места проведения совещания;
  • проведение - продолжительность делового совещания, регламент, протокол;
  • подведение итогов и принятие решений - контроль за выполнение решений.

Значение деловых совещаний

Целесообразность проведения деловых совещаний определяется необходимостью:

  • обмена информацией,
  • выявления мнений и альтернатив,
  • анализа нестандартных ситуаций,
  • принятия решений по комплексным вопросам.

Занимаясь подготовкой повестки дня необходимо определить:

  • содержание проблем и тему совещания,
  • условия конечного результата совещания,
  • ответственных лиц и характер подготовительных работ.

Количество компетентных участников совещания должно соответствовать количеству активно участвующих в обсуждении вопроса лиц.

Наилучшим временем для проведения совещаний является вторая половина дня среды или четверга, так как кривая работоспособности имеет ощутимый спад в понедельник и пятницу.

Каждый из участников совещания должен предварительно ознакомиться с повесткой дня и материалами, что позволит провести совещание более эффективно.

Оптимальная длительность совместной умственной работы людей составляет 40-45 минут, поэтому нецелесообразно проводить совещания длительностью более 1 часа и планировать 10-минутный перерыв после первых 40 мин. совещания.

Протокол совещания - это официальный документ, который ведет секретарь, служащий основанием для руководителя требовать выполнения сотрудниками порученных заданий. В протоколе отображаются:

  • достижение цели совещания,
  • решение,
  • исполнители и сроки.

Принятие решений происходит двумя способами:

  • специальной комиссией заранее составляется проект решения, который зачитывается на совещании, в него вносятся корректировки и решение принимают результатом голосования;
  • председатель совещания подводит итоги и формулирует принятое решение.

Деловые переговоры

Переговоры служат для достижения соглашения между сторонами, имеющими противоположные или совпадающие интересы.

Процесс переговоров включает следующие стадии:

В процессе подготовки к переговорам необходимо изучить следующие вопросы:

  • цель,
  • партнер,
  • предмет,
  • условия,
  • присутствующие лица,
  • организация переговоров.

При проведении переговоров используются следующие основные методы:

  • вариационный метод,
  • метод интеграции,
  • метод уравновешивания,
  • компромиссный метод.

В ходе переговоров вырабатывается общее решение, и каждой из сторон выгодно обоюдное принятие этого решения. При положительном исходе переговоров, на завершающей стадии резюмируются основные положения, и дается им характеристика. Возможно обсуждение перспективы новых встреч и понимание участниками переговоров достижения прогресса.