Портал «Управление производством»
В ОАО «РЖД» бережливое производство развивается с 2010 года. В основу был заложен комплексный подход: сформирована и реализуется Программа проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Расширяется полигон внедрения технологий бережливого производства: 6 лет назад в ОАО «РЖД» начинали с 47 предприятий, а в 2016 году Программой было охвачено уже 1995 структурных подразделений.
В 2016 году для решения стратегических задач в области научно-технического и технологического развития компании, направленных на обеспечение конкурентоспособности и эффективности её работы, в ОАО «РЖД» был разработан проект Комплексной программы инновационного развития холдинга на период до 2020 года. Он одобрен Межведомственной комиссией по технологическому развитию президиума Совета при Президенте Российской Федерации по модернизации экономики и инновационному развитию России и рекомендован к утверждению советом директоров ОАО «РЖД». В программе определены ключевые направления инженерного развития на пятилетний период, одним из которых является управление качеством.
Более детально план развития этого важного направления представлен в Стратегии управления качеством в холдинге «РЖД», разработанной и утверждённой в текущем году. В числе приоритетных направлений реализации стратегии – бережливое производство.
В ОАО «РЖД» бережливое производство развивается с 2010 года. В основу был заложен комплексный подход: сформирована и реализуется Программа проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД» (далее – Программа). Расширяется полигон внедрения технологий бережливого производства: 6 лет назад в ОАО «РЖД» начинали с 47 предприятий, а в 2016 году Программой было охвачено уже 1995 структурных подразделений.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ ПРОЕКТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Особое внимание уделяется мультифункциональным проектам с применением сквозных технологий перевозочного процесса, которые разрабатываются и выполняются специальными узловыми рабочими группами. Эффект от улучшения сквозного процесса может исчисляться десятками и сотнями миллионов рублей, то есть на порядок больше, чем от функционального проекта на отдельном линейном предприятии. Поэтому мы планомерно увеличиваем число проектов в сфере сквозных технологий.
Последовательно реализуя Программу, нам удаётся обеспечивать динамичный рост показателей: в 2016 году работниками компании будет реализовано свыше 5 тыс. проектов улучшения технологии выполнения работ. При этом растёт не только общее количество предложений, но и качество реализованных проектов. Мы стремимся к тому, чтобы большинство проектов давали реальное высвобождение ресурсов, вели к улучшению технологических процессов и способствовали повышению качества железнодорожных перевозок в целом.
В 2016 году учтённый в бюджетах экономический эффект оценивается в 668 млн руб. По итогам года будет пересмотрено почти 4000 технологических процессов и нормативов технического содержания объектов железнодорожного транспорта.
За последние 5 лет активной работы на сети количество успешных проектов составляет 20 тыс., по результатам которых усовершенствовано более 14 тыс. технологических процессов.
Ежегодно премируется порядка 3,3 тыс. работников, а сумма мотивации в целом по компании исчисляется десятками миллионов рублей. В 2016 году благодаря внедрению нового механизма мотивации размер поощрения за год ожидается около 100 млн руб. Источником для дополнительного премирования является часть подтверждённого экономического эффекта от выполненных проектов, оставшаяся часть возвращается компании в виде экономии. С учётом новых подходов к мотивации 20% полученной экономии остаётся в распоряжении структурного подразделения.
Наибольший вклад в экономический эффект от проектов бережливого производства обеспечен на полигоне железных дорог (Дальневосточной – 105 млн руб., Октябрьской – 76 млн руб., Куйбышевской – 67 млн руб., Приволжской – 64 млн руб.), а также функциональными филиалами: Дирекцией тяги – 281 млн руб., Центральной дирекцией моторвагонного подвижного состава – 98 млн руб., Центральной дирекцией инфраструктуры – 85 млн руб., Центральной дирекцией управления движением – 66 млн руб., Центральной дирекцией по тепловодоснабжению – 46 млн руб. и Центральной дирекцией по ремонту пути – 19 млн руб.
Таким образом, с использованием нового порядка мотивации реальный вклад бережливого производства в повышение эффективности деятельности компании был впервые учтён в бюджетах филиалов. Такой подход повысил дисциплину и персональную ответственность руководителей железных дорог и функциональных филиалов за выполнение параметров Программы проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Результаты его апробации позволяют объективно рассчитывать на положительное влияние использования инструментов бережливого производства в достижении производственно-экономических показателей деятельности филиалов в будущем.
КОМАНДНАЯ РАБОТА
Результаты бережливого производства получены благодаря проявлению лидерских качеств и вовлечённости главных инженеров железных дорог и функциональных филиалов, активной позиции работников и руководителей среднего звена компании. Лидерство для нас – это не просто термин. Под лидерством мы понимаем ответственность за результат, высокую работоспособность и главное – умение вести за собой людей, вовлекать их в процесс улучшений, так необходимых сегодня компании.
Например, индивидуальные проекты главных инженеров центральных дирекций функциональных филиалов принесут в этом году в общую копилку почти 20 млн руб. Авторы лучших проектов получат звание «Новатор ОАО «РЖД». Таким образом, образец отношения к делу и достижения корпоративных интересов руководители демонстрируют личным примером.
В бережливом производстве у руководителя особая роль. Ведь изменения напрямую зависят от людей. Здесь и умение работать в команде, и мотивация, и компетентность. Ежегодно в среднем более 10 тыс. работников проходят обучение практическим инструментам бережливого производства.
В 2016 году был открыт и успешно функционирует Центр практического обучения технологиям бережливого производства Корпоративного университета. В создании методической базы приняли участие все функциональные филиалы и железные дороги. Ведь бережливое производство – это прикладная область, и без опытных практиков не обойтись. Таким образом, созданы необходимые условия для обучения руководителей и специалистов подразделений РЖД инструментам бережливого производства по программам повышения квалификации. Пропускная способность инфраструктуры центра составляет до 1000 слушателей в год.
Кроме того, освоение новых навыков проводится на занятиях технической учёбы в структурных подразделениях линейного уровня управления. Количество участников таких занятий из года в год увеличивается. При этом мы понимаем, что важно не только количество занятий, но и качество преподавания. Наибольший эффект даёт обучение бережливому производству непосредственно на производстве, когда навыки владения инструментами бережливого производства приобретаются в процессе решения практических задач и выполнения конкретных проектов.
Подготовленные специалисты с интересом включаются в процесс постоянных улучшений. У них появляется возможность не на словах, а на деле проявить себя, а главное – сделать компанию лучше!
В 2017 году мы ставим для себя задачу повысить качество и практическую содержательность обучения, а также существенно расширить круг обучаемых. Для этого нужно сделать обучение максимально доступным для всех руководителей и работников, в том числе активно используя систему дистанционного обучения.
НА ПЕРЕДОВОЙ
Распространение передового опыта всегда было залогом развития производственного блока. Поэтому наша задача – увеличить количество тиражируемых типовых технологических решений и успешных проектов бережливого производства – именно здесь может быть получен масштабный сетевой эффект при минимальных затратах времени и ресурсов.
Как уже отмечалось, особую роль играет мотивация работников. Здоровый соревновательный азарт, присущий железнодорожникам, всегда позволял добиваться высоких производственных результатов.
Инструментом мотивации для целых коллективов является ежегодный конкурс «Лучшее подразделение в Программе проектов «Бережливое производство» в ОАО «РЖД». По результатам конкурса победители получают ценные призы, например тренажёр, грузовой автомобиль или даже локомотив. К участию в конкурсе 2016 года, итоги которого будут подведены в декабре, представлено несколько сот проектов.
Освещение хода реализации Программы на страницах корпоративных изданий и телевидении тоже оказывает серьёзную поддержку проводимой людьми работе. За год в газете «Гудок» было подготовлено 12 тематических полос «Под знаком качества», а в региональных корпоративных СМИ – 243. Всего опубликовано 695 материалов о бережливом производстве. В этом году при поддержке корпоративного телевидения РЖД вышла серия видеороликов о проектах бережливого производства, реализованных на полигонах железных дорог, в которых приведены реальные проекты внедрения технологий бережливого производства.
Для учёта общественного мнения о Программе проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД» на регулярной основе осуществляется мониторинг форумов для получения обратной связи с отзывами на различных информационных площадках в сети Интернет. При этом положительная оценка проводимой работе даётся в значительной части отзывов.
В 2016 году, понимая необходимость проектов улучшений, нам удалось сформировать отдельный фонд для премирования за проекты бережливого производства. Это сделано для того, чтобы придать новый импульс данной работе.
Вместе с тем важно постоянно формировать такую производственную культуру, где каждый работник активно участвовал бы в подаче предложений и реализации проектов, руководствуясь не только материальными стимулами. Осознавая важность и необходимость улучшений, ощущая свою причастность к достижению общих целей, получая возможность профессиональной реализации и развития, люди будут с большим желанием заниматься бережливым производством. При этом, предоставив им инструментарий, обучив их, можно получить необходимый прирост количества предложений и проектов.
Повысить уровень вовлечённости работников в разработку и реализацию проектов должна помочь электронная система подачи предложений под названием «4И». Она уже прошла апробацию на Приволжской и Горьковской железных дорогах, до конца 2016 года будет использоваться на всех дорогах. В следующем году планируется интеграция с автоматизированной Системой проектного мониторинга, в которой сегодня обеспечивается управление проектами.
Таким образом, весь жизненный цикл идеи будет автоматизирован, начиная от момента регистрации в системе через доработку и экспертизу, заканчивая её реализацией и тиражированием на сети железных дорог. Система позволит каждому работнику не только заявить компании о своей идее, но и видеть, как она превращается в реальный проект.
СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ МЕТОДОЛОГИЮ
За 5 лет был разработан ряд системных методологических документов, которые определили правила работы над проектами бережливого производства, порядок расчёта эффектов от них и другие важные условия. Однако за это время произошли изменения в мировой практике бережливого производства и менеджмента качества – вышел новый стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015, был наработан полезный опыт. В этом году нам удалось учесть лишь часть произошедших изменений, актуализировав методику бережливого производства. В 2017–2018 годах в соответствии с Программой разработки и актуализации нормативной базы по совершенствованию системы управления качеством в холдинге «РЖД» на основе принципов клиентоориентированности, утверждённой 31 августа 2016 года № 537, будут пересмотрены оставшиеся документы. Всего в области качества 137 таких нормативов. Мы стремимся, чтобы обновлённые документы были предельно понятными для любого работника компании, в том числе благодаря визуализации.
Применение инструментов бережливого производства на железнодорожном транспорте позволяет оптимизировать использование материальных и трудовых ресурсов, сократить время на выполнение операций, увеличить производительность труда, улучшить условия охраны труда, снизить стоимость и повысить качество перевозок, а также способствует росту клиентоориентированности и конкурентоспособности железнодорожных перевозок.
В новых экономических условиях компания нуждается в использовании всех резервов для обеспечения финансовой устойчивости её деятельности. Одним из таких резервов при должном подходе может стать измеримый эффект от проектов бережливого производства. Бережливое производство – это реальный инструмент обеспечения устойчивости деятельности организации, что подтверждается не только нашим, но и мировым опытом.
МНЕНИЕ
Сергей Шорохов, начальник отдела организации и оплаты труда Северной железной дороги:
«В ОАО «РЖД» изменилась система мотивации инициативных работников – с июля 2016 года действует новое положение «Об организации дополнительного премирования работников филиалов ОАО «РЖД» за результаты реализации проектов улучшений в рамках бережливого производства.
Цель всех изменений одна – вовлечь как можно больше железнодорожников в процесс улучшений, повышения эффективности производства.
В соответствии с новым положением в компании создан целевой Фонд поощрения за реализацию проектов бережливого производства. Решение о его создании принято на итоговом заседании правления ОАО «РЖД» в конце 2015 года. На 2016 год в фонде заложено 270 млн руб., которые распределяются между всеми железными дорогами.
Новое положение предусматривает использование средств фонда поощрения только на дополнительное премирование работников, принимающих участие в программе «Бережливое производство в ОАО «РЖД», – членов оперативных рабочих групп структурных подразделений и членов проектных офисов бережливого производства.
Все реализованные проекты бережливого производства проходят экспертизу на уровне регионального (или территориального) и дорожного проектных офисов, на заседаниях которых принимается решение о премировании оперативных рабочих групп. Оперативная группа получает из средств фонда премию в размере 15% от суммы, в которую оценивается годовой экономический эффект от реализованного проекта. Например, если годовой экономический эффект от реализации проекта составит 1 млн руб., то на дополнительное премирование будет выделено 150 тыс. руб.
Нововведением в механизме дополнительного премирования является мотивация членов проектных офисов бережливого производства к учёту экономии от реализации проектов улучшений в бюджетных параметрах филиалов компании. Положением предусмотрена премия проектному офису региональной дирекции в размере 5% от учтённой суммы экономии затрат, 2% – проектному офису железной дороги, 1% – территориальному проектному офису.
Новый порядок дополнительного премирования уже даёт результаты. За проекты, завершённые на полигоне Северной железной дороги в 2016 году, будут премированы более 630 работников на сумму 8,4 млн руб.».
«Бережливое производство в ОАО «РЖД»
Краткий справочник
Москва, 2012
в ОАО «РЖД»
2. Основы бережливого производства. Виды
3. Инструменты бережливого производства | |
3.1. Картирование потока создания ценности | |
3.1.1. Карта потока создания ценности | |
предоставления локомотива с бригадой под | |
поезд. ДС Санкт-Петербург-Сортировочный- | |
Московский) | |
3.1.2. Проект по оптимизации процесса смены | |
плети в наружной нити кривой | |
3.1.3. Карта потока создания ценности процесса | |
технической диагностики тягового подвижного | |
состава в производственных циклах (ТЧР-27 | |
Октябрьской ТР) | |
3.1.4. Карта потока создания ценности процесса | |
перешивки рельсовой колеи при смешанном | |
костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»). | |
3.1.5. Карта потока создания ценности цикла | |
отработки документа в техническом отделе. | |
Октябрьская железная дорога. ШЧ–14. | |
3.1.6. Карта потока создания ценности процесса | |
производства оперативных переключений при | |
подготовке рабочего места на ВЛ-10кВ. | |
Октябрьская ж.д. ЭЧ-6 |
3.1.7. Карта потока создания ценности процесса
потока сборки РШР. Приволжская железная | |
дорога. ПМС-196 | |
3.1.8. Карта потока создания ценности процесса | |
ремонта вагона. | |
Октябрьская железная дорога. ВЧДЭ–27. | |
3.1.9. Проект «Оборот передаточных | |
локомотивов на станции Санкт-Петербург – | |
Сортировочный – Московский» | |
3.2. 5С - технология создания эффективного | |
рабочего места | |
3.3. Вытягивающее поточное производство | |
3.4. ТРМ – всеобщий уход за оборудованием | |
3.5. Визуализация | |
3.6. Канбан | |
3.7. SMED – быстрая переналадка | |
оборудования | |
3.8. Точно вовремя (Just-In-Time) |
4. Проекты улучшений финалистов конкурса
«Лучшее подразделение
1. История бережливого производства в ОАО «РЖД»
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»).
В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23–24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.
В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.
В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.
Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.
Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено
11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».
Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте – проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.
2. Основы бережливого производства. Виды потерь
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника
и максимальную ориентацию на потребителя.
В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.
Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.
1) Ненужные перемещения рабочих
Потери могут возникать по таким причинам, как:
нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);
лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.
Пример устранения потерь:
На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным. Производительность труда повысилась на 15%.
2) Необоснованная транспортировка материалов
Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:
транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;
неэффективная планировка производственных помещений.
Пример устранения потерь:
По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кранбалкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.
3) Ненужная обработка
Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:
Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
Государственный университет путей сообщения
Институт транспортной техники и организации производства (ИТТОП МИИТ)
Тема 5 : Бережливое производство
5.2. Бережливое производство, основные понятия
5.3. Инструменты бережливого производства.
5.4. Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».
5.5. Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД»
5.6. Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД»
5.1. История возникновения концепции «Бережливое производство»
Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Co в 1943 году. В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и остаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия. В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Этот американский стиль - массовое производство - эффективно использовался во многих отраслях.
В то время президент автомобильной компании Toyota Motor Co («Тойота мотор компани») Тойода Кийтиро сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». Японцы поняли: чтобы догнать Америку, нужно разработать свою собственную систему производства, отличную от традиционной американской системы массового производства. И это удалось компании «Тойота». В течение нескольких десятков лет автомобильная корпорация создавала свою систему управления, интегрируя лучшую мировую практику.
Достигалось это не увеличением закупок металла для автомобилей, не расширением производственных площадей и набором кадров, не усиленным налаживанием массового производства. Компания «Тойота» достигла успехов, сломав принятый во всем мире американский стереотип системы массового производства и организовав выпуск широкой номенклатуры моделей автомобилей небольшими партиями по совершенно новой, изобретенной сотрудниками «Тойоты» системе.
Идеологическая основа (Toyota Production System, TPS) -стремление к постоянному совершенствованию, постепенным, но непрерывным улучшениям. Цель - устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности.
Ключевым в философии Toyota Production System является опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа, формирование атмосферы взаимопомощи.
Принципы, разделяемые внутри компании, должны распространяться на ее клиентов и поставщиков. Если у них проблемы, вы вместе разбираетесь, ищете решения, учите друг друга. Не случайно часть российских предприятий познакомили с Toyota Production System их западные партнеры.
Затем в течение 15-летнего периода, начавшегося в 1959 - 1960 годах, Япония переживала необычайно быстрый экономический рост. С тех пор японские производители практически не утрачивали своих позиций в мире.
Сейчас производственная система «Тойоты» уже не является их фирменным секретом, японцы с удовольствием делятся своим опытом с производителями других стран.
В 1980е годы интерес к производственной системе Toyota (Toyota Production System) появился в США: американские автоконцерны столкнулись тогда с серьезным конкурентом на собственном рынке. В западной интерпретации концепция стала известна как Lean production (в русской версии перевода - бережливое производство).
Сначала опыт Toyota был сконцентрирован в отраслях с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, позднее стала применяться в торговле, сфере услуг и даже коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. О «тойотизме» заговорили как о международной философии менеджмента.
Здесь нельзя не вспомнить советскую теорию научной организации труда, которая также уделяла большое внимание и коллективизму, и рационализаторству, и устранению потерь – повышению производительности.
5.2. Бережливое производство, основные понятия
Бережливое производство
(Lean Production) – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.
По состоянию на 1990 год для выпуска одного и того же объема выпуска при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, в два раза меньше производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку и выполнение заказов, чем на предприятиях, работающих по принципам массового производства.
Бережливое-предприятие (Lean Enterprise) – это бизнес-система для организации и управления разработкой продукта, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и заказчиками, использующая принципы, практику и инструменты бережливого производства для создания четко определенной потребительской ценности (товаров и услуг с более высоким качеством и меньшим количеством дефектов, с меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время по сравнению с традиционной системой массового производства).
Бережливые предприятия, участвующие в производстве определенного семейства продуктов, действуют на основе соглашения, в соответствии с которым они определяют ценность продукции с позиции конечного потребителя, устраняют из потока создания ценности непроизводительные операции и осуществляют операции, создающие ценность в виде непрерывного потока по мере «вытягивания» продукции клиентом. Сотрудничавшие предприятия осуществляют перечисленные процедуры непрерывно на протяжении всего жизненного цикла данного семейства продуктов.
Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.
«Бизнес-система» - здесь важно понимать, что это именно «бизнес» система, то есть система, настроенная на получение прибыли и функционирующая в условиях рынка и по его законам, чутко реагирующая на конъюнктуру. У всякого бизнеса есть свои цели и стратегия их достижения, и бизнес-система должна обеспечивать достижение этих целей. Бизнес-система есть у каждого предприятия, вопрос только в том, насколько она эффективна. То, что бизнес-система бережливого производства выросла из бизнес-системы Тойоты, наиболее эффективной в настоящее время, говорит само за себя. То, что это «система», означает, что ни одна часть предприятия/организации не должны оставаться вне сферы действия этой системы, и сейчас все больше приходит осознание этой истины. Если какие-то операции или процессы оказываются не охвачены данной системой, это снижает эффективность работы предприятия/организации в целом. Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.
«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).
Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.
«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время» - в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).
Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:
Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.
По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.
По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.
Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.
Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.
Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.
Существуют три типа вытягивающего производства:
Вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения) – вытягивающая система типа а.
Последовательная вытягивающая система – вытягивающая система типа в.
Смешанная вытягивающая система – вытягивающая система типа с.
Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции
Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.
Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).
Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.
5.3. Инструменты бережливого производства.
Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).
Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов ОАО «РЖД».
Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:
1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.
Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса .
Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.
Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.
Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.
Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?
Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.
Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.
Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.
Инструментами бережливого производства являются :
Устранение скрытых потерь.
Быстрая переналадка (SMED).
Система «точно во время» (JIT).
Бирка (канбан).
Предотвращение ошибок.
Составление карты потока создания ценности.
Кайдзен.
И другие.
Устранение скрытых потерь
Потери первого рода не создают ценности, но от них невозможно отказаться при существующих технологиях и основных средствах.
Потери второго вида не создают ценности, но их можно быстро устранить.
Скрытые потери, которые можно обнаружить в массовом производстве, подразделяют на семь категорий:
Перепроизводство
Ожидание
Передвижения
Транспортировка
Запасы
Излишняя обработка
Исправления
Необходимо выявить, а затем устранить эти потери.
Потери перепроизводства
Потери перепроизводства появляются когда мы производим больше, чем это необходимо. Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиком (потребителем) (это мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводит к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не находят применение или не удается продать.
Для устранения потерь перепроизводства требуется найти процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и поэтому излишки продукции требуют дополнительных мер по их хранению.
Выпуск большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, считается в бережливом производстве наиболее опасной формой потерь, так как перепроизводство создает и скрывает другие потери, в частности запасы, дефекты и излишнее перемещение.
На предотвращение перепроизводства направлено внедрение вытягивающего производства, которое также является одним из трех важнейших составляющих производственной системы «точно во время».
Потери времени на ожидания
Возникает этот вид потерь из-за простоя операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, в связи с несвоевременным получением необходимых деталей и т.д. Потери могут быть устранены путем выравнивания и синхронизации отдельных процессов.
Потери при транспортировке
Этот вид потерь связан с перемещением деталей и продукции без необходимости, например, с производства на склад следующей производственной стадии, вместо того, чтобы расположить следующую стадию в непосредственной близости к предыдущей.
Необходимо построить и проанализировать поток транспортировки материалов, деталей т.д. Потери сокращаются путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещений транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку.
Потери из-за излишней обработки
Эти потери связаны с выполнением ненужной или излишней обработки, как правило, при выпуске продукции и услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано потребителем. Добавление качеств, функциональных возможностей, не имеющих потребительской ценности, не улучшает продукт и производящий его процесс. Недостаток информации о том, как потребитель использует тот или иной продукт, часто способствует добавлению продукту излишних свойств и функций, которые, по мнению производителя, необходимы потребителю (однако точно это неизвестно). Потери могут быть сокращены путем выявления того, какие свойства и функции действительно необходимы потребителю и за что потребитель готов платить.
Запасы
Потери из-за хранения бо, льшего объема запасов, чем необходимо для точно спланированной работы вытягивающей системы. Излишние запасы равнозначны замораживанию капитала, снижению отдачи от вложений в рабочую силу и сырье.
Необходимо выявить излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год. Примените методику «точно в срок» и бирка (канбан).
Потери при передвижении
Потери, вызванные передвижениями оператора, совершаемыми им за рамками производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей, инструментов, документов и т.д. Несмотря, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям.
Потери могут быть сокращены, если проанализировать карты потока создания ценности и /или карты физических потоков для каждого процесса.
Потери из-за исправлений
Этот вид потерь возникает, когда нет надежной системы контроля и встроенной защиты от ошибок.
Каждый раз, когда, допустив ошибку при работе с изделием и передав ее на следующую операцию процесса или заказчику, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда переделываем и ремонтируем.
Потери могут быть сокращены путем совершенствования визуального контроля . Разработки более полных стандартных операционных процедур, внедрения встроенной системы защиты от ошибок и системы «защиты от дураков» (например, фотоэлементов, остановка в случае неправильной установки детали и т.д.).
Система организации рабочего места 5S.
Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного
Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место.
Содержите рабочее место в чистоте.
Стандартизируйте процедуры поддержания порядка и чистоты.
Совершенствуйте порядок. Стимулируйте его поддержание.
Некоторые сторонники бережливого производства вводят шестое понятие – разрабатывайте и придерживайтесь процедур безопасности на производстве. На Тайоте традиционно придерживаются системы всего 4 S . Не важно сколько S, главное что эта программа неотъемлемая составная часть системы бережливого производства.
3. Быстрая переналадка (SMED).
Многие производители уверены, что длительная обработка одной крупной партии более эффективна и поэтому выгодна, по сравнению с обработкой нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка оборудования.
На Тайоте поняли, что верно обратное. Если время переналадки значительно сократить, а сам процесс переналадки упростить, то ее можно производить чаще, благодаря этому будут лучше удовлетворяться запросы клиентов.
Сегодня клиенты заинтересованы в быстром и качественном выполнении именно его заказа. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком для переналадки оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов.
Бо , льшие партии требуют бо , льших запасов. Бо , льшие запасы замораживают бо , льшие суммы денег и заставляют заказчиков больше ждать. Тем самым большие партии снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI ).
Процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида продукции к другому за максимально короткое время. Основные идеи быстрой переналадки сводятся к следующему (рисунок 5.1.):
выделению внутренних операций по переналадке, которые можно выполнять только остановив оборудование (например, установка новой пресс-формы),
выделению операций по внешней переналадке, которые можно выполнять в процессе работы оборудования (например, доставка новой пресс-формы к станку)
последующему преобразованию внутренних операций по переналадке во внешние.
4. Система «точно во время» (JIT).
Система производства, при которой производятся и доставляются только те изделия, которые нужны точно в нужное время и точно в нужном количестве. «Точно во время» использует три ключевых элемента: вытягивающее производство, время такта и непрерывный поток. Хотя система «точно во время» проста для ее реализации нужна строгая дисциплина.
Время такта равно доступное производственное время, деленное на объем потребительского спроса.
Цель показателя время такта в том, чтобы привести темп производства в точное соответствие с темпом потребления. Он определяет «пульс» системы бережливого производства.
Скорость процесса обычно измеряется временем такта. (например, предприятие работает 480 мин в день, потребительский спрос равен 240 штук этой продукции в день. Время такта равно 2 мин.)
Впервые время такта было использовано в качестве инструмента управления в Германии в 1930-е годы в авиастроении.
Непрерывный поток
– производство и перемещение одного изделия (или небольшой однородной партии изделий) через несколько стадий обработки с максимально возможной непрерывностью. При этом на каждой предыдущей стадии делается только то, что требует следующая стадия.
Рисунок 5.1.
Принципиальная схема быстрой переналадки
Непрерывный поток также называют потоком единичных изделий и «сделал изделие – передал изделие». В непрерывном процессе минимизируется незавершенное производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках.
5. Бирка (канбан) .
Бирка (канбан) – средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. Существуют шесть правил эффективного использования бирки:
Процессы – потребители заказывают продукцию в полном объеме, указанном на бирке.
Процессы-поставщики производят продукцию в точном объеме и в последовательности, указанной на бирке.
Без бирки изделия не производятся и не перемещаются.
Ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется бирка.
На последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве.
Чтобы уменьшить объем запасов и обнаружить новые проблемы, нужно последовательно уменьшать количество бирок.
6. Предотвращение ошибок .
Это метод ликвидирует саму возможность совершения ошибки. Рабочие, инженеры и руководители сами разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения – наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем.
Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи, называется оценочным.
Информативный контроль – контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Он может быть полезным для предотвращения будущих ошибок.
Контроль, который выявляет, устраняет и / или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника . Только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или для их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем .
7. Составление карты потока создания ценности.
Целостный взгляд на процесс производства изделия дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов.
Карта потока создания ценности – это простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя.
Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю.
Составление карты потока создания ценности охватывают все процессы – от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия.
Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукции или услуги.
На пути от заявки до поставки товара / услуги материальный поток проходит через множество рабочих и оборудования (станков). Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/ услуги до приемки заказчиком.
Составление карты потока создания ценности включает описание как материальных, так и информационных потоков.
В первую очередь составляется карта фактического, текущего состояния процесса создания ценности.
Затем при помощи этой карты формируется видение процесса с учетом совершенствования – карта будущего состояния процесса создания ценности.
8. Непрерывное совершентсвование (кайдзен)
Различают два уровня непрерывного совершенствования: кайдзен всего потока создания ценности и кайдзен процесса.
Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений.
Для обеспечения максимальной вовлеченности работников всех уровней управления в процесс постановки системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества. Кроме того, в рамках использования указанной концепции целесообразно создание системы учета, оценки и внедрения предложений работников ОАО «РЖД» в области улучшения условий труда, экономии ресурсов, совершенствования оборудования и процессов, повышения качества работ и услуг. Перспективным элементом этой системы для использования в ОАО «РЖД» может стать подход, предусматривающий разделение эффекта от нововведения между ОАО «РЖД» и работником, который его предложил.
5.4.
Распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р утверждена Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД».
Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транспортных услуг . Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических результатов деятельности. Достижение ОАО «РЖД» высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на подавляющее большинство услуг ОАО «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых перевозок.
В то же время, во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, ОАО «РЖД» уже сегодня работает в условиях возрастающей конкуренции. Это обстоятельство требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ.
Поэтому ОАО «РЖД» в качестве стратегического принято направление на ведение высокоэффективного, ориентированного на клиента (потребителя), социально ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний.
ОАО «РЖД» находится сегодня на пороге нового этапа развития. Содержанием этого этапа станет непрерывная комплексная оптимизация бизнес-процессов, совершенствование структуры и принципов управления, укрепление корпоративной культуры, а в целом – достижение целевого состояния, определенного Стратегической программой до 2010 года и основными направлениями развития открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на период до 2015 года (далее − стратегическая программа развития ОАО «РЖД»). В условиях возрастающей конкуренции ОАО «РЖД» важно не потерять перспективные рынки, использовать все свои резервы для поддержания и усиления конкурентоспособности в долгосрочном периоде.
Как показывает мировой опыт, эта задача может быть решена ОАО «РЖД» только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.
Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД» разработана в целях детализации и развития стратегической программы развития ОАО «РЖД» в области управления качеством.
С созданием и развитием холдинга «Российские железные дороги» принципы и механизмы системы управления качеством будут распространяться на формируемые дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД».
5.5. Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД»
Построение системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет осуществляться на основе интеграции лучшей мировой практики в области управления качеством и использования признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством с обязательным учетом специфики и технологических особенностей работы ОАО «РЖД». Среди признанных мировой практикой концепций ключевую роль занимает концепция «Бережливое производство».
В соответствии с мировой практикой, концепция «Бережливое производство» направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных . Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).
Целью внедрения «Бережливого производства» в ОАО «РЖД» является реализация системы гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов, оптимизация управления всеми видами ресурсов ОАО «РЖД» и снижение непроизводительных затрат.
5.6. Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД»
Ключевые принципы внедрения «Бережливого производства» в ОАО «РЖД» состоят в следующем:
Лидерство руководителя
Ориентация на потребителя
Деятельность, ориентированная на стратегию
Непрерывное совершенствование деятельности
Системный подход к управлению
Вовлеченность работников
Принятие решений на основе достоверной информации
Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками
Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон
5.7. Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД»
Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД» как одной из концепций, применяемой при внедрении функциональной стратегии качества, предусматривает поэтапность, непрерывность и ответственность исполнителей – руководителей соответствующих уровней.
Предполагается, что разработку и внедрение системы бережливого производства, как и системы качества в целом, будут вести сами работники ОАО «РЖД». C этой целью в ОАО «РЖД» будет сформирована иерархическая структура менеджеров качества, обеспечивающих реализацию принципов системы качества на всех уровнях управления:
1) идеологи качества – топ-менеджеры ОАО «РЖД», отвечающие за внедрение системы управления качеством в масштабах ОАО «РЖД» в целом;
2) руководители качества – работники ОАО «РЖД», обеспечивающие обучение по качеству и внедрение проектов в области управления качеством на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД»;
3) директора качества – работники ОАО «РЖД», обеспечивающие руководство проектами по внедрению системы менеджмента качества на уровне дорог;
4) менеджеры качества – руководители проектных групп по внедрению проектов в области управления качеством на уровне филиалов ОАО «РЖД»;
5) мастера качества – работники ОАО «РЖД», отвечающие за внедрение принципов и методов системы качества на уровне линейных предприятий;
6) инструкторы качества – работники, обеспечивающие реализацию и контроль принципов и методов системы менеджмента качества на каждом рабочем месте, по каждому производственному, технологическому и бизнес-процессу ОАО «РЖД».
При этом исполнителями являются все работники Компании, начиная от высшего руководства и заканчивая каждым работником, обеспечивающим качество на своем рабочем месте.
Переход на новую модель управления, нацеленную на повышение качества предоставляемых услуг и внутренних процессов, потребует от каждого работника ОАО «РЖД» четкого понимания своего места и роли в создаваемой системе управления качеством, повышения ответственности за результаты своего труда и перехода на новые принципы мотивации, ориентированные на повышение качества. Перечисленные требования обусловливают необходимость обучения сотрудников с целью совершенствование восприятия ими всех процессов, которые предполагается модернизировать в результате осуществления мероприятий по повышению качества.
Доцент Ковальская Марика Ивановна
«Москва, 2012 Содержание Стр. 1. История бережливого производства 3 в ОАО «РЖД» 2. Основы бережливого производства. Виды потерь 6 3. Инструменты бережливого производства 13 ...»
«Бережливое производство
в ОАО «РЖД»
Краткий справочник
Москва, 2012
1. История бережливого производства 3
в ОАО «РЖД»
2. Основы бережливого производства. Виды
3. Инструменты бережливого производства 13
3.1. Картирование потока создания ценности 13
3.1.1. Карта потока создания ценности
предоставления локомотива с бригадой под
поезд. ДС Санкт-Петербург-СортировочныйМосковский) 14 3.1.2. Проект по оптимизации процесса смены плети в наружной нити кривой 15 3.1.3. Карта потока создания ценности процесса технической диагностики тягового подвижного состава в производственных циклах (ТЧР-27 Октябрьской ТР) 16 3.1.4. Карта потока создания ценности процесса перешивки рельсовой колеи при смешанном костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»).
ПЧ–22 18 3.1.5. Карта потока создания ценности цикла отработки документа в техническом отделе.
Октябрьская железная дорога. ШЧ–14. 20 3.1.6. Карта потока создания ценности процесса производства оперативных переключений при подготовке рабочего места на ВЛ-10кВ.
Октябрьская ж.д. ЭЧ-6 22 3.1.7. Карта потока создания ценности процесса потока сборки РШР. Приволжская железная дорога. ПМС-196 24 3.1.8. Карта потока создания ценности процесса ремонта вагона.
Октябрьская железная дорога. ВЧДЭ–27. 26 3.1.9. Проект «Оборот передаточных локомотивов на станции Санкт-Петербург – Сортировочный – Московский» 28 3.2. 5С - технология создания эффективного рабочего места 29
3.3. Вытягивающее поточное производство 35
3.4. ТРМ – всеобщий уход за оборудованием 35
3.5. Визуализация 39
3.6. Канбан 46
3.7. SMED – быстрая переналадка оборудования 47
3.8. Точно вовремя (Just-In-Time) 47
4. Проекты улучшений финалистов конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в 2011 г. 48
5. Рационализаторские предложения в 51 ОАО «РЖД»
6. Приложение 53 История бережливого производства в 1.
ОАО «РЖД»
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»).
В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23–24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях.
В проекте учувствовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 4 региональных дирекций МТО, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В реализации проекта принимают участие руководители и специалисты различных уровней управления Компании. Основной упор в проекте сделан на усиление инженерно-технологического состава.
В рамках «Плана переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» на 2010 год», утвержденного президентом ОАО «РЖД» В.И. Якуниным 11.03.2010г. № 24, было проведено очное обучение инструментам бережливого производства 519 сотрудников.
Фактически при реализации проекта внедрения технологий бережливого производства в пилотных подразделениях ставится задача отработки элементов новой производственной системы ОАО «РЖД», которая в дальнейшем будет тиражироваться на всю сеть железных дорог.
Значительное внимание уделяется распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечение мотивации персонала в рамках реализации проекта. В 2011 году проведено 11 тематических видеоконференций по всем направлениям хозяйственной деятельности, что позволило продемонстрировать пилотным предприятиям конкретные примеры улучшений технологии работы с использованием инструментов «бережливого производства».
Одним из важных мотивационных механизмов, запущенных в проекте – проведение конкурса на лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Награждение победителей проводилось на итоговом за 2011 год расширенном заседании правления Компании.
Основы бережливого производства. Виды 2.
потерь Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.
Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности).
Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.
1) Ненужные перемещения рабочих
Потери могут возникать по таким причинам, как:
Нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т. п.);
Лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.
Пример устранения потерь:
На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу. Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой. В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно. За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным.
Производительность труда повысилась на 15%.
2) Необоснованная транспортировка материалов Речь идет о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному продукту. Вот причины потерь:
Транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;
Неэффективная планировка производственных помещений.
Пример устранения потерь:
По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика.
Чтобы сократить потери, было решено разместить сварочный пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки.
Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кранбалкой, а для перемещения корпуса используют электротележку. Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.
3) Ненужная обработка Потери этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для заказчика. А именно:
Изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
Конструкция изделий необоснованно усложняется;
Используется дорогая упаковка товара.
Пример устранения потерь:
На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно.
Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей.
Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.
4) Время ожидания Этот вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании предыдущей или последующей операции, материалов или информации.
Причины разные:
Перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;
Поломки оборудования;
Отсутствие необходимых документов;
Ожидание распоряжений руководства:
Неполадки с программным обеспечением.
Пример устранения потерь:
В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы ТРМ.
Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.
5) Скрытые потери от перепроизводства Это самый опасный вид потерь, так как влечет потери других видов. Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой. Причины потерь от перепроизводства:
Планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;
Работа с большими партиями;
Производство объема продукции, превышающего уровень спроса;
Изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;
Дублирование работы.
Пример устранения потерь:
На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного пылилась на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.
6) Лишние запасы Избытки появляются, если сырье и материалы закупаются впрок. Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:
Затраты на содержание складских площадей;
Ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;
«замораживание» капиталов предприятия;
Пример устранения потерь.
На предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве. В результате, производство готовой продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.
7) Дефекты и их устранение Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших в ходе работы.
Пример устранения потерь:
Процент несоответствующей продукции на предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается. Проблему теперь можно устранить немедленно. В результате количество бракованных изделий было снижено на 80%.
8) Интеллектуальные потери Некоторые эксперты выделяют еще восьмой вид потерь: не востребованность идей, предложений работника, направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.
Примеры:
Выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;
Неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;
Потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, к примеру, некогда их выслушать).
Инструменты бережливого производства 3.
Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства являются:
Картирование (составление карты) потока 3.1.
создания ценности (КПСЦ).
Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть проблемные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.
3.1.1. Карта потока создания ценности предоставления локомотива с бригадой под поезд. ДС Санкт-ПетербургСортировочный-Московский)
– – –
3.1.3. Карта потока создания ценности процесса технической диагностики тягового подвижного состава в производственных циклах (ТЧР-27 Октябрьской ТР)
– – –
Процесс отображён на участке протяженностью 150 м, общая численность занятых работников составляет 9 чел.
(в т.ч. 1 руководитель работ, 2 сигналиста) Карта потока создания ценности процесса перешивки рельсовой колеи при смешанном костыльном скреплении (в 3 х часовое «окно»). Будущее состояние процесса.
Октябрьская железная дорога. ПЧ–22 Потери времени снижены на 20 мин.
Полезная работа 72 % рост на 6 %.
3.1.5. Карта потока создания ценности цикла отработки документа в техническом отделе. Октябрьская железная дорога. ШЧ-14.
Текущее состояние процесса
– – –
10:37 10:40 08:00 08:15 09:15 09:17 11:20 13:55 14:35 14:37 15:57 16:00 17:00
– – –
09:52 09:55 08:00 08:10 09:10 09:12 10:15 14:55 15:15 15:17 15:57 16:00 17:00
– – –
Результаты внедрения системы 5С в Цехе укрупненного ремонта. Нижнеудинское локомотивное депо.
Восточно-Сибирская железная дорога.
– – –
Оптимизация технологического процесса ремонта электропоездов серии ЭР2, ЭР2Т, ЭТ2М, ЭД4М в объеме ТР-1.
Моторвагонное депо Безымянка.
Куйбышевская железная дорога
– – –
Пример реализации 5С в локомотиворемонтном депо (ТЧР-2 Восточно-Сибирская ТР) Организация рабочего пространства (комната подменного фонда в РТУ) Основные результаты применения системы 5С:
Повышение производительности труда, как следствие повышение уровня доходов рабочих и прибыли предприятия;
Повышение доверия к Компании и её продукции
Высвобождение площадей;
Снижение количества несоответствующей продукции.
Вытягивающее поточное производство.
Это такая организация производства, при которой последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.
Иными словами, правило любой операции вытягивающего производства следующее:
Выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.
Если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.
Обратная ситуация называется выталкиванием.
Всеобщий уход за оборудованием (Total 3.4.
Productive Maintenance - ТРМ) Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы Toyota. Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.
Начиная с 1980-годов ТРМ была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы. В последние годы систему ТРМ начали внедрять ряд российских компаний.
В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.
Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании.
Такими потерями являются:
Потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования),
Потери энергоресурсов, сырья, материалов,
Потери рабочего времени.
Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является самостоятельное обслуживание оборудования работником. При традиционных методах организации производства рабочий занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены. При этом ремонты оборудования носят планово предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается.
Наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии. Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ - это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закрепленного за ним оборудования.
При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания оборудования. Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим. По этим работам разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается необходимым инструментом и материалами.
Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования. Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).
Результаты внедрения системы ТРМ:
Сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;
Вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;
Снижение времени незапланированных простоев оборудования.
– – –
Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.
– – –
Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ).
Есть три основных вида таких знаков:
Указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;
Указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;
Указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.
«Было» - «Стало»
Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.
Восточно-Сибирская железная дорога, ШЧ-5 Маркировка краской это метод, который используется для выделения местонахождения чеголибо на полу или в проходах.
Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.
Применение маркировки краской на автотормозном участке (ТЧР-18 Восточно-Сибирская ТР) Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.
Результаты внедрения визуализации:
Возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;
Предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
Увеличение производительности;
Помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
Упрощается обучение и передача опыта.
Бережливое производство - это действенный и доступный метод повышения эффективности работы.
Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок
Повышается культура труда. И как результат отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.
Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан»
значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.
На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями.
Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит – когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно – вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше – система сама легко подстраивается под изменения.
3.7. SMED – Быстрая переналадка оборудования.
По сути, это набор теоретических SMED – и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
Just-In-Time - точно вовремя.
Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.
4. Проекты улучшений финалистов конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в 2011 г.
Октябрьская железная дорога, ШЧ-16 Организация процесса ремонта напольного оборудования в условиях мастерских после внедрения проекта Приволжская железная дорога, ПМС-196 Система компрессорной установки для подачи сжатого воздуха для ремонта и регулировки вагонов ХДВ Куйбышевская железная дорога, ПМС-148 Снижение непроизводительных потерь на участке складирования за счет оптимизации размещения материалов на базе ПМС-148
5. Рационализаторские предложения в ОАО «РЖД»
1 место в номинации «Лучшее техническое решение по совершенствованию технологии ремонта грузовых вагонов»
Приспособление к наплавочной установке УВП УХЛ–4 для наплавки пятника восьмиосных цистерн В вагонном ремонтном депо Войновка эксплуатируется установка УВП УХЛ-4, предназначенная для наплавки и механической обработки пятников четырехосных вагонов.
Слесарь механосборочных работ участка по ремонту тормозного оборудования Гирда предложил использовать данную установку для восстановления пятников восьмиосных цистерн.
1 место в номинации «Лучшее техническое решение по повышению производительности труда и снижению уровня ручного труда в путевом хозяйстве»
Усовершенствование технологии укладки рельсошпальной решетки в кривых участках пути
6. Приложение Применение модульных компрессорных станций
Преимущества:
исключение из применения воздухосборников большого объема, исключение из госреестра опасного производственного объекта
– – –
отсутствие выбросов вредных веществ в окружающую среду (остаточное содержание углеводородов менее 0,003 мг/м3) исключение сброса сточных вод в канализацию экономия электроэнергии в среднем до 30% винтовая пара комплекса установки имеет высокий изотермический КПД (для производства 1 м3/мин сжатого до 10 атм. воздуха требуется не более 5,7 кВт энергии)
– – –
снижение затрат на эксплуатацию На железных дорогах в эксплуатации находятся порядка 140 модульных компрессорных станций Котельные блочно-модульные
Преимущества:
вывод персонала из зоны с вредными и опасными условиями труда устранение вредных выбросов в окружающую среду: в продуктах сгорания практически нет окисей азота и углекислого газа
– – –
Инновационные решения:
котельная оснащена погодозависимой системой регулирования режима, может иметь закрытый тепловой контур, оснащена системой тонкой настройки воздуха, топлива, может иметь комбинированные горелки, чтобы была возможность пользоваться самым разным топливом.
Проект «Утилизация отходов производства в ремонтном локомотивном депо петрозаводск»
Внедрение системы 5С на участке переработки рельсошпальной решетки Внедрение «Бережливого производства» на базе ремонтного локомотивного депо участка по ремонту дизелей»
Внедрение методики 5С в Нижнеудинском локомотиворемонтном депо Восточно-Сибирской железной дороги (ТЧР – 22) Восточно-Сибирская железная дорога, Реализация типовых решений в ПЧ– 9, Восточно-Сибирская железная дорога.
Внедрение Бережливого производства в Нижнеудинской дистанции электроснабжения Применения технологии перевода кабельных муфт в подземное состояние на Красноярской железной дороге Этап 1. Очистка основания муфты и кабеля от грунта.
Этап 2. Демонтаж самой муфты и патрубков для высвобождения кабеля без его разъединения и отключения устройств Этап 3.
Производится дублирование кабельных жил с помощью скотчлоков, заливка специальным гелем и в заключении выполняется монтаж термоусадочной трубки.
Для заметок Для заметок