Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.

курсовая работа , добавлен 12.09.2014


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011


Анализ книги П. Хокена "Тайна успеха". Советы и рекомендации по основанию и развитию собственного дела. Понятие успеха в экономической сфере жизни. Создание благоприятной внешней среды. Рациональное использование ресурсов. Реализация функций управления.

курсовая работа , добавлен 18.01.2013


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Конкуренция и конкурентоспособность предприятия. Ключевые факторы успеха турфирмы. Основные цели и направления деятельности туристического предприятия в условиях конкурентоспособности. Специфические черты деятельности организации "Санни Тревел".

курсовая работа , добавлен 24.03.2014


Изменение места успеха в системе ценностей современной КНР. Звезды спорта и шоу-бизнеса. Китайцы, преуспевшие в других странах. Тема успеха в популярной художественной литературе. "Рецепты успеха" в работах китайских авторов. Малый и средний бизнес.

дипломная работа , добавлен 21.11.2013


Конкурентные преимущества в стратегии компании. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. Исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех любой товарной марки. Цепочка создания ценности для потребителя.

курсовая работа , добавлен 04.12.2011

Факторы определяющие конкурентное положение фирмы: 1.текущие конкуренты 2.опасность появления новых конкурентов 3.опасность появления товаров заменителей 4.способность потребителя идти на сделки 5.способность поставщика идти на сделки. По рыночной доле можно судить, кто более или менее конкурентоспособен.

Классическими работами по анализу конкуренции считают работы профессора гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждал, что суть в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил. Эти 5 сил влияют на прибыльность, определяя цены, расходы, размеры кап.вложений.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов, продуктов заменителей. Сильные поставщики и покупатели, отстаивая свои интересы, также снижают прибыль.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия, по реализации стратегии развития предприятия, которые обеспечивают победу в конкурентной борьбе. В каждой отрасли существуют свои КФУ. Например, в торговле – местоположение, при производстве продукции – низкая себестоимость. В сфере услуг – высококвалифицированный персонал.

К ключевым факторам успеха Портер относит:

1.дифференциация продуктов, товаров – способность обеспечить покупателя уникальной большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2.более низкие издержки на создание и реализацию товара.

3.нововведение – новые технологии, изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства, появление нового сегмента рынка, изменение правил «игры на рынке».

При использовании матрицы фирме необходимо сконцентрироваться на одной из стратегий, чтобы определить конкурентов.

стратегическая модель Портера выделяет 3 вида типовых стратегий повышения конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фокусирования (концентрации).

Матрица Портера

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует фирму на обширный рынок и производство большого количества товаров, минимизацию издержек и дает возможность реализовывать товар по относительно низким ценам. Эта стратегия привлекает потребителей, ориентирующихся на низкие цены.

Стратегия дифференциации продукта используется, когда фирма желает выйти на достаточно емкий рынок с товаром, обладающим уникальными свойствами. Это позволяет сформировать потребительские предпочтения с минимальной зависимостью от цены.

Стратегия фокусирования используется при акцентировании внимания фирмы на какой-либо узкий рынок или сегмент. При первом виде фокусирования фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором – она усиливает дифференциацию продукта, пытаясь выделиться среди других аналогичных предприятий.

Модель анализа конкуренции

28.Анализ миссии и целей организации, методология «дерева целей»

Миссия – то, в чем заключается деятельность компании, чем она занимается. Это основное содержание и направление деятельности. Формирование миссии подчеркивает основное содержание и направление деятельности организации, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Миссия организации – направление деятельности всей организации, она должна быть направлена на удовлетворение реальных потребностей, существующих в обиходе. Миссия должна поддерживаться системой целей организации и стратегиями их достижения, должна емко выражать перспективы развития внешней среды и нацелена на будущее, не должна быть легко достижимой.

Цели – обязательство управленческого персонала добиться определенных результатов в определенные сроки. Цели точно объясняют, что сколько и к какому сроку предстоит следовать. Различают: 1. стратегические – сфокусированы на создании конкретных преимуществ 2.финансовые – направленные на достижение приемлемых финансовых показателей, 3.краткосрочные 4.долгосрочные 5.среднесрочные.

Анализ системы целей осуществляют разбивкой миссии на составляющие при помощи дерева целей, где указывают: 1.четкие формулировки каждой цели 2.цели каждого уровня должны быть сопоставлены по масштабу и значению 3.каждая последующая цель должна представляться в виде подцелей следующего уровня, таким образом, что достижение целей нижнего уровня означает достижение целей верхнего уровня. 4.по мере перехода к низшим уровням цели более конкретизируются.

Недостатки миссии 1.миссия не является общей целью организации 2.слабо осознается и поддерживается большинством сотрудников 3.ориентирована на внутренние потребности без увязки с внешними.

Недостатки дерева целей – правильного дерева не удается построить из-за конфликтностью между некоторыми целями, но дает возможность их выявления и устранения конфликта между целями.

Правила построения дерева целей:

Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований

Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению

Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения

все дерево целей – единая, но детализированная цель.

Предприятия машиностроительной отрасли имеют длинный производственный цикл, при этом требуются значительные финансовые ресурсы. В кризисных проявлениях российской экономики происходит резкое падение спроса на подавляющем большинстве рынков и в подавляющем большинстве отраслей, в т. ч. и машиностроении, и, как следствие, рост конкуренции функционирующих машиностроительных предприятий. При этом конкуренция проявляется как на этапе сбыта готовой продукции, так и на этапе привлечения финансовых ресурсов. Выживаемость и конкурентоспособность машиностроительного предприятия на данном этапе может быть обеспечена путем разработки эффективных управленческих решений.

Оценка конкурентных позиций и ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон самого предприятия и его конкурентов в отрасли.

Факторы, которые обеспечивают машиностроительному предприятию высокие достижения, должны быть увязаны со стратегическими целями предприятия. Благодаря таким факторам предприятие может удерживать свои позиции на рынке более длительное время, чем конкуренты. Р. Грант так определяет конкурентное преимущество: когда два предприятия конкурируют (т. е. когда они ориентированы на один рынок и способны обслужить одних и тех же потребителей), одно из них имеет конкурентное преимущество перед другим, если оно достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности .

Таким образом, ключевые факторы успеха (конкурентные преимущества) можно определить как характерный для определенной отрасли перечень факторов, которые дают ей преимущества перед другими отраслями, а также одним предприятием отрасли перед другими. Эти факторы могут быть непостоянными, они изменяются в зависимости от особенностей отрасли, обслуживаемых сегментов рынка, а также от времени и этапа «жизненного цикла» отрасли и предприятия.

В специальной литературе содержатся различные классификации указанных факторов. А. Томпсон и А. Стрикленд, авторы одной из наиболее обстоятельных классификаций, разграничивают обычные и так называемые ключевые факторы успеха (КФУ) и выделяют следующие типы ключевых факторов успеха, а именно :

1. КФУ, зависящие от технологии.
2. КФУ, относящиеся к производству.
3. КФУ, относящиеся к маркетингу.
4. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам.
5. КФУ, связанные с организационными возможностями.
6. Прочие КФУ: благоприятный имидж/репутация предприятия у покупателей; общие низкие затраты (не только производственные); выгодное расположение; приятные в общении, доброжелательные служащие; доступ к финансовым рынкам; наличие патентов.

Г. Н. Азоев и А. П. Челенков относят к факторам успеха, наряду с некоторыми результатами деятельности предприятия (качество продукции, выгодное местонахождение предприятия, разнообразие моделей товаров, аккуратное исполнение заказов покупателей), оцениваемыми в сопоставлении с аналогичными показателями компаний-конкурентов, и отдельные элементы их затрат (низкие расходы, низкая себестоимость, высокая производительность труда). Следует отметить, что к ключевым факторам успеха деятельности предприятия не отнесен уровень цен на продукцию, работы, услуги. С одной стороны, можно согласиться с авторами, что сам по себе низкий или высокий уровень цен еще не гарантирует спроса, так как важен не столько сам их уровень, сколько соотношение цена-качество. С другой стороны, в условиях, когда рынок уже занят главными представителями бизнеса в той или иной сфере, включая машиностроение, предлагающими аналогичную продукцию, мы не можем не учитывать уровень цен при оценке ключевых факторов успеха. Ведь возможность поддерживать более низкий уровень цен без риска ухудшения финансового состояния могут только действительно успешные предприятия.

Выделенные элементы классификации могут считаться показателями конкурентных преимуществ предприятия весьма условно. Для объективности таких показателей необходим сравнительный анализ каждого из названных выше параметров деятельности с аналогичными показателями конкурентов.

Специфика деятельности предприятия машиностроительной отрасли находит свое отражение в системе показателей, характеризующих его деятельность. Так, для баланса машиностроительного предприятия характерно следующее:

− наличие высокой доли внеоборотных активов (основные средства и нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, НИОКР и т. д.);

− основная часть оборотных активов - дебиторская задолженность и запасы сырья;

− основная часть обязательств - кредиторская задолженность и долгосрочные займы и кредиты.

Поскольку деятельность машиностроительного предприятия направлена на производство и сбыт товаров, оказание предпродажных и послепродажных услуг, конкурентные преимущества проявляются в следующих основных результатах деловой деятельности машиностроительного предприятия:

− способность продукции удовлетворять ожидания потребителей;

− широкий ассортимент продукции, наладочных работ, дополнительных услуг, когда предложение способствует развитию спроса;

− превышение уровня качества продукции над ожиданиями потребителей по отдельным элементам;

− достаточность объема производимой продукции, его соответствие заказам потребителей;

− качественная логистика, совершенствование технологий доставки продукции потребителям, наличие предпродажного и послепродажного сервиса;

− сбалансированный уровень цен, удовлетворяющий потребности предприятия и способствующий развитию спроса на продукцию;

− разнообразие скидок, премий, предлагаемых потребителям продукции;

− надежная деловая репутация предприятия как платежеспособного контрагента;

− способность идти на компромисс и находить взаимоприемлемые решения в стандартных и нестандартных ситуациях;

− степень общественной значимости машиностроительного предприятия .

Перечисленные выше результаты деловой деятельности машиностроительного предприятия превращаются в конкурентные преимущества в том случае, когда их уровень окажется более высоким, чем у прямых конкурентов. Поэтому конкурентные преимущества целесообразно выделять путем сопоставления результатов деловой деятельности исследуемого предприятия с результатами прямых конкурентов.

Анализ ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия может включать следующие стадии:

− анализ конкурентоспособности;

− анализ коэффициентов локализации;

− анализ структурных сдвигов.

Начальным этапом оценки ключевых факторов конкурентоспособности предприятия является оценка внешней и внутренней среды.

Для оценки внешних факторов может быть проведен PEST-анализ (табл. 1). Примером послужило ОАО «ЯЗДА» - Ярославский завод дизельной аппаратуры.

Из табл. 1 следует, что общее воздействие макроэкономической среды на деятельность предприятия является отрицательным, причем наибольшее отрицательное воздействие оказывают экономические факторы. Высокий уровень инфляции, снижение доходов и платежеспособность потребителей, сокращение объемов производства в условиях развивающегося финансового кризиса и кризиса перепроизводства влияют на уровень продаж предприятия и, соответственно, на его доходы. Потребительские предпочтения смещаются в сторону более дешевых (и, как правило, менее качественных) аналогов производимой предприятием продукции, зачастую выбор падает на дешевые аналоги выпускаемой ОАО «ЯЗДА» продукции таких стран, как Китай и Индонезия.

Второй группой по степени значимости являются политические факторы. Мы видим, что они в целом оказали отрицательное влияние на деятельность исследуемого предприятия.

Положительным влиянием на деятельность предприятия можно считать влияние научно-технического прогресса. Широкое внедрение автоматизированных систем упрощает и улучшает качество учета, ведения и контроля производственных процессов, что ведет к снижению издержек предприятия. Появление новых технологий по хранению и транспортировке продукции дает возможность расширения ассортимента, стимулирует интерес потребителя и его покупательскую активность.

Таким образом, результаты оценки внешней среды ОАО «ЯЗДА» позволили выделить следующие положительные факторы внешней среды предприятия:

1) высокий уровень технологического развития способствует восприятию новых технологий;

2) соотношение сил на рынке в условиях импортозамещения способствует активному росту доходов предприятия.

Таблица 1

PEST -анализ факторов макросреды ОАО «ЯЗДА» (баллы)

Факторы макросреды (PEST -факторы )	Влияние фактора на отрасль	Влияние фактора на предприятие	Направленность влияния фактора (±)	Оценка характера и степень влияния факторов на предприятие
1. Политико-правовые: 1.1. Отношение правительства к предпринимательству. 1.2. Антимонопольная политика. 1.3. Налоговая политика. 1.4. Сертификация продукции и услуг. 1.5. Политика государства в области импортозамещения и поддержки отечественного производителя
2. Экономические: 2.1. Уровень платежеспособности потребителя. 2.2. Инфляция и стоимость кредитных ресурсов. 2.3. Уровень затрат предприятия (энергетика, коммуникации и пр.). 2.4. Спрос на продукцию. 2.5. Повышение цен поставщиков
3. Технологические: 3.1. Широкое распространение средств автоматизации производства. 3.2. Появление принципиально новых аналогов выпускаемой продукции у конкурентов. 3.3. Новые технологии хранения, транспортировки продукции

Угрозами развития ОАО «ЯЗДА» являются: проблемы в экономической ситуации страны; постоянные изменения в законодательстве и налогообложении; ужесточение требований стандартизации и сертификации к продукции; высокий уровень инфляции и стоимости кредитных ресурсов; низкая покупательная способность и платежеспособность потребителей; появление более дешевых аналогов выпускаемой продукции иностранных производителей (Китай, Индонезия).

Таким образом, руководство ОАО «ЯЗДА», учитывая возможности и опасности влияния макросреды на деятельность предприятия, должно разработать направления по нивелированию отрицательных факторов.

Основными ключевыми факторами успеха, характеризующими внутреннюю среду предприятия, являются: , , качество продукции и послепродажный сервис, технологические процессы, продвижение продукта (реклама, система сбыта), , персонал и специалисты, предприятия. Дадим оценку каждому фактору конкурентоспособности на примере ОАО «ЯЗДА».

Ассортимент. ОАО «ЯЗДА» производит: топливоподающие системы, запасные части для топливоподающих систем, прецизионные гидравлические компоненты (гидроопора и гидронатяжитель), клапанные пружины для «АвтоВАЗ» и «ЗМЗ», тепловую энергию для сторонних потребителей, прочее (экспериментальная продукция, ТНП). Ассортимент производимой продукции постоянно увеличивается. Новые продукты создаются на основе изучения предпочтений потребителей конкретного рынка. ОАО «ЯЗДА» занимает лидирующие позиции на рынке производства топливной аппаратуры к дизельным двигателям в РФ. ОАО «ЯЗДА» наращивает выпуск запасных частей и сохраняет долю на рынке производства запасных частей более 35%.

Цена . При разработке и обосновании цен учитываются: соотношение и динамика цен на продукцию, динамика цен на аналогичную продукцию конкурентов, цены на импортные аналоги, себестоимость продукции, рост цен на покупные полуфабрикаты и материалы поставщиков, уровень инфляции, конкурентная среда.

Средние цены на выпускаемую ОАО «ЯЗДА» продукцию выше в среднем на 4-5% цен конкурентов. В целом уровень спроса и рыночная доля формируются не за счет ценового фактора. Напротив, завоевывая рынки, компания не стремится адаптировать свои цены к рыночной ситуации. Умело используя агрессивную систему продвижения продукции и обеспечивая ее высокое качество, ОАО «ЯЗДА» может позволить себе устанавливать цены, которые будут выше, чем у обычных национальных производителей.

Качество . В 2011 г. система менеджмента качества завода сертифицирована по ГОСТ Р ИСО/ТУ 16949-2009. ОАО «ЯЗДА» - лауреат премии Ярославской области «За лучшую работу в области качества». ОАО «ЯЗДА» присвоено почетное звание лауреата конкурса «Российский лидер качества». Производство продукции осуществляется по стандартам корпоративной системы менеджмента качества. Вся продукция предприятия, выпускаемая под товарными знаками ОАО «Ярославский завод дизельной аппаратуры», соответствует не только стандартам корпоративной системы качества, но и международным стандартам качества ISO. Товарный знак ОАО «ЯЗДА» имеет широкую известность и положительный имидж в России, СНГ и странах экспорта автомобилей и двигателей. Продукция конкурентоспособна по техническому уровню, качеству и цене. Вся выпускаемая предприятием продукция имеет патентный уровень.

Технологические процессы и материальная база завода. Завод имеет большую производственную площадь, включающую 10 цехов основного производства и семь цехов вспомогательного производства общей площадью 1964 кв. м. Производство оснащено современным высокотехнологичным оборудованием, все процессы автоматизированы.

Взаимоотношения с поставщиками. Более 70% сырья и материалов, необходимых для производства продукции, предприятие приобретает у российских поставщиков. По некоторым видам материалов и сырья закупки на 100% российские. В различных регионах ОАО «ЯЗДА» помогает своим подрядчикам налаживать производство (например, инвестированы средства в заводы по производству металлопроката), повышать качество сырья (такие проекты были реализованы для поставщиков машинного масла), повышать качество производимых товаров до уровня международных стандартов (производителям технического масла помогает проводить аудит на сертификацию производства).

Взаимоотношения с покупателями . Это направление работы (программы лояльности) считается самым важным в маркетинговой политике предприятия. Помимо традиционных маркетинговых стратегий (бонусы, подарки) ОАО «ЯЗДА» постоянно проводит промоакции, направленные на поддержание имиджа компании.

Особенностью взаимоотношений ОАО «ЯЗДА» с покупателями является разветвленность рынка сбыта продукции по регионам и географическим точкам (регионы РФ и СНГ). В системе распределения продукции в ОАО «ЯЗДА» за каждым региональным сегментом закреплен один менеджер, что позволяет своевременно отслеживать спрос и сбыт, а также исключает задержки с поставками продукции компании до потребителя.

Персонал, специалисты. Штат предприятия укомплектован полностью, текучесть персонала низкая. Персонал предприятия ежегодно проходит курсы повышения квалификации.

Финансовое положение компании и целевые ориентиры. По состоянию на конец 2014 г. на предприятии сохраняется неустойчивое финансовое положение. Данное финансовое состояние характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины, перебоями в поступлении денежных средств на расчетный счет, снижением доходности деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам оценки факторов внутренней и внешней среды деятельности исследуемого машиностроительного предприятия можно сделать выводы, что отрицательно внутреннюю и внешнюю среду ОАО «ЯЗДА» характеризуют следующие факторы:

1) нестабильность экономической среды в стране, высокий уровень инфляции и снижение потребительской активности;

2) рост конкуренции со стороны иностранных производителей;

3) неустойчивое финансовое положение ОАО «ЯЗДА», снижение платежеспособности и рентабельности деятельности;

4) цены на выпускаемую продукцию по ряду позиций товарной номенклатуры выше конкурентов, что обусловлено высокими затратами предприятия.

В составе положительных факторов следует учесть, что ОАО «ЯЗДА» удерживает более 55% рынка топливоподающих систем для дизельных двигателей РФ и СНГ. Конкурентов «ЯЗДА» в производстве ТПС для дизельных автомобильных двигателей в РФ и СНГ нет. Основа успеха концерна в России - высокое качество производимой продукции и сильная логистика.

Анализ критериев конкурентоспособности - важнейший этап анализа ключевых факторов успеха предприятия в сравнении с конкурентами (табл. 2).

Каждому обозначенному фактору конкурентоспособности была дана оценка по десятибалльной шкале. Оценка выставлялась исходя из основных показателей деятельности конкурентов ОАО «ЯЗДА» и конкурентов на рынке.

Данные, полученные при анализе, представлены в табл. 3. Для перевода показателей в относительные величины была использована следующая система оценки: 5 баллов - оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 7 баллов - на уровне базового; 10 баллов - лучше, чем базовый.

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ ОАО «ЯЗДА» и заводов-конкурентов можно сделать вывод, что главным конкурентом ОАО «ЯЗДА» является Концерн «BOSCH». Данному концерну ОАО «ЯЗДА» уступает 7 баллов.

Таблица 2

Ключевые факторы успеха ОАО «ЯЗДА»

в сравнении с показателями конкурентов

Показатель	ОАО «ЯЗДА»	Конкуренты
		Концерн « BOSCH »	Концерн « Delpi »; ПА « Motorpal »		ПАО «ЧТА», АО «Белорусский автоагрегатный завод»
Ассортимент выпускаемой продукции	Предлагает продукцию современной конструкции, широкой номенклатуры, которая отличается от аналогов техническим уровнем	Предлагает продукцию широкой номенклатуры, отличающуюся высоким качеством и инновациями		Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня	Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня
Цена на отдельные виды продукции	Выше средней на рынке	Выше средней на рынке	Ниже средней на рынке	Среднеотраслевые цены	Среднеотраслевые цены
Качество продукции	ГОСТ	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ, ГОСТ	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ
Технологические процессы	Современная материально-техни-ческая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, инновационное оборудование; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; сырье сомнительного качества		Современная техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов
Продвижение продукта	Региональная диверсификация, применяются методы поощрения постоянного клиента, проведение промоакций		Широкая логистика, региональная диверсификация, эффективная система продвижения продукта	Слабодивер-сифициро-ванные рынки покупателей, неэффективная система сбыта и продвижения продукта	Ориентация на ограниченное число покупателей, неэффективная логистика, отсутствие системы поощрения покупателей
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками		Наработанная клиентская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиент-ская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение
Персонал и специалисты		Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высо-коквалифици-рованных специалистов
Финансовое положение и репутация	Известный бренд, репутация как на-дежного партнера, неустойчивое финансовое положение	Известный бренд, репутация как на-дежного парт-нера, устойчивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устой-чивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устойчивое финансовое положение	Известный бренд, неустойчивое фи-нансовое положение

Полученные результаты оценки ключевых факторов успеха ОАО «ЯЗДА» свидетельствуют о том, что, в сравнении с конкурентами в отрасли, основными проблемами предприятия являются:

1) цены на реализуемую продукцию выше среднеотраслевых (уступают китайским и индонезийским производителям);

2) неустойчивое финансовое положение предприятия, что снижает инвестиционные возможности предприятия.

В целях усиления ключевых факторов успеха и повышения уровня конкурентоспособности ОАО «ЯЗДА» необходимо разработать направления по укреплению финансового состояния предприятия и снижению цен на реализуемую продукцию до среднеотраслевого значения. ОАО «ЯЗДА» можно предложить следующие направления по усилению ключевых факторов успеха:

1) реструктуризация обязательств по краткосрочным кредитам и по расчетам с поставщиками;

2) увеличение собственного капитала за счет дополнительной эмиссии акций;

3) высвобождение неиспользуемых основных средств;

4) в целях улучшения финансового состояния рекомендуется снизить запасы до их соответствия плановым потребностям.

Таблица 3

Оценка ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия

ОАО «ЯЗДА»

Критерий конкурента	Характеристика и оценка фактического со-стояния по 10-балльной шкале
	ОАО «ЯЗДА»	Концерн « BOSCH »	Концерн « Delpi »; ПА « Motorpal »	ОАО «НЗТА»; ОАО «АЗТН»; ЗАО «АЗПИ»	ПАО «ЧТА», АО «Белорус-ский автоагрегатный завод»
Ассортимент выпускаемой продукции
Цена на отдельные виды продукции
Качество продукции
Технологические процессы
Продвижение продукта
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками
Персонал и специалисты
Финансовое положение и репутация

Таким образом, анализ ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ) предприятий машиностроения позволяет не только охарактеризовать результаты их производственной и финансовой деятельности, но и оценить их положение на рынке, выделить факторы, благоприятно и неблагоприятно воздействующие на финансовое положение. Такой анализ необходим для того, чтобы посмотреть на предприятие «со стороны», а при принятии решений учесть не только те показатели, которые позволяет рассчитать система бухгалтерского учета и отчетности. Анализ ключевых факторов успеха деятельности мы рекомендуем считать частью анализа деловой активности предприятия и его финансового состояния в целом.

Введение

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Особенности ключевых факторов успеха

«Ключевые Факторы Успеха - это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ - это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», -- считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ - это то, что способствует успеху. Например:

КПЭ - количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.

КФУ - создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании. КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью. Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?». В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.КФУ, вязанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Билл Бирнбаум в своей книге «Стратегическое мышление: четыре детали паззла» предлагает следующую методологию определения и применения КФУ в вашей компании или подразделении.

• 1)Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.
• 2)В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.
• 3) Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.
• 4). Самая главная часть процесса определения КФУ - выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус - это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности - двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».
• 5)Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств.