Предприятие. Кондитерская фабрика «Золотой Орех», созданная на арендованных площадях 5 лет назад, управляется генеральным директором, он же – единственный собственник.

Вид бизнеса. Производство и реализация шоколадных конфет (развесных и наборов), плиточного шоколада, шоколадных фигур. Собственная дистрибьюция, склад, транспорт, фирменный магазин.

Положение на рынке - устойчивое. Клиентская база включает оптовиков и крупные магазины.

Финансовое положение - устойчивое. Увеличение оборота за прошлый год составило 15%.

Персонал. Численность - 1000 человек, средний возраст - 35 лет, годовая текучесть - 10%, доля сотрудников с высшим образованием - 35%.

Три основных варианта стратегии предприятия:

1) Стратегия инновации - производство уникального товара

2) Стратегия качества - предложение высококачественных товаров и услуг потребителям

3) Стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики,
направленной на «избежание лишних затрат»

Задание. Для одного из вариантов стратегии:

1. Разработать стратегические цели работы с персоналом

2. Разработать проект кадровой политики

3. Разработать цели работы с персоналом на 1 год

Выбираем стратегию качества, так как производство уникального товара не является наилучшим вариантом для предприятия, выпускающего большой ассортимент товаров массового спроса; финансовое положение предприятия устойчивое, поэтому можно не принимать стратегию лидерства в низких издержках.

1. Стратегические цели работы с персоналом:

Достижение всем составом персонала высокого уровня профессионализма

Увеличение доли работников с высшим образованием

Вовлечение персонала в корпоративную среду, воспринятие работниками ценностей и задач предприятия как своих личных

2. Проект кадровой политики

Необходимо разработать на основе стратегических целей программу действий. Согласовать общие принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации. Далее нужно распределить функции кадровых служб, установить их ответственность за проводимые действия.

Нужно внедрить соответствующую целям систему оплаты труда и стимулирования, обеспечить профессиональный рост работников, обеспечить внедрение системы менеджмента качества. Для постоянных работников нужно развивать систему социальных гарантий. Также стоит наладить работу с профсоюзом.

3. Цели работы с персоналом на 1 год:

Снизить текучесть кадров до 7%

Привлечь высококвалифицированных работников в количестве не менее 30 человек

Создать систему работы с персоналом, отвечающую выбранной кадровой политике

Повысить удовлетворенность персонала

Внедрить систему оплаты труда, учитывающую показатели качества

Задание. Автор книги «Об умении работать с людьми» - глава известной космической компании Мери Кэй пишет: «Мы считаем, что собственных руководителей нужно растить внутри компании. Нам не надо брать человека со стороны, если мы уже подготовили своего квалифицированного специалиста. Когда открывается свободная вакансия, заведующий отделом должен представить описание характера работы в наш отдел кадров, который в свою очередь, помещает эту информацию на доску объявлений во всех зданиях компании. Любой служащий может предложить свою кандидатуру. Не имеет значения, чем он занимается в данное время. Если человеку не нравится его настоящая работа или он чувствует, что новое место открывает возможность для дальнейшего продвижения и считает, что справится с этими обязанностями, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на собеседование, и иногда на одно место подают заявки до двадцати пяти человек …»

Какие особенности кадровой политики фирмы «Мери Кэй» можно отметить, исходя из данного примера?

Особенностями кадровой политики является ее закрытый характер, то есть замещение вакантных должностей своими людьми, а не новыми работниками, кадровая политика направлена скорее внутрь организации; политика достаточно либеральная, так как на освобождающиеся места могут претендовать любые работники компании

При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели. Перечислите их:

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми

Степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики

Внимание к проблеме кадровой политики со стороны высших органов компании

Степень информационного обеспечения

Принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми

Степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей

Удельная эффективность кадровых решений

Удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений

Достижение конкретного конечного результата

Умение руководства работать планово

Наличие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне

Раздел III. Кадровое планирование.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала представляет собой важнейший элемент общей системы планирования организации.

Принципы кадрового планирования:

· участие максимального числа сотрудников организации;

· преемственность;

· гибкость;

· непрерывность;

· согласование планов посредством их координации и интеграции;

· соответствие требованиям трудового законодательства;

· учет индивидуальной и коллективной психологии работников;

· создание необходимых условий для выполнения плана;

· максимальное раскрытие способностей работников;

· учет экономических и социальных последствий.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов.

Задание. Перечислите основные методы планирования и раскройте их сущность. Покажите достоинства и недостатки этих методов. Какие методы определения потребностей в персонале Вы бы порекомендовали крупному коммерческому банку, компании Макдоналдс, УВД?

Количественные методы планирования:

Бюджетный: строится таблица, которая отражает поступление и расходование ресурсов;

Балансовый: составление системы балансов;

Нормативный: использование нормативов (численности, управляемости);

Статистический: использование статистики предыдущих периодов и других предприятий;

Экстраполяции: проецирование текущей ситуации на будущие периоды времени

Качественные методы планирования:

Экспертных оценок;

Групповых оценок (мозговой штурм);

Метод Дельфи (экспертный и групповой);

SWOT-анализ;

Компьютерные модели

Крупному коммерческому банку наиболее подходит бюджетный метод в сочетании с использованием компьютерных моделей.

Для компании Макдоналдс можно предложить SWOT-анализ, метод экстраполяции.

Наиболее подходящими для УВД методами являются статистический и бюджетный.

Показатели, используемые в планировании, подразделяются на: утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Минздравсоцразвития РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами. Для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности организации, используется система показателей по труду.

Задание. Представьте примерный перечень показателей по труду и занесите в таблицу.

Наименование показателя Единица измерения Характеристика показателя
1. Общеэкономические показатели (перечислить)
Производительность труда Объем продаж Уровень зарплаты Штука Штука Рубль Показывает эффективность работы и организации труда Характеризует общие позиции компании Характеризует затраты на оплату труда
2. Кадровые показатели (перечислить)
Доля работников с высшим образованием Доля работников различной квалификации Количество руководящих работников Процент Процент Человек Характеризует уровень образования персонала Характеризует уровень профессиональных навыков персонала Характеризует структуру управления
3. Расходы на персонал (перечислить)
Расходы на прием и адаптацию персонала Расходы на профессиональную подготовку и переподготовку Расходы на культурные мероприятия Рубль Рубль Рубль Характеризует внимание предприятия к новым работникам Характеризует работу по повышению профессионального уровня персонала Характеризует внимание предприятия к социальным аспектам труда
4. Условия труда (перечислить)
Уровень оплаты и социальный пакет Организация рабочего места Режим работы Рубль - - Характеризует материальную сторону труда Характеризует уровень комфортности и соответствия рабочего места предъявляемым к нему требованиям Характеризует временные аспекты труда

Кадровое планирование осуществляется в различных временных рамках. Перечислите уровни кадрового планирования:

1. стратегическое

2. тактическое

3. оперативное

Дайте определение .

Общая потребность в персонале – это базовая потребность, определяемая объемом производства, и дополнительная потребность

Дополнительная потребность в персонале – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода

Ситуация «Планирование привлечения персонала»

Описание ситуации. Необходимо составить оперативный план работы с персоналом в ОАО «Калугапутьмаш». Одним из разделов этого плана является раздел «Планирование привле­чения персонала». Анализ показал, что организация испытывает дополнительную потребность в персонале.

Постановка задачи. Определите, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается обеспечить потребность в персонале в планируемом году, раскройте преимущества и недостатки источников и опре­делите конкретные потребности в персонале.

Методические указания

Источники обеспечения потребности в персонале приведены в таблице.

Планирование привлечения рабочей силы

Обеспечение потребности в рабочей силе за счет работников предприятия Систематическое наблюдение за рынком труда Конкретные меры по привлечению рабочей силы Прием на работу
Высвобождение за счет измене­ний струк-турного, технологи-ческого, организа-ционно­го, социального характера, а так­же производ­ственных мощно­стей Перемещения с целью внутриза­водского обмена опытом Назначение мо­лодых специалис­тов на более вы­сокие должности Постоянные контакты с: а) государственными органами управления трудом (информирова­ние посредников о сво­ем предприятии); б) школами, професси­онально-техническими училищами, средними специальными учебны­ми заведениями, спе­циальными высшими учебными заведениями, университетами (ин­формирование о сво­ем предприятии) Направление зая­вок на необходи­мую рабочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявле­ний о поиске рабо­ты, публикация соб­ственных объявле­ний, изучение прес­сы в зависимости от целей и региона Подключение спе­циалистов по кад­ровым вопросам Изучение пись­менных заяв­лений о приня­тии на работу и предваритель­ный отбор Собеседова­ние при при­еме на работу Прием на ра­боту с испыта­тельным сро­ком

Покрытие потребности в персонале за счет самих работников предприятия полезно тем, что нет необходимости тратить усилия по привлечению новых работников, их оформлению и адаптации. Действующие работники уже знакомы с ситуацией на предприятии и с самой работой. Но полностью покрыть потребность в персонале за сечт внутренних источников вряд ли удастся. Также это может привести к чрезмерно большой нагрузке на имеющийся персонал.

Прием на работу людей новых посредством биржи труда и учебных заведений поможет покрыть потребность в персонале, новые сотрудники будут получать низкую заработную плату. Но потребуется провести расходы на их оформление и адаптацию, профессиональное дообучение, что займет определенное время.

Целенаправленный поиск сотрудников, уже обладающих требуемым опытом и квалификацией позволит привлечь высококвалифицированных специалистов, однако такой способ требует дополнительного времени и затрат на поиск и отбор.

Задание. Составьте описание должности руководителя группы по продвижению товара ОАО «Элмат» по следующей схеме.

А.П. Егоршин

Управление персоналом

Конспект лекций для преподавателя

Нижний Новгород

Егоршин А.П.

Управление персоналом: Конспект лекций. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 136 с.

Содержит основные термины и определения, концептуальные схемы и таблицы, методические положения, формулы и принципы, методы работы с персоналом, краткий отечественный и зарубежный опыт, резюме и контрольные вопросы по дисциплине «Управление персоналом».

В главе 1 «Система работы с персоналом» рассмотрены вопросы: концепции управления персоналом; кадровая политика; подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала.

В главе 2 «Организация работы с персоналом» изложены философия организации, структура персонала, регламентация управления, научная организация труда, основы лидерства и формирование коллектива.

В главе 3 «Мотивация, оплата и эффективность» рассмотрены вопросы мотивации и потребностей, оплаты труда персонала, методы управления, коммуникации и этикет, эффективность работы персонала.

Конспект лекций предназначен для преподавателей, читающих дисциплины «Основы управления персоналом», «Управление персоналом» и «Управление человеческими ресурсами».

© А.П. Егоршин, 2005

© Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, 2005

Глава 1. Система работы с персоналом……………….…….………….. 5

1.1. Персонал как система……………………………………...…………... 5

1.2. Кадровая политика …………………………………………………….. 10

1.3. Подбор персонала ………………………………….………………….. 16

1.4. Оценка персонала ……………………………………………………… 22

1.5. Расстановка персонала ………………………………………………... 26

1.6. Адаптация персонала …………………………………………………. 32

1.7. Обучение персонала …………………………………………………… 36

Глава 2. Организация работы с персоналом ………………………….. 41

2.1. Философия организации …………………………….………………... 41

2.2. Структура персонала ……………………………………….…………. 44

2.3. Регламентация управления ………………………….………………... 52

2.4. Научная организация труда …………………………………………… 64

2.5. Основы лидерства ……………………………………………………... 72

2.6. Формирование коллектива ……………………………………………. 82

Глава 3. Мотивация, оплата и эффективность ……………………….. 89

3.1. Мотивации и потребности …………………………….……………… 89

3.2. Оплата труда …………..…………………………………….…………. 100

3.3. Методы управления …………………………………………………… 107

3.4. Коммуникации и этикет ………………………………………………. 116

3.5. Эффективность работы персонала ………………….………………... 124

Литература ………………………………………..…………….…………. 131

Правильный путь таков: усвой то, что сделали твои предшественники, и иди дальше.

Л.Н. Толстой

Концепция управленияперсоналом

Государственноерегулирова-

Обучение

ниерынка трудовых ресурсов

Классификация персонала

персонала

Кадровая политика

Анализконцепцийуправле-

Системароссийского

ния персоналом

Типывластивобществе

образования

Взаимосвязьподсистем

Стильруководства

Виды обучения

работысперсоналом

Концептуальные кадровыедо-

Профессиональнаяподготовка

Высшее образование

Современная кадроваяполитика

Повышениеквалификации

Качества российскогоработника

Переподготовка кадров

Принципыработы

Каквыбратьобразовательное

с персоналом

учреждение?

Адаптация

Подборперсонала

персонала

Расчетпотребности вперсонале

с персоналом

Модели рабочих мест

Критерии адаптации персонала

Профессиональныйотборперсонала

Адаптация молодых специалистов

Собеседование

Наставничество и

Формированиерезервакадров

консультирование

Конкретная ситуация

Развитиечеловеческих ресурсов

«Доверяй, нопроверяй»

Деловаяигра«Подбор

Расстановка

персонала»

персонала

Оценка персонала

Принципыиметоды

расстановки персонала

Типовые моделикарьеры

Методы оценки персонала

Планированиекарьеры

Аттестациякадров

Условияиоплата труда

Деловаяигра«Аттестация»

Движениеперсонала

Порядокувольненияперсонала

Конкретная ситуация

«Конфликт»

ГЛАВА 1. СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Персонал как система

Кадры решают все...

И.В. Сталин

Рынок трудовых ресурсов

Рынок труда − совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабо-

чей силы, обучения работников и использования их в процессе производства.

Рынок рабочей силы − включает социально-экономические отношения за-

нятых и незанятых работников, т.е. все экономически активное население страны. Таким образом, в этот рынок включаются безработные.

Рынок трудовых ресурсов − совокупность социально-экономических отно-

шений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (заня-

тых, незанятых и учащихся).

Трудовые ресурсы – «население обоих полов в трудоспособном возрасте

(для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин – от 16 до 54 лет вклю-

чительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II

групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспо-

собного возраста), занятые в экономике».

Совокупность понятий, регламентирующих рынок трудовых ресурсов, пока-

зана на рис. 1.1.1 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом» (стр. 10).

Простая модель рыночной экономики, показывающая взаимодействие рынка трудовых ресурсов, предприятий и организаций, рынка товаров и услуг, насе-

ления и государственных органов, показана на рис. 1.1.2 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом» (стр. 12) .

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда, рис. 1.1.1 (рис. 1.1.3 учебника А.П. Егоршина «Управления персоналом», стр. 15) . Понятия

«кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином «персонал» (personnel), используемым в государственном образовательном стандарте (ГОС) и наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал

Управленческий персонал

(рабочие)

(служащие)

Основные

Вспомогательные

Руководители

Специалисты

Рис. 1.1.1. Классификация персонала

Рабочие , или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие , или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой дея-

тельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Анализ концепций управления персоналом

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, управление персоналом, управление кадрами, кадровая политика, социальный менеджмент, человеческие отношения и др.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 1.1.4 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом», стр. 19 ).

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс – по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 1.1.5 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом», стр. 21).

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документа-

ми предприятия показана на рис. 1.1.6 учебника А.П. Егоршина «Управление персоналом» (стр. 23).

1. Рынок трудовых ресурсов – совокупность социально-экономических отношений по вопросу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых, учащихся).

2. Персонал объединяет все составные части трудового коллектива организации, выполняющие производственные или управленческие функции и занятых переработкой предметов труда с помощью средств труда.

3. Существуют 4 концепции управления персоналом: управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами, управление персоналом, социальный менеджмент.

4. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации, включающая 6 подсистем.

Контрольные вопросы

1. Какие понятия характеризуют рынок трудовых ресурсов?

2. Назовите основные компоненты простой модели рыночных отношений?

3. На какие основные группы разделяется персонал?

4. Назовите основные подсистемы работы с персоналом?

5. Назовите главные нормативные документы предприятия.

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации включает подсистемы:

1 Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом.

Подсистема концепции управления персоналом включает:

  • - рынок трудовых ресурсов
  • - классификация персонала
  • - концепции управления
  • - взаимосвязь подсистем управления
  • 2. Кадровая политика - определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика организации находит отражение в следующих документах: Устав организации, философии организации, коллективном договоре.

Кадровая политика включает:

  • - стиль руководства - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Различают четыре типа стилей руководства:
    • ? авторитарный (характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, не советуясь с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников)
    • ? демократический (основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления, руководитель, как правило, избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства)
    • ? либеральный (руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов)
    • ? смешанный (предусматривает сочетание перечисленных выше типов.)
  • - философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели предприятия.
  • - правила внутреннего трудового распорядка - являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания.
  • - коллективный договор - соглашение между администрацией, профсоюзным комитетом и трудовым коллективом предприятия по решению производственных и социальных задач и улучшению условий труда рабочих и служащих, определяющее:

статус профсоюза и прерогативы администрации;

размеры заработной платы и продолжительность рабочего дня;

гарантии занятости;

процедуру урегулирования трудовых споров.

3. Подбор персонала - процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии и на бирже труда.

Подбор персонала включает:

- расчет потребности в кадрах

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени.

В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

L = O * H L / K П,

где L - численность рабочих и служащих;

О - объем производства, млн. руб.;

Н L - норматив численности на 1 млн. руб.;

К п - поправочный коэффициент на инфляцию рубля в зависимости от отрасли народного хозяйства. В практических расчетах можно принять К П =20.

Такой расчет необходим при обосновании диверсификации производства, сокращении или увеличении объемов работ.

Уровень дохода:

20 000 руб. в месяц

Тип работы:

Полный рабочий день

Место работы:

Работа на территории работодателя

Электронная почта:

Личная информация

Город проживания:

Нижний Новгород

Район проживания:

Нижегородский

Ближайшее метро:

Пл. Горького

Образование:

Сред.специальное

Дата рождения:

Семейное положение:

Опыт работы

Период работы:

С января 2007 по настоящее время

Должность:

менеджер (Полная занятость)

В организации:

ООО «Интерпласт», г.Нижний Новгород

Описание деятельности организации:

Продажа и обслуживание автомобилей

Должностные обязанности:

Заключение договоров с поставщиками, реализаторами, обеспечение продаж

Период работы:

С апреля 2007 по настоящее время

Образование

Учебное заведение:

Нижегородский автотранспортный техникум

Дата окончания:

Факультет:

Ремонт и тех.обслуживание автомобилей

Специальность:

Техник-механик

Форма обучения:

Курсы и тренинги

Название курса:

Академия «Shell»

Учебное заведение:

Продолжительность:

Дата окончания:

Иностранные языки и компьютерные навыки

Английский:

Компьютерные навыки:

Word, Excel, Qutlook. интернет

Уровень владения компьютером:

Продвинутый пользователь

Дополнительная информация

Желаемая должность:

Руководитель собственного предприятия

Готовность к командировкам:

Дополнительные сведения:

Спокойный уровновешенный характер, грамотность, полное владение всей офисной оргтехникой, сосретдоточенность, стрессоустойчивость, усидчивость, дисциплинированность, высокая ответственность к работе, грамотная поставленная речь и дикция, приятные внешние данные

Занятия в свободное время:

Плавание, чтение,учеба

- модели рабочих мест (должностей)

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

- профессиональный подбор кадров

Профессиональный подбор -- процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

- собеседование

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

  • 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;
  • 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

  • 1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии.
  • 2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков.
  • 3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.
  • 4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции.
  • - формирование резерва кадров

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

По времени назначения: группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

4. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Исходными данными для оценки персонала являются:

  • * модели рабочих мест персонала;
  • * положение об аттестации кадров;
  • * методика рейтинговой оценки кадров;
  • * философия организации;
  • * правила внутреннего трудового распорядка;
  • * штатное расписание;
  • * личные дела сотрудников;
  • * приказы по кадрам;
  • * социологические анкеты;
  • * психологические тесты.

Оценка персонала включает:

- методы оценки персонала

Название метода

Краткое описание метода

Результат

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

Вопросник с ответами

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Анкета "Вакансия"

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой

Психологический портрет

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно- деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта програм-го контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Самоотчет (выступление)

Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств

Письменный отчет

Комплексная оценка труда

Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов

Таблица оценки труда

Аттестация персонала

Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Анкета "Аттестация", протокол аттестационной комиссии, приказ директора

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

  • ? результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
  • ? социально-психологический портрет личности;
  • ? медицинское заключение о работоспособности;
  • ? оценка деловых и моральных качеств;
  • ? анализ вредных привычек, увлечений и недостатков;
  • ? оценка уровня производственной квалификации;
  • ? заключение аттестационной комиссии.
  • - оценка потенциала работников (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры)
  • - оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности)
  • - аттестация кадров - форма комплексной оценки работника, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

  • 1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
  • 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).
  • 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.
  • 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
  • 5. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Расстановка персонала включает:

- типовые модели карьеры

В практике управления персоналом широкое применение нашли 4 модели карьерного роста и их многообразные варианты.

Модель карьеры «Трамплин».

Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.

Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя

Модель карьеры «Лестница» .

Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.

Модель карьеры «Перепутье» .

Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Модель карьеры «Змея».

Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально - психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).

Планирование карьеры заключается в выборе модели карьеры для различных этапов жизненного цикла. При непрерывном повышении личной квалификации и с учетом интересов организации.

Модель моей карьеры - «Трамплин»:

  • - планирование служебной карьеры - предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Используются следующие основные методы планирования карьеры.
  • 1. Анализ листков по учету кадров.

Данные статистически обрабатываются и выявляется срок занятия идентичных должностей.

2. Социологический и экспертный опрос ученых и руководителей предприятий.

Опрос касается рационального возраста и срока занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции.

  • 3. Совмещение указанных методов и комплексная оценка кадров управления с помощью рейтинга. С помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности.
  • - условия и оплата труда

Организация труда включает комплекс вопросов, связанных с рабочим местом работника и его техническим оснащением.

Оплата труда является ключевой проблемой в расстановке кадров, т.к. формирует доходы работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы.

Социальные блага определяют совокупность денежных и материальных благ, получаемых персоналом предприятия, как правило, в разных размерах для всех категорий работников и являющихся дополнительным источником доходов.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств.

- движение кадров

Организация движения персонала имеет в его расстановке принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение персонала состоит из таких процедур:

  • ? повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;
  • ? перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда;
  • ? понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность, или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего;
  • ? увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Движение кадров организуется в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях.

Можно выделить 7 стадий деловой жизни человека, связывая их с возрастом работника:

Стадии: 1. Обучение.

  • 2. Включение.
  • 3. Достижение успеха.
  • 4. Профессионализм.
  • 5. Переоценка ценностей.
  • 6. Мастерство.
  • 6. Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а адаптация работника - приспособление отдельных индивидуумов к рабочему месту и трудовому коллективу.

Адаптация персонала включает:

  • - испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Для рабочего испытательный срок составляет 1-3 месяца, для специалиста и руководителя - 3-6 месяцев. В период испытательного срока руководитель подразделения обязан назначить наставника, удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям рабочего места, выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка". Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение.
  • - адаптация молодых специалистов

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.

- наставничество и консультирование

Наставничество ? это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Характерные черты наставника включают в себя:

  • - сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
  • - значительный и признанный опыт в навыках;
  • - способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
  • - личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
  • - знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;
  • - оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;
  • - сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

- развитие человеческих ресурсов - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

Схема одного из вариантов развития человеческих ресурсов

Стратегический план организации

Формирование целей и критериев управления организации и ее подразделений

Качество трудовой жизни

Разработка жизненных целей сотрудников и количественных критериев их оценки (на 5-10 лет)

Ресурсы организации

Годовой план организации

Формирование годового плана развития личности по сферам человеческой деятельности(экономика, управление, педагогика, наука, медицина, физкультура и т.д.)

План социального развития

План повышения квалификации и профессионального обучения

Повышение квалификации сотрудников и профессиональное обучение

Годовой план организации

Организация эффективной трудовой деятельности и хорошего социально-психологического климата

Внутренние нормативные документы (регламенты)

Результаты социологических опросов

Систематическая работа по развитию личности сотрудников (мероприятия, опросы, консультирование, наставничество, оценка личных достижений и т.д.)

Личные дела сотрудников

Документация для аттестации сотрудников

Оценка достижения жизненных целей сотрудников при проведении аттестации персонала (1 раз в 3-5 лет)

Годовые планы организации (за 5 лет)

7. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Обучение персонала включает:

  • - профессиональная подготовка позволяет получить рабочую профессию или специальность и предусматривает три уровня (начальная, средняя и высшая) с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет. Высшее образование получают в университетах, академиях и институтах, имеющих лицензию и государственную аккредитацию. Россия постепенно переходит на европейский стандарт двухуровневой системы образования.
  • - повышение квалификации является важным этапом обучения для обеспечения соответствия уровня знаний рабочему месту. Различают средне- и краткосрочное повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
  • - переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии или второй специальности для обеспечения загрузки персонала и повышения эффективности его труда. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
  • - послевузовское дополнительное образование осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.
Функции Определение Содержание
Процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах Эконометрический, нормативный, экспертный методы; метод проектирования тенденций; скорректированной экстраполяции и др.
Подбор персонала (рекрутинг) Установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. Расчет потребности в кадрах. Профессиональный подбор кадров. Собеседование. Формирование резерва кадров.
Оценка персонала Целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала. Оценка потенциала работника. Оценка индивидуального вклада. Аттестация кадров.
Расстановка персонала Рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д. Типовые модели карьеры. Планирование служебной карьеры. Условия и оплата труда. Движение кадров.
Адаптация персонала Проводимая в установленном законодательством порядке процедура оценки результатов деятельности и определения деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности. Испытательный срок. Адаптация молодых специалистов. Наставничество и консультирование. Развитие человеческих ресурсов.
Обучение персонала Система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия или корпоративных учебных центров; строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей Профессиональная подготовка. Повышение квалификации. Переподготовка кадров. Послевузовское дополнительное образование.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – это часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

– каким образом можно привлечь нужный персонал, и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

– каким образом обеспечить условия для развития персонала;

– каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Определить необходимую численность персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (1)

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом продаж;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (2)

где ОП – объем продаж;

В – выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

– развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А пл – А б, (3)

где А пл и А б – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

– частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А пл Ѕ К в, (4)

где К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

– возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.п.);

– вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах – этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. Потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р Ѕ К н, (5)

где Ч р – среднесписочная численность работающих;

К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование и расчет потребности в персонале – это процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору.

Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать тест, приведенный в Приложении 2.

Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести ее подробный анализ.

В общем виде процесс планирования потребности в персонале может быть представлен следующими этапами планирования:

1. приема на работу (внешнее и внутреннее планирование);

2. сокращения кадров;

3. затрат на подбор и обучение кадров;

4. профессионального обучения кадров;

5. работы и перспективы развития персонала.

Подбор персонала

Кадровая политика в области подбора персонала (рекрутинг) состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала, как правило, осуществляется в следующей последовательности:

1. Критерии оценки: личности, работы (нормы поведения и характеристика профессиональных навыков).

2. Экспертная оценка (подбор тестов, задач, упражнений).

3. Наблюдение и отчет (приглашение претендентов, тестирование и проведение интервьюирования).

4. Оценка (критерии оценки кандидатов, описание полученных результатов).

5. Обратная связь (принятие решения: принять, дополнительное тестирование, не подходит).

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 8.5.1).

Таблица 8.5.1.

Способы подбора персонала

Внутри предприятия За пределами предприятия
без передвижения штата с передвижением кадров более пассивный набор более активный набор
Увеличение объема работы. Продление рабочего времени на предприятии. Перенесение срока отпуска. Профессиональное обучение принимаемых на работу. Внутрипроизводственное назначение (прием) По предложению начальника. Целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы). Личное посещение кандидатов. Картотека на кандидатов. Обработка заявлений о приеме на работу. Помощь руководства. Временная работа. Трудовой договор. Доска объявлений. Вербовка при помощи работников Предприятия. Набор при помощи рекламы и плакатов. Штатный консультант по кадрам. Объявления в газете.

Оценка и прием на работу

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора :

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют следующие документы: заявление о приеме (первое впечатление о кандидате); фотография (дает представление о внешности); биография (наглядно показывает процесс становления); личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о кандидате); диплом или аттестат (дает сведения об успеваемости; о профессиональной квалификации и полученной специальности); трудовая книжка (подтверждает предыдущие места работы, освещает прежние сферы деятельности); рекомендации (освещают все аспекты профессиональной пригодности); характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения (способствуют повышению ответственного отношения к работе и учебе) и другие документы, предусмотренные ТК РФ.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Эксперты подсчитали, что цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры, колеблется от 20% до 200% годового оклада. Учитывая это, неверно отобранный кандидат, проработавший в компании два года, может стоить компании потери $25 000 и более. Поэтому кадровые решения в числе наиважнейших решений компании. Оценка персонала сама по себе не может принять за вас кадрового решения. Процедура оценки персонала обеспечит ответы на ключевые вопросы: достаточна ли квалификация кандидата для исполнения должностных обязанностей? кого вы нанимаете: отличного сотрудника или потенциальную проблему? требуется ли кандидату тренинг или он сразу готов к работе? готов ли кандидат эффективно работать на данной должности? интересна ли претенденту на должность данная работа? останется ли он?

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод – используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод – проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (техника пробных перемещений);

имитационный метод – претендентупредлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала (табл. 8.6.1.).

Таблица 8.6.1.

Методы оценки персонала

Метод Характеристика
1. Центры оценки персонала Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективен при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу; психоанализ в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях; известны примеры использования астрологии при подборе персонала.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично в последующем использовать новый комплексный метод оценки личности работника – метод оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений (Приложение 3).

При отборе персона так же важно учитывать безопасность организации-работодателя. В ситуации отбора новых работников организация-работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, которое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора, как со стороны организации, так и со стороны работника.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

1) Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2) Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.

3) Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4) Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

5) Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. В Приложении 4 приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.

Устраиваясь на работу, работник так же большое внимание уделяет различным аспектам собственной безопасности. К основным моментам, которые обычно отслеживает работник, можно отнести следующие:

1) Финансовая безопасность.

2) Надежное место работы.

3) Организационная культура.

4) Отсутствие психологических стрессов.

5) Физические условия труда.

6) Социальная безопасность.

7)Соблюдение этических принципов отбора, выработанных руководством организации в сфере рекрутинга.

Использование различных методов оценки персонала позволить: снизить текучесть кадров на 5%-10% и более; уменьшить время найма сотрудников на 50%, одновременно снизив стоимость найма; увеличить эффективность интервью при приеме на работу; установить сотрудникам оклад, соответствующий квалификации.


Похожая информация.


Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой. Об этом в данной статье.

«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».

Вольтер

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

  1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
  2. Какие KPI важны, а какие нет?
  3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
  4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
  5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это - классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:

A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.

B. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).

C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.

D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированной системы показателей.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании - это:

«Стена» A

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи .

3. Маркетинг .

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл .

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий.

1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.

2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR.

a. Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.

b. Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.

c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.

d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.

e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.

3. Сформировать новый отраслевой департамент - для краткости - «НОД» - (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это - «стена» B.

a. Поставить задачи директору «НОД». Это - стена «B».

b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.

c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - стена «D».

d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».

e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.

4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» D.

5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» B.

Пример дерева целей и KPI.

«Стена» С

KPI (Технического директора):

    • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
    • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».

«Стена» B

KPI (Директора по продажам компании):

    • Разработать профиль клиента «НО».
    • Разработать профиль директора «НО».
    • Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
    • Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
    • Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
    • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».

KPI (Директора «НОД»):

    • Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
    • Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

«Стена» D

KPI (Директора по HR):

    • Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
    • Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
    • Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
    • Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
    • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.

2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.

3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:

2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:

3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:

4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.

5. И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».

Луций Анней Сенека Младший

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий.

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? - содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов.

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

Альберт Эйнштейн

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это - содержательна часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.

3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это всё равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

a. Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.

b. Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.

c. Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.

2. План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).

3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

«То, что является делом всех, не является ничьим делом » .

Изаак Уолтон

4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это - тоже правильно.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC).

Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки «Финансы» и Вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план - только для примера.

1. KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

    • Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
    • Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
    • Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
    • Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
    • Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
    • И т.д.

Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):

2. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.

3. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.

4. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.

5. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу – проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.