Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров?

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Причины текучести кадров

Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

• некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
• плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;
• неудовлетворенность руководством, методами управления;
• плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
• неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
• отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;
• увольнения других сотрудников;
• перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
• неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров?

Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:

1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.

2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.

5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.

6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.

7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Впрочем, даже осознание важности человеческого фактора не ослабляет текучку кадров, ставшую одной из причин очередной волны трудовой эмиграции, накрывшей нашу страну. Каждый решает проблему удержания специалистов в компании своими способами, наиболее действенные из подходов ритейлеров мы рассмотрим в материале.

Тотальная текучка кадров породила новую должность — специалиста по массовому набору персонала. Его задача непрерывно пополнять базу потенциальных сотрудников и стараться трудоустроить только достойных, при этом не оставляя дыр в кадровой сетке, в штате должны быть постоянные и опытные сотрудники.

Из-за высокой текучки постоянно растут следующие статьи расходов:

• поиск и подбор персонала — десятки тысяч рублей, вкладываемых в размещение объявлений, изготовление рекламных материалов, обзвон кандидатов, проверку резюме, проведение собеседований;
• обучение и стажировка — сотни тысяч рублей уходят на оплату обучения молодых кадров, на компенсацию ошибок и возмещение потерь покупателей;
• адаптация сотрудников — миллионные потери для крупных торговых сетей, тренинги по сближению людей в коллективе стоят недешево, а их эффективность сомнительна.

Учтите, что помимо трат на поиск, обучение и адаптацию новых специалистов, нужно постоянно поддерживать интерес к работе группы наставников, готовых приходить на помощь новичкам. Выходит, что в крупном и среднем ритейле сотрудник окупает себя только через много лет.

Что нужно кадрам в ритейле

Учебники для HR-специалистов, выпущенные западными теоретиками, несовместимы с нашим менталитетом. Рекомендации и советы западных специалистов нашему человеку желания работать не добавляют:

• заработная плата — деньгами думать не заставишь, а стараться и подавно;
• удобный график и комфортное рабочее место — слабый аргумент, когда рутина заедает;
• четкие инструкции — скорее отталкивают, а вместе с ними и строгий контроль.

На деле же потенциальным сотрудникам магазинов розничной торговли нужно совсем другое. Вот базовый список потребностей типичного продавца, составленный на основе опроса:

• Финансовая мотивация — не то же, что заработная плата. Эффективнее будет премии, бонусы и надбавки за старания;
• Признание — доски почета, корпоративные награды и прочие отметки, подчеркивающие важность каждого отдельного сотрудника в коллективе;
• Возможность проявить инициативу — брифинги или корпоративная почта, где можно высказывать идеи и предложения без риска получить нагоняй от начальства;
• Возможности для карьерного роста — иначе нет смысла напрягаться;
• Индивидуальный подход — каждому свои темпы развития и подходы к решению одинаковых задач. Всех под одну гребенку загребать опасно, можно потерять ценные кадры.

Стоит вспомнить, что именно от растущей текучки напрямую зависит уровень сервиса, он ниже там, где чаще сменяются сотрудники. Ухудшение сервиса же, в свою очередь, гарантирует потерю лояльности покупателей и снижение прибылей. Запросы потенциальных продавцов на фоне таких рисков выглядят скромно.

Реалии отечественного ритейла

Многие владельцы предприятий розничной торговли ситуацию понимают, но не торопятся отходить от общепринятых стандартов решения кадрового вопроса. Потому и ситуация в отечественном ритейле сегодня складывается не радужная.

В средних и крупных компаниях работают тысячи людей, которые недополучают денег, признания, возможностей. И потому число увольений из розницы по собственному желанию колоссальное.

В большом коллективе невероятно сложно оставаться личностью, а с подавлением этого аспекта пропадает и желание проявлять инициативу. Шансов вырасти в карьерном плане у каждого из сотен продавцов ничтожно мало, а если учесть негласную традицию продвигать «любимчиков», то шанс на повышение и вовсе нулевой.

Любые оплошности порицаются, вводятся системы штрафов, но даже стоящие идеи нечасто оплачиваются премиями и подарками.

Об уважении и дружбе в коллективе говорить часто не приходится. На тренинги по сплочению команды тратятся большие деньги, эффект же, как правило, видно лишь в отчетах тренеров.

Результатом всего, что перечислено выше, становится апатия и нежелание качественно выполнять свои обязанности. Сотрудники перегорают и увольняются либо остаются, но начинают планомерно ухудшать качество сервиса своим нейтральным отношением к качеству работы. Оба варианта одинаково невыгодные для владельца торгового предприятия.

Как изменить ситуацию

С минимальными затратами повысить привлекательность компании как работодателя реально. Менять привычный порядок дел нужно постепенно, начиная с осознания проблемных моментов и поиска подходящего рецепта, который бы мог все поменять в нужную сторону.

Учтите, что решать вопрос текучки кадров надо на всех уровнях. Только слаженная работа руководства и подчиненных позволит добиться ощутимых результатов.

Универсального рецепта, подходящего для ритейла любого масштаба, не существует. А вот отдельных советов-пазлов, из которых удастся собрать целостную стратегию — сколько угодно. И наиболее эффективные из них мы сейчас рассмотрим. Как и в каком порядке применять каждый из них, решать вам.

- Тщательно подходите к выбору персонала. Внимательнее всего нужно относиться к желанию человека работать именно в вашей компании. Опыт, невысокие материальные ожидания и прочее выглядят привлекательно для HR, но приводят к частым увольнениям. Не экономьте времени на собеседования, а также подробнее описывайте свои ожидания в описании вакансий.

- Ищите способы правильно мотивировать персонал деньгами. Для этого стоит привлечь к работе специалиста HRD, если до сегодняшнего дня у вас в штате такового не было. Заработная плата — это не мотивация, другое дело премии и бонусы, за которыми активно охотятся настоящие асы розничных продаж.

Особенно высоко ценятся бонусы, получаемые за дело, а не в честь праздника или миллионного покупателя.

- Мотивируйте нефинансовыми способами. Самая простая практика, применяемая многими международными ритейлерами, поздравления сотрудников, упоминание их заслуг на общих собраниях, доски почета. Все это может не казаться значимым умудренным опытом бизнесменам, другое дело — амбициозный персонал.

В международной практике известна система внутренних наград, отметок о заслугах, наградных листов и пр.

- Рискуйте и тасуйте колоду карт. Обратите внимание на то, из какого района ваши сотрудники ездят на работу. Крупные торговые сети не потеряют от того, если найдут продавцу место ближе к дому, а он в благодарность не поленится приехать раньше и сделать больше.

Небольшие торговые предприятия для решения проблемы долгой дороги привлекают службы такси, нанимают служебные автомобили и пр. Да и смены переставить иногда можно, если это положительно скажется на эффективности работы сотрудника.

- Практикуйте индивидуальный подход к каждому. Да, тяжело, особенно при штате в несколько тысяч человек. В понятие индивидуального подхода входит большинство пунктов, описанных ранее. Задача же любых персонализированных моментов в том, чтобы удержать персонал и мотивировать его на развитие в рамках этого рабочего места.

- Секрет индивидуального подхода в вовлеченности. От типичного варианта вовлеченности через отчисление процента прибыли и до системы «открытых дверей» между руководством и персоналом, все это одинаково хорошо работает на результат.

Небесполезен, кстати, и метод коллективной ответственности, но уравновешенный и массовым премированием, раз за недостачу штрафуют всю смену, то за выполнение плана продаж поощрять нужно всех.

- В некоторых компаниях практикуют листы эффективности, которые ведутся в открытом доступе. Благодаря листам, любители соревнований могут видеть все место в гонке за лидером, а интроверты — собственные результаты и эффективность.

- Внимательнее следите за репутацией компании. Как вы себя представите, такие потенциальные сотрудники к вам и пойдут. Потому важно отслеживать все, что говорят о вас в СМИ, и корректировать ситуацию собственными силами. Особенно часто сейчас отзывы о работодателях ищут в социальных сетях, мониторинг которых особенно много инвестиций не требует.

Желательно постоянно поддерживать обратную связь с потенциальными соискателями, подробно отвечать на задаваемые вопросы и всегда перезванивать, даже тем, кто не подошел для занятия вакантного места.

Многое в деле оптимизации работы розничного торгового предприятия сводится к устранению текучки кадров. Процесс этот в реалиях отечественного ритейла небыстрый и нелегкий.

Но привлечение к делу всех отделов и правильная мотивация сотрудников может сыграть на руку и помочь сформировать сплоченный коллектив, уход из которого никому не будет напоминать освобождения от рабских оков работодателя-узурпатора.

Сергей Тихонов , Директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Когда текучесть кадров требует тщательной диагностики
• Как провести анализ текучески кадров
• Кто в компании должен отвечать за то, что сотрудники уходят
• Какое соотношение постоянной и переменной частей дохода оптимально для снижения текучести
  

Текучесть кадров – главная проблема современного бизнеса. Кадровые потери могут достигать 80-90% в год. Особенно актуальны данные вопросы в нашей отрасли, в которой особое значение отводится специальным навыкам и квалификации работников. Для подготовки сотрудников приходится тратить порядка 4-5 месяцев. При текучести кадров более 60% это значит – в нашей компании сотрудник остается не более полугода, работая с максимальной отдачей лишь 1-2 месяца. Поэтому мы поставили перед собой задачу добиться уменьшения текучести кадров. По результатам прошлого года удалось уменьшить это значение в 1.5 раза. Рассмотрим основные секреты, которые помогли нам добиться такого эффекта.

Анализ текучести кадров

Следует рассмотреть минимум 3 фактора:

1. Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров.
2. Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы.
3. Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений.

В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики.

1. Проводим свой мониторинг зарплат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средний показатель в данном регионе.
2. Предлагаем оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода – 50 на 50%, вместо традиционных 70 на 30%. Формируется переменная часть зарплаты из бонусов за каждый проданный товар (в расчете как процент от выручки).
3. Мониторинг выполнения установленного плана продаж (по месяцам в динамике). При выполнении плана продаж в данном салоне, то умножаем часть зарплаты работника на принятый коэффициент.
4. Сотрудники могут обратиться по горячей линии, посвященной вопросам о зарплате. Для этого сотруднику нужно зайти на внутренний портал и задать вопрос службе компенсаций и льгот – ответ поступит в течение 3 рабочих дней.

2. Штрафы. Штрафы либо лишение премий могут изначально казаться эффективными инструментами мотивирования. Ведь сотрудники заинтересованы в уменьшении неправильных действий в своей работе. Однако они так же быстро лишаются доверия и лояльности к компании, в которой работают. Каждый сотрудник всегда уверен – его работодатель вводит штрафы только для того, чтобы сэкономить на зарплате. Можем утверждать – продавцы не воспринимают штрафы в качестве справедливого наказания. Совершенно другой вопрос – выговор, понижение либо увольнение. Конечно, работник может в чем-то обвинять в этом случае компанию, но точно не в стремлении нажиться.

• Материальная мотивация персонала. Советы Генерального Директора

4. График работы. Здоровый. Хорошо отдохнувший человек может работать гораздо эффективнее. И нам удается добиваться результатов благодаря управлению режимом работы, графиком отпусков и переработками.

Первое – продавцам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаемся сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах в зале, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов. Но хочется задать им вопрос – лучше с покупателем работал раздраженный и утомленный сотрудник, который уже неделю не получал выходные, не поел вовремя и забыл о своем отпуске. Либо полностью отдохнувший, отлично чувствующий себя продавец?

5. Возможности для развития. Что происходит с продавцами, проработавшими в компании полгода, изучив все необходимые знания и навыки? Они начинают ощущать рабочую рутину – всё то же самое, одинаковый коллектив, задачи, даже покупатели. Чтобы избежать подобной ситуации, для своих работников предложили новые возможности:

• возможность карьерного роста (рост по вертикали) – занимая освободившееся место своего руководителя. Когда освобождаются вакансии, прежде всего, ищем потенциальных кандидатов из числа своих сотрудников;
• освоение дополнительных функций (рост по горизонтали). К примеру, сотрудник получает возможность быть продавцом-экспертом, продавцом-наставником либо продавцом-тренером;
• перевод из торгового зала в офис – такое предложение интересно многим продавцам;
• смена места работы – к примеру, переводим руководителей и рядовых продавцов в другой салон, чтобы сохранялось ощущение новизны, удается повысить лояльность работников, если для них новое место территориально оказалось удобнее.

6. Зрелость руководителей. Важно понимать, что сотрудники уходят от руководителей, а не из компаний. Обусловлен уход работников ошибками своих руководителей – из-за нечеткой постановки задач, неграмотного взаимодействия, чрезмерной холодности либо эмоциональности. В нашей компании год назад начала использоваться программа развития управляющих розничными подразделениями. Данная программа включает 3 уровня – для новичков, опытных и продвинутых руководителей. На каждом этапе при обучении рассматривается практическая часть работы начальства (что и как нужно делать) и базовые установки (каким нужно быть руководителю, почему важно не командовать, а именно руководить, принципы лидерства и управления, важность толерантности к каждом человеку и др.). Организуется обучение исключительно очно, собираем их в регионах, чтобы не приходилось тратить множество времени на поездки.

7. Индивидуализированные методы удержания. Еще 10 лет назад считалось нормальной работа в маленьком киоске без кондиционеров, отопления и подсобки. Сам начинал работать в подобных условиях. Такие салоны сейчас не могут найти сотрудников для работы либо вскоре их лишаются. Однако недостаточно лишь хороших условий работы для лояльности сотрудников – сегодня это могут предложить многие участники рынка. Проблема текучести кадров возможна в любом случае, но сейчас людям важны индивидуальный подход руководства к своим проблемам, наличие свободного времени, перспективы работы, особенности схемы оплаты, возможность влиять на свой график работы. Будущее будет за дифференцированными подходами к вопросам поиска и сохранения работников. Универсальные принципы будут постепенно уходить уже на второй план. Современные тенденции подтверждают подобный процесс.

Измерение

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте . Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Высокая текучесть кадров это одна из наиболее распространенных проблем работодателей и головная боль многих директоров по персоналу. Привлечение любого работника компании стоит денег, ещё больше стоит обучение данного сотрудника и само собой при увольнении компания сталкивается с серьезными затратами т.к. не только теряет специалиста в которого вложила деньги, но и вынуждена тратить время и деньги на поиск замены. Как же снизить текучку персонала?

Что такое Текучесть кадров.

Текучесть кадров – это процентное соотношение уволенных сотрудников ко всему штату за определенный период. Данная величина выражается в процентах, например в компании 100 сотрудников, за месяц уволилось 3 человека, а за год 18. Получается текучка за месяц 3%, а за год 18%, а средняя месячная текучка 1,8%. Чем процент ниже, тем лучше. Текучесть персонала принято считать по месяцам т.к. ей свойственна сезонность и правильнее сравнивать, текучку к прошлому году.

Я думаю, что не раскрою секрета сказав, что сотрудник на рынке труда стоит реальных денег. Компания может сама организовать отдел персонала и искать персонал своими силами либо может обратиться в кадровое агентство. Первый вариант не применим для небольших компаний т.к. искать самостоятельно нужно уметь, а специалист стоит денег и окупиться отдел персонала, только если нанимать нужно много сотрудников.

Издержки работодателя на найм, можно оценить в среднем в 3-4 оклада сотрудника. Для сотрудников с небольшими окладами, такие как продавцы-консультанты около 20т.р. Но кадровые агентства не любят искать продавцов, поскольку на них нужно давать гарантию. Гарантия на сотрудника – означает, что если сотрудник уволится или будет уволен, кадровое агентство бесплатно подберет нового кандидата. Гарантия на сотрудника обычно составляет 3 месяца с момента трудоустройства.

От чего зависит текучка персонала.

Текучка персона зависит от множества факторов. Но самым основным фактором текучки является сама вакансия т.е. условия работы, на какую возрастную группу она рассчитана и какой персонал на неё устраивается. Так традиционно высокая текучка на вакансиях, куда трудоустраивается молодежь студенческого возраста и наоборот взрослые кандидаты более консервативны и текучка ниже. Есть даже такое понятие как массовый найм, то есть найм на те вакансии, где сотрудники нужны постоянно. Так же текучка персонала выше на вакансиях где нет оклада т.к. нет стабильности, которая так важна для многих людей. Наиболее низкие оттоки наблюдаются среди менеджеров среднего и высшего звена, а также среди узкопрофильных специалистов. Хотя на последних, спрос порой превышает предложения в разы.

Текучка персонала в продажах.

Стоит отметить, что продажи одна из отраслей, которой свойственна высокая текучка сотрудников. Нормальным средним процентом текучести можно считать 10% в месяц, если у вас цифра ниже, то это хорошо, если выше, то стоит подумать, как снизить текучку персонала. В некоторых видах активных продаж, норматив по текучки достигает 30% в месяц (особенно у промо и поквартирном обходе).

Причины высокой текучки в продажах.

Высокая текучка среди продавцов связана с так называемым . Есть даже мнение что средний срок жизни продавца 6 месяцев. Это связано с тем, что за пол года, продавцу работа начинает казаться не интересной и однообразной, покупатели все одинаковые, начальство требует продавать всё больше и больше и т.п. Продавец либо перерастает эту должность и идет , либо увольняется. Но этот процесс можно затормозить и существенно продлить средний срок работы продавцов в основном используя .