В современном мире менеджмент является относительно молодым самостоятельным видом профессиональной деятельности , но, несмотря на это, он получил достаточно активное развитие и успел стать одной из важнейших сфер деятельности. Успех компании, продуктивность производства, востребованность предприятия и многое другое – всё это зависит от такого аспекта, как управление, а в частности от стратегии лидерства, которую выбрала компания. За границей этот раздел менеджмента получил вполне ощутимый опыт. К сожалению, в России сфера стратегий лидерства еще не достигла больших результатов, как в теоретическом постижении, так и в применении моделей на практике.

Однако хочется заметить, что существуют российские компании, достигшие глобального успеха на мировом рынке. Одной из таких компаний можно смело назвать нефтегазовую компанию – одну из ведущих компаний на рынке глобальной энергетики.

Стратегии лидерства являются одной из важнейших тем в мире современного менеджмента. Актуальность данной темы вызвана тем, что стратегия лидерства оказывает масштабное влияние на развитие организации. В зависимости от стратегии лидерства, которую выбрала компания, а в частности лидер компании, строится эффективное лидерство в трудовом коллективе, а также успех компании на рынке.

Проблема данного исследования заключается в недостаточном развитии стратегий лидерства, их применения в России.

Объектом исследования является нефтегазовая компания.

Предметом исследования - стратегии лидерства.

Цель данной работы – показать эффективную стратегию лидерства на примере нефтегазовой компании .

Задачи научно-исследовательской работы заключаются в следующем:

1. проанализировать теоретические основы лидерства
2. проанализировать теоретические основы стратегии
3. разобрать стратегию лидерства нефтегазовой компании.

Теоретическая часть

Понятие лидерства

Интерес к такому понятию, как лидерство возник много лет назад. С самого раннего возраста в жизни человека происходит следование за лидером. Это проявляется во всех аспектах жизни, начиная от семьи и школы, заканчивая персонажами, которые наделены лидерскими качествами. Можно смело сказать, что руководство существует с того времени, как на Земле появились.

Несмотря на это, не существует единого мнения о том, что такое лидерство и что входит в это понятие.

Лидерство – разновидность управленческого взаимодействия, основанная на наиболее приемлемых и эффективных действиях, которые в свою очередь побуждают людей к достижению определенной.

Другими словами – руководство представляет собой воздействие на людей для достижения предназначенной установки. Данное определение дает понять, что, безусловно, лидерство предполагает вовлечение других людей в процесс целедостижения. Лидерство динамично и включает в себя использование власти.

Начальный этап управленческих отношений заключается в распределении на две части: на лидера, который занимает центральное положение и на остальных сотрудников, которые располагаются как бы на.

Понятие стратегий

Стратегия – определенный, спланированный вид действий, направленный на достижение целей компании. В сущности стратегии заложен ряд правил принятия решений, который служит для формулировки базовых направлений

Существует две различных версии понимания термина стратегии.

Первая версия понятия стратегии заключается в достижении цели, посредством создания конкретного плана для долгосрочного периода. Такой подход имеет место быть в организациях, которые уверены, что в плане работы невозможны резкие, непредвиденные изменения.

Вторая версия несет в себе понятие стратегии в качестве особого направления по совершенствованию организации, которое затрагивает такие аспекты, как сфера деятельности и ее средства, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Основываясь на второй версии можно сказать, что выбранная стратегия должна помочь добиться поставленных целей.

В большинстве случаев стратегия является разработкой на несколько лет вперед. Кроме этого, стратегия рассматривается в разнообразных моделях, программах, посредством этого реализует.

Стратегическое лидерство

Одним из предназначений руководства является стратегическое лидерство. Компания должна сфокусироваться на формировании плана, который позволит предприятию подняться на первые ступени в производстве, тем самым стать одним из лучших на мировом рынке. Для достижения этой задачи организации следует выработать стратегию, а также поставить перед собой определенные цели и способы их.

Однако стратегическое лидерство не может существовать без стратегического планирования, так как стратегическое планирование является фундаментом для всех решения всех управленческих задач. Именно поэтому большинство компаний сосредоточены на создание стратегических программ развития.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой.

Каждая компания имеет индивидуальные цели, поэтому нельзя подобрать одну и единственную стратегию. Каждая фирма занимает индивидуальное место на рынке, имеет уникальную степень развития, конкретные цели. Кроме этого, на выбор определенной концепции развития фирмы влияет конкурентоспособность, квалификация сотрудников, развитие экономики и так далее.

В процессе разработки действительно эффективной стратегии лидерства затрачивается много денежных средств, времени, труда. Из-за этого стратегию организации не меняют на протяжении много лет, лишь внося в нее небольшие поправки.

Существует большое количество стратегий, каждая из которых основывается на определенной.

Основные стратегии:

Функциональная стратегия

Портфельная стратегия

Деловая стратегия

Стратегия роста

Стратегия проникновения

Стратегия ускоренного роста

Стратегия переходного периода

Стратегия стабилизация и выживания

Стратегия стабилизации

Стратегия выживания

Стратегия сокращения

Целенаправленного сокращения бизнеса

Стратегия интегрированного роста

В работе я хочу более подробно рассмотреть функциональную стратегию, деловую стратегию.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия является одной из часто используемых. В основе данной стратегии заложено направление деятельности конкретной функциональной службы.

Стратегия базируется на главной корпоративной линии, которая в последствие делится на функциональные концепции в соответствии с отдельными подразделениями и функциями компании. Функциональная стратегия показывает проникновение стратегического мышления на новую ступень управления, которая до недавнего времени находилась под влиянием правил и инструкций.

Проще говоря, для существования функциональной стратегии требуется создать мини-проекты, которые будут поделены по определенным подгруппам. Для достижения поставленной цели, такой как становление, лидером в определенной отрасли, требуется придерживаться концепции отдельных.

Деловая стратегия

Главная цель деловой стратегии заключается в достижении долговременных деловых успехов. Суть стратегии – получить результат и добиться поставленных целей, путем наилучшего разделения всех компонентов.

Разработку деловой стратегии можно разделить на несколько пунктов:

• Определение тактики борьбы за лидерство
  
• Разделение субъектов коммуникативного процесса на противников/партнеров
  
• Конкретное, детальное изложение целей
  
• Формирование плана действий для достижения цели
  

Аналитическая часть

В России существует относительно малое количество компаний, которые имеют грамотно разработанную стратегию лидерства. На данный момент российские компании только стоят на пути построения эффективной системы управления. Несмотря на это, в России выделяются несколько компаний, которые достигли колоссального успеха на отечественном и мировом рыках. Одной из таких компаний – является нефтегазовая компания. Именно поэтому для своей научно-исследовательской работы я выбрала эту организацию.

Нефтегазовая компания – открытое акционерное общество. Особенность нефтегазовой состоит в том, что он является как производителем, так и поставщиком энергоресурсов, благодаря тому, что в собственности компании существует ресурсная база, удивляющая своим размахом. Кроме этого, большим плюсом для предприятия является то, что ее инфраструктура имеет высокую степень развития. На мировом рынке нефтегазовая компания известна как высокостабильный и надежный поставщик энергетических ресурсов.

Нефтегазовая компания известна своей развитой организационной структурой. Главный офис нефтегазовой компании расположен в центре столицы Российской Федерации, а организации, находящиеся под его влиянием, размещаются как по территории России, так и за.

Компания имеет одну из самых крупных систем газопроводов, гарантирует добычу газа и его транспортировку посредством трубопроводного транспорта.

Деятельность компании заключается в добыче, транспортировке и продаже газа, а также добыче и переработке нефти, строительстве и производстве электро и тепло энергии.

Для более детального рассмотрения эффективной стратегии лидерства углубимся в историю ее развития.

Нефтегазовая компания существует с 1989 года. Но российским акционерным обществом организация стала только в 1992 году. Собрание акционеров начались в 1995 году. В первом из них приняло участие более 1000 акционеров. На год позже 1% акций был продан. Первые потери организации были в 1998 году. Убытки произошли из-за того, что правительство РФ обязало нефтегазовую компанию выплатить все налоговые задолженности. С каждым годом компания все сильнее развивалась. К 2005-2006 сжиженный природный газ был поставлен в США, Великобританию, Японию, Южную Корею. Через два года после этого нефтегазовая компания стала третьей компанией мира по капитализации. К 2013 году удалось создать кооператив в Нидерландах, что позволило газовой монополии получать от дочерних голландских компаний дивиденды без уплаты.

Концепция лидерства нефтегазовой компании.

Самая главная цель заключается в развитии компании в качестве лидера на рынке энергетических ресурсов путем выхода на новые рынки, разнообразия деятельности, исправности поставок.

Главная формула лидерства компании заключается в выполнении стратегий в различных областях, начиная от разведки и добычи газа и нефти, заканчивая региональной.

Рассмотрим каждую область в отдельности:

• Стратегия лидерства в области добычи газа и нефти
  

В бизнес-плане компании содержится информация о перспективах увеличения объемов добычи в размере 640–660 млрд куб. м (в год) к 2020 году.

Всем известно, что Ямало-Немецкий автономный округ является одним из самых богатых ресурсами округов в России. Но в будущем помимо него стратегически приоритетным является полуостров Ямал, Восточная Сибирь и Дальний Восток.

• Стратегия развития нефтяного бизнеса
  

В перспективах развития бизнеса нефтяной отрасли рост ежегодной добычи составит около 100 миллионов тонн нефти. Компания намерена увеличить объем нефтепереработки. Кроме этого, нефтегазовая компания планирует приумножить ресурсную базу.

• Развитие газотранспортной системы
  

Для развития качества поставок газа из новейших областей добычи компания модернизирует перевозки, создает карты новых маршрутов.

У компании существует большое количество проектов по газотранспортировке: «Северный поток» и «Южный поток», «Бованенково - Ухта» и «Ухта - Торжок», «Средняя Азия - Центр» и многие другие.

• Сжиженный природный газ
  

Стратегической задачей в области сжиженного природного газа для компании является наращивания объемов СПГ в портфеле компании. К тому же, СПГ приведет к расширению влияния компании на мировом рынке, а частности к увеличению экспорта. Также изучаются возможности расширения мощностей по производству СПГ на Дальнем Востоке.

• Развитие нефтегазопереработки
  

В сфере газопереработки – основная цель – наиболее качественное извлечение полезных компонентов природного, нефтяного газа, а также организация газохимических предприятий.

В планах компании увеличение переработки нефтересурсов посредством приумножения имеющихся нефтеперерабатывающих мощностей в России и за границей.

Цели на перспективу в этой области – производство продукта высокого качества, отвечающего нормам техгрегламента, а также его соответствия мировым экологическим требованиям.

• Стратегия лидерства на внутреннем рынке
  

Постоянное газоснабжение России в процессе роста рентабельности продаж – одна из важнейших целей маркетинговой стратегии компании.

Государство управляет ценами на природный газ, который добывается нефтегазовой компанией. На сегодняшний день это исключительный вид топлива, стоимость которого регулируется правительством РФ.

Кроме этого, на внутреннем рынке проходят работы, связанные с организацией биржевой торговли. Этот вид коммерции находит одобрение у потребителя.

• Стратегиялидерствавсфереэлектроэнергетики
  

Главная нефтегазовая компания нашей страны остаетсяведущейкомпаниейвобластиэлектроэнергетическихактивов. (Являетсяоднимиздесятисамыхлучшихмировыхпроизводителейвсвоейсфере)
Вработесэлектроэнергетикойкомпанияпоставилапередсобойтакиестратегическиецели, какизменениеиуменьшениерисков, связанныхстарифамииихкорректировкой, выборнаилучшеготопливногобалансирования, переходксинергетическомуэффектуотслияниядвухбизнесов. Такжебольшуючастьвниманиянамечаетсяуделитьпостройкеновейшихэлектростанций, которыебудутотличатьсявысокойстепеньюэффективности, темсамымгарантироватьболеепродуктивноеиспользованиегазадляэнергетическойпотребностироссийскойэкономики, котораярастетскаждыйгодом.

• Региональная политика лидерства
  

Российская газодобывающая отрасль является централизованной системой. Роль компании поднялась на новый уровень в период перехода к рыночным отношениям. На данном этапе существования компании – это – огромный производственный спецкомплекс, содержащий важную систему распределения газопроводов.

Контракты и договоры с областями являются важнейшей частью сотрудничества для нефтегазовой компании.

Для создания оптимальных условий работы структуры нефтегазовой компании проводится региональная политика, обеспечивающая экономические и правовые договоренности с целью обеспечения успешного сотрудничества.

Ни для кого не секрет, что у любой крупной организации происходят изменения структуры и стратегии по мере развития компании. Изменения происходили и в данной нефтегазовой компании. В целях совершенствования стратегии лидерства в недавнем времени нефтегазовая компания провела следующие изменения:

1. Методы управления компанией улучшены и подняты на новую ступень развития, кроме этого усовершенствована система бюджетирования.
   
2. Немало важным изменением стало повышение производительности работы как вертикально интегрированного холдинга.
   

Данные преобразования способствовали разделению финансовых потолков, тем самым уменьшив затраты на транспортировку, переработку и хранения.

Проанализировав концепцию развития нефтегазовой компании как лидера, я пришла к выводу, что компания имеет функциональную и деловую стратегии. По результатам оценки стратегических решения организации можно составить следующую таблицу:

	Уровни стратегии
	Деловая	Функциональная
Тип	смешенный	Операционный
Приспособляемость	средняя	Высокая
Риск	средний	Низкий
Потенциальная прибыль	средняя	Небольшая
Издержки	средние	Умеренные
Временный период	средний	Короткий
Эластичность	средняя	Низкая

Данная таблица помогает определить возможности стратегии лидерства и ее развития, которое зависит от факторов, представленных в таблице.

Придерживаясь такой стратегии лидерства, к 2013 году компания нефтегазовая достигла следующих результатов:

Место	Рейтинг, год
1	Самые дорогие бренды России,
2	Крупнейшие бренды России,
21	Самые большие компании мира,
56	Самые дорогие компании мира,

Любая из компаний имеет свою уникальность. Несомненно, индивидуальность организации зависит от истории развития компании, видов коммуникаций, структуры организации, целей, задач. Именно эти факторы образуют подход компании к достижению лидерства.

Безусловно, стратегии лидерства, которая подходила бы для всех компаний не существует. И скорее всего не будет изобретена никогда. Но в России существуют компании, на которые стоит ориентироваться, анализировать, как они добились высоких результатов, попали на первые места рейтингов.

В моем исследовании были выполнены следующие задачи: описаны теоретические основы лидерства и стратегии. Также, проанализированы стратегии нефтегазовой компании, успехи организации на мировом и отечественном рынке. Разобрав стратегии лидерства компании, определено, что концепция нефтегазовой компании эффективна на данном этапе существования.

Данное исследование может помочь компаниям, которые находятся на начальном этапе разработки стратегии лидерства. Оно показывает концепцию успешной компании, на которую стоит ориентироваться, чтобы быть успешной организацией.

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при , когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для "пропаганды", скрывающей истинные цели организации.

Критерии целей организации (SMART-критерии)

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

Их часто называют SMART* -критериями:

конкретность (S pecific) целей организации:

измеримость (M easurable) целей предприятия:

достижимость (реализуемость) (A chievable) целей организации:

значимость (R elevant) целей организации:

определенность во времени (T imed/T imed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа "повышение эффективности работы предприятия", т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже "привыкли" к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании .

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: "А где же здесь цели организации?".

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования . Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , а электронная модель входит в состав CD-решения "Стратегическое управление предприятием" (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана , на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа . Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию . Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая , как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах , которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5 . В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1 ).

Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2 ).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1 ).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3 ).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции "Сбыт" включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять "левый" товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро "заводили знакомства" с постоянными клиентами и начинали продавать им "левый" товар.

По бизнес-функции "Снабжение" в рассматриваемом примере (см. Рис. 3 ) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции "Хранение и транспортировка" установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4 ).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , который проводит автор данной статьи -

Цели государства хозяина:

· эффективная разработка любой обнаруженной нефти

· получение реальной доли прибыли для правительства

· развитие отечественной технологии и экспертных знаний

· оптимизация разработки углеводородов с целью улучшения эко­номического развития одновременно с защитой окружающей среды

· реализация сырой нефти на отечественном и экспортном рынках по ценам соответствующим национальной политике в области энерге­тики

Цели нефтяных компаний:

· наличие соответствующих фискальных положений, включающих ра­зумную норму прибыли, нормы амортизации, что позволяет возмещать капиталовложения

· получение долгосрочных прав на сырую нефть и газ и возмож­ности удержания компанией соответствующей доли продукции

· обеспечение фискальной и договорной стабильности в течение всего срока контракта

· обеспечение соответствующего вознаграждения за риск, связан­ный с инвестициями, и справедливой нормы прибыли

Очевидно, что существует определенная взаимность интересов, которая должна быть адекватно отражена, ори разработке нефтяного соглашения. Принимающая страна при этом ведет конкурентную борь­бу за получение иностранного капитала, инвестируемого в предприя­тие, что связано с риском, и поэтому ей следует создать стимулы для привлечения капвложений со стороны нефтяных компаний при од­новременной защите долгосрочных интересов государства.

Налоговое соглашение, или соглашение о ройялте

Налоговые соглашения и соглашения о ройялти. Принимающая страна предоставляет определенные права на добычу природных бо­гатств индивидуальному субъекту, уполномочив его вести разведку, а затем разработку обнаруженных природных ископаемых. В обмен на эти права субъект дает согласие выплачивать арендную плату, рой­ялти и налоги Принимающей стране.

Принимающая страна (ПС) предоставляет Международной нефтяной компании (МНК) исключительную лицензию на разведку или эксплуата­цию месторождения сырой нефти в указанных районах на ее риск и за ее счет.

Нефть, находящаяся в скважине, переходит в собственность нефтяной компании, которая может свободно распоряжаться этой нефтью, возможно, с условием снабжать местный рынок.

В течение всех этапов разведки и добычи нефти МНК дает сог­ласие выплачивать арендную плату ПС в соответствии о заранее ус­тановленными ставками.

Нефтяная компания выплачивает Принимающей стране ройялти на­личными или в натуре, обычно по ее выбору.

МНК платит налоги на прибыль, полученную в результате добычи нефти, в соответствии со ставками, установленными законодательст­вом, или конкретными условиями, относящимися к данному месторож­дению.

Оборудование и установки, используемые в нефтяных операциях, остаются собственностью МНК.

Такие лицензии могут включать требование разрешить нацио­нальной нефтяной компании участвовать в операциях на условиях, подробно изложенных в лицензии. Могут также содержаться положения о передаче ПС информации, трансферте технологии или о подготовке и использовании местного персонала, а также требования об информировании ПС. Часто содержатся требования о разрешении или о вы­полнении обязанностей, связанных с операциями. Решения, относя­щиеся к управлению нефтяными операциями, включая разведку и добы­чу, принимает МНК.

Самая привлекательная черта такого типа соглашения - его гибкость.

Недостатки соглашения для МНК следующие:

· тенденция к усиленному надзору за операциями, на проведение которых была получена лицензия

· возможность односторонних законодательных изменений, особен­но фискальных, если они не были заранее оговорены

Недостатками соглашения для Принимающей страны являются:

· Невозможность участия в собственности на добытую нефть, что оставляет ПС лишь пассивную роль. Однако в настоящее время это не составляет особой проблемы, так как в соглашение могут быть вне­сены положения, предусматривающие участие государства

· требование дополнительных статей о платежах для увеличения прибыли до максимального уровня, например, скидок при подписании контракта (при получении нефти или достижении стабильного уровня ее добычи), о налогах на прибыль от непредвиденных доходов или договоренности о ставках на возврат налогов

Соглашения с распределением рисков

Соглашения с распределением рисков похожи на контракты по до­левому распределению продукции. Разница заключается в механизме возврата издержек и в оплате подрядчика, т.е. деньгами, а не нефтью. Этот тип соглашения имеет очень мало сторонников. Такие типы договоров чаще всего используют в странах Южной Америки, которые в настоящее время с трудом конкурируют с другими государствами по возможностям капиталовложения.

МНК принимают на себя огромный финансовый и технический риск в обмен на высокое вознаграждение в случае успеха. Работая во многих странах, они могут снизить риск.

Независимо от формы контракта следующие положения являются общими для всех их типов, кроме особых случаев. Положения можно распределить на пять основных групп:

· права МНК

· обязанности МНК

· права государства-хозяина на контроль

· финансовое положение

· общие положения

Обычно МНК предоставляется исключительные права на разведку, разработку и добычу углеводородов.

Глава Вторая

Организационные формы компании в нефтяной и газовой промышленности за рубежом

Корпорации: юридическое лицо, отдельно облагаемое налогом. Как корпоративная структура она может стать неэффективной с точки зрения налогообложения для индивидуального держателя доли капитала. Ответственность ограничивается размерами активов, которыми владеет компания, например, наличными средствами, землей, ценными бумагами. Держатели долей капитала не отвечают по обязательствам корпорации вне пределов, согласованных с каждым вкладом в совместный капитал. Отношения между членами корпорации и их соответствующие права и обязанности друг перед другом и по отношению к корпорации регулируются уставом. Доходы от деятельности принадлежат корпорации, а ее члены получают дивиденды только в том случае, когда они декларированы корпорацией. Дивиденды декларируются только через фиксированные интервалы времени, как правило, один раз в год.

Партнерство: это корпоративная форма предприятия, при которой его участники сохраняют свои индивидуальные и отдельные лица. При этом не создается дополнительное юридическое лицо, однако организуется отдельное партнерское дело. Суть партнерства согласно англо-американской юридической терминологии состоит в том, что партнеры по совместному предприятию производят совместную деятельность для совместного извлечения прибыли. Обязанности по партнерской деятельности ограничиваются только объединением активов индивидуальных партнеров. Законодательство о партнерстве накладывает строгие права и обязанности на партнеров и ограничивает свободу участников предприятия. Все партнеры совместно владеют активами партнерства без разделения на доли в отличие от корпоративной структуры, когда активы принадлежат совместной компании, а не индивидуальным держателям долей капитала также налагает ограничения на права и обязанности партнеров в отношении третьих сторон. Кроме того права и обязанности определяются партнерским соглашением, которое гораздо легче адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, чем устав корпорации.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ»:

* Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

* Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

* Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации.

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является создание нефтегазовой компании - мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

* повышение эффективности основной деятельности;

* диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

* соблюдение интересов всех акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;

* совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

* увеличение уровня экономической эффективности.

* повышение уровня конкурентоспособности.

Задачи компании:

* Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи нефти перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью

* Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии

* Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки

* Развитие нефтегазопереработки

* повысить уровень инвестиционной привлекательности.

Политика компании:

* Политика по охране окружающей среды;

* Социальная политика;

* Кадровая политика.

3.2. Организационная структура управления на предприятии оао «лукойл»

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам - осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Разработка и обоснование стратегии ОАО «ЛУКОЙЛ»

Формирование и определение миссии и цели

Разработка миссии предприятия является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Миссия организации - это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие, затем, формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

Целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

Сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;

Философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

Лозунговая миссия ОАО «ЛУКОЙЛ» звучит следующим образом: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека».

Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ» в развернутом варианте:

«Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления».

Цели организации - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Цели организации могут быть:

1. Краткосрочные - определяются на срок до одного года.

2. Среднесрочные - устанавливаются на срок от года до трех лет.

3. Долгосрочные - определяются на срок от трех до десяти лет.

Своей основной целью ОАО «ЛУКОЙЛ» считает создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.

Для достижения этих целей компания использует все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий и реализует свои краткосрочные и долгосрочные цели.

Долгосрочные цели ОАО «ЛУКОЙЛ» с 2013 по 2022 год представлены в таблице 4.

Таблица 4. Долгосрочные цели ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2013-2022 годы.

Области определения целей
Прибыльность	1. Постепенно нарастить к 2022 году чистую прибыль на 25%, относительно размера 2011 года. 2. К 2022 году увеличить рентабельность продаж на 30% относительно уровня 2011 года.
Маркетинг	1. Увеличение к 2022 году доли компании на внешнем рынке на 0,4%. 2. Выйти на рынок светлых нефтепродуктов стран центральной и западной Европы к 2015 году.
3. Увеличить долю внутреннего рынка на 8% к 2026 г. 4. Увеличить к 2022 году долю компании на внешнем рынке на 0,4%.
	1. Инвестировать в сектор транспортировки и переработки нефти 24 млрд. долл. к 2022 году (в т.ч. модернизация существующих производств). 2. К 2022 году увеличить размер выплачиваемых дивидендов по простым акциям на 300% (по сравнению с уровнем 2011 года).
Производство	1. Увеличить за 2012-2022 г. запасы углеводородов на 10 миллиардов баррелей нефтяного эквивалента по средствам увеличения коэффициента использования месторождений. 2. Увеличить добычу углеводородов на 50% - до 1,17 миллиарда баррелей нефтяного эквивалента (из которых 17% ожидается от международных проектов компании) к концу 2021 году. 3. К 2021 году увеличить объем переработки углеводородов на 50% по сравнению с 2011 годом. 4. Увеличить к 2022 году долю газа в структуре добычи углеводородов на 27% относительно уровня 2011 года. 5. Увеличить выпуск автобензина к 2021 году в 1,5 раза (относительно объемов 2011 года). 6. В течение 2012-2021 годов ввести в разработку 3,6 млрд. дополнительных запасов баррелей нефти за счет увеличения коэффициента использования нефти на месторождениях РФ.
Организация	1. усовершенствовать систему управления кадрами организации к 2016 году.
Исследования и	1. К 2022 году достигнуть глубину переработки нефти на
Продолжение таблицы 4
инновационные технологии	НПЗ компании равную 95% по средствам внедрения новых технологий переработки. 2. Модернизировать в 2018 году нефте- и газопроводы. 3. К 2022 году осуществить переход всех мини НПЗ компании на использование попутного нефтяного газа как энергоресурса.
Социальная сфера	1. Усовершенствовать «Социальную политику компании» по работе с нынешними работниками, и работниками, вышедшему на пенсию, и усовершенствовать работу по осуществлению социальных проектов к 2016 году. Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию.
Экология и окружающая среда	1. Минимизировать сброс загрязненных сточных вод в водные объекты к началу 2017 года. 2. Минимизировать выбросы отходов нефтедобычи в почву к 2018 году. 3. К 2014 году снизить выброс парниковых газов до 3050 млн. тонн СО 2 -эквивалента согласно Киотскому протоколу.
Работа с контрагентами	1. Заключить контракт о совместной нефтедобыче в Ираке между иракской компанией North Oil Company (25%), ЛУКОЙЛом (56,25%) и норвежской Statoil ASA (18,75%). Срок действия контракта составляет 20 лет с возможностью продления на 5 лет. 2. Подписать контракт с ОАО «РОСНЕФТЬ» о совместной транспортировке газа с Ванкорского месторождения (разрабатывается «Роснефтью») и месторождений Большехетской впадины (разрабатываются ЛУКОЙЛом). Ответственность за выполнение данных целей несет управление по переработке и сбыту.

Реализация долгосрочных целей осуществляется по средствам постепенного осуществления краткосрочных целей организации. Краткосрочные цели ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2012 году представлены в таблице 5.

Таблица 5. Краткосрочные цели ОАО «ЛУКОЙЛ» в 2012 г.

Области определения целей
Прибыльность	1. Увеличить объема чистой прибыли в 2012 году на 3% по сравнению с объемами 2011 года и дальнейшее наращивание ее объема в 2013 на 3,5%. 2. Увеличить коэффициент чистой прибыли (рентабельность продаж) на 12% в течение 2012 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление экономики и финансов организации.
Маркетинг	1. Открыть новое нефтяного месторождения «Западная Курна-2» в Ираке к 17.05.2012. 2. Увеличить долю рынка к декабрю 2012 года на 12%. 3. Увеличить объема продаж светлых нефтепродуктов к 01.01.2013 года на 22%. 4. Увеличить объем сбыта сырой нефти на 6% к 01.10.2012 года. 5. Увеличить объемов сбыта природного газа к 01.01.2013 года на 2,8%. 7. Открыть новые заправочные станции в Белоруссии, Литве и Латвии к 01.06.2012 года. 8. Инвестировать денежные средства для реализации программы «Развития сотрудников» в размере 15 млн. руб. к 01.16.2012 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление маркетинга организации.
	2. Инвестировать в разработку нефте- и газоместорождений средства в размере 0,8 млрд. долл. к 15.08. 2012 года. 3. Инвестировать в разработку и освоение месторождения «Западная Курна-2» 3,5 млрд. долл. к 15.04.2012. 4. Инвестировать в переработку сырой нефти 3 млрд. долл. к 01.07.2012. 5. Увеличить размер выплачиваемых дивидендов по простым акциям на 25% (по сравнению с 2011 годом) к 01.12.2012 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление экономики и финансов организации и управление стратегического развития.
Производство	1. Увеличить нефтедобычу до 725 млн. т нефти (увеличение нефтедобычи на 0,5% по сравнению с объемами 2011 года) к 31.12.2012 года. 2. Увеличить газодобычу до 138 млн. т нефти (увеличение нефтедобычи на 9,5% по сравнению с объемами 2011 года) к 31.12.2012 года. 3. Увеличить выход нефтепродуктов светлых фракций 31.12.2012 года на 9% к уровню 2011 года. 4. Сократить себестоимость бензинов и авиационных масел, производимых в результате вторичной переработки на 2,3% относительно уровня 2011 года к 01.11.2012. 5. Снизить корпоративные расходы на 0,7% к 15.08.2012 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление разведки и добычи и управление переработки и сбыта.
Организация	1. Усовершенствовать систему мотивации работников организации к 01.08.2012 года. 2. Усовершенствовать систему поощрения и вознаграждения сотрудников к 01.08.2012 года. 3. Усовершенствовать программу «Развития сотрудников», направленную на повышение квалификации персонала к 01.01.2012 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление персоналом и организационному развитию.
Исследования и инновационные технологии	1. К 31.12.2012 года достигнуть уровень утилизации попутного нефтяного газа в 95%. 2. Приобрести 3 новых мобильных бурильных установки для нефтяных скважин стоимостью 27 млн. руб. каждая к 15.09.2012. Ответственность за выполнение данных целей несет управление по стратегическому развитию.
Социальная сфера	1. Разработать новую программу «Молодежной политики», направленную на привлечение молодых специалистов к 01.06.2012. Ответственность за выполнение данных целей несет и управление персоналом и организационному развитию.
Экология и окружающая среда	1. Инвестировать в очистку территорий, прилегающих к местам добычи нефти и газа средства в размере 7 млн. долл. к 01.09.2012 года. Сократить объем выбросов в атмосферу на 302 млн. тонн СО 2 -эквивалента 01.10.2012 года. Ответственность за выполнение данных целей несет управление по экологии и охране окружающей среды.
Работа с контрагентами