Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 14 (152).

Специальный выпуск. С. 54-58.

Р. И. Котрухова

эффективное лидерство и развитие лидерского потенциала

современной молодежи

В статье рассматриваются вопросы эффективного лидерства (условия, формы, методы, ресурсы). Лидер представлен как действенный коммуникатор; описываются его лидерские компетенции, необходимые для осуществления эффективной профессиональной деятельности. Обоснована необходимость и основные направления работы с молодежью по совершенствованию процессов развития и активизации лидерского потенциала.

Ключевые слова: лидерский потенциал, молодежь, убеждения, социальная коммуникация, мотивация, поле лидерства, команда, ситуация.

В условиях социально-экономической модернизации общество тем более нуждается в компетентных и активных специалистах, способных самостоятельно принимать решения, готовых брать на себя ответственность за их осуществление, умеющих правильно строить взаимоотношения с другими людьми, работать в команде, то есть проявлять лидерские качества. К началу XXI в. в сфере внимания исследований лидерства оказались представители широкого спектра социальных групп: лидеры массовых движений, руководители и члены научных и производственных коллективов, участники детских и подростковых групп, члены и руководители общественных и политических партий. Отмечается постоянная высокая потребность общества и отдельных социальных организаций в поиске и отборе успешных лидеров. Лидеры в любой сфере человеческой жизни интересны тем, что именно в них проявляется воля к жизни. В них ощущается внутренняя сила, заставляющая их достигать свои жизненные цели как можно более эффективно. Лидер - это воплощение жизненной силы, стремящейся к идеалу. В каждом из нас, в существах свободных, мыслящих и способных к целесообразной деятельности, есть зачатки жизненной силы, и стремление к совершенству заставляет нас испытывать неудержимое желание достичь высшей материальной и духовной ценности в самих себе и окружающем нас мире. Но реализовать это желание удается лидерам .

Особый интерес на современном этапе развития общества представляет вопрос развития лидерского потенциала молодежи. В нынешних условиях резко возрастает социальная нагрузка на молодежь. Это определяется и демографической ситуацией, и вызовами современности. Сегодня в России проживает 39,6 млн граждан

от 16 до 30 лет, что составляет 27,3 % ее населения. Мобильность, инициативность, способность генерировать и воспринимать новации в жизни и окружающем мире делают молодежь стратегическим ресурсом страны. Чтобы укрепить позиции России в мире, обеспечить ее конкурентоспособность и качество жизни российских граждан, необходимо эффективно задействовать потенциал развития, носителем которого выступает молодежь.

Необходимо разработать целенаправленную систему работы по организации процесса развития и активизации лидерского потенциала. Главными задачами такой работы являются: научить молодого человека проявлять, развивать базовые лидерские качества и грамотно применять свой лидерский потенциал; совершенствовать умения и навыки владения харизматическим влиянием, принципам гибкости, основным технологиям самомотивации и управления.

Основные запросы исследователей в области лидерства формулируются в двух главных задачах - это: а) проблема эффективности лидерства - какие условия обеспечивают успешность лидерского поведения; б) проблема поиска эффективного лидера и обоснование его индивидуальных ресурсов и характеристик, обеспечивающих успешное осуществление лидерства.

Современному лидеру требуется мастерство для формирования и прояснения собственных мечтаний и идей. Лидерство напрямую связано с возможностями развития своих уникальных способностей и получения доступа к глубинным состояниям творчества. В долгосрочной перспективе, утверждает Ч. Хэнди, основной задачей компаний и организаций будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их. Организатор предлагает не работу, а возможности, пространство для

творчества. Он может взять идею, определить, какие требуются для ее осуществления ресурсы, а затем привлечь эти ресурсы. Организатор, у которого есть вдохновение, в один день может мобилизовать армии «интеллектуальных наемников» для решения какой-нибудь специфической задачи .

Методологической базой отечественных исследований по проблеме лидерства являются научные труды Н. И. Бирюкова, В. В. Бо-вичева, Е. В. Кудряшовой, Н. П. Аникеевой, Л. А. Журавлевой, Е. А. Климова, Б. И. Крето-ва, Р. Л. Кричевского, Е. С. Кузьмина. Систематизированы теоретические и экспериментальные зарубежные исследования лидерства и выделены следующие основные направления: теории лидерских черт (Ф. Гальтон, К. Бэрд, С. Смит, Д. Крюгер), теории окружающей среды, или ситуативные теории (Дж. Шнайдер, Л. Картер, П. Пигорс), теории «ожидания-взаимодействия» (С. Джибб). Проблему лидерства как социальнопсихологического феномена исследовали К. Левин, Р. Вуд, С. А. Гиб, Т. Митчелл и другие .

Существуют различные определения лидерства.

Российские ученые Л. И. Уманский, А. С. За-лужный, А. С. Чернышев, А. Н. Лутошкин, Ю. А. Лунев и др. исследовали феномен лидерства в реальных социальных группах. На основе изучения их работ можно дать определение лидерства как степени ведущего влияния личности члена группы на группу в целом в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи. При этом неотъемлемой частью лидерства является общение. По сути, в данном контексте это означает способность передавать информацию другим с целью получения желательного и реального эффекта. С этой точки зрения лидер рассматривается как действенный коммуникатор .

Лидер, сообщающий информацию, должен не просто говорить; своими словами он должен возбуждать в людях энтузиазм. Ему не нужно передавать им собственную энергию, он должен высвободить ту, что скрыта в них. Для осуществления всех этих функций необходимы знания, умения и навыки эффективного лидерства, одним из элементов которого могут быть социальные коммуникации.

Таким образом, мы рассматриваем лидерство как форму эффективной коммуникации между субъектом управления и его объектом.

Эффективному лидеру характерны такие качества: высокий уровень развития эмоционального интеллекта, способность убеждать, талант установления позитивных отношений в социальнопсихологической группе и крупном коллективе, способность влиять на поведение объектов управления .

Эффективный лидер умеет успешно использовать все типы коммуникаций, все коммуникативные каналы: словесные, книжные, мультимедийные и другие. Для формирования эффективного лидера необходимо, чтобы социальный субъект был «коммуникативной личностью». Теорией коммуникативной личности занимались такие смежные научные дисциплины, как социология, психология, лингвистика.

Во многих теориях лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер - как субъект управления этим процессом. Допускается возможность обучения лидерству, опыт лидерского поведения можно формировать, в том числе в моделируемых ситуациях, развивая тем самым соответствующие лидерские качества, актуальные в современных условиях.

Лидерство можно представить как сферу взаимодействия. Лидерство не столько личностный, сколько межличностный феномен. Важная задача лидера состоит в построении прочных рабочих отношений с другими людьми. Лидерство основано на неформальном влиянии лидера. Лидер обладает влиянием на последователей, но этот ресурс влияния имеет выраженный личностный компонент (а не просто формальный, должностной). Бессмысленно говорить просто об эффективном или неэффективном лидере, надо также говорить о лидере, который может быть эффективным в одной ситуации и неэффективным в другой. Чтобы увеличить организационную и групповую эффективность, необходимо научиться не только наиболее эффективно подготавливать лидеров, но и создавать организационное окружение, в котором лидер сможет хорошо работать (теория Фидлера) .

С этих позиций интересна также ценностная теория лидерства С. Кучмарски и Т. Кучмарски. Авторы связывают процесс лидерства с возможностью для всех членов группы (организации), а не только для определенного человека, проявить свои лидерские способности и строят свою ценностную модель на основе двух базовых положений.

Первое базовое положение заключается в том, что лидер (как отдельно взятый индивид) оказывает значительное влияние на развитие ценностей и норм отдельных членов и организации в целом. Все, что лидеры делают, говорят, проповедуют, с интересом наблюдается, обсуждается и интерпретируется субъектами организационно-лидерского процесса.

Второе положение состоит в том, что лидерству, основанному на ценностях можно и, более того, необходимо обучаться в процессе деятельности. Лидерами не становятся вдруг. Лидерство развивается в результате накопления опыта, причем процесс изучения лидерства и обучения ему непрекращающийся. Авторы подчеркивают, что наиболее эффективный путь освоения лидерства происходит через деятельность и практику взаимодействия индивидов друг с другом. Но для этого межличностные взаимоотношения должны быть достаточно развиты, организационное окружение - быть открытым и допускать возможность для личности социально расти и развивать в себе лидерский потенциал. .

Исследователи Ю. Н. Емельянов и П. Е. Овсян-кин определяют лидерский потенциал как обозначение совокупности индивидуальных характеристик, обеспечивающих успешное осуществление лидерства. А. А. Деркач и В. Г. Зазыкин включают в понятие «личностный потенциал» «не только потенциальное личности (способности, природно-обусловленные профессиональноважные качества, позитивные наследственные факторы), но и систему постоянно возобновляемых и умножаемых ресурсов - интеллектуальных, психологических, волевых, которые способствуют прогрессивному личностному и профессиональному развитию» .

В социальной психологии исследователи феномена лидерства главными направлениями развития лидерского потенциала отмечают: а) уверенное чувство и самоощущение Хозяина жизни (эта формула часто используется в техниках аутотренинга); в) красивая самоподача, а именно, умение очаровывать людей; г) наличие ситуации, требующей прорыва вперед.

По мере детального рассмотрения так называемого динамического лидерства обнаружены пять практических методов, общих для всех лидеров. Для достижения исключительных результатов в своих организациях они использовали следующие практические методы: прокладывание пути; формирование общего видения; при-

нятие вызова; побуждение к действию; воодушевление .

Развитие лидерского потенциала молодого человека можно рассматривать как процесс, который может иметь три, на наш взгляд, главных составляющих:

1. Готовность общества, группы или ее членов работать с лидером.

2. Стремление и желание молодого человека быть лидером.

3. Социальное конструирование среды, или поля лидерства.

Конструирование поля лидерства непосредственно связано с ситуациями, в которых происходит развитие лидерского потенциала. Начало исследования «ситуации» как категории социальных наук можно отнести к работам К. Левина, разрабатывавшего теорию поля. Определенный вклад в рассмотрение вопросов о роли ситуации в детерминации социального поведения в свое время внесли Г. Оллпорт, С. Квин, В. Томас и др. К параметрам поля лидерства относятся: композиция группы, межличностные отношения в группе, характер деятельности и общения, чувство причастности личности к происходящему и ответственность за деятельность, направленность деятельности и статус личности в группе .

Многие исследователи понятие «лидерский потенциал» определяют как особое интегральное качество, которое обеспечивает и определяет эффективность осуществления какой-либо деятельности в данных объективных условиях в целях достижения авторитета через личностный и деловой ресурс. Лидерский потенциал предполагает наличие соответствующих потребностей и мотивов, а также определенный уровень принятия ответственности за свои действия и поступки. В молодости вся система потребностей упорядочивается и интегрируется формирующимся мировоззрением. В отличие от остальных людей лидер с рождения наделен природным потенциалом, который позволяет ему достигать большего. Однако настоящим лидером становится тот, кто мужественно, не следуя общепринятым канонам, создает себя и достигает успеха, оттачивая, развивая и воплощая свой природный потенциал. Указывает лидеру нужное направление интуиция. Обладание интуитивным видением означает способность совершать оптимальный выбор .

Для оценки лидерского потенциала могут использоваться следующие инструменты: управ-

ленческий эксперимент, ситуационное, или кейс-интервью с помощью проективных вопросов, метод «три плюса и три минуса». Для таких ситуаций оцениваются следующие лидерские компетенции: готовность взять на себя ответственность за коллектив, позитивное отношение к людям, обучаемость, умение и готовность вдохновлять; умение отстаивать свою точку зрения, умение принимать непопулярные решения и др. .

Базовой ступенью подготовки лидеров являются тренинги общения. Самыми эффективными получаются тренинги, которые заказываются под конкретную группу, с четко сформулированной задачей. В зависимости от направленности группы цели и задачи тренинга варьируются. Чаще всего это: повышение сплоченности группы; развитие навыков совместной групповой работы; реализация творческого потенциала группы; формирование и развитие лидерских умений и навыков.

В обществе и в молодежной среде создаются и распространяются противоречивые представления о молодежи и ее роли в социальноэкономической жизни, что подтверждают результаты опроса РОМИР 2004 г. Так, около 40 % молодых, оценивая себя и своих сверстников, считают, что в молодежи есть и дурное, и хорошее; 8 % считают, что хорошей молодежи мало. Больше всего саму молодежь беспокоят следующие проблемы: наркомании - 45 %, безработицы и бедности - 42 %; роста преступности - 27 %; проблемы морали и нравственности - 10 %. При этом 62 % молодых респондентов оценивают состояние морали и нравственности как плохое. Можно смело добавить, что в современной молодежной среде слабо развита культура ответственного, гражданского поведения, самоорганизации, отмечается низкая мотивация к участию в общественно-политической деятельности.

В процессе работы по организации процесса развития и активизации лидерского потенциала молодежи необходим комплекс психологопедагогических и социологических мероприятий. Это и разработка специальных диагностических методик, создание единой научнопрактической базы «технологии лидерства»; организация тренингов и курсов повышения квалификации для преподавателей высшей школы по активизации лидерского потенциала студентов. Во все времена важное значение отводится

организации проведения социологических исследований по молодежной проблематике, а также, проведение анализа деятельности государственных и общественных структур по работе с лидерами студенческой и рабочей молодежи региона; проведение круглого стола «Роль лидера в современном обществе»; организация обучения для лидеров молодежных организаций и разработка различных программ федерального и регионального уровня по формированию эффективного лидерства и развитию лидерского потенциала студенческой молодежи .

В рамках концепции Федеральной целевой программы «Молодежь России на 2006-2010 гг.» вопросы подготовки молодых лидеров особенно актуальны. В результате системного анализа проблем молодежи и молодежной политики выявлена ключевая проблема - неполная включенность молодежи в жизнь общества. Следовательно, необходимо создавать условия для самореализации молодежи и стимулы для активизации молодых в общественной жизни. В рамках данной концепции организована работа по шести направлениям: «Здоровое поколение», «Гражданин России», «Молодая семья», «Профессионализм молодых», «Молодежь в трудных жизненных ситуациях» и « Молодежь в информационном пространстве». По разработанной системе индикаторов в результате успешной реализации данных направлений предполагается, что к 2010 г. доля безработных среди молодежи уменьшится на 10 %. На 50 % возрастет доля молодых в органах управления всех уровней. На 50 % станет больше муниципальных образований, где действуют общественно-политические организации, отстаивающие интересы молодых. На 40 % вырастет число участников международного обмена и на 30 % повысится число молодых людей, активно занимающихся физической культурой.

Инициатива лидерства требует дальнейшего осмысления и развития. Названная проблема представляет собой значительный интерес для мирового сообщества. Лидерство все более и более будет становиться желаемой социальной и личностной ценностью, будет расти количество разнообразных лидерских школ, лидерских программ. Лидерство будет развиваться, усложняться и дифференцироваться. Развитие лидерского потенциала молодежи и весь комплекс принимаемых мер по формированию эффективного лидерства в России будет способствовать качественному обновлению страны.

Список литературы

1. Галиуллина, Г С. Лидерство в XXI веке: взгляд из России. Челябинск: Челяб. Дом печати, 2002. 432 с.

2. Гапонюк, З. Г Типология лидерства // Вестн. Воен. ун-та. 2008. № 2. «Соискатель». С. 123-127.

3. Дрыгина, И. В. Активизация лидерского потенциала личности студента в образовательном процессе вуза: монография. Красноярск, СибГТУ, 2006. 154 с.

4. Евтихов, О. В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. СПб. : Речь, 2007. 238 с.

5. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. М. : Вильяме, 2000.

6. Платонов, Ю. П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях: в 2 т. Т. 1. СПб. : Речь, 2007. 416 с.

7. Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб. : Питер, 2001, 320 с.

8. Кузес, Дж. Вызов бросают лидеры / Д. Кузес, Б. Познер; пер. с англ. А. В. Савинова. М. : АСТ: ЛЮКС, 2005. 446 с.

9. Кричевский, Р. Л. Если Вы - руководитель: (Элементы психологии менеджмента в повседневной работе). М. : Дело, 1998.

10. Марков, В. Н. Личностно-профессиональный потенциал кадров управления: психоло-го-педагогическая оценка и оптимизация: авто-реф. дис. ... д-ра психол. наук. М., 2004.

11. Менегетти, А. Психология лидера: пер. с ит. 4-е изд., доп. М., 2004. 256 с.

12. Нордстрем, К. А. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. 5-е изд, исправл. / К. А. Нордстрем, Й. Риддерстрале; Стокгольм. шк. экономики в Санкт-Петербурге. СПб., 2005. 280 с.

13. Рассадин, В. Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. № 10.

14. Юрасов, И. Свой и чужой, или Лидерство как коммуникативная способность // Упр. персоналом. 2006. № 8.

15. Обучение & карьера [Электронный журнал] / Сайт «Деловой мир». Режим доступа: www.d-mir.ru

Каждый сотрудник имеет свой лидерский потенциал. Иначе говоря, последователь является потенциальным лидером. Успешные лидеры являются ориентирами потенциальных лидеров.

Лидер с большей силой лидерства будет притягивать лидера с меньшим показателем такой силы. Но такое взаимодействие происходит не по принципу сообщающихся сосудов, а на основе разности их потенциалов. Если лидер имеет в своем окружении неперспективных последователей, то он вынужден полагаться только на свои силы лидерства, которые имеют границы. Синергия лидерства требует формирования потенциальных лидеров, которые имеют возможность развивать успехи лидера. Таким образом, преемники содействуют успехам бизнеса.

Лидерский потенциал организации зависит от ее организационной структуры. Но структура больше содействует реализации этого потенциала, самого потенциала она не дает. Она создает кадровый потенциал, определяя взаимодействие личностных и групповых потенциалов. Чтобы организация была успешной, необходим успешный лидер. Организационная структура преобразует плохую организацию в хорошую. Не больше. Чтобы организация стала отличной, надо соответствующее развитие и реализация лидерского потенциала. Для этого необходима концентрация внимания на целях и задачах, а не на функциях и обязанностях.

В процессе развития лидерского потенциала организации наиболее проблемной и вместе с тем приоритетной является задача создания благоприятных условий для потенциальных лидеров. Проблема в том, что потенциальные лидеры находятся не столько среди топ-менеджеров, сколько на уровне первичных подразделений. Поэтому речь идет о такой карьерной политике предприятия, когда лидеры вносят преобразования, а изменения приветствуются. Лидеры определяют, какой будет среда, производят те изделия, которые создают предпринимательский климат. В этом смысле важна не потенциальная, а кинетическая энергия лидера. Она вызывает изменения. При регулировании состояния бизнеса полезно помнить один из законов физики: при 99 градусах по Цельсию вода остается водой, и кипеть она начинает при 100 градусах, т.е. только один дополнительный градус преобразует горячую воду пар, который может совершить огромную работу. В этом градусе суть кинетической энергии. А суть лидерства в данном контексте – в создании климата формирования других лидеров из последователей и реализации их лидерского потенциала в трудовые достижения команды.

О том, как влияет среда на развитие, многое может показать нам живая природа. Например, размер рыбы может определяться величиной аквариума и быть всего 15 см. в длину, но если выпустить ее в океан, то, являясь зрелой особью, она начинает расти до нормальных размеров.

Иногда потенциальный лидер оказывается в маленькой организации и остается там маленьким лидером ввиду ограниченности масштабов бизнеса. Благоприятную среду для реализации лидерского потенциала своих сотрудников создают руководители, которые сами являются уверенными лидерами. Они формируют стиль лидерства и его структуру, воздействуя личным примером.

Успешные лидеры начинают с непрерывного процесса самообучения. Одной из целей его было продумывание баланса между активностью и осторожностью. Эффективное лидерство подразумевает такой баланс, но он дается только опытом. Избыточность чего-то одного не позволяет формированию лидера. Большинство начинающих в бизнесе склонно либо:

А) к импульсивным действиям (неосторожным поступкам).

Б) к чрезмерной осторожности (пассивной деятельности).

Становление успешного лидера связано с поисками рационального баланса между действиями и размышлениями.

Другая цель учебы потенциального лидера - подготовить себя к неприятностям, что означает:

А) уменьшение держать удар;

Б) умение быстро установить источник проблемы (например, производственных, межличностных или внешних).

Необходимость подготовки себя к возможным неудачам - это проявление силы лидерства. Такая необходимость объясняется тем, что постоянным спутником того, кто принимает решения, является давление:

А) «снизу» от подчиненных;

Б) сверху от руководителей или главных партнеров, которые всегда недовольны показателями.

Внешнее давление (рынок, клиенты) вступает и действует навстречу внутреннему давлению снизу (контроль, производственные проблемы).

Каждый предприниматель и менеджер вплоть до первого лица многомилиардной корпорации ощущает постоянно давление не только того бизнеса, которым он занимается, но и всего делового мира. А также давление проблем совмещения различных карьер. Причем деловая карьера первого поколения менеджеров XXI века занимает все большую и большую часть их жизни.

Настоящий лидер признает факт накаленной атмосферы как нормальный. И чем раньше, тем большего уважения он заслуживает. Чтобы узнать, кто в действительности стоит во главе компании, надо найти место, где сходятся противоборствующие силы. Именно там находится лидер - так учат сами лидеры. Именно поэтому острые ситуации являются неотъемлемой частью работы лидера, а слова руководитель, менеджер не следует считать синонимами слову лидер.

Образно говоря, «титул» лидера присваивается теми, кто готов идти за ним и уже пошел. Это происходит в двух основных случаях:

А) когда благодаря лидеру его последователи сделали карьеру или стали более совершенными личностями и подготовились к различным испытаниям;

Б) когда лидер заслужил доверия, уважения, признания.

Высшее руководство не может назначить лидера, как и каждый из нас не может утвердить себя на должности лидера. Те, кто назначает на управленческие должности, только придают лидерству официальный характер. Иначе говоря, те кто был назначен управлять другими, называются менеджера.

Практика такова, что вполне можно успешно управлять людьми и процессами, не являясь при этом настоящим лидером.

Для менеджера достаточно овладения функциями менеджера. Но чтобы научить своих сотрудников раскрыть свои интеллектуальные потенциалы и стать при этом последователем твоих идей, все что требует энтузиазма и более сложного набора умений. И не только. Само по себе лидерство - это вызов. Принятие этого вызова и самой роли лидера - есть сугубо личный выбор. Это испытание личной ответственности, прежде всего за эффективное использование невосполнимого настоящего. Лидерство-это управление временем. Однозначного определения эффективного лидерства. В практике бизнеса самые большие проблемы возникают в связи с тем, кто обеспечил низкие показатели работы, а не по поводу того, кто достиг высоких показателей.

В плохом оказывается виноват кто-то другой, ответственность за хорошее все стараются возложить на себя. Но не лидер.

Успешный лидер принимает на себя ответственность за плохие результаты, новости или эксперименты, а за хорошие - делегирует ответственность команде. Лидерство-это практика и искусство. И только потом наука. Есть популярное выражение «прирожденный лидер». Но в отличие от него лидерами не рождаются. Лидерские качества приобретаются, формируются и развиваются только на практике. Такие качества являются способами действия принципов лидерства в противоположность умениям манипулировать. Грамота бизнес - лидерства дается самим бизнесом и его средой.

Разница между эффективным лидером и неэффективным менеджером заключается не в отсутствии или наличии проблем. Проблемы вечны. Разница в том, что неэффективный менеджер реагирует пассивно.

Эффективный лидер любит решать проблемы, он реагирует на низ активно и при этом учится, зная: чем сложнее проблема, тем больше арсенал методов ее решения. Опытные лидеры говорят: «Вы представляете собой ровно столько же, сколько и проблема, которая останавливает вас».

12.3 Построение виртуальной организации – предпосылка развития бизнес-лидерства

Инструментами проектирования виртуальной организации являются сети – Интернет, локальные сети. Это новая среда развития организационных структур управления. Интернет, как новая среда имеет свои закономерности разви­тия и правила, новую культуру, динамику изменений, что требует от организаций нового качества для успешной работы. Название этому новому, органи­зационному качеству – виртуальность.

Предпосылками возникновения виртуальной организации являются предоставленные Интернет возможности. Объем информационных ресурсов и пространства в Интернет практически не имеют предела. Таким образом, Интернет как организационная среда, безграничен?

Обработка информации является наиболее продуктивной только тогда, когда она встроена в материальное производство или в сферу управленческих операций, как функция управления знаниями. Аналогичное ограничение есть и в развитии виртуального бизнеса, поскольку виртуальный бизнес, е-бизнес сводится к реально предоставляемым услугам и продуктам, удовлет­воряющим различные потребности клиентов.

Практически неограниченность информационных ресурсов ведет к пересмотру взглядов на характер конкуренции, меняются сами средства получения конкурентно­го преимущества в новой глобально-виртуальной экономике, где успеха достигают те орга­низации, которые способны генерировать знания, адаптироваться к глобальным из­менениям и вводить постоянные инновации. Реализации новых возможностей препятствует тот факт, что наши знания и действия основаны на правилах и представлениях о традиционной организации.

Чтобы в полной мере воспользоваться предоставляемыми новой средой возмож­ностями, необходимо выявить сложившиеся за достаточно корот­кое время закономерности виртуальной организации.

Следует отметить одну особенность развития Интернет, которую можно отра­зить понятием «критической массы», после образования которой происходящий про­цесс становится необратимым и развивается по своим собственным законам. Эти законы определяют особенности функционирования сети Интернет как глобального рынка, что способствует использованию сетевых технологий в экономической дея­тельности, где к действиям «невидимой руки» добавляется воздействие «критической массы знаний».

Причем структурные изменения происходят подобно цепной ре­акции, почти мгновенно, что несопоставимо со скоростью изменения поведения, отношений и культуры человека в традиционной организации. Как правило, среда и происходящие в ней процессы являются результатом деятельности организаций, следовательно, и законы управления будут определяться, в свою оче­редь, деятельностью виртуальных организаций.

Интернет предоставляет новые возможности для менеджмента:

Во-первых, демократичность и общедоступность Интернет полностью соответ­ствует первой аксиоме организации о необходимости наличия, по крайней мере, двух че­ловек для ее осуществления, что ставит процесс коммуникации на первое место по своей важности.

Во-вторых, Интернет уже давно стала инструментом получения знаний, контроля состояния рынков, управления процессами, средством изучения потребительских предпоч­тений.

Качественным шагом в решении возникающих проблем явилась организаци­онная форма в виде сетевого предприятия, если посмотреть на эволюцию развития организации от механистической к органичной. Эта форма является важным эта­пом в направлении решения возникающих проблем совместными усилиями. Ос­новные различия не в изменениях, которые нарастают при переходе от одной орга­низационной формы к другой, а скорее в целях . Именно наличие общей цели яв­ляется основным критерием организации, а направленность определяет ее форму. Так, цели механистической организации направлены внутрь, на воспро­изведение системы и сохранение существующего порядка. В органических органи­зациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством дости­жения цели и необходима для проведения постоянных изменений.

Что касается виртуальной организации, то само понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение лю­дей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей ин­дивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Как было сказано выше, сетевая организация является прообразом виртуальной , поэтому следует отметить особенности сетевой организации и выявить то, что еще необходимо для появления виртуальной организации.

При своем формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и коопера­ции между группами предприятий.

Расположение бизнеса перестало быть определяющим фактором достижения успеха и сделало возможным глобальное присутствие организации на рынке, а также появление новой формы организации.

Что из себя представляет виртуальная организация?

Виртуальная организация – это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избе­жать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органи­ческие организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направ­лены вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель. Она по­является в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организаци­ей, за людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание , на чем строятся отношения меж­ду людьми.

Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях: стратеги­ческом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень - виртуальная организация более фрагментарная и из­менчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возмож­ностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускоре­нию делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, по­скольку сама философия е-бизнеса - это не решение проблем , что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие силь­ных сторон.

Структурный уровень - связи и элементы виртуальной организации представля­ют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций, причем отношения каждый раз выстраи­ваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень - построение отношений основывается на идеях, ком­петентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От ра­ботника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор , т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия работников с работ­никами других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организа­ции.

Технологический уровень - бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени .

В заключение хотелось бы отметить, что несмотря на появление виртуальных организаций, другие организационные формы сохранят свою актуальность в силу сложившихся потребностей и отношений между людьми. Но и необходимо уже сегодня искать новые формы организаций, выходить за известные стереотипы. Если сегодня не планировать то, чего пока еще нет, то завтра уже невоз­можно будет успеть за происходящими изменениями. Появлению е-экономики предшествовало развитие информационных техноло­гий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми, то есть зарождением виртуальной организации .

Меняется также и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на «твердое» и «мягкое». Твердое - это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, службы тех­нической поддержки, все, что определяет форму и строение информационной среды. Мягкое - это само содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и, так называемая, информационная культура.

Необходимо отметить, что на изменения организации оказывают значительное влияние изменения технологии, но в большинстве своем организационные измене­ния предшествуют изменению технологии и происходят независимо от нее.

Технология - инструмент, дающий новые возможности, использование которой бесполезно без осознания ее необходимости и сферы применения. Например, авто­матизации предшествовало разбиение работы на задачи и простейшие операции, ко­торые могли выполнить рабочие низкой квалификации. Так и реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление деятельности организации, а не компьютеризация имеющихся процессов. Организационные технологии не были механическим след­ствием технологических изменений, а скорее предшествовали появлению информа-ционных технологий.

Появление новой технологии обработки информации (компьютеров и сетей) образовало некую субкультуру, которая сформировалась не только в отделах инфор­мационных технологий, но и посредством вводимого контроля и формализации от­ношений распространилась на всю организацию. Продукт и способ его применения определяет образ мышления (бытие определяет сознание), закладывая в нем элемен­ты нового видения и источники изменения культуры. Источником нового организа­ционного порядка являются как раз изменения в культуре, образцах поведения лю­дей, а отношения в организации, в свою очередь, складываются из ролевого поведе­ния, которое определяется культурой, поэтому для изменения формы организации важно, прежде всего, изменение мышления управленческого звена , но не менее важ­ны культура и поведение работников всей организации.

Единой культуры виртуальной организации не будет благодаря множественнос­ти субъектов и разнообразия сетей, а также самой идеи, направленной не на иерар­хию идей и единую культуру, а на равноправие, взаимодополнение различных участ­ников.

Для существования виртуальной организации необходимо прежде всего культурное и интеллектуальное развитие, т.е. смена парадигмы или модели мышления. А происходящие изменения в культуре, прежде всего, связаны с многообразием ее проявления.

Масштабы стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляе­мыми без настоящего уровня развития компьютеров и телекоммуникационных сетей. Это как раз тот случай, в котором организационные изменения индуцировали на­правления технологического развития. Именно из-за сетевых нужд боль­ших и малых организаций персональные компьютеры и компьютерные сети распро­странились так стремительно. А потребность в гибком управлении инициировала развитие программного обеспечения.

• С. О. Пожарский

Ключевые слова

лидерские качества / лидерский потенциал / лидерский потенциал руководителя /

Аннотация научной статьи по психологии, автор научной работы - С. О. Пожарский

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Установлено, что именно наличие лидерского потенциала , востребованного в конкретных профессиональных ситуациях, позволяет руководителю стать организационным лидером и быть успешным в своей деятельности. Теоретический анализ литературы проблемы лидерства показывает недостаточность исследований, посвященных должностной власти в коммерческой организации. В статье представлены результаты исследования лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, способствующего становлению руководителя в качестве организационного лидера. Отмечается недостаточный уровень развития лидерского потенциала у современных руководителей. Так же в работе представлены результаты исследования ключевых компонентов лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, которые определяют особенности лидерского потенциала руководителей. Выявлены особенности в компонентах структуры личностного потенциала современных руководителей. Результаты проведенного исследования могут быть использованы HR-менеджерами коммерческих организаций, практикующими психологами и интересующимися вопросами развития лидерского потенциала руководителей , эффективного руководства организациями и развития лидерских качеств организационного лидера.

Похожие темы научных работ по психологии, автор научной работы - С. О. Пожарский,

• Особенности лидерского потенциала руководителя

  2016 / Пожарский Сергей Олегович

• Исследование лидерского потенциала руководителей

  2015 / Пожарский Сергей Олегович

• Особенности формирования лидерского образа руководителя как организационного лидера

  2017 / Евтихов Олег Владимирович

• Стили принятия управленческих решений руководителей с лидерскими способностями

  2017 / Федоренко Елена Юрьевна, Федоренко Мария Валерьевна

• Структурная социально-когнитивная модель лидерского потенциала организационного лидера

  2011 / Евтихов О. В.

Текст научной работы на тему «Лидерский потенциал руководителей коммерческих структур: сущность и оценка»

Раздел 5

ЭКОНОМИКА ТРУДА. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР:

СУЩНОСТЬ И ОЦЕНКА

С. О. Пожарский

Красноярский государственный педагогический университет имени В. П. Астафьева, Российская Федерация, 660049, г. Красноярск, ул. Ады Лебедевой, 89 E-mail: [email protected]

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Установлено, что именно наличие лидерского потенциала, востребованного в конкретных профессиональных ситуациях, позволяет руководителю стать организационным лидером и быть успешным в своей деятельности. Теоретический анализ литературы проблемы лидерства показывает недостаточность исследований, посвященных должностной власти в коммерческой организации. В статье представлены результаты исследования лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, способствующего становлению руководителя в качестве организационного лидера. Отмечается недостаточный уровень развития лидерского потенциала у современных руководителей. Так же в работе представлены результаты исследования ключевых компонентов лидерского потенциала руководителей коммерческих структур, которые определяют особенности лидерского потенциала руководителей. Выявлены особенности в компонентах структуры личностного потенциала современных руководителей. Результаты проведенного исследования могут быть использованы HR-менеджерами коммерческих организаций, практикующими психологами и интересующимися вопросами развития лидерского потенциала руководителей, эффективного руководства организациями и развития лидерских качеств организационного лидера.

Ключевые слова: лидерские качества, лидерский потенциал, лидерский потенциал руководителя, особенности лидерского потенциала.

LEADERSHIP POTENTIAL BUSINESS LEADERS: SUMMARY AND EVALUATION

Astafyev Krasnoyarsky State Pedagogical University 89, Ada Lebedeva Str., Krasnoyarsk, 660049, Russian Federation E-mail: [email protected]

A key role in the organization takes the head, which should ideally be its leader, as well as an effective manager. It was found that having leadership potential, demanded in specific professional situations, it allows the head to become a leader in organizational and be successful in their work. Theoretical analysis of the literature shows the lack of leadership challenge studies on official authority in a commercial organization. The article presents the results of research leadership capacity of managers of commercial structures, contributing to the formation of the head as an organizational leader. It noted the lack of development of leadership potential in today"s leaders. As the results of research of the key components of leadership potential managers of commercial structures, which determine the characteristics of leadership potential managers. The features in the components of the structure of the personal potential of today"s leaders. The results of the study can be used by HR-managers of commercial organizations, psychologists and practitioners interested in the question of leadership potential managers, effective management of organizations and leadership development organizational leader.

Keywords: Leadership, leadership potential, leadership potential leader, especially leadership potential.

На сегодняшний день остается проблематичным определение необходимых и достаточных индивидуальных характеристик личности руководителя, которые бы способствовали успешности деятельности руководителя-лидера. Руководитель в качестве активного субъекта управленческой деятельности, который включен одновременно в различные сферы деятельности (профессиональную, организационную, управленческую, общественную), должен обладать субъектными и личностными качествами, которые объединяются общей направленностью (на дело, на результат, на людей, на организацию, на общество). Данные качества, присущие ему как субъекту, следует рассматривать как новые интегративные качества. Таким качеством, по нашему предположению, является лидерский потенциал.

Лидерский потенциал руководителя - это показатель субъектной активности, который представляет собой самоуправляемую интегральную уров-невую системную характеристику внутренних возобновляемых ресурсов личности руководителя (знания, лидерские способности, характерологические особенности), которые развиваются и проявляются в динамическом взаимодействии руководителя и его социокультурного окружения.

Лидерский потенциал, в общем понимании, представляет собой совокупность имеющихся средств, возможностей в некоторой области, некотором отношении, позволяющих перейти от исследования качеств и поведения человека в настоящем времени к изучению того, каким он может стать, поскольку личностные качества развиваются и проявляются в динамическом взаимодействии человека и его социокультурного окружения .

В сопоставлении качеств эффективного руководителя, которые способствуют эффективной управленческой деятельности, с лидерскими характеристиками личности можно выделить качества и ресурсы, которые составляют лидерский потенциал руководителя:

1) личностно-профессиональные качества - во-зобновляемость, самоуправляемость, функционирование в рамках социально-личностного взаимодействия, надежность, настойчивость, самостоятельность;

2) лидерские способности - способность влиять на людей, желание отличиться, умение снимать межличностное напряжение, воодушевляющая мотивация, индивидуализированное внимание;

3) интеллектуальные качества - высокий интеллект, способность эффективно решать задачи, гибкость ума, рассудительность, оптимистическое мышление;

4) социально ориентированные качества - экст-равертность-интравертность, коммуникабельность, приспосабляемость, восприимчивость, эмпатия, социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремление к кооперации с другими людьми, стремление проявить инициативу

в социальных ситуациях, следование нравственным ценностям;

5) волевые качества - стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу, решимость и упорство, ответственность, смелость, уверенность в себе, готовность отвечать за последствия своих решений и действий, устойчивость к фрустрации;

6) творческие качества - созидательная направленность профессиональных интересов; способность стимулировать свою творческую активность, потребность в новаторской деятельности и склонность к инновациям, отсутствие консерватизма, оригинальность при решении проблем, оригинальность мышления, умение принимать нестандартные решения, видение перспективы, развитое воображение, творчество, инициативность;

7) эмоциональная зрелость - эмоциональная устойчивость, стрессоустойчивость, умение управлять своими состояниями .

Одним из компонентов лидерства, обеспечивающим эффективное руководство, является результативный компонент, который имеет решающее значение для успешной деятельности в качестве руководителя и лидера.

Такое представление о личностных качествах, составляющих лидерский потенциал руководителя, обусловливает необходимость сопоставления их с качествами руководителя как субъекта управленческой деятельности, позволит выявить особенности качеств, составляющие лидерский потенциал успешного руководителя.

Сторонники персоналистического подхода придерживаются идеи об индивидуальной предрасположенности человека к лидерству и о том, что диапазон развития отдельных качеств индивида генетически и физиологически предопределен. Поэтому невозможно из любого человека с улицы сформировать лидера.

Однако, даже принимая во внимание эти взгляды, можно признать, что практическая реальность развития лидерских качеств действующих руководителей оказывается существенно проще. Во-первых, речь идет о целенаправленном развитии лидерских качеств у людей, уже имеющих должностной статус в конкретных, сформированных профессиональных коллективах с определенной спецификой деятельности. Во-вторых, руководители назначаются на руководящие должности, проходя предварительный отбор с учетом наличия у них лидерского и управленческого потенциала применительно к специфике профессиональной деятельности, а в некоторых случаях и с учетом социально-психологических особенностей профессионального коллектива .

Так, в 1928 г. Г. Персон утверждал, что качества индивида, которые в особой ситуации могут быть определены как лидерские, сами по себе во многом являются продуктом успешного лидерского опыта индивида в предшествующих ситуациях.

Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. № 2

Согласно модели лидерского потенциала руководителя, предложенной Э. Хартли, имеют место следующие закономерности:

Если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он им может стать и в другой;

Вследствие стереотипного восприятия лидер в одной ситуации рассматривается группой как «лидер вообще»;

Став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в последующих;

Лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

Интересные наблюдения были сделаны П. Се-кордом и К. Бакманом. Они отметили, что, однажды став лидером и благодаря этому завоевав центральное положение в системе отношений и в иерархии статусов, лидер, с одной стороны, получает положительную оценку со стороны членов группы, а с другой - развивает в себе лидерский потенциал. Кроме того, положительный опыт лидерства в значительной степени мотивирует его на сохранение занимаемой позиции, в то время как успех лидера, состоящий в удовлетворении потребностей остальных членов группы, способствует снижению индивидуальной активности каждого из них, что укрепляет позиции лидера .

По мнению Е. В. Кудряшовой, лидерство развивается только в процессе приобретения опыта. Никто не может научиться играть на фортепиано, лишь слушая, как исполняют музыкальные произведения другие люди, или стать хорошим футболистом, только наблюдая за ходом матча по телевизору. Также и развитие лидерского потенциала происходит с трудом, лишь наблюдая за другими со стороны. Для того чтобы развивать в себе лидерский потенциал руководителя, необходимы практика и опыт.

Исследования Б. Баса свидетельствуют, что в случае перехода лидера в новую группу его прежний статус оказывает существенное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможность успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Целью исследования является исследование особенностей лидерского потенциала современных руководителей в коммерческих структурах.

Исследование проводилось на базе тренингово-го центра ООО «СНАП-Сибирь» г. Красноярск. В исследовании принимали участие 50 руководителей коммерческих структур г. Красноярска.

Подбор психодиагностических методик проводился на основании выделенных качеств и ресурсов, которые составляют лидерский потенциал руководителя.

В качестве методик в исследовании применялись: тест «Жизнейстойкость» (С. Мадди), тест смысложизненных ориентаций (Д. А. Леонтьев), Методика оценки эмоционального интеллекта (Н.

Холл), методика «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина, А. М. Эткинд), опросник «Готовность к риску» (Г. Шуберт), методика «Диагностика мотивационной структуры личности (В. Э. Мильман), методика «Направленность личности (В. Смекайл, М. Кучер).

Рассмотрим основные результаты, полученные в результате психодиагностики. Тест «Жизнестойкость» (С. Мадди) показал, что вовлеченностью, характеризующейся степень уверенности руководителей в себе и своих действиях, обладают 45 % руководителей; контролем, который характеризуется способностью самостоятельно принимать решения, обладают 17 % руководителей; у 38 % испытуемых преобладающей является шкала «Принятие риска», которая характеризуется активностью усвоения знаний из опыта и последующее их использование. 60 % руководителей также имеет преобладание в шкале «Жизнестойкость», которая значит успешность противостояния и совладания со стрессовыми ситуациями в профессиональной деятельности.

Согласно тесту смысложизненных ориентаций (Д. А. Леонтьев) шкала «Цели в жизни» является наиболее выраженной у 33 % руководителей. Данная шкала характеризуют наличие или отсутствие в жизни испытуемого целей в будущем, которые придают жизни осмысленность, направленность и временную перспективу. Высокие баллы по данной шкале характеризуют не только целеустремленного человека, но и прожектера, планы которого не имеют реальной опоры в настоящем и не подкрепляются личной ответственностью за их реализацию. 20% испытуемых получили высокие баллы по шкале «Процесс жизни». Содержание данной шкалы совпадает с известной теорией о том, что единственный смысл жизни состоит в том, что чтобы жить. Этот показатель говорит о том, воспринимает ли руководитель сам процесс своей жизни как интересный, эмоционально насыщенный и наполненный смыслом. По шкале «Результативность жизни» высокие баллы получили 35% руководителей. Баллы по этой шкале отражают оценку пройденного отрезка жизни, ощущение того, насколько продуктивна и осмысленна была прожитая ее часть. 45% испытуемых обладают наиболее высокими баллами по шкале «Локус контроля-Я». Высокие баллы соответствуют представлению о себе как о сильной личности, обладающей достаточной свободой выбора, чтобы построить свою жизнь в соответствии со своими целями и задачами и представлениями о ее смысле. «Локус контроля - жизнь» имеет высокие баллы у 37% испытуемых. Высокие баллы по данной шкале говорят об убеждение в том, что человеку дано контролировать свою жизнь, свободно принимать решения и воплощать их в жизнь.

Методика оценки эмоционального интеллекта (Н. Холл) показала, что высокие показатели по шкале «Эмоциональная осведомленность» имеется у 32 % испытуемых. По шкале «Управление свои-

ми эмоциями (эмоциональная отходчивость, эмоциональная гибкость) наивысшие показатели у 55 % руководителей. 40 % испытуемых имеют высокие баллы по шкале «Самомотивация (произвольное управление своими эмоциями), 48 % - по шкале «Эмпатия» и 33 % по шкале «Распознавание эмоций других людей».

Результаты методики «Уровень субъективного контроля» (Е. Ф. Бажин, Е. А. Голынкина, А. М. Эткинд) показали, что высокими показателями по шкале общей интернальности обладают 53 % руководителей. Высокий показатель по этой шкале соответствует высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями и ситуациями. Интернальностью в области достижений обладают 45 % руководителей. Высокие показатели по шкале интернальности в области неудач имеют 38 % испытуемых, 63 % имеют преобладание по шкале инетрнальности в семейном отношении, 65 % испытуемых имеют высокий балл по интернальности в области производственных отношений, 70 % - в области межличностных отношений и 40 % в отношении здоровья и болезни.

Согласно опроснику «Готовность к риску» (Г.Шуберт), 25 % испытуемых склонны к риску, 45 % руководителей готовы к риску и 45 % руководителей стремятся избежать риск. По мнению американских ученых Г. Ховта и Я. Стонера, человек, стремящийся рисковать в одной ситуации, будет стремиться рисковать и в других ситуациях. Стремление к риску связано с направленностью личности на достижение цели или избежание неудачи. Эта направленность проявляется в экстремальных ситуациях и может быть предпосылкой к несчастным случаям и травматизму.

Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» (В. Э. Мильман) дала следующие результаты: по шкале «жизнеобеспечение» наибольшие результаты наблюдаются у 30 % испытуемых, по шкале «комфорт» - 55 %, «социальный статус» - 50 %, по шкале «общение» - 38 %, «общая активность»-48%, «творческая активность» -56 %, «социальная полезность» - 45 %.

Согласно методике «Направленность личности (В. Смекайл, М. Кучер) у 30 % исследуемых руководителей преобладает личностная направленность, 32 % имеют коллективистскую направленность и 38 % обладают деловой направленность.

Таким образом, исходя из проведенного нами исследования, можно выделить следующие показатели лидерского потенциала руководителей:

в структуре жизнестойкости большее количество руководителей, а именно 45 % обладают вовлеченностью, характеризующейся степень уверенности руководителей в себе и своих действиях. По жизненным ориентациям 45 % испытуемых обладают наиболее высокими баллами по шкале «Локус контроля-Я», что говорит о том, что руководители представляют себя в виде сильной личности. Мето-

дика оценки эмоционального интеллекта (Н. Холл) показала) наивысшие показатели у 55 % руководителей по шкале «Управление своими эмоциями (эмоциональная отходчивость, эмоциональная гибкость). Уровень субъективного контроля является наиболее высоким в интернальности в семейных отношениях, в области производственных отношений и в области межличностных отношений. 45 % руководителей готовы к риску и такое же количество избегает рискованных ситуаций. Мотивацион-ная структура личности преобладает в шкалах «комфорт» и «творческая активность». 38 % руководителей имеют деловую направленность личности.

Данные исследования могут быть полезны HR-менеджерам коммерческих организаций, практикующим психологам и всем, кто интересуется вопросами развития лидерского потенциала руководителей и эффективного руководства организациями.

1. Евтихов О. В. Социально-психологическая модель развития лидерского потенциала руководителя // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2012. № 4(51). С. 3-6.

2. Евтихов О. В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, содержание и возможности развития: монография. - Красноярск: СибЮИ МВД России, 2011. 288 с.

3. Марков В. Н. Личностно-профессиональный потенциал управленца и его оценка. М. : РАГС, 2001. 265 с.

4. Медведева Т. В. Оптимизация процесса развития лидерского потенциала руководителя: дис. ... канд. психол. наук. М., 2010. 194 с.

5. Селезнева Н. Т., Измалкина А. А. Конструирование руководителем социально-педагогического взаимодействия // Вестник Краснояр. гос. пед. ун-та им. В. П. Астафьева. 2014. № 1(27). С. 109-112.

1. Evtikhiev O. V. Socio-psychological model of leadership potential leader. // Psycho in law enforcement. 2012. № 4 (51). Pp 3-6.

2. Evtikhiev O. V. Leadership potential leader: specificity, content and co-development opportunities: Monograph. Krasnoyarsk: Sibut Russian Interior Ministry, 2011. 288 p.

3. Markov V. N. Personal-professional potential of the manager and his assessment. M. : RAGS, 2001. 265 p.

Менеджмент социальных и экономических систем. 20i6. № 2

4. Medvedev T. V. Optimization of development of leadership potential leader: dis. ... cand. psychol. sciences. M., 2010. 194 p.

5. Seleznev N. T., Izmalkina A. A. Construction of the head of socio-pedagogical interaction // Bulletin of the Krasnoyarsk State Pedagogical University V. P. Astafieva. 2014. 01 (27). S. 109-112.

6. David A. Zilz, B. Woodward, Thomas S. Thielke, Rita R. Shane Leadership skills for a highperformance // Am J Health-Syst Pharm. Vol. 61. Dec. 1, 2004. P. 2562-2574.

© Пожарский С. О., 20i6

Для цитирования: Пожарский С. О. Лидерский потенциал руководителей коммерческих структур: сущность и оценка // Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. № 2. С. 56-60.

For citations: Pozharsky S. O. Leadership potential business leaders: summary and evaluation // Social and economic systems management. 2016. № 2. Р. 56-60. (In Russ., abstr. in Engl.)

Кто такие Лидеры?

200 ученых из 62 стран мира пришли к соглашению относительно термина «ЛИДЕР» в бизнес- контексте. Лидер — это человек, способный мотивировать других и оказывать влияние на их поведение таким образом, чтобы это поведение способствовало достижениям, процветанию и успеху компании или организации, а также ее членов. Данная трактовка найдена мною на просторах Интернета и проводится в начале моей статьи потому, что на мой взгляд, дает наиболее полное представление о феномене Лидерства.

Если внимательно присмотреться к тем людям, которых в современном мире и в историческом контексте принято считать лидерами, мы увидим, что зачастую они являются по своей сути очень разными. И у каждого из них своя лидерская история.

Это говорит о том, что у каждого из нас свой путь к Лидерству. И своя форма Лидерства.

Что же нужно конкретному человеку, чтобы стать лидером?

Предпосылка №1.

Человек должен хорошо «моч ь». Т.е. иметь возмож ность быть лидером.

Что дает нам такие возможности? Давайте вместе с вами поисследуем этот вопрос, чтобы понять, что нужно лично вам, чтобы хорошо «мочь» быть лидером.

Замечали ли вы, что у лидера всегда хорошо получается то, чем он занимается? Поэтому он всегда уверен в себе и передает эту уверенность в успехе другим. Случайность ли это? Я убеждена, что нет.

Давно доказано, что успешность человека в выбранном виде деятельности определяется его личной предрасположенностью к этому виду деятельности. А личная предрасположенность определяется суммой сильных сторон и конкретного опыта их применения в работе.

О сильных сторонах речь идет тогда, когда один человек при тех же условиях (образование, опыт работы), выполняет определенный объем работы быстрее, качественнее и разнообразнее, чем другой человек.

Работая по сильным сторонам любой из нас имеет возможность управлять:

1. Своим временем, сокращая его расход на выполнения задачи с нужным качеством;
2. Своей энергией, тратя меньше сил;
3. Своим творчеством, которое возможно только по сильным сторонам;
4. Качеством своей работы, самостоятельно находя собственные ошибки и исправляя их оптимальным способом в кратчайшие сроки;
5. Параметрами необходимого результата, самостоятельно ставя себе цели в работе и достигая их;
6. Своим профессиональным развитием, выделяя приоритетные для освоения знания, умения и навыки.

Таким образом, любой из нас потенциально может стать лидером, если будет работать по своим сильным сторонам.

Как вы можете определить свои сильные стороны?

1. У специалиста, и это, как правило, долго и недешево. Из плюсов - появится уверенность в том, что вы не ошиблись. Ведь сами вы пока еще не являетесь экспертом по диагностике своих сильных сторон.
2. Самостоятельно. Это тоже долго. Из плюсов - появится гордость, что вы смогли! И эта гордость за себя — плюс в вашу копилочку лидерских историй.

Техника самостоятельного определения своих сильных сторон.

1. Вспомните ситуацию, когда у вас что-то не получалось. Вы прикладывали некоторые усилия, и потом все в итоге вышло так, как вы и хотели.
2. Максимально подробно опишите, что и как вы делали.
3. Определите, какие ваши качества (см. описание конкретных действий из п.2) помогли вам добиться успеха.
4. В каких еще ситуациях вы опирались на эти качества?
5. Эти качества и есть ваши сильные стороны.
6. Продолжайте вспоминать истории и дополнять список своих сильных сторон.

Пример лидерства по сильным сторонам.

Андрею легко удается придумывать новые подходы к продвижению продуктов компании. Его идеи отличаются не только оригинальностью, но и невысокой стоимостью при реализации. Реализация предложений Андрея позволила компании за короткий срок увеличить продажи и снизить расходы на продвижение продуктов на рынок. Несмотря на то, что Андрей работает в компании менее 6 месяцев и не занимает высокой должности, он - безусловный лидер в области разработки подходов к продвижению, к его мнению прислушиваются и собственники, и руководители компании. А команда его просто обожает!

Сильные стороны Андрея: креативность, ориентация на ресурсы и на результат, умение держать в фокусе большое количество разнообразных задач и процессов.

Чтобы «мочь быть лидером» необходимо:

1. Определить свои сильные стороны и зоны, где вы сможете их применить.
2. Если вы хотите стать лидером и понимаете, что сейчас реализуетесь не по своим сильным сторонам, составьте реалистичный план, как вам изменить сложившуюся ситуацию.

Мы убедились, что лидером может стать любой человек, который научился осознанно применять свои сильные стороны для достижения своих целей в конкретной области.

Однако, по опыту известно, что далеко не все становятся лидерами. Почему?

Предпосылка №2.

Да потому что на самом деле не все хотят быть лидерами.

Обычно люди хотят того, что для них ценно, того, что дает им энергию и делает их жизнь хорошей.

Замечали ли вы, что те люди, которых мы считаем лидерами, были сильно увлечены своим делом? Такую увлеченность дают нам наши ценности, которые мы реализуем в своей работе. Таким образом, чтобы раскрыть свой лидерский потенциал, нам нужно ясно представлять, что дает нам энергию.

Составить свой список ценностей вам помогут описанные мною свойства ценностей.

1. Ваша жизнь становится полнее, когда вы занимаетесь этим (делом). Персональные ценности основаны на чувстве «это хорошо для меня». Ищите это чувство;
2. Ценности отвечают на вопросы «Зачем?» и «Ради чего?»;
3. Человек, реализующий свои персональные ценности, активен. Он ощущает себя творцом и реализует свою волю;
4. Человек, реализующий свои ценности, готов нести ответственность за себя и за последствия своих действий;
5. Персональные ценности наполняют энергией, даже если человек устает от выполняемого действия;
6. Ценности неисчерпаемы. Нам никогда не надоедает делать то, что для нас ценно;
7. По отношению к своим ценностям человек чувствует себя свободным. Он может ранжировать свои ценности, в зависимости от своей ситуации выстраивая их в иерархию по степени важности. Он может осознанно оставить ценности, если их невозможно сейчас реализовать;
8. На основе персональных ценностей можно принимать взвешенные решения даже в ситуации неопределенности.

У каждого человека свой список ценностей. И не каждому из нас, к сожалению, удается реализовывать свои ценности в работе. И часто бывает так, что наши ценности не способствуют занятию нами лидерских позиций.

Чтобы по-настоящему хотеть быть лидером и иметь энергию для лидерства нужно:

1. Открыть в себе и реализовывать в работе свои персональные ценности;
2. Иметь в своем списке ценностей именно «лидерские» ценности: желание быть на виду , желание управлять другими людьми , желание влиять на ситуацию в конкретной предметной области и менять ее к лучшему .

Обратите внимание, человек должен не только хорошо мочь делать все выше перечисленное. Но и хотеть этого!

Пример: лидерство и персональные ценности

Константина всегда называли «ходячей справедливостью». Во всех коллективах, в которых Константин работал, он всегда был тем человеком, который ратовал за уважение ко всем членам команды и за справедливое отношение ко всем. Если в коллективе возникал конфликт, Константин по мере сил всегда пытался выступить медиатором и помочь конфликтующим сторонам договориться. В одной из компаний заметили, что Константин много времени уделяет медиации и поручили ему создать и возглавить службу по внутренним коммуникациям. Задачи, которые приходилось решать подразделению, очень воодушевляли Константина.

Список его персональных ценностей (привожу в формулировках автора): стоять за правду, уважение к инаковости других, ценность людей как таковых.

Предпосылка №3

Два условия Лидерства исполнены. Мы можем - да. Хотим - очень.

Однако, как мы видим, лидеров среди нас по-прежнему не так уж и много. Почему?

Потому что для конкретного человека может быть не совсем удобно быть лидером именно сейчас. В этих условиях. С этой командой. Или с этими партнерами. И тогда он может сказать себе: «Для меня неправильно будет стать сейчас лидером. Я найду свою команду. Выберу подходящее время и подходящие мне условия. И сделаю то, что задумал - в свое время!».

Написать об этом мне было очень легко. Но реализовать эту предпосылку на практике довольно сложно. Потому что для ее реализации нам нужны нестандартные навыки:

Первый навык: Умение чувствовать и отдавать себе отчет, о чем говорит нам наше чувство. Вариантов здесь всего три:

• нас притягивает то, что мы задумали. И мы воодушевленные и полные энергии идем вперед;
• нас отталкивает то, что мы задумали. И тогда мы чаще всего оставляем свою идею;
• мы не умеем чувствовать, наши чувства с нами не говорят, и нами управляет воля других людей - наших партнеров, руководителей и т.д. Мы не свободны в этой ситуации. Мы - должны. И тогда о лидерстве речь вообще не идет.

Если навык «чувствовать и отдавать себе отчет в своем чувстве» сформирован, у нас есть компас , который ведет нас туда, куда нам действительно нужно.

Второй навык: внутреннее чутье в отношении правильного .

Я могу себя спросить: «Если мне очень хочется, т.е. мое чувство говорит мне «да, сделай это!», правильно ли будет для меня действительно включиться в этот проект, стать лидером этой команды?» Или, если мне очень сложно, и внутренне не хочется включаться, т.е. мое чувство говорит мне «нет, оставь!», правильно ли будет для меня действительно отложить задуманное?

Если наше внутреннее чутье в отношении правильного работает, у нас есть фильтр , чтобы выбрать из большого количества прекрасных возможностей только те, реализовывать которые уместно здесь и сейчас.

Третий навык: внутренний диалог или самокоучинг , т.е. умение встать рядом с собой и начать задавать себе вопросы, в т.ч. и неприятные (примеры внутреннего диалога см. в предыдущем пункте).

П.1 и 2 - осознание своих чувств и чутье в отношении правильного — реализуются именно во внутреннем диалоге.

В процессе внутреннего диалога у Лидера формируются уверенность в себе и в своих силах, а также желание действовать. А это в свою очередь вызывает у его команды желание следовать за ним.

Предпосылка №4

Я могу, и я хочу, я выбрал то, что для меня сейчас правильно. И тем самым я укрепил свою волю и решимость идти до конца. Я разобрался с собой и готов нести ответственность за свои решения. Я - Лидер. Что дальше?

И только те из нас, кто научился находить в своих проектах смысл для мира, научился включать свою идею в бОльший контекст, по-настоящему становятся Лидерами.

Что нужно, чтобы открыть свой смысл?

Задайте себе вопрос - а ради чего все это? Будет ли это иметь смысл то, что я делаю сейчас, через год, два или десять? Важно ли это для кого-то, кроме меня? Актуально ли то, чем занимаюсь я, или чем занимается моя команда, для нашей компании?

Если вы нашли ответы на эти вопросы - поздравляю! Вы действительно Лидер.

Итоги: что нужно, чтобы раскрыть в себе лидерский потенциал?

1. Лидеру нужны опоры. Их много во внешнем мире - команда, заинтересованные лица, близкие люди. Но главная опора Лидера - он сам. И его сильные стороны. Работая по своим сильным сторонам Лидер зарабатывает свой авторитет.
2. Лидеру нужна энергия. Энергию Лидеру дают его персональные ценности, которые он реализует в Деле, которым занимается.
3. Лидеру нужны уверенность в себе и желание действовать.
4. И, наконец, Лидеру нужен смысл. К реализации которого он поведет свою команду.