Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие премирования, особенности его организации на современном предприятии. Методика определения экономической эффективности системы премирования, ее правовое регулирование. Расчет себестоимости одной лампочки. Основные механизмы ценообразования.
курсовая работа , добавлен 28.09.2014
Премии: их сущность, показатели премирования на предприятии. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК. Сущность и методики расчета системы премирования на предприятиях АПК. Место премирования в различных системах оплаты труда.
курсовая работа , добавлен 28.08.2010
Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Корунд". Расчет экономии фонда оплаты труда в результате сокращения потерь рабочего времени и совершенствования структуры кадров. Внедрение новой системы премирования работников.
курсовая работа , добавлен 24.02.2017
Основные принципы премирования на предприятии. Основания для начисления премии. Условия лишения или снижения ее размера. Применение коэффициента трудового участия при оценке индивидуального вклада работников. Нормирование труда специалистов и служащих.
курсовая работа , добавлен 14.04.2016
Система показателей и условий премирования: сущность, элементы. Условия для стимулирования количественных и качественных результатов деятельности рабочих. Формирование, регулирование и оценка эффективности системы премирования работников предприятия.
курсовая работа , добавлен 03.12.2013
Особенности организации оплаты труда в Чунской дистанции пути. Материальное поощрение. Система премирования. Порядок использования фонда оплаты труда для премирования работников. Пути совершенствования оплаты труда работников железнодорожного транспорта.
отчет по практике , добавлен 01.09.2013
Задачи оплаты труда на предприятии. Общая характеристика контрактной системы, ее функции и обязательные условия при заключении договора. Особенности системы доплат и надбавок, их виды и требования к применению. Специфика премирования сотрудников.
контрольная работа , добавлен 09.12.2010
Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.
Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.
Тренинги и оценку руководителей ведет Алексей Широкопояс, эксперт по развитию управленческих компетенций. -консультант. Главный редактор журнала .
8-926-210-84-19. [email protected]
При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.
Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.
Рисунок
Модель балльной системы стимулирования персонала
При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:
- Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
- Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
- Каждый показатель должен быть измеримым.
- Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
- Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
- Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.
Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:
- работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
- допущены ошибки в представленных документах (качество);
- отклонение от стандарта (качество);
- обоснованные претензии со стороны руководства.
Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.
Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала
Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях
Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.
Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.
Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.
Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.
В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».
Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:
- Общие положения.
- Порядок установления стимулирующих выплат.
- Порядок лишения стимулирующих выплат.
- Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
- Заключительные положения.
Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:
Где S стим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;
- S стим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
- B баллов – максимальное число баллов по подразделению;
- К балл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.
Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала
Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.
Численность отдела: 3 человека.
Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.
Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.
Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.
Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.
Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.
Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.
В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:
- S стим. сотрудника (1) = 60 000: 42 × 12 = 17 143 руб.
- S стим. сотрудника (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 руб.
- S стим. сотрудника (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 руб.
Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.
Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.
Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:
- в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
- балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
- начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.
Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.
Таким образом, является отличным способ увеличения эффективности корпоративной работы.
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Назначение
1.1.1. "Положение о премировании" (далее Положение) предназначено для осуществления единой скоординированной политики в вопросах премирования работников ОАО "ZZZ" и обеспечения тесной связи премиального вознаграждения с результатами труда, достигаемыми в ходе выполнения должностных обязанностей.
Положение разработано на основе следующих документов:
- Трудовой кодекс Российской Федерации;
- Концепция построения системы премирования персонала ОАО "ZZZ";
1.2. Область применения
1.2.1. Настоящее Положение устанавливает порядок премирования работников ОАО "ZZZ"" за результаты труда, достигнутые ими в ходе выполнения должностных обязанностей, и регламентирует порядок проведения следующих процедур для определения переменной части материального вознаграждения:
- Расчет ежемесячных премиальных выплат сотрудникам предприятий электрических сетей;
- Расчет ежемесячного премиального фонда подразделений исполнительной дирекции ОАО "ZZZ";
- Распределение премиального фонда коллектива между его сотрудниками.
1.2.2. Настоящее Положение должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица ОАО "ZZZ":
- Генеральный Директор ОАО "ZZZ";
- Заместители Генерального директора;
- Начальники структурных подразделений;
- Сотрудники подразделений.
1.3. Условия
1.3.1. Действие данного Положения распространяется на постоянных сотрудников ОАО "ZZZ"", которые зачислены в штат Приказом Генерального директора ОАО "ZZZ" или с которыми заключен трудовой договор.
1.3.2. Размер премиального вознаграждения работникам Компании ОАО "ZZZ" утверждается приказом Генерального Директора Компании.
1.4. Ограничения
1.4.1. Действие данного Положения не распространяется на следующие случаи:
- Определение премиальных выплат Генеральному Директору Компании;
- Определение премиальных выплат временным сотрудникам, принятым на выполнение разовых работ по договору или трудовому соглашению;
1.4.2. Размер компенсации (в том числе и премиальных выплат) временным сотрудникам, принятым на выполнение разовых работ устанавливается при заключении трудового соглашения.
1.4.3. Премиальные выплаты постоянным сотрудникам Компании за выполнение работ, связанных с проектными формами деятельности, определяются в индивидуальном порядке и осуществляются на основании Приказа Генерального Директора ОАО (см. п. 2.6).
2. СИСТЕМА ПРЕМИРОВАНИЯ
2.1. Состав премиального вознаграждения
2.1.1. В ОАО "ZZZ" установлены следующие виды премиального вознаграждения:
- Ежемесячная премия за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности.
- Ежемесячная и ежеквартальная премия за снижение коммерческих потерь (для отдельных категорий персонала).
- Разовая единовременная премия за выполнение работ, связанных с проектными формами деятельности.
2.1.2. Требования к порядку расчета ежемесячных премиальных выплат сотрудникам предприятий электрических сетей за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности устанавливаются в разделе 2.2 настоящего Положения. Порядок расчета премиального фонда подразделений исполнительной дирекции ОАО "ZZZ" устанавливается в разделе 2.3. Порядок и правила распределения ежемесячного премиального фонда подразделения между его сотрудниками устанавливаются в разделе 2.4. настоящего Положения.
2.1.3. Общие требования к порядку начисления и выплаты премии за выполнение работ, связанных с проектными формами деятельности, устанавливаются в разделе 2.6.
2.1.4. Особый порядок начисления и выплаты ежемесячного премиального вознаграждения приводится в разделе 2.5.
2.1.5. Требования к порядку начисления и выплаты премии за выполнение работ, связанных со снижением коммерческих потерь электроэнергии устанавливаются в отдельном Положении "О стимулировании материальной заинтересованности персонала ОАО "ZZZ" в снижении коммерческих потерь электроэнергии и технологического расхода на её транспорт".
2.2. Расчет ежемесячных премиальных выплат сотрудникам филиалов
2.2.1. Ежемесячная премия сотрудникам предприятий электрических сетей выплачивается из фонда оплаты труда ОАО "ZZZ".
2.2.2. Ежемесячная премия сотрудникам предприятий электрических сетей выплачивается в месяце, следующим за отчетным, при условии выполнения предприятием ключевых показателей эффективности деятельности, определенных для него.
2.2.3. Ежемесячная премия сотруднику начисляется в процентах от суммы должностного оклада (тарифная ставка с учетом доплат и надбавок к ним в соответствии с действующим законодательством за фактически отработанное время).
2.2.4. Максимальный размер премии для сотрудников (группы сотрудников) предприятия электрических сетей рассчитывается по следующей формуле:
П =75%*ФОТпост., (1)
где
П - премия сотрудника или группы сотрудников (при коллективной организации их труда) ;
ФОТпост. - постоянная часть выплат сотруднику или группе сотрудников (при коллективной организации их работы).
Максимальный размер может быть снижен в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности деятельности, установленных для ПЭС.
2.2.5. Ежемесячная премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей:
- во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы предприятия электрических сетей;
- во-вторых, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов ПЭС или отдельного коллектива ПЭС (РЭС, участка, бригады).
2.2.6. Используется два типа показателей, характеризующих работу предприятия электрических сетей:
- Основные показатели служат для определения ежемесячного размера премиальных выплат сотрудникам предприятия.
- Дополнительные показатели рассчитываются в конце каждого квартала. Их невыполнение приводит к частичному снижению начисленной по основным показателям премии в последнем месяце квартала (до 50% от начисленной по основным показателям).
2.2.7. Для каждого основного показателя эффективности, на основании которого рассчитываются премиальные выплаты сотрудникам ПЭС, устанавливается его максимальный удельный вес (в процентах) в общем размере премирования и шкала премирования. Состав основных показателей эффективности для предприятий ПЭС, их максимальный удельный вес в общем размере премирования и правила премирования по каждому показателю приводятся в Приложении 1 "Показатели оценки деятельности предприятий электрических сетей ОАО "ZZZ". В Приложении 1 также приводится состав дополнительных показателей (снижающих премию в последнем месяце квартала).
2.2.8. Основные показатели эффективности деятельности рассматриваются независимо друг от друга. Премия начисляется отдельно по каждому показателю эффективности, установленному для подразделения, в зависимости от степени его выполнения. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.
2.2.9. В случае организации коллективной работы (бригады, участки, функциональные подразделения ПЭС и проч.) по формуле (1) (см. п. 2.2.2) рассчитывается общий премиальный фонд коллектива (бригады, участка, функционального подразделения и проч.). Рассчитанный общий премиальный фонд коллектива распределяется между его сотрудниками в зависимости от индивидуальных показателей деятельности по правилам, приведенным в разделе 2.4.
2.2.10. Состав ключевых показателей эффективности предприятий, их удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач ОАО "ZZZ". Сотрудники предприятий должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений. Изменение состава и структуры показателей эффективности подразделений производится на основании Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ".
2.2.11. Оценка достижения показателей и выполнения условий премирования осуществляется на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Показатели, по которым не установлена бухгалтерская и статистическая отчетность, определяются на основании данных оперативного учета. Ответственность за достоверность оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб ОАО "ZZZ".
2.2.12. Для уточнения правил премирования подразделений и сотрудников ПЭС в предприятиях электрических сетей могут быть разработаны собственные Положения о премировании.
2.3. Расчет ежемесячного премиального фонда подразделений исполнительной дирекции ОАО "ZZZ"
2.3.1. Ежемесячная премия сотрудникам подразделений исполнительной дирекции выплачивается из фонда оплаты труда ОАО "ZZZ".
2.3.2. Ежемесячная премия на подразделение подразделений исполнительной дирекции рассчитывается в месяце, следующим за отчетным, при условии выполнения подразделением ключевых показателей эффективности деятельности, определенных для него.
2.3.3. Максимальный (базовый) размер премии на подразделение рассчитывается по следующей формуле:
П =Премия ПЭСсредневзвеш * Кол-во сотр, (2)
где
П - премия на подразделение;
Премия ПЭСсредневзвеш - средневзвешенная премия на одного работника в ПЭС;
Кол-во сотр - количество сотрудников в конкретном подразделении исполнительной дирекции.
Максимальный размер может быть снижен в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности деятельности, установленных для конкретного подразделения.
2.3.4. Используется два типа показателей, характеризующих работу подразделения исполнительной дирекции:
- Основные показатели служат для определения исходного размера ежемесячного премиального фонда подразделения.
- Дополнительные показатели служат для снижения исходного размера премиального фонда подразделения. Их невыполнение приводит к частичному снижению начисленной по основным показателям премии.
Состав основных и дополнительных показателей подразделений исполнительной дирекции приведен в Приложении 2.
2.3.5. Расчет ежемесячной премии на подразделение исполнительной дирекции производится по следующим правилам:
- В случае соблюдения Основных показателей - на подразделение рассчитывается премия в обусловленном по каждому основному показателю размере от базового размера премии. В случае частичного соблюдения показателя размер Премии уменьшается по линейной зависимости (например, за каждый процент невыполнения показателя - премия снижается на 5 %). При отклонении значения показателя в худшую сторону более чем на обусловленный процент месячная премия по данному показателю премия не начисляется;
- Из рассчитанной по основным показателям премии могут быть сделаны вычеты на основании значений снижающих премиальный ФОТ показателей.
2.3.6. Распределение общего премиального фонда подразделения исполнительной дирекции происходит согласно правилам, изложенным в разделе 2.4.
2.3.7. Состав ключевых показателей эффективности подразделений, их удельный вес в общем размере премирования и правила расчета премии по конкретным показателям могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач ОАО "ZZZ". Сотрудники подразделений должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений. Изменение состава и структуры показателей эффективности подразделений производится на основании Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ".
2.3.8. Оценка достижения показателей и выполнения условий премирования осуществляется на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Показатели, по которым не установлена бухгалтерская и статистическая отчетность, определяются на основании данных оперативного учета. Ответственность за достоверность оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб ОАО "ZZZ".
2.4. Распределение ежемесячного премиального фонда коллектива между его сотрудниками
2.4.1. Распределение премиального фонда коллектива сотрудников (подразделения ИД, бригады, участка и проч.) между его сотрудниками происходит на основе оценок работы каждого конкретного работника в истекшем месяце. Премиальный фонд коллектива распределяется между сотрудниками полностью (без остатка).
2.4.2. Определение размера премии для сотрудника осуществляется исходя из оценок его работы в течение месяца по заранее известным критериям (показателям оценки). Оценки даются непосредственным руководителем сотрудника.
2.4.3. Оценки выставляются по трехбалльной шкале (2, 1, 0) в специальном бланке. Показатели оценки сотрудников и бланк оценки приводится в приложениях (Приложение 3 и Приложение 4).
2.4.4. На основании полученных оценок и с учетом удельного веса должностного оклада сотрудника в общем постоянном фонде оплаты труда подразделения вычисляется коэффициент премирования конкретного работника по следующей формуле:
КПСотр. = (Окладсотр./Суммокл.)*(Баллсотр/Суммбалл.) (*)
где:
a) КПСотр.- коэффициент премирования сотрудника;
b) Окладсотр. - оклад сотрудника;
c) Суммокл. - сумма окладов всех сотрудников подразделения (постоянный ФОТ подразделения);
d) Баллсотр - итоговый балл сотрудника (сумма баллов сотрудника по показателям оценки, см. Приложение 4);
e) Суммбалл - общая сумма итоговых баллов всех сотрудников.
2.4.5. Премия начисляется пропорционально удельному весу коэффициента премирования и окладу/тарифной ставке сотрудника по следующей формуле:
ПРЕМИЯ = ФОТпр. подр. Окладсотр.*(КПсотр./СуммКПсотр.)
где:
a) Премия - месячная премия сотрудника
b) ФОТпр. подр. - премиальный фонд подразделения
c) Окладсотр. - оклад сотрудника;
d) КПСотр.- коэффициент премирования сотрудника, рассчитывается по формуле (*);
e) СуммКПсотр. - сумма коэффициентов премирования всех сотрудников подразделения.
2.4.6. Для упрощения распределения премиального фонда между сотрудниками подразделения используется инструмент, автоматизирующий данную процедуру (согласно вышеуказанным формулам). Данный инструмент реализован в формате таблиц MS Excel и приводится в Приложении 5 "Распределение месячной премии".
2.5. Особый порядок начисления и выплаты ежемесячного премиального вознаграждения.
2.5.1. Правила начисления и выплаты ежемесячного премиального вознаграждения могут быть изменены в отношении нижеуказанных сотрудников и в следующих случаях:
- При поступлении на работу сотрудников, для которых сдача экзаменов по ПТЭ, ПТБ и ППБ является обязательной в соответствии с требованиями занимаемой должности;
- При премировании работников, работающих на 0,5 ставки (оклада), по совместительству или временно;
- При возникновении в подразделениях несчастного случая с тяжелым исходом;
- При увольнении сотрудников ОАО "ZZZ" в отдельных случаях.
2.5.2. Вновь поступившим сотрудникам, для которых сдача экзаменов по ПТЭ, ПТБ и ППБ является обязательной в соответствии с требованиями занимаемой должности, премия начисляется после сдачи указанных экзаменов, кроме работников, программа подготовки которых рассчитана на срок более одного месяца. Рабочим, отстраненным от работы за допущенные ими нарушения указанных выше правил, до прохождения проверки знаний, премия не выплачивается.
2.5.3. Совместителям, сотрудникам, работающим на 0,5 ставки (оклада) или временно, вопрос о выплате премии решается администрацией при заключении трудового договора с учетом вклада данного работника в результаты деятельности предприятия.
2.5.4. При возникновении несчастного случая с тяжелым исходом вопрос о выплате премии отдельному работнику, коллективу, отделу, производственной службе, которые курируют или несут ответственность за деятельность этих подразделений, решает руководство предприятия по результатам расследования.
2.5.5. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде. Работникам, уволившимся по собственному желанию и проработавшим неполный месяц, премия не выплачивается.
2.6. Выплата премий за проектные формы деятельности.
2.6.1. В ОАО "ZZZ" предусмотрена возможность премирования сотрудников за следующие виды проектных работ:
- Выполнение особо важного производственного задания;
- Разработка и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта.
2.6.2. Премия за выполнение особо важного производственного задания (работ, превышающих стандартные должностные обязанности сотрудника) выплачивается на основании решения и соответствующего Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ". Данным приказом устанавливается также размер премиального вознаграждения сотрудника.
2.6.3. Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта, выплачивается на основании решения и соответствующего Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ". Данным приказом устанавливается также размер премиального вознаграждения сотрудника.
3. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
3.1. Контроль за выполнением процедур
3.1.1. Контроль за соблюдением требований настоящего Положения осуществляют Заместитель Генерального Директора ОАО "ZZZ" по экономике и Начальник Экономического отдела.
3.1.2. При обнаружении нарушений в соблюдении требований инструкции Заместитель Директора ОАО "ZZZ" по экономике и Начальник Экономического отдела проводят детальный анализ ситуации, в результате которого могут быть приняты следующие решения:
- В случае если нарушение связано с недостаточным знанием, или пониманием сотрудником требований к нему, проводится разъяснительная беседа с сотрудником, а при необходимости обучение.
- В случае если нарушение связано с недобросовестным выполнением своих обязанностей, составляется служебная записка на имя Генерального Директора ОАО "ZZZ" с указанием факта нарушения и предложением о мере воздействия.
- В случае, когда нарушение является систематическим и является следствием изменения условий выполнения работ - готовятся предложения об изменении настоящей инструкции, которые оформляет в виде служебной записки на имя Генерального Директора ОАО "ZZZ".
3.2. Ответственность должностных лиц за соблюдение данного Положения
3.2.1. Все сотрудники и руководители, участвующие в выполнении работ несут дисциплинарную ответственность за не соблюдение требований приведенных в данном Положении.
3.2.2. Наложение дисциплинарных взысканий за некачественное, несвоевременное или недобросовестное выполнение своих обязанностей проводится на основании Приказа Генерального Директора ОАО "ZZZ".
Главная > Документ 3.2 Совершенствование премирования работников
Социально-экономическое исследование, проведенное в разделе 2, выявило ряд недостатков в построении системы премирования на предприятии, что подтверждается результатами опроса работников. В связи с чем, автор работы предлагает внести существенные коррективы в систему премирования. Во-первых, необходимо дифференцированно подходить к премированию различных категорий персонала. Это значит, что условия и показатели премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут влиять непосредственно работники определенных категорий персонала. В таком случае работники смогут ощущать более тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения. Как раз этого, как показал опрос, в ООО «СЭР» не наблюдается. Для рабочих предлагается следующее. Переход на новый вариант сдельной оплаты труда (смотреть пункт 3.1) требует пересмотра показателя премирования – выполнение и перевыполнение нормированного месячного задания, так как новый вариант сдельной оплаты труда уже содержит механизм стимулирования выработки. В противном случае использование этого показателя было бы дублированием (смотреть формулу 3.2). Учитывая, что в структуре себестоимости строительного предприятия (приложение) затраты на материалы, топливо занимают существенную роль после затрат на оплату труда, рекомендуется в качестве условия премирования ввести показатель экономии материалов (топлива). Для определения размера и шкалы премирования исходим из следующего. Сумма средств, направляемых на премирование по предлагаемой системе, не должна превышать размер действующего фонда премирования. Поэтому за выполнение плана (задания) размер премии устанавливается по старой действующей шкале – 25% к зарплате, причем максимальный размер премии также остается без изменения – 40% к зарплате. Для установления размера премии за каждый процент сверх плана предлагается провести анализ (собрать данные). Объект: выработка одной бригады. Тогда среднее значение по итогам данного анализа принять за план (задание), а самое максимальное значение будет соответствовать 40% премии. Далее необходимо определить размер премии за каждый процент сверх плана: разницу между максимальным и минимальным размером премии (40% и 25%) разделить на разницу между максимальным удельным весом дорогостоящей и деловой древесины (по данным анализа) и средним его значением (тоже по данным анализа). То есть определяем, сколько процентов премии приходится на увеличение на единицу доли выполненного вида работ. Рассчитаем экономический эффект от введения данной системы, который выражается в росте прибыли. Рост прибыли при этом можно рассчитать по формуле (3.4): Рк = Цср1 * (а,) (3.4) где Рк – рост прибыли за счет повышения удельного веса выполненного вида работ, %; Цср1 – плановая отпускная цена 1 м2, руб.; а – рост средней отпускной цены, %; В2 – объем производства, м2; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Для расчета воспользуемся стоимости выполненных работ 2000 г. – 139,8 руб., объем производства 1999 г. – 240,6 тыс. м2, объем прибыли 2000 г. – 15343,9 тыс. руб., рост средней отпускной цены запланируем на уровне 3%, тогда Рк = 139,8 * 3 * 240,6/15343,9 = 6,6%. Экономия материалов (топливо, и т.д.) является важным резервом снижения себестоимости продукции. Экономия материалов отразится на общих результатах работы предприятия, позволит увеличить прибыль предприятия. Рост прибыли в данном случае можно рассчитать по формуле (3.5): Рм = М/П1 * а (3.5) где Рм – рост прибыли предприятия, полученный в результате экономии материалов, %; М – годовой расход материалов по нормам, которые действовали в отчетном году, руб.; а – процент понижения норм расхода материалов, который предусматривается достигнуть в плановом году; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Отчетные данные ООО «СЭР» не позволяют определить точно величину годового расхода материалов, поэтому воспользуемся приложением Д, «а» установим на уровне 10%. Тогда величина Рм составит: 
*10 = 3,6%. В результате экономии материалов рост прибыли составит 5,5 тыс. руб. 3.3 Совершенствование использования прибыли для оплаты труда
Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволяет, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к ИТР, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы: 1.Образование ФМП; 2.Распределение ФМП по направлениям использования; 3.Распределение ФМП по категориям работников; 4.Определение размера и шкалы премирования. Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП: 1.За темпы роста производства; 2.От массы прибыли. В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности: Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (3.6) где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности; Ф – фонд зарплаты всего персонала; КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли; Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности; Р – рентабельность. Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли: Мо = Пр*Км, (3.7) где П – прибыль предприятия; Км – норматив образования ФМП от массы прибыли. Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%. Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям: 1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий; 2. Вознаграждение по итогам работы за год; 3. Текущее премирование (таблица 3.2); Таблица 3.2 - Текущее премирование
| На данное время | Предлагается |
| - текущее премирование97,15% ФМП | - текущее премирование 50-60% ФМП |
| - на материальную помощь 4,3% ФМП | - материальная помощь 2-3% |
| Отсутствует | - вознаграждения по итогам работы за год – 30-40% |
| Отсутствует | - единовременные поощрения – 5-6% |
(3.8) где Мтитр – фонд текущего премирования ИТР и служащих, тыс. руб.; Ит – фонд текущего премирования работников предприятия, тыс. руб.; Фитр – фонд зарплаты ИТР и служащих, тыс. руб.; Рр – средний размер премии рабочих, выплачиваемых из фонда зарплаты; К – коэффициент, показывающий соотношение между фондом зарплаты ИТР и всего персонала. Фонд текущего премирования рабочих из ФМП (Мтр) составит: Мтр = Мт – Мтитр (3.9) Если ФМП предприятия недостаточен, чтобы обеспечить размер премий ИТР на уровне премий рабочих, то размер фонда текущего премирования ИТР, рассчитанный по формуле (3.8.), может превысить предусмотренную часть ФМП (Мтитр > Мт). В этом случае фонд текущего премирования ИТР и служащих следует определить по формуле (3.10.). Мтитр = Мт – Фр * (3.10) где Фр – фонд зарплаты рабочих, тыс. руб.; Нр – норматив отчислений в ФМП для премирования рабочих (принимается в пределах от 1 до 2% фонда зарплаты рабочих). Средства, предусмотренные на премирование за выполнение производственных заданий, могут быть распределены в соответствии с кругом работников, привлекаемых для выполнения этих заданий. Средства на оказание единовременной помощи целесообразно распределять между категориями работников исходя из их численности. Это позволит поставить в одинаковое положение как низкооплачиваемые, так и высокооплачиваемые группы работников. Премирование по итогам работы за год является прогрессивной формой материального стимулирования. Основными факторами при определении размеров премии за общие и годовые результаты работы рекомендуется принимать: - личный вклад работника в выполнение производственных заданий и изучение технико-экономических показателей; стаж непрерывной работы на предприятии; дисциплина труда.
, (3.11) где Рпг – средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному заработку работников предприятия; Мпг – фонд премирования работников предприятия по итогам года, тыс. руб.; Фпг – среднемесячный фонд зарплаты. Средний размер премии по итогам года необходимо дифференцировать по стажу работы. Для этого следует принять размер премии работников со стажем работы 1-2 года за единицу, и задаться определенным соотношением размера премии между этой группой работников и всеми остальными группами. Например, можно принять следующую дифференциацию размера премии в зависимости от стажа: От 1 до 2 лет – 1; от 2 до 3 лет – 1,6; от 4 и более лет –2,5. Размер премии для каждой группы работников можно определить по формулам: Рпг1 = , (3.12) Рпг2 = Рпг1*К, (3.13) Рпгn = Рпг1*Кn, где Рпг1 – размер премии по итогам года для первой группы работников в % к среднемесячному окладу (заработку); Рпг2 – тоже, для второй группы; Рпгn – тоже, для n-ой группы; К1 – коэффициент дифференциации размера премии по итогам года для первой группы работников в зависимости от стажа; Кп – тоже, для первой группы; Фпr – годовой фонд зарплаты работников первой группы; Фпr2 и Фпгп – тоже, для второй и первой группы. Экономический эффект – рост прибыли – от внедрения данной системы материального стимулирования рассчитать можно только приблизительно. Для его определения исходим из предположения, что если бы данная система была внедрена в 2000 г., то тогда величина прибыли бы не опустилась с 24136,7 тыс. руб. до 15343,9 тыс. руб., а составила 20000 тыс. руб., если учесть, что ФМП максимально мог бы составить 30% от фонда заработной платы или 1204,5 тыс. руб., то возможный рост прибыли составил 18795,5 тыс. руб. (20000 – 1204,5). Заключение
Целью данной работы было изучение системы оплаты труда как фактора мотивации на предприятии ООО «СЭР», определение ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию системы оплаты труда. Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы оплаты труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в мотивации персонала. Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия. В дипломной работе было проведено социально-экономическое исследование по оценке системы стимулирования на предприятии ООО «СЭР», что позволило сделать следующие выводы: 1. Средства на оплату труда выделяются из ФЗП и ФМП. За 1999 г. сумма средств на оплату увеличилась на 6,4% по сравнению с 1998 г. (в основном за счет роста ФЗП по категории специалистов). Анализ ФЗП в разрезе его статей показал, что увеличение его размеров было связано с ростом тарифных ставок и ростом суммы премиальных выплат ФМП из прибыли как таковой не формируется и носит минимальную стимулирующую функции. 2. Анализ уровня и динамики средней заработной плоты показал снижение этого показателя на 1% по всему персоналу. Однако в разрезе категорий работающих только по рабочим наблюдается снижение средней зарплаты (за счет более быстрого роста численности по сравнению с ФОТ. 3. Моральное стимулирование на предприятии отсутствует. В построении системы премирования выявлен ряд недостатков, а именно: не совсем правильно выбраны условия премирования; при установлении шкалы и размеров премирования не учтена значимость труда различных профессий; не обоснованы размеры возрастания премии. 4. Анализ производительности труда показал снижение выработки на одного работника (что соответствует снижению средней заработной платы). Однако темпы роста снижения производительности труда опережают темпы снижения заработной платы – неэффективная пропорция. 5. В ходе социологического исследования, где основным методом сбора информации было анкетирование, была выявлена степень информированности работников об используемых стимулах; определено мнение работников о наличии зависимости размера вознаграждения от трудового вклада; определена иерархия потребностей; проранжированы стимулы по силе воздействия на мотивацию работников; оценена действенность системы стимулирования на ООО «СЭР»; выяснены изменения, которые работники желали бы внести в систему стимулирования. В результате проведенного социально-экономического исследования были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации. 1. Внедрение новых вариантов сдельной оплаты труда для рабочих. Они были разработаны доктором экономических наук, профессором Осиповым С.Л. В результате на предприятии возможно увеличение прибыли на 30 тыс. руб. в год. Данное мероприятие не требует капитальных вложений. 2. Совершенствование премиальной системы (корректировка условий, показателей и шкалы премирования). В результате возможно увеличение на 9,9% (6,6%+3,6%). Данное мероприятие также не требует капитальных вложений. 3. Создание в ООО «СЭР» системы дополнительного премирования из прибыли за счет фонда материального поощрения (ФМП). Подробно описан порядок создания, направления и размеры использования средств, условия и показатели премирования для различных категорий персонала. Приблизительный рост прибыли в год – 18700 тыс. руб. Мероприятие не требует капитальных вложений. Библиографический список
- Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. №4. С.5-12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 1997. 206 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. 320 с. Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с. Генкин Б.М. Оплата труда в условиях перехода к рыночной экономике. Л.: ЛДНТП, 1991. 348с. Глухов В.В. Основы менеджмента. С.-Пб.: Спец.литература, 1995. 452 с. Глухов В.В., Козлов А.В. Оплата труда: Учебное пособие. С-Пб.: Изд-во технич. унив-та, 1991. 380с. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра-ботки) //Экономист. 1996. №3. С. 6-24. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 1990. 120с. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. М.: Филинъ, 1996. 361 с. Комаров М.А. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 342 с. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 1997. №10. С. 33-40. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.: Дело, 1993. 65с. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Ника, 1992. 112с. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 365 с. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.373 с. Милюков А. И. Механизм стимулирования высокоэффективного труда И.: Экономика, 1992. 240с. Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. Н.: Профиздат, 1989. 511 с. Мотивация деятельности: Учебное пособие / Под ред. Г.П. Гагаринской. Самара: СамГТУ, 1997. 356с. Никифорова А.А. Оплата труда руководителей фирм (предприятий) в странах с развитой рыночной экономикой. // Труд за рубежом. 1995. №1. С. 3-16. Осипов С. Л. Хабаровск: опробован интересны вариант оплаты труда // Человек и труд. 1996. № 12. С. 5 - 12. Павлов В. Как оплачивать труд директора. //Экономика и жизнь. 1994. №17. С. 13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М. 1997. 512 с. Хоскинг А. Курс предпринимательства, М.: Международные отношения. М.: Наука, 1993. 350с. Шиляев В.П. Стимулирование труда. Киров: Дело, 1993. 386с. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. М.: Наука, 1998. 367с. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. М: Экономика, 1992. 354 с. Экономика предприятия / Под ред. Волкова О.И. М.: Инфра – М,1997. 532 с. Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Я. М.: ЮНИТИ, 1997. 355 с. Яковлев Р. Парадоксы реформирования оплаты труда. // Человек и труд. 1993. №4. С.52-58.
| Факторы | Оценка | ||
| Прямая связь | Частично зависит | Не зависит | |
| Стаж | 1 | 2 | 3 |
| Взаимоотношения с руководителем | 1 | 2 | 3 |
| Ваш личный трудовой вклад | 1 | 2 | 3 |
| Квалификация | 1 | 2 | 3 |
| Прибыльность | 1 | 2 | 3 |
| Коллективные результаты работы | 1 | 2 | 3 |
| Да | В общих чертах | Итого |
| 12 | 30 | 42 |
| 29% | 71% | 100% |
| Тесная связь | Незначительная | Не зависит | Итого |
| 3 | 30 | 9 | 42 |
| 8% | 71% | 21% | 100% |
| Виды затрат | % |
| Сырье и основные материалы | 16,4 |
| Вспомогательные материалы | 9,3 |
| Топливо | 4,3 |
| Энергия | 0,7 |
| Амортизация | 11,9 |
| Зарплата и отчисления на социальное страхование | 45,0 |
| Прочие затраты | 12,4 |
| Всего | 100 |
Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии Введение
ДокументКаковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что компенсация (оплата труда) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы.
Положение о новой системе оплаты труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования
Документ1.1. Положение об оплате труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования – Шиловский муниципальный район Рязанской области разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации,
Методические рекомендации по введению новой системы оплаты труда работников общеобразовательных учреждений
Методические рекомендации1. Настоящая инструкция разработана для специалистов местных администраций, муниципальных органов управления образованием и подведомственных им общеобразовательных учреждений с целью обеспечения единых подходов к решению организационных
Учебно-тематический план курсов повышения квалификации по программе Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность
Учебно-тематический планНовая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность, содержание, механизмы введения: Программы специальной подготовки и учебно-методические материалы.
Положение о системе оплаты труда работников муниципального общеобразовательного учреждения лицея №18
ДокументНовая система оплаты труда как фактор усиления мотивационной основы управления педагогическим персоналом лицея. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Вряд ли является секретом, что из всех форм мотивации материальное вознаграждение - самая действенная. Фонд оплаты труда неправомерно относить к «расходам»; правильнее считать затраты на персонал инвестициями в развитие бизнеса.
Нет ничего более деморализующего,
чем маленький, но постоянный заработок.
Э. Уилсон
С необходимостью разработать систему материальной мотивации сталкиваются все компании, независимо от вида деятельности и численности персонала. Почему так происходит? Даже если собрана целеустремленная команда профессионалов, созданы замечательные условия для работы и карьерного развития, сотрудники могут потерять интерес к работе или уйти из компании… Разумеется, не всегда причина в низкой оплате труда, есть и личные мотивы/ обстоятельства. А вот недостаток мотивации у таких людей, как показывает практика, встречается достаточно часто.
Как правило, под материальной мотивацией сотрудника понимают дополнительные выплаты (сверх установленного заработка) - различные виды премий, бонусов и т. д., забывая, что заработная плата - сама по себе достаточно сильный стимул. Но только в том случае, если в компании разработана эффективная система стимулирования! Например, многих рабочих мотивирует сдельная оплата труда, поскольку при таком подходе изначально подразумевается возможность человека влиять на свою заработную плату (чем больше выработка - тем выше заработок). Конечно, здесь важны правильность установления норм труда и их ранжирование.
Итак, рассмотрим основные формы материальной мотивации, используемые в отечественных компаниях:
- Заработная плата. Мотивирующий эффект создает не только ее размер, но и регулярное повышение. Важно очень серьезно подойти к определению масштабов увеличения зарплаты, потому что если фактическое повышение окажется ниже ожидаемого, работники будут демотивированы. Недовольство коллектива будет максимальным, если решение о пересмотре зарплаты принимается «избирательно», причем не по инициативе руководства, а по просьбам/ требованиям отдельных сотрудников. Если же подобные просьбы обоснованы, но не выполняются, мотивация также снижается.
- Премиальные выплаты. Если премии (ежемесячные/ ежеквартальные) выплачиваются всем и гарантированно, то их стимулирующий эффект равен нулю. Неэффективность подобных выплат доказана еще во времена СССР (в первую очередь, из-за «эффекта привыкания»). Тем не менее их многие используют, возможно, - из-за незнания новых, более эффективных стимулов.
- Доплаты и различные надбавки. Большинство из них выплачивается в соответствии с требованиями законодательства, но в качестве «мотиватора» их применять невозможно, поскольку они «по определению» компенсируют неблагоприятные условия труда, а не стимулируют работать лучше.
- Выплата определенной части дохода/ прибыли (проценты). Этот вид вознаграждения чаще используется в сфере торговли/ услуг. Некоторые компании даже полностью отказываются от фиксированной ставки, формируя заработок сотрудника исключительно как процент от объема продаж. Мотивирующий эффект такой подход оказывает, но только в том случае, если ставятся реальные (выполнимые) планы - иначе человек просто не сможет заработать.
- Бонусы (фиксированные выплаты при выполнении плана/ достижение оговоренных условий - снижение издержек, улучшение технологии, увеличение рентабельности и т. д.). Как правило, мотивационный эффект бонусов намного ниже, так как часто они воспринимаются в качестве «довеска» к зарплате при повышении в должности. Разовые бонусы (подарки к определенному случаю, по определенному поводу) укрепляют лояльность сотрудника к организации, но не мотивируют к более эффективному труду.
Коллеги из европейских компаний все чаще отказываются и от индивидуальной сдельной, и от повременной форм оплаты труда: в основу всей системы материального стимулирования закладывается не оценка фактически выполненного объема работ, а уровень квалификации сотрудника (способность выполнять не только свои функциональные обязанности, но и принимать участие в решении производственных проблем). Например, именно за уровень своей квалификации получают заработную плату работники западноевропейских предприятий компании «Дженерал Моторс». Но, разумеется, некритически копировать чужой опыт не стоит.
Новая система премирования
Используя опыт европейских стран и свой собственный, мы решили разработать на заводе «Укрспецмаш» систему эффективного премирования на основе оценки 1) квалификации и 2) индивидуальных трудовых достижений.
Важно сразу отметить, что чем больше количество работающих в компании, тем труднее сделать качественное ранжирование квалификации сотрудников и их трудовых заслуг перед компанией. В первую очередь необходимо провести классификацию их знаний и опыта. Например, опыт работы (стаж) может быть: общий, в данной компании, по данной специальности, в данной должности и пр. Далее необходимо определить, какой именно вид опыта для нас важен - будет взят за основу при определении суммы материального вознаграждения. Кроме того, нужно решить, стоит ли при определении вознаграждения учитывать уровень образования сотрудника и если учитывать, то должен ли профиль базового образования совпадать с профессией (типом выполняемых работ)? Затем нужно определить «веса» для каждого из факторов.
Мы не стали привязывать уровень вознаграждения основных рабочих к экономическим результатам предприятия в целом, поскольку считаем, что они в большей степени зависят от эффективности управления. Рабочие не могут отвечать за конечный результат деятельности предприятия, поскольку выполняют только ту работу, которую им назначили, поэтому их ответственность ограничивается исключительно количеством и качеством своей работы. Если каждый работник сделает свою работу качественно и в необходимом количестве, то и общий план производства будет выполнен.
Основные характеристики нашей системы премирования рабочих - условия, при выполнении которых начисляется премия, изложены в Положении о премировании. Наличие последнего в компании обязательно, поскольку только оно может разъяснить каждому сотруднику принципы формирования премии. Утвержденный директором предприятия экземпляр Положения должен присутствовать на рабочем месте каждого мастера участка и начальника отдела.
Условия начисления и выплаты дополнительного вознаграждения:
- Главные:
- выполнение и перевыполнение плановых показателей;
- высокое качество продукции.
Чем больше брака, тем выше себестоимость продукции и дольше срок ее изготовления, поэтому мы поощряем работников за снижение этих показателей.
Показатель «качество продукции» рассчитывается по следующим критериям:
- сдача продукции по первому предъявлению;
- возвращение продукции после проверки бюро технического контроля;
- отсутствие претензий/ замечаний со стороны работников других производственных участков;
- отсутствие нарушений правил техники безопасности.
Полностью или частично лишаются премии работники, виновные в нарушении требований техники безопасности, производственных и технологических инструкций, в результате чего в производство поступили бракованные детали и узлы. Особенно жестко - лишением премии на полгода - они наказываются в случае возврата продукции заказчиком по причине низкого качества.
- Размер дополнительного вознаграждения не может превышать 50% заработной платы работника. Принимая такое решение, мы руководствовались тем, что стимулирующий эффект вознаграждения не безграничен: начиная с определенного уровня мотивация снижается. Почему именно 50%? Как показывает практика, эту планку редко кто превышает.
- В случае привлечения работников к административной или уголовной ответственности за период премирования, они лишаются вознаграждения полностью. Если человек хорошо выполняет свои обязанности, но при этом ведет асоциальный образ жизни, по нашему мнению, его не следует поощрять. (Это спорное мнение, ведь от личной и социальной жизни сотрудников результат деятельности предприятия мало зависит.) К счастью, за время действия новой системы премирования применять «карательные» меры ни разу не пришлось.
- Полностью или частично лишаются вознаграждения работники, совершившие прогул (отсутствовавшие на рабочем месте без уважительной причины) либо нарушившие правила трудовой дисциплины. Разумеется, речь не идет о тех случаях, когда у человека были серьезные причины (семейные, связанные со здоровьем и пр.), о чем он своевременно предупредил руководство.
- Работники не получают дополнительного вознаграждения за последний месяц работы в случае увольнения по собственному желанию. Если же работник увольняется по уважительным причинам - по возрасту, по семейным обстоятельствам и т. д., премия выплачивается.
- На срок до одного квартала лишаются права на дополнительное вознаграждение работники, виновные в правонарушениях, которые привели к убыткам:
- предоставление недостоверной информации (основные рабочие обязаны предоставлять информацию о проделанной работе - количестве и качестве изготовленной продукции);
- сокрытие фактов нарушения правил дисциплины, технологических стандартов, правил безопасности;
- приписки и пр.
Чтобы условия Положения о премировании выполнялись, необходимо:
1) контролировать соблюдение рабочими оговоренных условий (это входит в обязанности мастеров и начальников участков);
2) своевременно фиксировать все нарушения и учитывать степень их тяжести;
3) объективно подходить к оценке.
Для оценки работников мы выбрали четыре фактора: мастерство, усилия, ответственность и личностные качества . Каждый фактор расшифровывается через ряд показателей. Каждый показатель имеет базовый «вес» (коэффициент). По каждому показателю проставляется оценка в баллах (1 - минимальный, 5 - максимальный). Чем выше приоритет (важность) показателя, тем выше его вес (сумма всех весов равна единице).
Оценки проставляются в специальной форме - «Карте оценки работника» (приложение 1 ), которую мастер участка заполняет в конце отчетного месяца на каждого рабочего.
|
Показатели |
||||||
|
1. Мастерство |
||||||
|
образование |
специальное |
неполное высшее |
аспирантура/ ученая степень |
|||
|
опыт работы в компании |
выше 15 лет |
|||||
|
2. Усилия |
||||||
|
физические |
||||||
|
3. Ответственность |
||||||
|
качество работы и продукции |
||||||
|
сохранность средств труда |
||||||
|
4. Личностные качества |
||||||
|
инициативность и старание |
||||||
|
ИТОГО |
баллов |
|||||
Лишен вознаграждения полностью
Причина:
___________________________________
Общая сумма: ________ баллов.
Размер материального стимулирования: ________%.
Мастер участка: (Ф.И.О.
) (подпись
)
Директор по производству: (Ф.И.О.
) (подпись
)
Бухгалтер: (Ф.И.О.
) (подпись
)
В приложении 2 приведен пример заполнения оценочной формы.
|
Показатели |
||||||
|
Оценка с учетом веса каждого показателя |
||||||
|
1. Мастерство |
||||||
|
образование |
||||||
|
опыт работы в компании |
||||||
|
2. Усилия |
||||||
|
физические |
||||||
|
умственные (в т. ч. внимательность) |
||||||
|
3. Ответственность |
||||||
|
соблюдение норм труда и выполнение производственных заданий |
||||||
|
соблюдение технологических процессов |
||||||
|
качество работы и продукции |
||||||
|
соблюдение правил техники безопасности |
||||||
|
сохранность средств труда |
||||||
|
соблюдение трудовой дисциплины и культуры производства |
||||||
|
4. Личностные качества |
||||||
|
инициативность и старание |
||||||
|
ИТОГО |
||||||
Пояснения к таблице
Фактор «Мастерство» - здесь все просто, ведь условия оценки мастерства работника заранее известны. Токарь III разряда Иванов П. А. имеет высшее техническое образование (коэффициент 0,05, оценка 4). В этом случае:
- коэффициент «образование» 0,05 умножается на оценку 4 «высшее образование», получаем 0,2 балла;
- коэффициент «опыт работы в компании» 0,05 умножается на оценку 2 «опыт до 5 лет», получаем 0,1 балла.
Следующие три фактора мастер участка оценивает самостоятельно (под личную ответственность). Для минимизации субъективизма периодически проводятся совещания, посвященные этому вопросу.
В данном случае:
- в течение месяца не зафиксировано никаких нарушений (этот сотрудник ни разу не опаздывал на работу и не уходил раньше положенного, не совершал прогулов, не приходил на работу в нетрезвом состоянии, не употреблял спиртное на рабочем месте);
- его вряд ли можно упрекнуть в отсутствии старания или инициативности и в непонимании чертежей или технологических процессов;
- 10% изготовленных деталей оказались бракованными;
- в то же время Иванов П. А. не отреагировал на замечания по нарушениям техники безопасности и не исправил их на своем рабочем месте.
Итоговая оценка (сумма баллов по всем факторам) составляет 3,38 = (0,34 + 1,29 + 1,00 + 0,75); так как 3,38 > 1,25, соответственно, размер премии составляет 33,8% от оклада.
Результаты оценки являются основой для определения размера дополнительного вознаграждения рабочих:
- Если итоговая оценка за месяц составила менее 1,25 балла, дополнительное вознаграждение не выплачивается. Мы считаем, что это «стандартные» усилия, за которые человек получает заработную плату.
- Если итоговая оценка за месяц выше 1,25 балла, за каждые 0,1 балла насчитывается 1% премии; таким образом, минимальный размер премии составляет 12,5, а максимальный - 50%.
Мы понимаем, что разработанный нами подход к определению суммы дополнительного вознаграждения работника имеет существенный недостаток: размер премии зависит исключительно от субъективного мнения его начальника - мастера участка. В редких случаях правильность оценки можно проверить - например, если вышестоящий руководитель знает оцениваемого работника, но добиться полной объективности оценки - исключить влияние «человеческого фактора» нам вряд ли удастся. Единственный выход, который мы нашли, - регулярное проведение бесед с мастерами, объяснение им особенностей нашего подхода к мотивации и оценке.
Результаты
Внедрить «Карту оценки работника», как мы планировали, за один месяц нам не удалось. Эксперимент с использованием новой системы премирования сначала провели на одном из участков. В течение двух месяцев мы внимательно следили за правильностью заполнения «Карты», вместе с мастером оценивали вклад каждого рабочего и анализировали результаты заполнения бланков: почему проставлены именно такие баллы? отражают ли они конечный результат работы конкретного человека? и пр. Нередко после такого мини-совещания мастер заполнял бланк по-другому. В целом внедрение новой системы премирования заняло семь месяцев - месяц на каждый участок основного производства. Постепенно мы добились полного выполнения требований. Думаю, результат оправдал затраченные усилия:
- Заметно повысилось качество работы: отсутствие брака для нас приоритет, поэтому этот показатель имеет наибольший вес в структуре премии. Количество брака уменьшилось почти на 60% по сравнению с аналогичными периодами предыдущих двух лет. Для нашего предприятия это важно; в других организациях приоритеты могут быть иными (например, качественное обслуживание клиентов).
- Улучшилась организация труда: теперь работники больше внимания уделяют рациональному использованию рабочего времени, ведь от этого зависит их премия.
Хотя в целом результаты внедрения новой системы премирования оценены руководством как положительные, назвать ее идеальной трудно. Она имеет ряд недоработок, некоторые мотиваторы следует усовершенствовать или заменить другими.
Возможно, идеального решения нет вообще, а все удачные подходят только для тех компаний, для которых они разработаны. Например, во всем мире ценится система мотивации, разработанная в Японии. Если в западных странах основой мотивации является материальное вознаграждение, возможность получить дополнительный заработок, то в восточных главное внимание уделяется гарантии занятости, признанию коллектива, выполнению долга перед коллегами (чувство ответственности).
В японских компаниях до сих пор практикуется система пожизненного найма; она сложилась в конце ХХ века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Гарантия занятости дает сотруднику уверенность в завтрашнем дне. По достижении пенсионного возраста компания выплачивает ему выходное пособие, даже в случае непредвиденных затруднений человека не выбросят на улицу. Для рядовых сотрудников защита перед лицом жизненных невзгод - важнейший стимулирующий фактор. Конечно, пожизненный наем характерен только для крупных компаний - в мелком и среднем бизнесе подвижность персонала (в среднем) значительно выше. Да и сама идея долгосрочных взаимоотношений работника и организации отражает специфику религиозных воззрений японцев (синтоизм) и культуры этого общества (патернализм). Поэтому старые традиции сохраняются, несмотря на все изменения в экономике и обществе.
Виды и формы мотивации постоянно меняются и усовершенствуются; главное - не бояться экспериментировать.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала