Лонгинов Вадим Владимирович
Аннотация: В статье рассмотрены особенности управления проектами в России, способы ее внедрения и решения вопроса менеджмента в сфере музыки и фольклора России. В статье были проанализированы такие проекты как: народный музыкальный проект «Певец из народа» 2017г,проект "Музыка народов мира"2016г, проект "Крым-Россия,Навсегда«2017г..
Проведенный анализ позволяет выделить наметившиеся положительные тенденции в области взаимосвязи культуры и управления, так как индустрия культуры и искусства получила признание важности и перспективности развития. При этом именно в статье показано, что сильный менеджмент сможет вывести индустрию творчества на новый эффективный уровень.
Ключевые слова: индустрии культуры и искусства, менеджмент, проект, проектная деятельность, управление проектами.
In the article the peculiarities of project management in Russia, methods of its implementation and solution management in the field of music and folklore of Russia. The article analyzes projects such as: national music project «Singer of the people» 2017 project "world Music"in 2016, the project "Crimea is Russia Forever«2017. The analysis allows us to highlight the emerging positive trends in the relationship of culture and management, as the industry of culture and art has received the recognition of the importance and development prospects. In this article it is shown that strong management will be able to bring the industry creativity to a new effective level.
Keywords: culture and art industries, management, project, project activity, project management.
Актуальность темы управления проектной деятельностью в сфере культуры и музыки связано с повышением в современном обществе интереса к духовным факторам развития общества, с переосмыслением воздействия музыкального наследия на сферу национального достояния общества, с социально - экономическими преобразованиями в политике России.
В последние десять лет в России реализовано огромное количество культурных проектов, и специалисты по праву оценили значимость проектного подхода к развитию и перспективам в сфере культуры, для реализации ее потенциала. В настоящее время при интенсивном развитии культурных благ именно проектная сторона отстает или не успевает идти в ногу со временем. Проектная база в области культуры слаба, потому как недостаточно изучена и представлена малым количеством научных изысканий для обучения менеджеров проектного направления.
При этом если брать зарубежный опыт в сфере управления проектами, то там уже сложилась некая структура менеджмента и опыт зарубежных коллег говорит о культуре как о сфере, обладающей весомым экономическим потенциалом. В России есть все предпосылки к освоению области управления проектами на базе взаимодействия с институтами государственного, коммерческого и некоммерческого секторов, что обеспечит привлечение дополнительных ресурсов в культурную сферу менеджмента. Что в свою очередь благоприятно отразится на создании в России цивилизованного рынка культурных благ и услуг для населения.
Ранее проектная деятельность ассоциировалась с документами, отражающими конструктивные и технологические аспекты в области строительства. При этом благодаря теории проектного управления такой метод, стал успешно внедряться, и в другие сферы жизнедеятельности общества. Проектный подход дает возможность привлечь к формированию культурных мероприятий различные инстанции, которые в свою очередь позволят в разы увеличить ресурсную основу мероприятий.
В России однозначно приоритетными на сегодня являются такие проекты, которые несут в себе сохранение и использование культурного наследия к ним относятся народные фестивали. На примере фестиваля «Дикая мята», проведение которой стало уже традицией само по себе. В один из городов России приезжают гости из других городов РФ и зарубежные гости. Программа такая насыщенная и разнообразная, что есть интерес для каждого даже для самого маленького зрителя и участника. Концерты, игры, спектакли и спортивные мероприятия, ярмарки народного творчества всё объединено в рамках фестиваля. Идет огромный приток инвестиций, в том числе иностранных с регион для помощи в проведении фестиваля. Партнерами фестиваля были такие монстры бизнеса как: Норникель, Senheiser, Haier, Теле2, Посольство Израиля, и т.д. Проведение таких фестивалей дает решить многие социальные задачи, влияющие на производственную деятельность на базе культуры, внутренний и въездной культурный туризм как источник занятости населения.
При управлении проектами сейчас активно используются взаимосвязи с органами государственной власти на различных уровнях (федеральные и муниципальные органы, районные департаменты культуры и т.д.). Это связано с приобретением государственно статуса мероприятием, а соответственно привлечением к нему внимания со стороны дополнительного финансирования от спонсоров и положительной репутации проекта. Для российской проектной деятельности характерно привлечение к финансированию корпоративного бизнеса таких организаций как: компании Газпром, Лукойл, Сбербанк, Альфа-Банк, АФК Система и т.д. Они очень часто принимают участие в спонсорской деятельности и благотворительности. Такая практика благотворительности отлично развита за рубежом, в том числе долгосрочное финансирование программ, тем более специалисты в области теории развития управления проектов оценивают такую деятельность как положительный потенциал. Наряду с этим выделяется еще как положительный потенциал спонсорство, меценатство, партнерство и инвестирование национальное или иностранное.
Применение проектного управления со стороны спонсора можно увидеть как рекламу своего товара со стороны участников культурной программы, меценатство несет безвозмездную помощь. А вот инвестирование всегда с отдачей в виде части прибыли для инвестора. При этом партнерство при проектной деятельности, может быть весьма разносторонним, и по - разному выгодным обеим сторонам участникам. В любом случае она всегда интересна, но в России слабо развита, ввиду не умелой презентации проектов или отсутствия умения заинтересовать будущего партнёра проекта.
Одним из решений проблем управления проектами может стать организация и поддержка фондов таких как: Российского Фонда Культуры, Межрегионального благотворительного фонда «Новые Имена», Русского Фонда Старинной Музыки.
Проектный подход предусматривает и такие риски как снижение спроса на рынке культурных услуг, что чревато падением интереса к проекту и возможных финансовых рисков с этим связанным. Грамотное обеспечение проекта заинтересованными лицами в виде спонсоров, меценатов, инвесторов дает возможность покрыть дополнительные расходы.
Таким образом, управление проектами - это та область, которая требует не только изучения, но внедрения основ для более тесного сотрудничества бизнеса, менеджмента и культуры. Основой задачей такого сотрудничества является реализация культурного проекта с привлечением материальных, финансовых и человеческих ресурсов. Внедрение основ менеджмента, таких как гибкость управления, маркетинг и эффективность действий в совокупности направленных на получение прибыли принесет культурным проектам качественно новый статус востребованности и экономической эффективности. Чего сейчас крайне не хватает в условиях рынка.
Список источников
- Букина Д.М. Деятельность в сфере культуры. - М., 2016. 32 c.
- Зарев В.А. Менеджмент проектов: Учеб. пособие. 2-ое изд. - М.: АСВ, 2014. 312 с.
- Зубарева Л. Меценатство и инвестирование в российской культуре: новейшие тенденции и обзор опыта //М. 2016. С. 51–58.
- Кукушкина Л.А. Благотворительность и спонсорство на рынке культурных проектов // Омский Научный Вестник. 2016. № 8-82. С. 73–77.
- Вершинина А. Ф., Тульев Г. Л. Зачем музыке спонсорство и благотворительность. - М.: Колокол, 2016.с-16
- Матюшок В.М., Бурчакова М.А., Смаржевский И.А., Якубова Т.Н., Лазанюк И.В., Сорокин Л.В., Матюшок С.В. // Управление проектами, М- РУДН, 2010, Учебное пособие. 553с.
- Лазанюк И.В., Кареке Г.T. Управление рисками инновационных проектов: анализ и оценка рисков, Sheffield. // «Science and education LTD, 2015, 89-96.
- Музыкальный проект «Певец из народа» 2017г/интернет ресурс/ http://pevetsiznarodatv.ru/
- Фольклорные Фестивали России 2016 /интернет ресурс/
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
- Щербакова Л. Л. Из истории музейного проектирования в России // Музейное проектирование. М., 2009. С. 236.
- Никишин Николай Алексеевич - заведующий лабораторией музейного проектирования Российского института культурологии, Москва.
Характеристика розробки проекту та управління ними. Визначення і типи проектів. Сутність управління проектами. Створення проектної команди. Метод управління проектами. Підходи управління проектами в іноземних країнах.
курсовая работа , добавлен 22.06.2007
Понятие конкурентоспособности, ее компоненты. Этапы процесса управления качеством на предприятия ИП Халиманова Л.О.: характеристика организации, анализ внешней и внутренней среды; стратегическое планирование, продвижение товаров и услуг; риски и гарантии.
курсовая работа , добавлен 01.10.2012
Сущность и понятие внешней среды организации, ее основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ООО "Регион". Анализ внешней среды исследуемого предприятия. Разработка и реализация маркетинговой стратегии на примере ООО "Регион".
курсовая работа , добавлен 08.06.2014
Сущность стратегического управления. Маркетинг как основа развития организации. Особенности маркетинга розничного торгового предприятия. Анализ внутренней и внешней среды ООО "Ритейл Групп". Разработка эффективной маркетинговой стратегии для предприятия.
курсовая работа , добавлен 19.02.2012
Методологические основы бизнес-планирования в управлении проектами. Бизнес-план как эффективный инструмент достижения целей проекта. Бизнес-план создания нового производства. Анализ положения дел в отрасли. Формирование системы управления проектом.
дипломная работа , добавлен 03.05.2011
Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами. Маркетинг как система управления сбытовой деятельностью организации, основные функции маркетинга. Система менеджмента качества, управление проектами и контролинг.
реферат , добавлен 29.07.2010
Факторы, составляющие внешнюю среду компании. Демографическая компонента. Законотворчество местных органов управление. Стандарты по обеспечению качества. Анализ внутренней среды организации. Теория ресурсной базы. Анализ организационной культуры.
Менеджер, занимающийся социокультурными проектами, - это не просто специалист, работающий в некой культурной институции, будь то библиотека, музей или галерея современного искусства. Это человек, создающий новые культурные смыслы, новые культурные практики и новые форматы образа жизни.
— Ольга Викторовна, кто такие «менеджеры в сфере культуры»?
— Это транспрофессионалы, работающие на границах разных дисциплинарных и профессиональных сфер, «сшивающие» проблемные разрывы, которые невозможно преодолеть исходя из узкопрофессиональной или отраслевой логики, за счет запуска новых технологий деятельности, новых социокультурных практик.
Несколько лет назад одна из первых выпускниц нашего факультета - Лена Михайлова - делала с коллегами выставку, которая называлась «Люди на границах». Мне очень нравится эта метафора: она хорошо отражает специфику деятельности менеджера в сфере культуры. Менеджер, занимающийся социокультурными проектами, - это не просто специалист, работающий в некой культурной институции, будь то библиотека, музей или галерея современного искусства. Это человек, создающий новые культурные смыслы, новые культурные практики, новые форматы образа жизни.
Как вы понимаете, когда мы говорим о «сфере культуры», речь идет совсем не об отрасли. Об этом, кстати, свидетельствует и состав наших слушателей, который кардинально изменился в последние годы. Большую долю слушателей сегодня составляют не представители бюджетной отрасли культуры, а практики, работающие в коммерческом и некоммерческом секторах, причем их число растет с каждым годом, а также те, кто рассматривает обучение на факультете как точку смены профессионального поля деятельности. Например, только половина из них имеет профильное образование в области культуры.
Если 10 лет назад факультет набирал специалистов из сферы культуры и «оснащал» их менеджерскими компетенциями для работы в новых условиях и на новых рынках, то сегодня к нам приходят люди из разных сфер деятельности с разным образовательным бэкграундом, чтобы сменить карьерную траекторию и приобрести компетенции для работы на современных рынках, связанных с производством культурных продуктов и услуг.
С конца 1990-х годов по настоящий период в социокультурной сфере отчетливо проявились, с одной стороны, черты нового рыночного и технологического уклада, с другой - черты новой государственной и региональной политики. Субъектами развития и заказчиками изменений все чаще стали выступать крупные корпорации, государственные структуры разных уровней (ориентированные на повышение внебюджетных доходов), субъекты арт-рынка и т.д. Данная ситуация существенным образом меняет требования к профессиональным компетенциям и навыкам менеджеров, работающих в культурной сфере. Специфика организации процесса управления изменениями в разных секторах проявляется все более отчетливо, что требует иной конфигурации управленческих компетенций и навыков.
Вот только основные тенденции, которые влияют на ситуацию в области образования в сфере менеджмента культуры:
Расширение предметного поля деятельности управленцев - выход за рамки традиционного понятия «культурной сферы»;
Развитие некоммерческого и коммерческого сектора в сфере культуры - складываются и институализируются различные культурные практики и «индустрии», формирующие заказ на профессионалов, понимающих особенности функционирования конкретных культурных рынков;
Расширение зоны малого и среднего бизнеса в гуманитарной сфере;
А также депрофессионализация экономистов, юристов и управленцев, не нашедших применения на перенасыщенных рынках соответствующих услуг.
Сейчас в Москву и некоторые другие крупные города пришла мода на так называемые «креативные кластеры». История этого явления довольно прозаична - несколько художников селятся вместе в каком-нибудь старом здании, чтобы меньше платить за аренду. Но вдруг оказывается, что такое сосуществование создает новое качество жизни в этом месте, притягивает профессионалов из смежных сфер - дизайнеров, галеристов, издателей и т.д. - возникает новое культурное пространство со своими неповторимыми чертами и особенностями. В итоге капитализация этого места возрастает в несколько раз, что делает его привлекательным не только для публики, респектабельных потребителей, но и для девелоперов. Сегодня этот эффект переосмыслен и начинает работать в «обратной логике»: девелоперы привлекают менеджеров культуры, чтобы спроектировать такие городские пространства, которые станут «магнитом» для потребителей, ориентированных на современные культурные продукты и специфическую среду, являющуюся обязательным условием их потребления. А уже затем в это пространство привлекаются художники, дизайнеры и другие представители творческих профессий, работающие в рамках заданной идеологии.
Например, создатели « The Distillery District», проекта регенерации исторического индустриального района Торонто, ставшего центром дизайна и креативности, формулировали свое видение таким образом: « Наша цель состояла в соединении романтики и расслабляющей атмосферы европейских прогулочных зон с хипстерской, модной динамикой таких районов, как нью-йоркский Сохо или Челси, где творческие люди собираются вместе, и вы чувствуете, как будто сейчас что-то может случиться».
Эта деятельность является культурной по своему типу, так как в ее ядре - работа с культурными ресурсами, культурными практиками и культурными смыслами. То есть культура является сегодня не только непременной «упаковкой» любого акта потребления, но и его основным смыслом.
Очевидно, что для такой деятельности нужны профессионалы, понимающие суть современных процессов городского развития и культурного потребления, умеющих работать со средовыми эффектами и долгосрочными программными действиями, которые связаны, в том числе, с умением организовывать эффективную коммуникацию между различными субъектами территориального развития.
— В России профессия «менеджер социокультурных проектов» еще сравнительно молода. Где работают такого рода специалисты за рубежом, в странах, где эта профессия существует давно?
— В принципе, ваш вопрос задан еще в старой «индустриальной» логике, когда специалистов готовили как шурупы, заточенные под узкие задачи и конкретные функции. С точки зрения современного менеджмента культуры эластичность рынка труда чрезвычайно высока, менеджеры сами формируют новые рынки, они, по сути - предприниматели нового типа на неограниченном, постоянно меняющемся рынке культурных услуг. Эта широта сферы приложения профессиональных компетенций культурных менеджеров и проектировщиков напрямую зависит от степени открытости и свободы общества.
Так, во многих развитых странах они работают в сфере городского развития. У нас планированием городов занимаются в основном архитекторы, транспортники, коммунальщики, то есть те, кто мыслит город в понятиях «жесткой» инфраструктуры. Они не принимают во внимание, что город - это, прежде всего, особая среда, в которой живут люди. Проектировать такие среды должны профессионалы, понимающие современную социокультурную динамику.
Одной из главных технологий городской ревитализации сегодня является «культурное зонирование»: в городе выделяются особые районы или «кварталы», отличающиеся друг от друга спецификой культурной активности и визуально маркирующиеся в городском пространстве. Допустим, в Монреале среди культурных кварталов, помимо этнических (Чайнатаун, Маленькая Италия), есть «латинский квартал» - в котором концентрируются университеты и который является средоточием студенческой жизни, музейный квартал и «квартал зрелищ», где сосредоточены крупные концертные залы, театры. Такое зонирование - это фактически внутригородской маркетинг. Жители знают, куда им пойти, когда они хотят определенных впечатлений и определенного культурного продукта. Кроме того, культурное зонирование - это вклад в городскую экономику, поскольку оно привлекает туристов и стимулирует девелоперов, владельцев мелких и средних бизнесов вкладываться в создание современных культурных рынков и продуктов.
— Где сейчас работают менеджеры в сфере культуры в России и как изменилась эта профессия за 10 - 15 лет своего существования?
— Это на самом деле не такой простой вопрос. Так как не каждый специалист, работающий в организациях культуры, и даже занимающий управленческую позицию, является культурным менеджером. В последние несколько лет, когда бюджетная сфера культуры утратила лидирующие позиции в инновационных процессах, профессионалы, действительно занимающиеся управлением, а не администрированием в сфере культуры, концентрируются в некоммерческом, негосударственном секторе (non-for-profit, non-governmental), прежде всего, а также, в меньшей пока степени, в частном и корпоративном секторах.
Если вы обратите внимание на то, кто является инициаторами наиболее интересных культурных проектов последних лет, то увидите это совершенно отчетливо.
Помимо традиционных культурных институций, таких, как музеи, библиотеки, театры, культурные центры, центры современного искусства, многие наши выпускники работают в подразделениях PR и корпоративной социальной ответственности крупных компаний, в аналитических отделах исследовательских центров, в консалтинговых агентствах, различных культурных фондах. Все больше наших слушателей участвуют в развитии различных секторов культурной экономики, ориентированы на создание собственных культурных бизнесов.
За последние десять лет профессия изменилась довольно сильно: она сегодня скорее «привязана» к бурно развивающемуся некоммерческому сектору и культурной экономике, нежели к отраслевой инфраструктуре бюджетных организаций.
Сегодня молодые представители творческих профессий - художники, дизайнеры, музыкальные исполнители - стремятся сами овладеть менеджерскими навыками, чтобы не зависеть от множества проблем, порожденных кризисом отраслевой системы управления культурой. Арт-рынки в России только складываются, многих элементов «поддерживающей» инфраструктуры - продюсерских и агентских центров, фондов, поддерживающих молодых исполнителей, и т.д. - еще попросту нет либо слишком мало, чтобы обеспечить здоровую конкуренцию и возможность легально и быстро встроиться в рынок. Я считаю, что эта тенденция сохранится в течение ближайших 5-7 лет как минимум.
Сейчас организации культуры переводят на рыночные рельсы. С одной стороны, появляются новые возможности, но с другой — и новые проблемы. Что, на ваш взгляд, самое сложное для менеджера в новой ситуации?
Самое сложное - это переориентировать государственную организацию на работу в логике рынка и социальной востребованности, но сделать это придется. У нас культура всегда понималась как нечто самоценное. Но времена, когда государство должно было всех финансировать a priori, прошли. Собственно, новый механизм финансирования отрасли и направлен на то, чтобы создать условия для «естественного отбора» востребованных обществом институций и тех, чье время уже ушло. Поскольку у нас нет сейчас внятных критериев оценки качества деятельности культурных институций, нет стратегии развития отрасли, базирующейся на современных представлениях о культуре, эта агония отживших культурных форм еще будет искусственно поддерживаться какое-то время.
— Насколько легко менеджеру в сфере культуры найти финансирование для реализации своих идей?
— Это зависит от его компетенций и отчасти от того, где территориально он работает - проще тем, кто живет в крупных городах, сложнее - региональным проектировщикам. Регионалам приходится иметь дело с очень небольшим рынком общественных денег. В лучшем случае в регионе есть несколько предприятий, готовых выделять некоторые средства на культуру, и десяток общественных фондов, решающих в основном проблемы детских домов, но не культуры.
Конечно, в разных регионах ситуация разная: скажем, в Красноярском крае, где социокультурную деятельность активно поддерживает фонд Михаила Прохорова, в Пермском крае, где сегодня реализуется новая стратегия развития культуры, в Карелии, где работают не только грантовые программы Евросоюза, но и сформировался довольно сильный республиканский некоммерческий сектор, больше возможностей для поддержки культурных инициатив.
— Как вы считаете, что важнее для менеджера социокультурных проектов — быть специалистом по культуре или управленцем?
— В отношении универсальных управленческих навыков я согласна с известным «гуру» американского менеджмента Питером Друкером: не бывает «просто менеджеров», способных успешно управлять чем угодно — от библиотеки до нефтяной вышки, благодаря знаниям, полученным на программе МВА. Любой менеджер должен знать и понимать особенности сферы, в которой работает, но также уметь видеть ее в более широких контекстах.
— Тем не менее какой должна быть менеджерская подготовка специалиста в области культуры, на что стоит обратить внимание?
— Я бы сказала, что она должна включать три обязательных компонента: общую теоретическую подготовку в области современной теории культуры, теоретическую подготовку в области управления с акцентом на особенности социального и культурного предпринимательства и блок практических курсов, призванных оснастить специалиста соответствующим набором прикладных знаний в разнообразных сферах современных культурных практик.
Последний блок обязательно должен строиться с опорой на стажировки в организациях культуры различного типа, разбор кейсов. Например, наш канадский коллега Майкл Робинсон считает: чтобы быть успешным, эффективным менеджером, нужно приобрести опыт работы в организациях разного типа - бюджетных, коммерческих и некоммерческих.
Но главная компетенция успешного менеджера - умение работать в ситуации неопределенности, не по готовым шаблонам и рецептам, но находя каждый раз уникальное управленческое решение.
Беседовала Екатерина Рылько
Управление деятельностью организации есть управление тремя основополагающими процессами: функционированием, воспроизводством и развитием. Проекты организаций являются выражением процесса их развития.
Важно запомнить!
Если процесс воспроизводства в сфере культуры означает воспроизводство и трансляцию во внешнюю среду образцов культуры, этических и эстетических норм, культурных ценностей, то процесс развития - это производство новых ценностей.
Проекты имеют принципиально инновационный характер и призваны модернизировать как внутреннюю среду организации, так и внешнюю. Проект есть реакция на изменение внешней среды и способ влияния на эту среду, способ преобразования действительности средствами культуры. Будучи открытой системой, организация с помощью проекта решает проблемы надсистемы - местной социокультурной среды - и попутно решает проблему собственную. Проекты открывают для организации возможность взаимодействия с этой средой, и именно поэтому проектная деятельность перспективна с точки зрения установления партнерских отношений с другими субъектами, оказывающими формирующее влияние на культурную среду, - с организациями культуры, образования, с властью, бизнесом, религиозными организациями и др. Чем большее количество партнеров собирает проект, тем более весомой оказывается его ресурсная база - и тем более весомым может оказаться его значимость для развития территории.
Успех проекта предопределяется прежде всего его целью , при этом она должна быть:
четко сформулирована;
реально достижима с помощью имеющихся ресурсов;
соответствовать направлению деятельности организации.
За формулируемой целью стоит некий образ будущего, которое проектировщики стремятся создать с помощью проекта. Если этот образ своими масштабами явно не соотносится с имеющимися в распоряжении ресурсами, то такой проект оказывается на деле "прожектом", т.е. чем-то неосуществимым. Для того чтобы проверить, удачно ли сформулирована цель проекта, существует несколько проверочных моментов:
представить систему доказательств того, что предложенный проект ведет к достижению цели (доказательства должны опираться на индикаторы);
убедиться, что цель лежит в области надсистемы (в социокультурной среде);
убедиться, что цель (в отличие от задачи) не может быть достигнута к какой-то определенной дате.
Для достижения цели должны быть определены задачи. Одни из них представляют собой цепочку последовательных действий, которые вытекают одно из другого, другие могут решаться параллельно, т.е. в одно и то же время. Это, как правило, действия, направленные на установление связей с общественностью, реклама, работа с сайтом и социальными сетями в Интернете и др.
Проектировщик должен не только знать, какими материальными и нематериальными ресурсами он располагает, но и хорошо представлять себе, как заставить их работать наиболее производительно. К сожалению, отнюдь не редкость, когда имеющиеся или возникающие новые ресурсы используются необдуманно, нерационально. Например, директор музея решает потратить вдруг появившиеся деньги (от спонсора) на мощные суперсовременные компьютеры. Компьютеры покупают, а йогом заказывают мультимедийную программу для имеющейся экспозиции. В результате оказывается, что для данной программы такие мощные дорогие компьютеры не нужны, можно было обойтись техникой гораздо более дешевой.
На заметку
Во всем мире покупают технику под существующую программу, а не заказывают программу под имеющуюся технику. Неосмотрительность руководителя ведет организацию, существующую в режиме жесткой экономии, к еще большим тратам.
Результат , достигнутый по осуществлению проекта, должен быть долговременным и открывать перспективу для дальнейшей деятельности организации в этом направлении, открывать путь новым проектам.
Проект имеет четкие временные рамки. Все этапы проекта рассчитываются по срокам и служат выполнению последовательных задач. Полный цикл проекта имеет четыре фазы: замысел - планирование - реализация - завершение.
Редко какой проект может претендовать на абсолютную новизну, или инновационность. Инновационным проект может быть относительно местной культурной среды, относительно данной организации. Реализация проекта всегда представляет собой определенный риск - любой проект, даже самый нужный и интересный, может провалиться по разным причинам, но главным образом потому, что его организаторы действуют в условиях неопределенности, не имея, в силу новизны предприятия, проложенных путей, алгоритма действий. Степень риска прямо пропорциональна инновационности (уникальности) проекта. Новизна может быть не только в абсолютной новизне идеи, но и в характере ее интерпретации. Здесь на первый план выходит творческий замысел, умение видеть новое в привычном, умение разглядеть проблему.
Проект имеет социальный контекст , адресность, он к кому-то обращен: к властям, потенциальным благотворителям, спонсорам, к определенной социальной группе. Любой культурный проект решает определенную социальную задачу, проблему. Решая проблему социокультурной среды, проект решает и более узкую проблему своего учреждения.
Основа социокультурного проектирования - это непосредственное участие в нем той части социума, кому адресован проект, для кого он создается. Специалисты в этой области подчеркивают большое значение такого фактора, как ожидания аудитории. Па всех стадиях осуществления проекта, начиная от его замысла, необходимо обязательное обсуждение проекта с аудиторией. Нужно выяснить, "чего хотят люди, как они сами готовы участвовать в этом и какую ответственность они готовы взять за то, что мы, профессионалы, для них готовы сделать" . По меткому сравнению Н. А. Никишина, "это проектирование паровозов при участии машиниста" .
Коммуникация с социокультурной средой и установление партнерских связей с ее субъектами решает следующие задачи:
доставка информации о проекте;
сбор информации для проекта (для его создания и осуществления);
продвижение проекта;
аккумуляция ресурсов.
Адаптивность - способность встраиваться в заданную среду, в ее контекст. Игнорировать местные факторы, тенденции, течения нельзя. Адаптивность к местной среде - это также способ найти каналы возможного финансирования проекта.
В стадии реализации проекта необходимо осуществлять контроль : что в действительности мы делаем (как это соотносится с целью и задачами проекта), в какую сторону отклонились от заданного пути? Существует опасность перерождения проекта, поэтому его осуществление требует постоянной самопроверки. Может оказаться, что требуется откорректировать какие-то задачи, уточнить цели. В фазе завершения проекта необходимо проанализировать допущенные ошибки и разрешить проблемы, связанные с функционированием проекта.
Информационное обеспечение. Все фазы развития проекта требуют постоянной информационной поддержки, которая создается с помощью местных СМИ, социальных сетей в Интернете, интернет-сайта организации. Важно обратить внимание на то, чтобы виртуальная "реализация" проекта не перевесила его подлинное действие.
На заметку
Информационное присутствие в интернет-сообществах второго и третьего поколения (технологии web 2.0 и web 3.0) позволяет избежать значительных затрат на рекламу культурного проекта, коммуникацию с общественностью, потенциальными партнерами, волонтерами и т.д.
К названным интернст-сообществам относятся отечественные vkontakte.ru, odnoklassniki.ru, moikrug.ru, международные facebook.com, myspace.com и др. Социальная сеть imhonet.ru предоставляет навигацию по культурным событиям и рекомендации книг, кино, спектаклей, выставок, радиопередач на основе принципа коллаборативной фильтрации. Бесплатные фотохостинги netprint.ru, fotki.yandex.ru, picasaweb.google.com и др. позволяют публиковать, сохранять и совместно использовать неограниченные объемы цифрового фотоматериала. Бесплатные видеохостинги youtube.com, video. google.com, video.yandex.ru, rutube.ru дают возможность разметать на них видеосюжеты, создавать собственные каналы вещания, организовывать подписку, включать публикуемое видео в системы глобального поиска.
Команда проекта. Для воплощения проекта в жизнь больше всего подходят творческие группы, обладающие достаточной свободой действий, не связанные постоянными служебными обязанностями в структуре организации. Это могут быть временные коллективы, волонтерские группы, в объединении которых большую роль играют неформализованные отношения. Они мобильны, хорошо ориентируются в течениях местной культурной среды. Эти качества позволяют часто достичь результата, превосходящего результат деятельности целой организации.
Оценка эффективности проекта. В социокультурных проектах качественные показатели (например, рост гражданского самосознания, духовное обогащение, воспитание патриотизма) в отличие от количественных (количество мероприятий, количество посетителей) не поддаются непосредственному измерению. Тем не менее существует настоятельная потребность представить их в качестве аргументов и доказательств результативности проекта его партнерам, спонсорам, местным властям. В определенной степени качественные результаты проекта отражаются в общественном мнении, которое можно выявить с помощью социологических опросов, интервью фокус-групп, анализа публикаций СМИ, отзывов профессиональных критиков.
Убедительным доказательством эффективности культурного проекта является повышение экономических показателей территории, связанное с привлечением внимания к проекту со стороны туристов. Эти показатели вполне можно подсчитать в денежном эквиваленте.
"Проект рождает проект". Успешный проект привносит в организацию новые ресурсы, стимулирует ее развитие, открывает возможность новых инициатив. Неслучайно среди культурных проектировщиков родился слоган "Проект рождает проект". Если такое действительно происходит, значит данный проект был шагом вперед по осуществлению стратегической программы организации по воплощению в жизнь ее миссии.
В социокультурном проектировании успешно применяется так называемый деятелъностно -средовой подход. Деятельностно-средовой подход - это комплекс методических установок, позволяющий учреждению культуры выйти "за пределы собственных стен" и более эффективно реализовать свою миссию, одновременно помогая местному сообществу решать хозяйственные, экономические, воспитательные и другие насущные проблемы.
Деятельностно-средовой подход - это инструмент усовершенствования культурной среды, основанный на ее целостном восприятии, позволяющий преодолеть узковедомственный и узкопрофессиональный подходы к ее проблемам и соорганизовать усилия учреждений культуры, городских властей, горожан и внешних экспертов. Концепция деятельностно-средового подхода была предложена, теоретически осмыслена и практически опробована известным экспертом по городской среде, исследователем проектного творчества В. Л. Глазычевым. Его социальные эксперименты конца 1980- 1990-х гг. позволили вывести ряд принципов, большинство из которых применимы к практике социокультурных проектов учреждений культуры:
мобилизация людского потенциала;
выявление "агентов развития";
объемлющие программы при снижении уровня принятия решений до самого основания городского сообщества;
расширение и углубление роли "планировщиков";
восстановление локальной экономической силы;
формирование сетей связей.
В условиях современной России, в ходе осуществления перехода к рыночной экономике устойчивость общественного развития, сохранение и приумножение культурного достояния возможно только посредством проведения продуманной государственной культурной политики.
Государственная культурная политика (политика государства в области культурного развития) - это совокупность принципов и норм, которыми руководствуется государство в своей деятельности по сохранению, развитию и распространению культуры, а также сама деятельность государства в области культуры .
В настоящее время культурная политика в России представляет собой сравнительно автономную деятельность различных ведомств, отвечающих за охрану культурного наследия, художественную деятельность, печать, библиотечное дело и т. п.
Ученый Большаков А.В считает, что в культурной деятельности происходит процесс перехода от старой схемы удовлетворения культурных потребностей к новой, связанной с развитием локальных, частных, приуроченных к местным потребностям проектов. В формирующейся модели культурной политики России происходит перемещение акцентов на создание условий для саморазвития культуры и культурных потребностей. В первую очередь, предполагается включение в культурную деятельность независимых субъектов культурной политики общественные объединения, организации коммерческого и некоммерческого секторов принимают активное участие в реализации социально-значимых проектов, динамизирующих культурную жизнь общества, вступают между собой как в отношения партнерства, так и конкуренции.
В новой программно - целевой модели культурной политики особую роль играет проектный подход, способствующий более четкой формулировке целей культурной деятельности, достижению в ней баланса целесообразности и эффективности, обоснованию привлекаемых ресурсов (кадровых, информационных, материально-технических, финансовых и пр.), преодолению затратного метода финансирования культуры, повышению качества услуг, оказываемых в культурной сфере, стимулирующий креативность в поиске новых решений .
По определению Милютиной Н.Р. ("Социально - культурное проектирование"), проектное развитие культуры - это базисный инструмент инновационной деятельности, позволяющий генерировать и претворять в жизнь свежие созидательные идеи, обеспечивающий реорганизацию и модернизацию учреждений культуры на реформаторской волне .
Горушкина С.Н. определяет понятие проект - (от лат. projectus -- брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) -- как уникальную деятельность, имеющую начало и конец во времени, направленную на достижение определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам .
По мнению Орловой Э.А, проект - это поэтапная эффективная реализация задуманной идеи в конкретные сроки с привлечением оптимальных средств и ресурсов.
Проекты позволяют учитывать местную культурную специфику, культурные предпочтения граждан и сообществ, объединяя усилия различных субъектов культурной политики, что, безусловно, способствует развитию многообразия культуры, культурному плюрализму .
Исследователь проектной деятельности Дридзе Г.М считает, что преимущество проектной деятельности по сравнению с другими методами целенаправленных социокультурных изменений заключается в том, что она сочетает в себе нормативный и диагностический подходы, характерные для программирования и планирования. В отличие от них проектное решение не имеет ярко выраженного директивного или отчетного характера т.е. не является нормативным документом в строгом смысле, который включает перечень намечаемых на перспективу мероприятий и ожидаемых от них результатов. Создавая образцы решения конкретных социально значимых проблем, проектирование обеспечивает научно-обоснованные управленческие мероприятия, способствующие разрешение конкретной ситуации.
Новые тенденции в культурной политике России, безусловно, не отменяют основных функций государства в социокультурной жизни страны. Это предполагает, что эффективное функционирование сферы культуры в современных условиях возможно только при взаимодействии различных общественных, коммерческих и государственных структур, принимающих непосредственное участие в выработке и реализации стратегических целей культурной политики .
Колтынюк Б.А. обращает внимание на то, что именно использование потенциала культуры в общественном развитии, реализация эффективных концептуальных моделей современной культурной политики актуализируют потребность в проектном подходе к управлению сферой культуры.
Вместе с тем в процессе децентрализации учреждения культуры, ранее поддерживаемые государством, оказались в ситуации кризиса. Это связано с тем, что государство своевременно не создало эффективной системы ее внебюджетного финансирования, условий для инвестирования со стороны частного капитал .
В своём труде "Управление проектами" Кунов И. А. приходит к выводу о том, что важным механизмом привлечения необходимых ресурсов в учреждения культуры должно стать именно проектно-ориентированное управление. Оно может стимулировать привлечение средств, как со стороны бюджетов разных уровней, так и со стороны внебюджетных фондов и частных инвесторов, способствовать эффективному развитию предпринимательской деятельности организаций культуры, обеспечить целевую ориентацию и финансовую гибкость управления, действенный контроль за расходованием средств .
Роль государства в сложившихся условиях, по мнению Жидкова В.С. и Соколова К.Б., заключается в полном или частичном уходе от финансирования тех направлений культурной сферы, которые могут успешно существовать за счет рыночных ресурсов; в систематическом обучении работников культуры новым проектным технологиям; в развитии сотрудничества культуры и бизнеса, что может выражаться в формировании предпосылок, привлекательных для участия в различных проектах.
К ним относятся: законодательные и налоговые льготы для бизнеса, оказывающего поддержку культуре; распространение опыта эффективного сотрудничества через средства массовой информации; поощрение спонсоров и спонсорских проектов (конкурсы и премии); программы встречного бюджетного финансирования проектов и т.д.
В сфере культуры России сегодня накоплен определенный практический опыт по созданию и реализации проектов. Однако, с целью обеспечения эффективности проектной деятельности в учреждения культуры, он нуждается в систематизации и классификации.
Анализ публикаций, посвященных проблемам управления проектами, показывает, что в связи с многоаспектностью использования проектной деятельности, существуют различные классификации проектов.
Аванесова Г.А. считает необходимым использовать классификации проектов :
По масштабам;
По срокам решения проблемы и достижения желаемой цели;
По целям деятельности.
С позиций масштабов проекты можно рассматривать как:
Монопроекты (для одного учреждения культуры);
Мультипроекты (для нескольких учреждений культуры);
Мегапроекты (для учреждений культуры какого - либо региона).
Каждый проект развивается в определённой среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий:
Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)
Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)
Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.).
Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя своё влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины - управление проектами .
По мнению Курбатова В. И, исходя из содержательных признаков , проекты в культурной практике делятся на:
Пилотные;
Инвестиционные;
Информационные;
Инновационные;
Маркетинговые;
Стратегические;
Организационные;
Партнерские;
Образовательные;
Социокулътурные;
Научные;
Производственные;
Управленческие и т.д. .
Евтеев О.А определяет разделение: по срокам решения проблемы и достижения желаемой цели :
Краткосрочные (проекты продолжительностью до 1 года);
Среднесрочные (программы от 1 года до 5 лет);
Долгосрочные (концепции от 5 до 10 лет и более);
с точки зрения целей деятельности проекты:
Некоммерческие
Коммерческие.
В отличие от коммерческих проектов, предполагающих получение прибыли и коммерческий успех, некоммерческие проекты направлены на реализацию различных социально-культурных целей .
Проектная деятельность, по мнению Маркова А.П. и Бирженюка Г.М., - это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творческую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта (или сферы проектной деятельности), разработке путей и средств достижения поставленных целей .
В качестве объекта проектной деятельности Есипов Б.П и Равкин З.И. определяют сложное образование, включающее в себя накладывающиеся друг на друга две подсистемы: социум и культуру. Расхождение, противоречие между реальной картиной и идеальными представлениями проектировщика о норме (задаваемой, в свою очередь, конкретной культурой и социумом) составляет проблемное поле формирования и реализации социокультурных проектов. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социальных явлений и культурных феноменов, соответствующих (как количественно, так и качественно, содержательно) сложившимся нормам. При этом следует отметить потенциальное многообразие проектных решений одной и той же проблемной ситуации, что обусловлено как различными представлениями об идеальном состоянии культуры и социума (или их отдельных проявлений),зависящими от ценностной позиции проектировщика, его понимания сущности данных феноменов, так и вариативностью способов воссоздания (возрождения, реконструкции, сохранения) социальной и культурной целостности .
Задачи проектной деятельности Орлова Э.А. в своей книге "Проблемно ориентированное социокультурное проектирование" определяет следующие:
Анализ ситуации, т.е. всесторонняя диагностика проблем и четкое определением их источника и характера;
Поиск и разработка вариантов решений рассматриваемой проблемы (на индивидуальном и социальном уровнях) с учетом имеющихся ресурсов и оценка возможных последствий реализации каждого из вариантов;
Выбор наиболее оптимального решения (т.е. социально приемлемых и культурно обоснованных рекомендаций, способных произвести желаемые изменения в объектной области проектирования) и его проектное оформление;
Разработка организационных форм внедрения проекта в социальную практику и условий, обеспечивающих реализацию проекта в материально-техническом, финансовом, правовом отношении .
Основными результатами технологии социокультурного проектирования являются программ и проект.
В исследовании Зуева С.В "Социально - культурное проектирование" даётся определение понятиям программа и проект.
Программа - это развернутый документ, прорабатывающий в масштабах конкретной территории (района, города, региона, федерации) всю совокупность условий, необходимых для оптимизации культурной жизни (т.е. процессов создания, сохранения, трансляции и развития культурных ценностей, норм, традиций, технологий) и включающий в себя, помимо анализа социокультурной ситуации и обоснования приоритетов культурного развития, функционально - содержательные модели учреждений и организационно-управленческих структур, а также материально-техническое, организационное, кадровое и информационное обеспечение реализации намеченных в рамках программы мероприятий, акций, идей, инициатив.
Проект - есть способ выражения идей и задач, мер и действий по достижению намечаемых целей, необходимых ресурсов для практической реализации замыслов, сроков воплощения идеи.
Проект представляет собой особую знаковую форму отображения потребностей, интересов, установок, стремлений людей, направленную на преобразование природы, общества, самого человека.
Из этих определений можно сделать вывод, что проект - это форма отображения идей и стремлений людей, которая позволяет управлять деятельностью при условии грамотной постановки цели, разработки шагов по её воплощению и реализации данной задумки .
По мнению Лепского М. проект может существовать в двух формах:
а) как составная часть программы, представляющая собой форму конкретизации и содержательного наполнения приоритетных направлений развития социокультурной жизни территории;
б) как самостоятельный вариант решения локальной проблемы, адресованный конкретной аудитории.
И в первом и во втором случае проект - это как бы локальная программа, ориентированная на преодоление или профилактику различного рода проблем путем содержательных и структурных изменений в социокультурной среде и в основных сферах жизнедеятельности личности, создания условий успешной самореализации человека за счет оптимизации его образа жизни, форм и способов его взаимодействия со средой .
Раскрывая проблему социально - культурного проектирования Милютина Н.Р. и Сарычева Л.П. определяют проекты по содержанию проблем, определяющих актуальность проекта и новизну способов их разрешения, что проекты могут быть:
Типовыми
Уникальными.
Если типовые воспроизводимы в других ситуациях с небольшой корректировкой в соответствии с местными условиями (например, проекты стандартных учреждений культуры), то уникальные не могут тиражироваться в силу неповторимости ситуации и объектной области проектирования (например проекты, связанные с реставрацией и использованием неповторимых архитектурных сооружений, природных ландшафтов и пр.) .
Генисаретский О.И. дает следующее определение понятию проектирование.
Проектирование (от лат. projectus, буквально -- брошенный вперёд)- это процесс разработки, составления и реализации полезного, социально-значимого проекта. Проектирование характеризуется двумя моментами: идеальным характером действия и его нацеленностью на появление (образование) чего-либо в будущем. Именно это две характеристики отличают проектирование как таковое от других типов гуманитарных технологий, например, от исследования.
По его мнению проективная (или проектная) деятельность относится к разряду инновационной, творческой деятельности, ибо она предполагает преобразование реальности, строится на базе соответствующей технологии, которую можно освоить и усовершенствовать .
Таким образом, проектирование - это процесс создания проекта, который характеризуется тем, что его основная идея рассчитана на идеальный результат (идеальный характер действия) и оно нацелено на воплощение данной идеи в будущем. Проектирование имеет общие закономерности, этапы и стадии с определенной спецификой в зависимости от вида проекта, области проектирования. Так как оно является способом изменения реальности, проектирование относится к творческой деятельности. Также оно требует от человека не только профессионализма и знания всех нюансов при выполнении действий по его реализации, но и способности заранее проанализировать особенности той сферы, в которой проект будет "жить", оценить потребность в проектировании выбранной деятельности и проявить разумную долю фантазии и смелости, чтобы данный проект не остался только лишь "иллюзией деятельности", но ровно настолько, чтобы он был пригоден к реализации и результативен.
Учреждения культуры при разработке социокультурного проекта должны соблюдать этапы проектной деятельности, Семенова Т.Ю. разделяет четыре последовательных этапа:
1 - подготовка к проектированию;
2 - разработка проекта;
3 - реализация проекта;
4 - завершение проекта.
1 этап: Подготовка к проектированию. Проектная работа начинается с рождения интересной идеи в процессе изучения региональной социокультурной ситуации и творческого мышления работников культуры. Больше шансов на реализацию имеют те идеи, в основу которых заложены инновации.
Проектная деятельность всегда направлена на разрешение какой - либо проблемной ситуации, поэтому следующим шагом является проведение предпроектного исследования, которое может быть осуществлено посредством наблюдения, эксперимента, опроса, анкетирования и т. п. Прогноз, полученный в ходе комплексного анализа, станет базой для разработки проекта, обоснования его целей и задач.
2 этап: Разработка проекта. Данный этап включает планирование проекта и оформление проектной документации, состоящей из трех частей: титульного листа, содержания проекта и приложения.
На титульном листе необходимо представить всю основную информацию о проекте: название, авторов, адрес организации - заявителя, срок выполнения, сумму проекта, сведения о полученных ранее грантах и т.п.
Краткое описание проекта - суть заявки, изложенная в сжатой форме (не более 5 предложений);
Ведение - своего рода презентация проекта: история, миссия, достижения организации - соискателя; отличительные особенности, которые делают её уникальной в области деятельности, непосредственно связанных с проектом или грантовым конкурсом;
Постановка проблемы - описание проблемы, для решения которой создан проект; чёткое и убедительное изложение доказательств по поводу необходимости осуществления проекта с указанием обстоятельств, побудивших авторов написать его, т.е. обоснование актуальности;
Цель - результат решения проблемы. Раздел в котором указывается цель, подразумевает описание работ, направленных на развитие, изменение, улучшение ситуации, помощь, поддержку чего - либо. На основе поставленной цели следует определить задачи проекта, т.е. конкретные частные результаты, которые будут достигнуты в ходе его реализации. В проектах часто подлежат решению нескольких групп задач. Особенно приоритетной задачей является создание новых продуктов и услуг, а дополнительной - их продвижение потребителям.
При разработке проекта необходимо определить методы - мероприятия, которые представляются обязательными для решения поставленных задач. Для удобства восприятия сведения этого раздела нужно представить в виде плана - графика или таблицы с обязательным указанием дат проведения мероприятия и лиц, которые несут за них ответственность.
Положительным моментом станет уникальность проекта - его инновационный характер (этот раздел имеет место лишь при наличии такового).
Так же следует описать обязательные пункты проектируемого проекта:
Сведения о квалификации участников проекта. Важно показать, что профессиональная квалификация организаторов и участников проекта достаточна для его успешной реализации;
Социальное партнерство. В этом разделе перечисляются реальные и потенциальные партнеры, а также условия взаимодействия с ними;
Бюджет проекта (смета расходов) - одна из самых главных частей заявки, в которой необходимо учесть все статьи расходов и основные факторы, влияющие на их величину.
Бюджет проекта обычно состоит из трёх частей: прямые расходы, непрямые расходы, оплата труда.
Прямые расходы включают аренду помещения; аренду и покупку оборудования; эксплуатиционные расходы; расходные материалы (канцелярские товары и т.д.); командировочные и транспортные расходы; прочие расходы (оплату семинаров, размножение печатных материалов и т.д.).
Непрямые расходы - это расходы, не связанные с проектной деятельностью, но необходимые для полноценного функционирования организации и успешного выполнения ею задач: стоимость износа основных фондов, амортизация капитального оборудования, оплата труда административных работников и т.п.
Оплата труда - это раздел, где указывается сумма, минимальная по отношению к общему финансированию, и перечисляются все занятые в проекте работники .
Согласно мнению Третьяковой О. В. нельзя упускать из виду тот факт, что каждый проект подразумевает собственный вклад организации - разработчика: труд добровольцев, оцененный в денежном эквиваленте; использование имеющейся в наличии оргтехники (собственным вкладом будут считаться расходы по её амортизации); расходы на покупку программного обеспечения, которое уже установлено; расходы на аренду помещения; коммунальные платежи и связь.
Следующим пунктом проектирования является пункт - ожидаемы результаты. В этом разделе необходимо доказать что работа по реализации проекта будет выполнена рационально и срок; определить и перечислить ожидаемые результаты, которые будут достигнуты в рамках реализации проекта .
В любом проекте определяются факторы успеха и риски, и социокультурные проекты не исключение, Луков В.А. определяет их следующими: факторы успеха подразумевают указание сильных сторон деятельности учреждения культуры, способствующих успешной реализации проекта, а именно:
Начало фактической деятельности по теме проекта;
Многолетний опыт организаторов;
Высокая квалификация персонала;
Креативный потенциал коллектива, инновационные способности;
Широкое социальное партнерство;
Согласование с региональными программами развития и т.п.
Риски проекта - негативные факторы, "подводные камни" в реализации проекта. Луков В.А. выделяет следующие причины возникновения рисков:
Политические (связанные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства);
Экономические (связанные с экономической нестабильностью в стране, недостаточным финансированием);
Производственные (связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов);
Организационные (недостаточный опыт организаторов);
Профессиональные (низкий уровень квалификации персонала, нехватка компетентных кадров, способных осуществить проект);
Не менее важным является определение будущего проекта. Здесь необходимо коротко объяснить, с чьей помощью и за счёт каких ресурсов авторы рассчитывают сохранить и развивать результаты, полученные в рамках проекта.
Завершающий пунктом должно стать приложение, в него входят документы, материалы, например такие как: регистрационные документы; договоры с организациями - партнерами; публикации об организации в СМИ и т.д.
После оформления всех вышеперечисленных пунктов можно приступать к следующему этапу проектной деятельности .
3 этап: Реализация проекта.
Согласно Мазура И. И. этапы реализации и завершения проекта базируются на управлении проектами - профессиональной деятельности, основанной на применении современных научных знаний, навыков, методов и технологий для достижения эффективных результатов.
Рис.1
Первым процессом реализации проекта является инициация - принятие решения о начале выполнения проекта.
Процесс инициации осуществляется в два этапа:
Регистрация проекта, подготовка и проведение презентации;
Собственно инициация проекта.
При регистрации проекта заполняется шаблон, содержащий основную информацию. Затем проекту присваивается статус "Зарегистрирован" и определяется информационное пространство (бумажная папка-накопитель и (или) электронная папка в компьютере) для хранения проектной документации .
Следующим процессом является планирование проекта, по мнению Козловой Т.В. оно представляется - как определение целей и критериев успеха; разработка стратегии их достижения. Планирование осуществляется в течение всего срока реализации проекта. В самом начале проектной деятельности обычно разрабатывается неофициальный предварительный план, т. е. составляется общее представление о том, что нужно выполнить для реализации проекта. Выбор проекта в значительной степени основывается на предварительных оценках.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации:
Определяются ключевые точки проекта;
Формулируются задачи;
Устанавливается их взаимная зависимость.
Планирование включает много процессов, отдельные из которых имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Помимо основных процессов планирования немало важное значение имеют и вспомогательные процессы:
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в работе проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия участников проекта;
Планирование качества - определение используемых в проекте стандартов качества и путей их достижения;
Оценка риска - прогнозирование вероятности наступления угрожающих событий, рассмотрение их характеристик и возможного влияния на проект;
Разработка реагирования - определение действий, необходимых для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события.
В результате планирования выстраивается организационная структура проекта, составляется календарный график этапов, рассчитывается бюджет .
Пайпе С.П обращает внимание на что, для сложных проектов может потребоваться разработка регламента реализации проектных работ. В регламенте указывается следующая информация:
График совещания рабочей группы;
Порядок и форма отчетности;
Порядок контроля исполнения работ;
Периодичность актуализации графика работ;
Порядок сбора и актуализации информации;
Порядок доступа к документации;
Порядок коммуникаций.
Как правило, план проекта постоянно корректируется с учетом текущей ситуации. После утверждения формального плана на менеджера проекта ложатся задачи по его реализации .
По мнению Зайцева Д.А. необходимо учесть тот факт, что исполнение - это координация всех ресурсов для реализации составленного плана и после запуска проекта все задачи календарного плана ставятся сотрудникам к исполнению с индикацией выполнения задач-предшественников. Менеджер проекта подтверждает выполнение задач приемкой результатов работы. Устанавливается нормативный срок проведения совещаний по проекту.
По их результатам менеджер проекта должен актуализировать фактический ход его реализации. В процессе выполнения работ менеджер может изменить параметры задач календарного графика или добавить новые задачи, при этом прогнозные значения сроков выполнения и бюджет проекта могут отличаться от тех, что утверждены в плане. По достижении цели проекта менеджер составляет отчет и запускает процедуру завершения проекта.
В процессе реализации могут возникать какие - либо отклонения, которые необходимо анализировать. Если в результате анализа становится очевидной необходимость определения и применения корректирующего воздействия, то нужно найти наиболее оптимальный вариант, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта .
Четвертым необходимым процессом реализации проекта является контроль - регулярное измерение ключевых параметров проекта и идентификация обнаруженных отклонений. Руководители обязаны постоянно контролировать ход работы над проектом. Контроль заключается в сборе фактических данных о выполнении работ и сравнении их с плановыми заданиями. К сожалению, отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда, поэтому в задачу менеджера входит анализ влияния возможных отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом, а также выработка соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, то может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения для этого большего объема ресурсов .
Рязанцева Л.М. в своем труде "Секреты успеха проектной деятельности" делает акцент на то, что при реализации проекта менеджеру необходимо контролировать:
Соблюдение сроков выполнения этапов и достижения контрольных точек проекта, установленных в утвержденном плане;
Соблюдение утвержденного бюджета проекта;
Своевременную актуализацию графика проекта, т. е. перенос прогнозируемых сроков для не начавшихся или не завершенных на текущую дату задач, которые должны быть начаты или завершены по плану прогнозов.
Период контроля соответствует периоду совещаний по проекту. Существенные отклонения фактических (прогнозных) значений от плановых должны быть обоснованы менеджером проекта.
Своевременным процессом должен стать анализ - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха, принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.
Процессы анализа включают анализ плана и анализ исполнения проекта. Анализ плана должен выявить, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта требованиям, предъявляемым к проекту, и ожиданиям его участников. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа может стать принятие решения об изменении начальных условий и составлении новой версии плана либо разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем составит основу для измерения исполнения.
В ходе анализа исполнения оцениваются состояние и прогноз успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о корректирующем воздействии, способы которого определяются в процессе управления изменениями .
Процессы анализа Калякина А.В. подразделяет на основные и вспомогательные. К основным процессам относятся те процессы, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
Анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта запланированным;
Анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта запланированным;
Анализ качества - мониторинг результатов с целью проверки их соответствия приняты м стандартам качества и определения путей устранения причин, при водящих к получению нежелательных результатов в исполнении качества проекта;
Подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и др.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта, они включают:
Оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
Анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В результате анализа принимается решение руководителем о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану или определяется необходимость применения корректирующего воздействия .
Заключающим этапом проектной деятельности является - завершение проекта.
Говоря о этом этапе проекта в своей книге "Новый проект. Идея, реализация, проблемы и перспективы" Веревкин А. В. дает определение завершению проекта. Завершение - период достижения конечных целей, подведения итогов, разрешения конфликтов и закрытия проекта. Главной задачей завершения проекта является консолидация всех знаний и полученных навыков, собранных в ходе реализации.
На стадии завершения следует убедиться в том, что все работы выполнены. Для этого планируются и реализуются контрольные мероприятия, проводится анализ, составляется перечень невыполненных работ, осуществляется детальное планирование их выполнения, организуются оперативные совещания. Многие руководители проектов создают отдельную группу специалистов, в задачу которых входит выявление и завершение оставшихся работ.
После логического завершения всех мероприятий заявитель оценивает результаты проекта, составляет отчет о завершении проекта и итоговый финансовый документ.
В отчете о завершении проекта приводится конечный результат деятельности по проекту. Он включает итоговые версии всех основных окончательных результатов: представление и область охвата, функциональные спецификации и пр. Проектная группа и заказчик могут использовать этот отчет как краткую справку о проделанной работе и основу для дальнейших проектов. Качество заполняемого отчета свидетельствует о том, насколько участники проекта прониклись идеей и какие сделаны выводы. Отчет должен включать все интересные аспекты проекта, а также позитивный и негативный опыт. Полученные знания должны быть документально оформлены для дальнейшего распространения среди других сообществ и заинтересованных партнерских организаций .
Таким образом, в современной России в условиях децентрализации управления сферой культуры были созданы предпосылки для появления новых подходов, одним из которых выступает проектно-ориентированный подход. В сложившейся ситуации именно проекты, как организационно-управленческая форма, помогают организациям и учреждениям культуры адаптироваться к рыночным отношениям, позволяют "вписаться" и традиционным, и инновационным направлениям культуры в систему новых экономических отношений. Проектирование имеет общие закономерности, этапы и стадии с определенной спецификой в зависимости от вида проекта, области проектирования.
Во всем мире проходят конференции, симпозиумы, на которых специалисты делятся своими достижениями и новыми идеями в области проектной деятельности. Используя и совершенствуя накопленный опыт, можно преумножить имеющиеся достижения и обеспечить успех учреждению культуры.