Креатив + Аналитика = Продакт-менеджер

Именно об этой очень интересной и новой специальности в области маркетинга и продаж пойдет речь в этой статье.

На фармацевтическом рынке, как и во многих других сферах, кадровая проблема стоит достаточно остро. Казалось бы, недостатка в желающих получить интересную и престижную работу нет. И тем не менее найти высококвалифицированных специалистов непросто.

Такой разный Product Manager

Управление продуктом — это разносторонний и комплексный процесс. Поэтому продакт-менеджеру приходится замыкать на себе множество разнообразных активностей. И наиболее интересными на мой взгляд показались эти:

1.Генерация и защита идей

Иногда хочется представить себе продакт-менеджера как этакого безумного гения, который в порыве рисует на стенах своего кабинета только ему понятные картинки, а потом кричит “Эврика!”, бросает погрызанный карандаш и бежит делиться своей идеей с коллегами.

Конечно, иногда идеи приходят сами собой, но на деле это результат кропотливой работы, исследований, формирования гипотез и их проверки.

2. Коммуникации с пользователями. Хороший менеджер продукта никогда не полагается полностью на собственный опыт и интуициюдля определения потребностей рынка. Он понимает, что никто не расскажет ему лучше о том что важно для потребителя, чем они сами — и поэтому он “выходит из офиса в поля”.

3. Подготовка долгосрочного roadmap и планирование

Долгосрочное планирование — одна из ключевых ответственностейпродакта. Если вы собеседуетесь на позицию продакт-менеджера — скорее всего, вас попросят в качестве тестового задания написать roadmap вполне реального, существующего продукта на пару лет вперед.

4. Аналитика

Эрик Рис в своей книге ‘LeanStartup’ популярно объяснил молодым стартаперам, почему их продукты не взлетают — просто потому, что они не проверяют своих гипотез и непытаются оценить, какие именно улучшения продукта заставляют графики ползти вверх.

5.Коммуникация с разработчиками

После того, как идея прошла проверку на прочность, нашла поддержку у менеджмента и обрела некоторые вырисованные детали, остается самое главное, без чего продукту не быть — то есть, реализация. И здесь работа продакт менеджера вовсе не заканчивается —теперь он должен добиться того, чтобы его идея, такая перспективная и взрывная, былареализована в точности так, как нужно.

Если говорить об образовании продакт-менеджера по без рецептурным препаратам, то работодатели часто приглашают специалистов с высшим фармацевтическим и/или маркетинговым образованием. Но в случае продвижения рецептурных препаратов наличие высшего медицинского либо фармацевтического образования является обязательным требованием. Также это могут быть региональные менеджеры, сотрудники, которые перешли в продажи в центральном офисе, а потом и в продакт-менеджеры.

Но самое главное, что и тех, и других должно объединять стремление понять рынок, понять потребности разных игроков рынка, проанализировать, какие триггеры способствуют или препятствуют осуществлению целей компании.

Ключевыми задачами продакт-менеджера является:

Определить целевую аудиторию своего продукта, ключевые сегменты продвижения;

Выделить компании и продукты — конкуренты, конкурентные преимущества своего продукта;

Придумать, тщательно разработать в рамках выделенного бюджета и организовать необходимые промоционные мероприятия.

Для этой категории сотрудников - основным видом мотивации является заработная плата. Существует целый комплекс факторов и стимулов, которые удерживают сотрудников в компании. Это бонусы, компенсации, страховки, кредитование, обучение. По статистическим данным кадрового агенства уникальных специалистов средняя заработная плата продакт-менеджера составила во второй половине 2012 года 110 500 тысяч рублей. Уровень зарплат колеблется от 70 000 до 150 000 рублей. За 2013 год зарплаты продакт-менеджеров не изменились.

Продакт-менеджеры являются сегодня одними из самых востребованных специалистов на фармацевическом рынке.

Уровень оплаты труда продакт-менеджера зависит как от уровня компании, объемов ее продаж, так и от опыта специалиста, наличия наработанных деловых контактов с opinion- лидерами, представителями научной медицинской элиты, профильными СМИ, и состоит из оклада и бонусов.

Перспективы.... И есть ли они у продакт-менеджеров?

Конечно как и в каждой профессии у продакт-менеджера есть карьерный рост.

Около 29% рассматривают карьерный рост как переход на более высокую должность (групп-продакт-менеджер, менеджер по стратегическому маркетингу, руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу). Однако 30% вертикальному росту предпочли бы переход на работу с другой группой продуктов.

Но есть и такие (4%), кто связывает свою дальнейшую карьеру с возможным уходом на FMCG рынок, и потому считают более перспективным переход на работу с ОТС-препаратами

Продакт-менеджеры - это люди, которые понимают простую истину: ни один человек не может знать все! Поэтому они учатся, проверяют свои идеи, ошибаются, и снова проверяют, спустя десять итераций получая нужный вариант. Это люди, которые действительно ориентированы на развитие, которые непрерывно учатся, не позволяя своим амбициям взять верх над здравым смыслом, и благодаря которым у нас появляются новые классные продукты.

И как сказал Николас Батлер: ««Специалист — это тот, кто знает очень много об очень малом .»

Материал подготовила Вероника Беляева

Кто такой менеджер продукта? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?

Контекст

Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.

Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.

В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.

Менеджер по продукту: кто это

Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.

Жизненный цикл продукта

Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.

Разработка

Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.

Аналитика

Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.

Дизайн

UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.

Маркетинг и продажи

Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.

Мобильное направление (если есть)

Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.

Финансы

Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.

Управление командой

Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.

Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.

Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.

Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.

В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.

Что значит хороший менеджер по продукту

• Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
• Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
  заинтересованным лицам
• Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
  пользователей
• Принимает решения основываясь на доказательствах
• Ориентируется на метрики при определении направления развития
• Знает и понимает стратегию развития компании
• Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию

Откуда появляются менеджеры продукта

Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).

Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:

• разработчики
• маркетологи

Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.

Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.

Теперь

Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.

Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.

Эти позиции часто считают взаимозаменяемыми, а то и синонимичными. Хотя они растут из разных дисциплин, требуя разных знаний и навыков. В некоторых компаниях пытаются назначить обе роли одному менеджеру. Часто это делается из экономии. Ещё одна причина в том, что профессия продакт-менеджера в России очень молода. Получить её в вузе нельзя. А на — можно, — это уже удалось 90+ выпускникам.

Для построения более продуктивной и чистой коммуникации внутри команды важно понимать границы каждой из позиций. Усвоив, что делают и за что несут ответственность продакт и проджект, вы станете лучше понимать их обязанности и точки пересечений. А это важно для создания классных продуктов.

Очевидно: главные различия в том, чем управляет менеджер. То есть первична разница между понятиями «продукт» и «проект».

Продукт — это товар или сервис, востребованный рынком для удовлетворения потребности людей.		Проект — предприятие по созданию продукта (сервиса), с заданными сроками, ресурсами и требованиями.
Продакт-менеджер — СЕО (генеральный директор) конкретного продукта внутри компании или стартапа.		Проджект-менеджер — руководитель конкретного мероприятия, организованного для достижения цели проекта.
Его главный KPI — прибыль от этого продукта.		Главный KPI — успешное завершение проекта в установленные сроки и в рамках бюджета.
У продакта может и не быть персонала в прямом подчинении, но именно он влияет на продукт и определяет его развитие.		Может управлять командой, которая не находится в его прямом подчинении. Но отвечает за распределение ресурсов этой команды.
Основной фактор успеха — понимание целевой аудитории и того, как бизнес-модель продукта будет приносить прибыль.		Основной фактор успеха — правильно выстроенные процессы и применение нужных методик работы.

ПРЕДМЕТ И ПРОЦЕСС

Менеджер продукта должен разработать правильный продукт, а менеджер проекта отвечает за правильную разработку продукта.

Основатель Silicon Valley Product Group Марти Кэган (из книги «Вдохновенный: как создавать продукты-хиты»).

Продакт — за продукт, проджект — за процесс.

Разница очевидна, но и пересечений хватает. Разберем каждую роль подробно.

Необходимые навыки

Важнейшие личныe качества продакта — это умение выстроить коммуникацию и убедить топов и членов команды в необходимости вкладывать силы, время и эмоции в продукт.		Для проджекта важнее всего понимать, как члены команды делают свою работу и что их мотивирует: эти люди могут стать союзниками или противниками проекта.
Важные навыки менеджера продукта:		Важные навыки менеджера проекта:
Понимание основ бизнеса. Объем и возможности рынка, анализ конкурентов, позиционирование продукта, ценообразование и продвижение, работа с партнерами, финансовые модели и т.д. Экспертиза в нише продукта. Концентрация на потребностях клиентов и удобстве использования продукта. Умение принимать решения. Очень важно иметь реалистичное видение того, что является успехом для продукта, и своими решениями приближать этот успех. Лидерство. Нужно уметь заряжать команду на успех и мотивировать людей на достижение результатов. Сбор и анализ данных. В том числе: Google Analytics, SQL, Excel и более нишевые инструменты, например Mixpanel, Amplitude, Looker и др. А/В тестирование. Интуиция это хорошо, но необходимо тестировать идеи на пользователях. Для этого можно использовать готовые решения, например, Unbounce и Optimizely. Прототипирование интерфейсов. Время разработчиков слишком ценно, чтобы тратить его на непроверенные гипотезы. Интерфейс нового продукта или функции можно создать с помощью интерактивных прототипов Invision.io или Proto.io. Затем отдать его тестовым пользователям и проанализировать их реакцию.		Коммуникация. Важно, чтобы менеджер проекта умел эффективно передавать команде видение, идеи, цели и задачи, а также презентовать отчеты и результаты своей работы. Работа с командой. Необходимо координировать работу отдельных людей, поддерживать командный дух, делегировать задачи, разрешать конфликты, определять цели и оценивать производительность. Переговоры. Значительная часть времени работы над проектом уходит на обсуждение ресурсов, бюджетов, графиков и этапов поставки продукта, а также поиск компромиссов по этим вопросам. Планирование. Это основа работы менеджера проекта - правильно распределить имеющиеся ресурсы (бюджет и время сотрудников) для эффективной реализации проекта. Личная организация и мультизадачность. Организовать эффективную работу других людей можно только при умении управлять собственной жизнью и временем. Управление рисками. Умение заранее определять возможные проблемы и разрабатывать пути их решения повышают шансы проекта на успех.

Различие ролей

Например, если продукт — это мобильное приложение для подсчёта калорий (отвечает на вопрос ЧТО), то проект — реализуемый план разработки этого приложения с точными сроками и стоимостью (отвечает на вопрос КАК).

Менеджер продукта определяет стратегию развития приложения, приоритезирует релизы, общается с клиентами и определяет набор функций. Цель: создать приложение, которое полюбят пользователи.		Менеджер проекта координирует работу команды по разработке приложения, реализуя стратегию, определённую продактом или топ-менеджментом. Цель: разработка приложения в срок и в рамках бюджета.
Исследуя аудиторию, анализируя данные, общаясь с пользователями, проверяя десятки гипотез в тесном сотрудничестве с маркетологами, дизайнерами, продажами и поддержкой, продакт-менеджер в итоге решает, ЧТО нужно пользователю .		Используя инструменты и методологии, задействуя ресурсы команды, оценивая и сокращая риски, проджект-менеджер решает, КАК создать продукт , уложившись в сроки и бюджет. И в своей ежедневной работе он несет ответственность за достижение этого результата.

СПРОС НА ПРОДУКТОЛОГОВ

Product Head b2b-мобильных приложений «Сбербанка» Кирилл Гурбанов:

Задача проджекта — быстро и эффективно взбираться вверх по лестнице. Задача продакта — приставить эту лестницу к правильной стене.

Мы с вами находимся в тусовке, глядя из которой на секунду может показаться, что вокруг полно отличных продуктов и специалистов, которые за них отвечают. Это не так. В России до сих пор не очень развит институт продуктового управления. Отдельных людей на продуктовые позиции ставят только супер-продвинутые компании, да и то, как правило, из IT-сектора.

Обычно роль продакта играет руководитель бизнеса. В самом этом явлении нет ничего плохого. Плохо, что часто суть работы над продуктом сводится к «чутью»: руководитель испытывает различные галлюцинации относительно потребностей своих клиентов и пытается придумать что-то такое, что эти потребности удовлетворит. Получается редко.

В профессии продакт-менеджера нет никакой rocket science. Некоторые управленцы действительно способны при помощи интуиции выбрать верное направление движения — ту самую стену, к которой нужно приставить лестницу.

Профессиональный продакт сделает то же самое, но гораздо быстрее, и с большей вероятностью достигнет успеха. Он владеет методологией, а как раз она и нужна для того, чтобы снизить неопределенность и предпринять правильные действия в правильной последовательности.

Из того, что я вижу на рынке, можно сделать вывод, что профессиональные продуктологи с каждым днём становятся все более востребованными. Пик популярности их найма ещё не достигнут, он случится года через 3-4, так что с карьерной точки зрения на месте начинающих продакт-менеджеров я бы пока не беспокоился.

Зоны ответственности

Менеджер продукта несет ответственность за установление продуктовой стратегии. Осознавая цель №1 — построение продукта, востребованного рынком, — он сам создает инициативы и активности для её достижения. Наличие такой цели помогает определить, какая из новых функций или доработок важнее для продукта на данном этапе.		Менеджер проекта как правило меньше озабочен философией и идеей продукта. Он должен быть ориентирован на эффективный способ реализации проекта. Менеджер проекта принимает инициативы и набор функционала, чтобы определить сроки, основанные на любых ограничениях, связанных с ресурсами, рисками и возможностями.
Продакт-менеджеры . что мы создаем? . какую проблему это решит? . какую пользу это принесет?		Проджект-менеджеры должны задавать себе вопросы: . какие ресурсы необходимы? . кто и что будет делать? . когда будет выполнен проект?
Продакт отвечает за: . формирование идеи продукта; . стратегию развития продукта; . видение продукта командой; . стратегию вывода продукта на рынок; . очередность релизов; . прибыль и убытки.		Проджект отвечает за: . бюджет; . ресурсы; . скорость разработки; . организацию работы команды (или команд); . поставку продукта; . разрешение проблем; . обновления статуса проекта.

Дельные коммуникации

В современных компаниях менеджеры продуктов и проектов находятся в тесном сотрудничестве, совместно работая с командой и топами.

Менеджер продукта ежедневно работает с кросс-функциональными командами, определяя будущее продукта: разработчики, продажи, маркетинг, клиентская поддержка. Поскольку он ответствен за продукт на протяжении всего жизненного цикла, он должен участвовать в любом проекте, который касается продукта. Таким образом, работа продакт-менеджера подразумевает определение объёма каждого отдельного проекта. Он аргументирует, почему эти проекты позволят достичь продукту поставленных целей.

Менеджер проекта также работает с командой, но он сфокусирован на воплощении планов в жизнь. Его работа более ограничена временными рамками. Он управляет конкретными усилиями. И после завершения проекта он переходит к выполнению новых задач. Например, для реализации нового UX к конкретной дате формируется команда проекта. Менеджер проекта занимается бюджетом проекта, ресурсами, сроками и качеством. Он должен понимать все детали проекта.

В завершение этих сравнений — небольшая таблица , которая поможет определить, какие задачи лежат в зоне ответственности менеджера. Если вы уже управляете продуктами/проектами, то, выбрав ячейки выполняемых задач, сможете получить визуальный обзор: в какой мере вы сейчас выполняете роль продакта и/или проджекта.

Неоднозначное совместительство

Несмотря на глубокие различия в перечне задач и уровне ответственности, в компаниях нередко совмещают эти должности. Такое совмещение может поставить под угрозу успешное выполнение проекта по нескольким причинам.

• . Основной фокус продакт-менеджера со стратегии и клиентов смещается на операционную работу, координацию команды, отчетность, и т. д.
• . Очень сложно владеть на хорошем уровне всеми необходимыми навыками для двух позиций. Придется анализировать текущие проблемы и пожелания клиентов, выстраивать стратегию развития продукта, буквально жить в будущем. И в то же время добиваться ежедневной продуктивности команды и отвечать за сроки в работе над текущим проектом.
• . Совмещение двух позиций с различными целями часто приводит к конфликту интересов между потребностями клиентов и технологиями разработки.

Конечно, совмещение без потерь в отдельных случаях возможно. В частности, оно редко вредит стартапам ранних стадий. Некоторые воистину многозадачные профи умудряются быть креативными идеологами развития продуктов, одновременно управляясь с реализацией проектов.

Разделение этих позиций принципиально при любом из условий:

• . масштабный проект;
• . вовлечение нескольких департаментов и заказчиков;
• . долгий период поставки продукта;
• . широкая география проекта;
• . координация 2-х и более команд.

В этих обстоятельствах наличие в команде обеих позиций будет способствовать успешному запуску крутого продукта.

А обучению крутых продактов успешно способствуют преподаватели и эксперты нашего усиленного курса « », занятия которого начнутся 23 марта.

Должность бренд-менеджера (иногда продакт-менеджера), человека, отвечающего за рост и развитие определенного бренда или товарного направления, можно все чаще встретить сегодня в крупных и средних компаниях.

Руководителю компании следует обратить свое внимание на то, что со временем бренд-менеджер начинает все меньше руководить своим брендом или товарным направлением, и все больше занимается локальным управлением отделом продаж.

Руководство компании требует от бренд-менеджера роста и развития товарного направления (всей линейки бренда). Бренд-менеджер рассматривается как главный специалист по данному продукту, лучше всех разбирающийся в товаре, его свойствах, отличиях. Он лучше других осведомлен о происках конкурентов и сильных и слабых сторонах их продукции. Он находит новые рынки сбыта, неустанно сегментируя и дифференцируя рынки, продукты и клиентов. Он является главным вдохновителем (а по факту, пинателем) продаж и закупок. Бренд-менеджер, это тот с кого, в конце концов, можно спрашивать за всё, в чем есть хотя бы намек на название его продукта.

У бренд-менеджера, как правило, нет реальных полномочий влиять на сотрудников отделов продаж и закупок, поэтому существенную часть своего времени он тратит на выстраивание отношений, а чаще всего «уговаривание», или придумывание как заставить сотрудников своей компании сделать то, что повысит продажи его направления.

Руководству нужны быстрые и видимые результаты, но следите при этом, чтобы не происходила подмена понятий. Чтобы бренд-менеджер не становится просто лучшим продавцом своего продукта. Он лучше всех его знает и ему больше всех надо его продавать, вот и пусть продает - позиция руководства, которая является основной причиной постепенного сокращения влияния бренд-менеджера на организацию и управление развитием своего товарного направления.

По прошествии времени руководство компании задается вполне справедливыми вопросами - а почему это бренд менеджер так плохо знает ситуацию с конкурентами, где новые суперуспешные товары, кто заставляет отдел закупок улучшать условия поставок по этой товарной группе, почему это бренд-менеджер досконально не знает ситуацию с клиентами… Ведь именно для решения подобных вопросов и создавалась эта позиция. «И, вообще, бренд-менеджер пока ему не скажешь, не сделает…»

А бренд-менеджер уже отвечает за всё, что хотя бы косвенно связано с его продуктом, поэтому не успевает полноценно делать ничего. Он завязан в десятках бизнес-процессов, в каждом из которых он что-то контролирует, что-то спрашивает, кому-то поручает, у кого-то принимает отчет, куда-то отправляет данные, за кем-то следит. Он важное связующее звено обычного (не какого-то суперэффективного, а просто нормального) функционирования его товарной группы.

Поэтому, через некоторое время случится так, что либо компетентность бренд-менеджера будет поставлена под вопрос, либо у него появится ассистент.

В приведенной схеме я хочу отметить главные задачи, которые должны быть в плане работ бренд-менеджера и которым он должен уделять пристальное внимание среди ежедневной текучки.


1. «Продать» бренд сотрудникам и первым лицам своей компании. Вселять в них уверенность и заражать любовью к бренду.
2. «Продать» бренд дистрибуторам.
3. Разработать и исполнять план развития бренда.
4. Позиционировать бренд таким образом, чтобы обеспечить ему по сравнению с конкурентами выгодные отличия и преимущества.
5. Разрабатывать и внедрять мероприятия по установлению тесной связи между брендом и целевыми покупателями.
6. Придумывать и проводить программы лояльности к бренду.
7. Проводить мероприятия, направленные на рост осведомленности о бренде, как внутри своей компании, так и у покупателей и потребителей.
8. Разработать стандарты бренда и не позволять никому нарушать их.
9. Управлять капиталом бренда, наращивать его стоимость.
10. Обеспечить патентную и юридическую защиту бренда.
11. Фанатично любить свой бренд.

Контролируйте, чтобы бренд-менеджер занимался только той работой, для которой его назначали на эту должность и не давайте остальным сотрудникам компании спихивать на него обязанности и ответственность только потому, что бренд-менеджеру «больше всех надо».

По материалам тренинга «

Это пять лет назад был просто «менеджер», которого, по моим наблюдениям, все не любили, а теперь «пород» менеджеров стало так много, что этих самых менеджеров стали недолюбливать втройне.

Давайте возьмем самых популярных - продакт, проджект, аккаунт и сейл - и разберемся, кто они и где границы их применения.

Первый - продакт

Продакт-менеджер, менеджер по продукту (англ. product manager) - тот, в чьих снах его творение продается, окупается, развивается и тиражируется. Именно он задает политику партии как в отношении начинки, так и в отношении стратегии развития продукта. Знает все о желаниях потребителя, предугадывает, что будет с рынком, на который рассчитан его продукт, в общем - живет и дышит своим продуктом.

Основные компетенции: продажи, маркетинг, стратегическое планирование, экономика и эффективность финансового бюджетирования, анализ рисков, параметры качества продукта.
Редко применяет: тактическое планирование, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, продакты хорошо владеют контекстом продукта с точки зрения потребителя, но не погружаются в технологический контекст, они отличные аналитики, при этом имеющие в голове кучу нестандартных в области своего контекста идей и фишек.

Второй - проджект

Проджект-менеджер, менеджер проекта (англ. project manager) - тот, кто не спит, пока не наступит дедлайн, ловко впихивая на глазах растущий объем работ в заранее оговоренные сроки, не жертвуя качеством решения и потребностями пользователей. Любит свою команду, умеет конкретизировать желания заказчика и решать задачи, планировать и структурировать работы, но не умеет изобрести велосипед, который будет вожделеть каждый ребенок до года.

Основные компетенции: сбор и анализ требований, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты проекта.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, маркетинг.

По моим наблюдениям, эти люди живут с проектом до дедлайна, убеждаются, что проект удовлетворяет заказчика и прощаются с проектом, как правило, не зная, окупился он или нет, произвел ли он должное впечатление на пользователей и как заказчик живет с ним дальше.

Третий - аккаунт

Аккаунт-менеджер, менеджер по работе с клиентами (англ. account manager) - тот, в чьих снах клиент обожает его и его компанию, сотрудничает только с ними и в гипотетических мыслях не допускает смену подрядчика. Любит своих клиентов, знает все об их бизнесе, клиентах этого бизнеса и конкурентах, оперируя любым бюджетом ищет пути для увеличения продаж бизнеса клиента, узнаваемости его бренда и завоевания сердец потребителей продукта этого бизнеса. Практически не может жить, если у его клиента один нединамично развивающийся продукт.

Основные компетенции: коммуникации, продажи, маркетинг, сбор и анализ требований.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов.

По моим наблюдениям, эти люди тоже живут до дедлайна по заявленной заказчиком задаче, но решают ее всеми возможными и невозможными путями, изобретают велосипеды и космические корабли так, чтобы задача была решена и заказчик остался доволен. Даже не так важно, решил ли заказчик бизнес-задачу через воплощенный аккаунтом продукт, важно, чтобы в следующий раз заказчик опять обратился к этому же аккаунту. Инджой, как говорится, процессом, результатом и вселенской любовью, ему сопутствующей.

Четвертый - сейл

Сейл-менеджер, менеджер по продажам (англ. sales manager) - тот, кто считает за счастье, если клиент, влюбившись в его предложение, возжелал не только купить предложенное решение, но и заплатить за услуги больше, чем сумма в выставленном счете. Даже, если этой потребности у заказчика не было. Даже, если компания, в которой работает сейл, не может реализовать предложенное сейлом решение за указанную стоимость. Самое важное - продать, получить заказ и перейти к следующей продаже.

Основные компетенции: коммуникации, продажи.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, эти люди прекрасно выстраивают первый контакт и отменно убеждают в том, что заказчику жизненно необходимо решение от именно этого исполнителя, что оно лучше других, принесет после внедрения миллионы и абсолютное счастье. Да, неважно, что получится после реализации проданного решения, насколько невыгодно оно будет заказчику и исполнителю, как оно скажется на популярности продукта заказчика. Важно подписать контракт и перейти к поиску следующего клиента.

Что же, кроме слова «менеджер» их объединяет? Несомненно - умение решать задачи, будь то изобретение велосипеда, организация межгалактического турнира по приготовлению сосисок или разработка программного продукта. Важно, чтобы представитель каждой роли был на своем месте, именно тогда их эффективность будет с лихвой радовать и заказчика, и коллег.