"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 3

Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

Менеджер по продажам - одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 - 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.

В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.

Ожидания работодателя

Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности - тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае - создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И - главное - как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 - 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов - оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна "свежая кровь". Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу - тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один - научить. Но при этом новичок-менеджер - такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает "нахлебников". Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

Второй, более распространенный вариант - компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.

На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).

Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц - 500, в третий - 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере - 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

Требования опытных менеджеров: премиальная схема

Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера - заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт - сколько продал, столько и получил.

Сложившиеся схемы премирования

В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.

Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время - в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:

Условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);

Количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);

Трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).

В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

"...Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. - Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

Корректировка суммы премиальных:

а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;

б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;

в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.

При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

а) менее чем на 50% включительно - премия не выплачивается;

б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;

в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;

г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;

д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденным формулам;

е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;

ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;

з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%...".

Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

Разработка схем мотивации в компании

Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации - документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное - проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и - что наиболее важно - выгодно для компании.

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

Существует ли универсальная схема мотивации?

Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден - можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и - как следствие - повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

Универсальная схема мотивации - система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:

Организацию рабочего места сотрудника;

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;

Простую и понятную систему премирования сотрудников;

Четкую схему разделения полномочий и ответственности.

По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам - связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета - электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов - своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы - немаловажный фактор.

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, - это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.

Для этого можно предпринять следующие шаги:

Внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;

Ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;

Обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как "Наибольшее число новых корпоративных клиентов", "Прорыв сезона", "Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов" и т.п.;

Создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% - по боулингу. Это может быть что угодно - корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.

Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль - люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, - к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.

Мотивация менеджеров по продажам - задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании - менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.

И.В.Чернов

Директор

по маркетингу и экономике

ООО "Компания КРЕДО"

Подписано в печать

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
   Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
   Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
3. Разработка КПЭ для каждой цели.
   На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника.Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4. Определение плановых значений показателей.
   Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
   Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
   Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
   Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
   Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
   Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

	3-5 основных целей		Вес, %	План	Факт	Результат
	Увеличить валовую маржу	Валовая маржа
	Увеличить объем	Выручка от реализации
	Увеличить объем продаж по новым клиентам	Объем продаж по новым клиентам
	Повысить удовлетворенность внешнего клиента	CSI - индекс удовлетворенности внешнего клиента

В таблице 2 представлена взаимосвязь результативность с размером вознаграждения в процентах к окладу.

Таблица 2. Размер вознаграждения.

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: [email protected]
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт:

Каждый работодатель должен обеспечить своим сотрудникам не только условия для выполнения должностных обязательств, но и своевременную выдачу вознаграждения.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Заработная плата рассчитывается по определенной системе, которая может служить дополнительным способом мотивации сотрудников. Но иногда она становится камнем преткновения и методом обмануть добросовестный персонал, ожидающий обещанную оплату по результатам работы.

Одной из таких систем является бонусная , имеющая одинаковое количество преимуществ и недостатков.

Что это такое

Бонусная система – это эффективная система, при которой основной вид заработка зависит от производительности персонала. Характеризуется возможностью увеличивать вознаграждение трудоспособностью и независимостью от другого персонала.

Бонусная система по своим характеристикам схожа со сдельной и повременной системой. Сотрудники осведомлены о том, что только качественная и быстрая работа приводит к ожидаемым результатам, за что полагается хорошее вознаграждение. В ином случае – официальный оклад, размер которого не превышает МРОТ.

Особенности системы

Бонусная система используется сейчас довольная часто. Она имеет множество особенностей:

• позволяет руководителям увидеть работоспособность и трудолюбие сотрудников, выявить недобросовестных лиц, нежелающих работать в полную силу;
• позволяет ежемесячно выполнять планы по производству и продажам, повышать рентабельность и доход компании;
• предотвращает конфликтные ситуации среди персонала, возникающие на фоне отсутствия слаженной работы;
• избавляет от налогообложения на крупные суммы (подоходный налог снимается только с окладной части);
• работодатели имеют возможность снизить расходы на больничные, отпускные, декретные.

Бонусная система выгодна, прежде всего, работодателям. У них появляется возможность ввести таблицу депремирования, создать перечень штрафов.

Персоналу, который соглашается работать с оплатой по данной системе, придется соблюдать огромное количество правил и ежемесячно выполнять поставленные задачи.

Заработная плата по бонусной системе рассчитывается следующим образом: количество выполненной работы умножается на единицу стоимости работы. Проще говоря, оплата производится за единицу товара.

При бонусной системе возможны и другие варианты расчета заработной платы. К примеру, премия выдается только при выполнении плана, либо премиальная часть выдается за несколько показателей.

В любом случае, метод расчета заработной платы и стоимость услуг сотрудника каждой профессии и категории должны быть указаны в трудовом договоре.

Где применяется

Бонусная система применяется преимущественно в торговле и страховании. Законодательством РФ оплата данным способом не одобряется, поскольку у трудящихся нет никаких гарантий.

Они получают официальный оклад, который отображается в документах, а премиальная часть и вовсе может не выдаваться.

Поэтому большинство компаний, практикующих бонусную систему, всегда нуждаются в работниках и легко принимают всех, независимо от возраста, образования, наличия трудоустройства.

Изначально бонусная система в сфере оказания услуг представляла собой заработок методом «навязывания».

Работникам приходилось торговать товаром любыми способами, предлагать различным контингентам людей, рассказывать о несуществующих достоинствах продукции.

Продав одну штучку, можно было получить определенный процент от вырученных средств. Так и родилась бонусная система, активно использующаяся современными бизнесменами.

Бонусная система может применяться и на производстве в некрупной компании. В этом случае у трудящихся премиальная часть выдается за несколько достижений: выполнение плана (или за количество сделанной работы), за стаж работы в компании, отсутствие нарушений и т.д.

Если работодатель лишает персонал одной части, то сотрудники все равно получают премию, помимо официального оклада.

Пример расчета

Рассмотрим на примере самый простой способ расчета заработной платы. В компании «Н» ставка за единицу проданного товара составляет 2 рубля.

Официальный оклад равен 8 000 рублей. За месяц Иванов продает 5000 единиц товара и получает за это бонус в 10 000 рублей. Итого за месяц Иванов зарабатывает 18 000 рублей.

Другой пример. Иванову за месяц нужно продать 1000 единиц товара, тогда за каждую единицу ему будет заплачено 10 рублей. Если он не выполняет плана, то стоимость единицы составит 6 рублей.

Простым математическим уравнением выясняем, то премиальная часть Иванова за выполнение плана составит 10 000 и более, при невыполнении плана – менее 6 000 рублей.

Возможен и еще один вариант. Бонус в размере, например, 15 000 рублей выплачивается только при выполнении плана и продаже 1000 и более единиц товара. Если план не выполняется, то премия не выплачивается.

Приводить примеры расчета можно бесконечно. Если работодатель добросовестный, то он устанавливает следующую систему: оплачивает каждую единицу реализованного товара или услуги.

В случае выполнения плана или при повышении эффективности компании выплачивается дополнительная премия. Работать на таких условиях согласятся все трудоустраивающиеся, если стоимость их услуг выше минимальных значений.

Бонусная система оплаты труда менеджерам по продажам

Менеджеры по продажам – это наиболее распространенная профессия в сфере оплаты по бонусам. Зарплата таких сотрудников зависит напрямую от выполненной работы, а точнее – от привлеченных клиентов и проданной продукции.

Личные достижения менеджера позволяют ему получать неплохое вознаграждение, значительно превышающее окладную часть.

Заработная плата менеджера по продажам должна формироваться с учетом нескольких правил:

Окладная часть должна составлять не более 50% от премиальной	Это дает стимул для повышения эффективности работы. Так, работать за «голый» оклад менеджеру не выгодно, а получать каждый месяц заработную плату, превышающую официальную часть в 2-3 раза, очень привлекательно
Оклад должен быть не ниже среднерыночного	Нередко случается так, что компания принимает новых людей, обучает их, стажирует, а они уходят в другую организацию. И причина вполне объяснима – конкурент предлагает сотрудникам более выгодный оклад. А поскольку первое время менеджеры работают практически исключительно за официальную часть зарплаты, трудоустраиваться они будут туда, где обещают хороший оклад
Менеджеры должны знать, сколько могут получить, и сколько будут зарабатывать первое время	Не стоит обещать новым сотрудникам «золотых гор» и говорить, что уже с первых месяцев работы они будут зарабатывать столько же, сколько зарабатывают менеджеры с приличным стажем. Работникам нужно рисовать схему или предоставлять таблицу, в которой указаны все показатели его возможного заработка

От работы менеджеров по продажам напрямую зависит прибыль компании. Поэтому мотивация персонала должна быть эффективной.

Если в бонусную систему будут включены дополнительные премиальные составляющие, то сотрудники будут настроены только на продуктивную работу.

К примеру, обещать менеджерам надбавку за выполнение плана. И если в текущем месяце он не был выполнен, то у сотрудников появится стимул повысить производительность и увеличить товарооборот компании.

Плюсы и минусы

Немного о преимуществах бонусной системы мы рассказали выше. Действительно, данный способ начислять заработную плату сотрудникам иногда оказывается весьма эффективным, если работодатель устанавливает четкие требования и не скупится на окладной части.

Итак, основными плюсами системы для работников является:

• возможность регулировать свой доход, повышать эффективность выполненной работы, стремиться к улучшению показателей за отчетный период;
• позволяет знакомиться с рынком, оценить спрос, нарабатывать клиентскую базу;
• возможность дополнительного заработка при официальном трудоустройстве в другой организации;
• свободный график работы (в большинстве организаций) позволяет самостоятельно организовывать распорядок дня;
• полная независимость от других работников компании;
• возможность быстрого карьерного роста при хороших показателях в работе.

Казалось бы, идеальная работа. Особенно с учетом того, что ее можно совмещать с другим способом заработка. Но не все так хорошо.

Рассмотрим минусы:

Что касается работодателя, то бонусная система несет в себе лишь положительные моменты. Ответственность за выплату премиальной части компания не несет, выдавать бонусы можно периодически.

Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.

Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам

Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.

Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.

Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.

Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.

Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.

CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.

С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.

Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.

Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.

Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.

Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.

Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:

В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

1. Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
2. Премия за сумму личных продаж (25%).
3. Премия за выполнение общего плана компании (15%).
4. Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
5. Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).

Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:

Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.

Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».

Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.

А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.

Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.

Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.

В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.

Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.

В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.

Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.

Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.

Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.

Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.

Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?

CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:

В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.

Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.

Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.

Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:

Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.

Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.

Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.

Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.

Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.

Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:

• Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.
• Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.
• Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.
• Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.

И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.

Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.

А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.

Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!

Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:

Как рассчитать минимальный оклад, проценты и бонусы для менеджера по продажам?

Прежде всего, давайте определимся, об оплате труда каких именно сотрудников у нас пойдет речь. Мы будем говорить об оплате труда менеджеров активных корпоративных продаж. То есть сотрудников, которые активно привлекают в свою компанию различных корпоративных Клиентов: организации и предприятия.

Основной результат работы менеджеров активных продаж – привлечение новых корпоративных Клиентов в компанию. Их доход в основном должен зависеть от сделок, заключенных с теми новыми Клиентами, которых привлек в компанию данный сотрудник.

А это означает, что настоящий менеджер по активным продажам не может получать основную часть своего дохода от последующих платежей ранее привлеченных им Клиентов. Тем более – кормиться от регулярных отгрузок или ежемесячных поставок этим Клиентам. Подобные ошибки в Вашей системе продаж могут встречаться, но их легко выявить.

Перейти к аудиту

Провести аудит

Если же он сможет получать приемлемый для него доход от привлеченных ранее Клиентов, ни о каких активных продажах речи идти уже не будет. Крайне маловероятно, что такой сотрудник будет делать «холодные звонки» Клиентам. Тем более, он не будет выезжать на встречи к Клиентам – ни к новым, ни к старым. О каких продажах в этом случае может идти речь?

Поэтому необходимо организационно и структурно разделять привлечение новых Клиентов и обслуживание имеющихся Клиентов. Первым должны заниматься сотрудники отдела продаж, вторым – сотрудники клиентского отдела. Разумеется, это имеет значение только для тех бизнесов, где после первых сделок с Клиентами могут следовать повторные сделки, регулярные поставки и текущее обслуживание. Впрочем, таких бизнесов большинство. В меньшей части компаний каждая следующая сделка никак не зависит от предыдущих сделок - или вообще все сделки с Клиентами носят разовые характер. Понятно, что в таких компаниях нет ни значимого фактора повторных сделок, ни связанных с повторными сделками проблем. Однако и поддерживать финансовую стабильность в подобных бизнесах – весьма нелегкая задача.

Как строится система оплаты сотрудников отдела активных продаж? Каковы основные принципы системы оплаты менеджеров по продажам?

Именно эти вопросы возникаю в голове у собственников и директоров при создании отдела продаж. Давайте по порядку.

Расчет заработной платы

З/П = оклад + % от продаж + бонусы (коэффициенты) за выполнение/невыполнение планов. Вроде просто. Но тут вступают в игру наши "любимые" подводные камни.

Оптимальный оклад менеджера по продажам

Оклад у сотрудников отдела продаж должен быть не очень большим. В целом, оклад коммерсанта может составлять от 20% до 50% от результирующего дохода этого сотрудника при выполнении личного плана продаж. Например, если в каком-то регионе предполагается, что сотрудник при выполнении личного плана продаж должен зарабатывать 30 тысяч рублей в месяц, оклад этого сотрудника может составлять от 6 тысяч до 15 тысяч рублей. Остальная часть дохода формируется за счет коммерческого процента и бонусов.

Чем опасно жмотство?

С другой стороны, очень опасно из-за жмотства дать сотрудникам слишком маленький оклад, неконкурентный на рынке труда данного региона. В следствии этого сотрудники будут не лояльны к компании. Работая у Вас, они будут знать, что в среднем по рынку платят больше, и поэтому постоянно будут искать лучших условий на рынке труда. Менеджеры на окладе ниже среднерыночного сбегут от Вас при первой же представившейся возможности. Тем самым вы порождаете нездоровую текучку кадров в отделе продаж.

Например, если большинство компаний, предлагающих работу менеджерам по продажам в Вашем регионе, предоставляют стартовый оклад таким сотрудникам на уровне 8-12 тысяч рублей в месяц, Вы можете подстроиться под эти условия. Например, Вы можете установить оклад в 10 тысяч в месяц, и тогда сотрудник при выполнении личного плана продаж будет получать 20 тысяч в месяц коммерческим процентом и бонусами плюсом к окладу. Или вы можете установить оклад в 12 тысяч, тогда процентами и бонусами при выполнении плана продаж вам придется выплачивать 18 тысяч в месяц. Или 15 тысяч в оклад – 15 тысяч в проценты и бонусы.

Выполнил личный план и доволен?

Заметим, что доход сотрудника при выполнении личного плана продаж не меняется: в любом варианте выполнил личный план – получил тридцать тысяч рублей за месяц. Причем это – отнюдь не максимально возможный доход для коммерсанта.

Например, если коммерсант сделал в этом месяце удвоенный личный план продаж, постоянная часть его дохода (оклад) составляла 12 тысяч, а переменная часть выплачивается пропорционально продажам, за этот месяц коммерсант заработает 48 тысяч.

Неконкуретный оклад новых сотрудников. Дешевая рабочая сила или дорога в могилу?

А вот установить оклад для новых сотрудников на уровне 6 тысяч рублей в месяц было бы большой ошибкой. Такие условия оплаты будут неконкурентны на рынке труда, даже если результирующий доход коммерсанта при выполнении личного плана продаж будет составлять 30 тысяч рублей в месяц, и по меркам Вашего региона это – хорошие деньги. Сотрудник рассуждает так: если он выполнил личный план, то он, может, и заработает 30 тысяч. А если продаж не будет – он заработает только 6 тысяч. В то время как поступив на работу в другое место, он без особых усилий может получить стабильный доход на уровне 10-12 тысяч. Получается, что по доходности Вашей системы оплаты будет конкурентоспособна. А по стабильности – нет.

В результате постоянным явлением станет то, что сотрудники, приходящие к Вам по конкурсу, через месяц, два или три уходят от Вас и находят себе другую работу. Разумеется, за такое небольшое время они вряд ли успеют обеспечить Вам хорошие результаты продаж. А все то время и силы, которые Вы затратите на обучение этих сотрудников, позволят им значительно лучше и эффективнее работать в их СЛЕДУЮЩЕЙ компании.

Считаем минимальный оклад правильно

Так что минимальный оклад, который Вы можете предлагать менеджерам по продажам, зависит не от Вас, а от рынка труда. Первое, что Вы должны сделать, когда запускаете набор менеджеров по продажам – прозвонить другие компании, которые ищут таких сотрудников. И, притворившись соискателем, выяснить, какие оклады предлагаются на рынке труда. Запомните: Вы не должны предлагать новым (равно как и работающим у Вас) менеджерам по продажам оклад ниже среднерыночного!

А что если один контракт в год, это нормально?

Если в соответствии со спецификой ваших продаж контракты крупные, а переговоры долгосрочные, постоянная часть оплаты коммерсантов может быть и выше 50% результирующего дохода при выполнении личного плана. А переменная часть, соответственно, будет ниже.

Коммерческий процент. Что за зверь и с чем его едят?

Следующий вопрос – от чего платится коммерческий процент? Самый распространенный вариант – платить процент от принесенных денег. То есть от платежей, пришедших от клиентов, привлеченных данным коммерсантом. Так вот, если в вашем бизнесе вообще возможны скидки, такая система оплаты может стать фатальной ошибкой. Фактически она прямо приказывает давать неумеренные скидки и резать Вам маржу. Как известно, самый простой способ продать ходовой товар в большом объеме – это продать его ниже себестоимости. Именно в этом направлении и будут двигаться Ваши продажи.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Перейти к аудиту

Провести аудит

Скидки, какие скидки? Как раз и навсегда отучить менеджера демпинговать цены?

Если в Вашем бизнесе вообще возможно скидки, нельзя платить Вашим коммерсантам коммерческий процент от оборота принесенных ими денег. Вариант: можно платить коммерческий процент от валовой прибыли (или маржи) по поступившим платежам. При этом не от реальной валовой прибыли или маржи: тогда коммерсанты половину месяца будут заниматься разборками с финансистами вместо того, чтобы делать продажи. Разумнее платить коммерческий процент от упрощенной валовой прибыли или маржи по платежам, поступившим от клиентов данного коммерсанта.

Финальный штрих приказа по оплате труда

Сверх того, в приказ по оплате труда обязательно вводятся личные Планы продаж и Планы продаж на отдел/на компанию. Плюс прямая зависимость самой ставки коммерческого процента от выполнения или невыполнения плана. Таким образом, менеджер по продажам получит меньший коммерческий процент за данную сделку, если он не выполнил личный План продаж в этом месяце. Он получит больший коммерческий процент за ту же самую сделку, если он выполнил личный План продаж в этом месяце. И еще большее вознаграждение за ту же сделку он получит, если в этом месяце выполнен План продаж на отдел/на компанию.

Как именно используются коэффициенты и бонусы за выполнение/невыполнение Планов в Приказе об оплате труда менеджеров по продажам?

Вот теперь остановимся на самом важном пункте поподробнее.

Прежде всего Вам нужно определить те самые Планы, на выполнение которых Вы будете ориентировать менеджеров по продажам. Мой многолетний опыт управления продажами подсказывает мне, что установить какой-то единственный План, который оптимально должен направлять работу Ваших сотрудников, довольно тяжело. И нет никаких гарантий, что Вы хотя бы приблизительно угадаете с этим Планом. Зато определить несколько Планов – поставить перед Вашими сотрудниками несколько ориентиров – значительно проще, легче и эффективнее. Это касается как личных Планов, так и Плана на отдел продаж в целом.

Каждому сотруднику свой план

Для сотрудников отдела продаж имеет смысл установить три уровня личных Планов продаж: «новичка», «коммерсанта» и «эксперта». План «новичка» назначается тем сотрудникам, которые только начинают работу в отделе продаж и ещё не имеют достаточного опыта продаж и высокой квалификации. Когда такой сотрудник уже научился обеспечивать стабильные результаты продаж и успешно завершил испытательный срок, ему может быть присвоен статус «коммерсанта» с соответствующим увеличением Плана личных продаж. Если же в Ваш отдел продаж поступает опытный сотрудник, этот статус вместе с соответствующим Планом может быть присвоен ему изначально. Наконец, некоторым наиболее сильным коммерсантам, включая руководителей продаж, может быть присвоен статус «эксперта» вместе с соответствующим, самым высоким личным Планом.

Пожалуйста, повысьте мне план!

Какой интерес сотрудникам соглашаться с увеличением их личных Планов продаж? Понятно, что чем выше План – тем выше ответственность. Разумеется, система оплаты должна предусматривать какие-то стимулы, которые делают более высокий статус и более высокий личный План привлекательными в глазах коммерсанта. Например, это может быть повышение оклада в соответствии со статусом, присваиваемым сотруднику отдела продаж. Для компании из нашего примера уровни окладов могут быть следующими: «новичку» - 10 000 рублей в месяц, «коммерсанту» - 12 000 - 15 000 рублей в месяц, «эксперту» - 16 000 - 20 000 рублей в месяц. При присвоении сотруднику нового статуса его оклад приводится в соответствие с рамками, установленными системой мотивации. Конкретный размер оклада устанавливается в процессе переговоров с данным сотрудником и зависит от его стажа работы в данной компании, профессиональной квалификации и общей результативности.

Аналогично, можно установить три уровня Планов продаж на отдел: План-MIN, План-НОРМА и План-MAX. Выполнение Плана-MIN является первым приемлемым результатом работы отдела продаж. Если выполнен План-НОРМА, результаты работы отдела продаж следует признать достойными. А выполнение Плана-MAX – тот результат, который является безусловно выдающимся достижением отдела продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Перейти к аудиту

Провести аудит

Хорошо! Допустим, Планы мы установили. Но, если не включить в Приказ по З/П жесткие финансовые рычаги за выполнение и невыполнение Планов, они так и останутся фикцией. В качестве таких рычагов мы можем использовать плановый коэффициент и коэффициент премирования.

Посмотрим, как может выглядеть соответствующий раздел в Приказе по З/П:

Вариант первый

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициентв соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного Плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного Плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного Сотрудника.

Получается, что если сотрудник выполнит свой личный План продаж всего на 65%, все его коммерческие проценты от продаж в этом месяце будут умножены на коэффициент 0,8. То есть он получит на 20% меньше даже с тех сделок, которые заключил.

С другой стороны, если сотрудник перевыполнил личный План продаж, в данном варианте системы мотивации он получает полновесный коммерческий процент со всех своих сделок, но не обязательно получит бонус. Все сотрудники отдела получают бонус лишь в том случае, если выполнен План продаж на отдел. Причем этот бонус также умножается в виде коэффициента на тот коммерческий процент, который данный сотрудник заработал в этом месяце.

Для бизнесов, где разброс коммерческих процентов от личных продаж между сотрудниками из месяца в месяц может достигать значительных величин, и при этом вклад каждого из сотрудников в обеспечение общего командного результата весьма важен, можно делать премии за выполнение Планов на отдел не в виде коэффициентов, а в виде фиксированных выплат:

Вариант второй

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением коммерсантом личного месячного Плана продаж. К этой сумме добавляется оклад и премия за выполнение плана продаж по региону:

С другой стороны, если общий профессиональный уровень сотрудников отдела продаж высок, и каждый из них достаточно стабильно может обеспечить выполнение личного Плана продаж, Вы можете ввести через Приказ по З/П жесткие гарантии выполнения личных Планов. В этом случае при выполнении сотрудником личного Плана менее чем на 70% на его коммерческий процент может накладываться плановый коэффициент от 0,5 (то есть он теряет половину обычного вознаграждения) до 0 (!!!). Такой подход к начислению вознаграждения менеджерам по продажам называется системой квот.

Так формируется доход менеджера по продажам в том случае, если в компании нет клиентского отдела. Если клиентский отдел создается, система оплаты менеджеров по продажам в целом остается такой же.

Процент от текущих платежей клиентов

Чрезвычайно важно, к этой системе оплаты добавляется процент от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов:

Процент от текущих платежей от привлеченных ранее Клиентов является постоянной добавкой к окладу коммерсанта. Каждый месяц этот процент высчитывается от всех платежей, поступивших от тех Клиентов данного коммерсанта, которые были привлечены им ранее, и уже переданы на текущие обслуживание в клиентский отдел.

Таким образом, платежи с этих Клиентов собирают сотрудницы клиентского отдела, а не коммерсант, который когда-то этих клиентов привлек. В целом, коммерсант не тратит времени и сил на сбор этих платежей. Однако процент от этих платежей высчитывается и добавляется бонусом к доходу коммерсанта – и бонусом вполне ощутимым.

Понятно, что если коммерсант эффективно ведет коммерческую работу, каждый месяц некоторое количество его Клиентов передается на текущее обслуживание в клиентский отдел. Платежи, собранные с этих Клиентов, добавляются в расчет процента от текущих платежей для данного коммерсанта. Это накопление текущих платежей Клиентов, от которых рассчитывается бонус для данного коммерсанта, идет нарастающим итогом с первых месяцев работы коммерсанта в компании.

Размер самого процента от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов рассчитывается таким образом, чтобы через год нормальной коммерческой работы этот бонус составлял добавку к окладу данного коммерсанта в размере от 20% до 50% этого оклада. Например, если оклад коммерсанта 15 тысяч рублей в месяц, бонус от текущих платежей ранее привлеченных Клиентов через год успешных продаж данного коммерсанта должен составлять от 3-х тысяч рублей до 7-ми тысяч 500 рублей в месяц.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!