Успех ИТ-проекта и его ценность для бизнеса не обязательно определяется исключительно результатами этого проекта. Нередко цель достигается согласованным исполнением одновременно нескольких взаимосвязанных ИТ-проектов.

Успех ИТ-проекта и его ценность для бизнеса не обязательно определяется исключительно результатами этого проекта. Нередко цель достигается согласованным исполнением одновременно нескольких взаимосвязанных ИТ-проектов. В этом случае данная совокупность проектов называется портфелем проектов, а меры по согласованию - управлением портфелем.

Что такое портфель проектов

Связи и зависимости ИТ-проектов друг от друга довольно разнообразны. Один из ИТ-проектов может обеспечивать другой. Например, в многофилиальной организации проект внедрения ERP-системы, такой, как SAP R/3 или Microsoft Axapta, нередко влечет за собой потребность в развитии корпоративной информационной сети. Ориентировать такое развитие исключительно на нужды ERP-системы заведомо неэффективно: корпоративная информационная сеть выступает транспортом для электронной почты, систем отчетности, IP-телефонии, видеоконференц-связи и т. д. Для того чтобы учесть эти разнообразные потребности, целесообразно выделить развитие корпоративной информационной сети в отдельный проект. В этом случае между двумя проектами возникает тесная связь: успех одного невозможен без успеха другого. Это и есть зависимость проектов.

Более сложные зависимости возникают в том случае, если проект влечет за собой целую программу развития. Так, проект внедрения ERP-системы редко охватывает все направления и функциональные области деятельности организации в рамках одного проекта. Обычно при внедрении проекты реализуются последовательно, а каждый отдельный проект охватывает одну или две функциональные области - финансы, закупки, бухгалтерский учет и т. д. Согласование проектов между собой требует в данном случае отдельных усилий. Это так называемая стратегическая цепь проектов.

Наконец, различные проекты могут использовать общие ресурсы: сотрудников, внешних консультантов, инфраструктуру ИТ, помещения и т. д. В этом случае необходимо координировать использование ресурса не только внутри проекта, но и между различными проектами. Такая ситуация называется взаимосвязью проектов. В этом случае один проект влияет на успех другого косвенно, через доступность или недоступность необходимых ресурсов. Согласование требований различных проектов к ресурсам также требует специальных мер.

Во всех перечисленных ситуациях речь идет о локальном портфеле проектов. Под локальным портфелем понимается группа проектов, в которой результат одних проектов зависит от результата других либо некоторые ограниченные ресурсы используются несколькими проектами одновременно. Локальный портфель может быть стратегическим или тактическим. Стратегический локальный портфель реализует общую программу развития, например внедрение ERP-системы. Тактический локальный портфель - набор проектов, не входящих в общую программу развития, но зависимых друг от друга по результатам и ресурсам. Для такого локального портфеля можно выделить две подгруппы - портфель результатов, определяемый взаимозависимостью проектов, и ресурсный портфель, определяемый взаимосвязями по ресурсам.

Наряду с локальными портфелями проектов в управленческой теории рассматривается глобальный портфель ИТ-активов, включающий в себя всю совокупность ИТ-проектов организации. В этом случае принимается во внимание соотношение различных групп проектов в бюджете организации за год или несколько лет. Так, в рассматриваются следующие группы: внедрение стратегических, управленческих и транзакционных информационных систем, а также инфраструктурные проекты. На основании данных по большому числу компаний рассчитываются соотношения этих групп в общем портфеле проектов. Такие соотношения рассчитываются как в целом, так и для различных стратегий организаций. Классификация портфелей ИТ-проектов приведена на рис. 1.

Под управлением портфелем понимается деятельность, направленная на повышение совокупной эффективности проектов, входящих в портфель. Отличие роли менеджера портфеля проектов от роли менеджера проекта состоит в следующем (см. табл. 1 ).

Управление локальными портфелями

Управление локальными портфелями обеспечивает координацию проектов, имеющих взаимосвязанные цели и/или совместно использующих ограниченные ресурсы.

Стратегический локальный портфель

Основная особенность стратегического локального портфеля - общность целей проектов, осуществляемых на большом промежутке времени (3-5 лет). В этих условиях управление стратегическим локальным портфелем решает следующие задачи.

• Учет будущих потребностей при определении целей и организационных рамок проектов. Будущее развитие системы в рамках программы влияет на масштаб проекта. К примеру, проект внедрения системы R/3 в казначействе организации для автоматизации управления денежными потоками. Ведение бухгалтерского учета для этой задачи не обязательно, но перспективы перевода бухгалтерского учета на ту же систему требуют реализации в данном проекте бухгалтерского учета входящих и исходящих платежей.
• Согласование платформ и технических решений с учетом перспектив развития. Если взять задачи бухгалтерского учета, управления денежными потоками, закупками и сбытом по отдельности, каждую из них можно проще и дешевле решить в локальной информационной системе или даже программным продуктом собственной разработки. Однако совокупность таких задач более эффективно решается средствами ERP-системы. Этот более общий подход влияет и на конкретные технические решения. Так, в системе R/3 существует внутренний язык программирования ABAP/4. Его возможности позволяют широко использовать в системе собственные разработки. Такое решение часто легче внедрить, чем стандартное (оно требует меньшего объема изменений в организационной структуре и бизнес-процессах), но сложнее поддерживать и развивать. По этой причине менеджер портфеля заинтересован в ограничении собственных разработок в системе.
• Развитие инфраструктуры с учетом будущих потребностей в мощностях. Выбор мощностей инфраструктуры ИТ-серверов, дисковых массивов, систем резервного копирования, каналов связи и др. - определяется потребностями не только данного, но и последующих проектов, которые будут реализованы на его основе. Этот выбор будет тем точнее, чем точнее известны потребности в мощностях для всей совокупности проектов. Такую информацию предоставляет менеджер портфеля проектов.

Перечисленные задачи показывают, что менеджер портфеля проектов - «начальник без подчиненных», типичный для процессного подхода к управлению. Свои задачи он решает посредством предоставления информации, согласования решений, установления стандартов проекта или даже организации в целом. Вследствие этого менеджер портфеля проектов - обязательный участник комитета по изменениям .

Тактический портфель результатов

Основное отличие портфеля результатов от стратегического локального портфеля в том, что входящие в него проекты не входят в одну и ту же стратегическую программу развития. Как следствие, решения по рамкам проектов, их бюджетам и используемым мощностям принимаются независимо друг от друга. Поскольку проекты в портфеле результатов взаимозависимы, это может привести к снижению эффективности одного или нескольких проектов, входящих в портфель. Менеджер портфеля проектов и должен предотвратить эту ситуацию. Для этого ему необходимо решать следующие задачи.

• Обеспечивать заказчиков и менеджеров проектов данными о существующих или необходимых взаимосвязях проектов. В уже рассмотренном примере внедрения ERP-системы именно менеджер портфеля проектов должен предоставить информацию о недостаточности пропускной способности корпоративной информационной сети.
• Согласовывать изменения рамок проектов. Например, внедрение системы R/3 требует дополнительного проекта развития корпоративной информационной системы. В этих условиях крайне важно, чтобы данный проект обеспечивал надлежащую пропускную способность для передачи данных между всеми сайтами, где расположены пользователи R/3. Однако, если проекты финансируются независимо друг от друга, особенно из различных бюджетов, это требование может быть не выполнено. Обеспечить его выполнение входит в задачи менеджера портфеля.
• Согласовывать технические решения, применяемые в проектах, входящих в портфель. Зависимость одних проектов от других повышает требования к совместимости технических решений, которая также находится в сфере ответственности менеджера управления портфелем.

Таким образом, при управлении портфелем результатов менеджер портфеля обеспечивает полноту портфеля, соответствие рамок проекта друг другу и совместимость применяемых технических решений.

Ресурсный портфель

При управлении ресурсным портфелем основная задача менеджера портфеля - согласование ограниченных ресурсов. К ним могут относиться:

• сотрудники организации, прежде всего, ключевые;
• сотрудники внешних организаций, выполняющих работы по аутсорсингу или консультированию;
• ресурсы инфраструктуры ИТ-серверов, систем хранения данных, каналов передачи данных и т. д.

Сотрудники организации - основной ресурс любого проекта. Особенно важны ключевые сотрудники, хорошо знающие бизнес-процессы, потоки данных и правила бизнеса своей предметной области. Эти же сотрудники крайне необходимы и для текущей деятельности предприятия, поэтому при наличии задач по проекту или проектам они совмещают их решение со своими основными обязанностями. Если проектов более одного, эти сотрудники становятся ограниченным ресурсом, а их занятость в проектах - предметом согласования со стороны менеджера портфеля.

Сказанное относится и к сотрудникам ИТ-службы. Администраторы локальной и глобальной сети, баз данных, приложений должны совмещать участие в проектах с сопровождением существующих сервисов, что порождает аналогичные проблемы. При большом числе проектов ограниченным ресурсом могут быть и менеджеры проектов. Наконец, при значительном объеме работ на клиентских рабочих местах ограниченным ресурсом могут стать и сотрудники, обеспечивающие сопровождение последних.

К ограниченным относятся также ресурсы внешних консультантов. Для нескольких ИТ-проектов крупной компании ресурсы даже крупнейших консалтинговых фирм оказываются недостаточными. Часть потенциальных ресурсов может предлагаться на неприемлемых условиях, как ценовых, так и неценовых. Наконец, использование нескольких консалтинговых фирм порождают дополнительные риски, связанные с координацией их деятельности и ответственностью за конечный результат проекта.

Последняя группа - ресурсы инфраструктуры ИТ. Мощности серверов, систем хранения данных, локальных и глобальных сетей всегда ограниченны. Также ограниченно количество лицензий на программное обеспечение. Для распределения этих ресурсов между несколькими ИТ-проектами компетенция заказчика или менеджера отдельно взятого проекта заведомо недостаточна. Необходим более общий взгляд, позволяющий оценить приоритеты одних проектов перед другими. Наконец, ресурсные взаимосвязи могут сочетаться со взаимосвязью результатов, что порождает задачи, рассмотренные выше.

Таким образом, при управлении локальным портфелем задача менеджера портфеля - координация проектов по целям и ресурсам. К частным задачам в этой области относятся:

• учет перспектив будущего развития;
• согласование целей и рамок проектов;
• обеспечение совместимости применяемых технических решений;
• распределение ограниченных ресурсов (прежде всего нефинансовых) между одновременно идущими проектами.

Общая схема деятельности по управлению локальными портфелями приведена на рис. 2 .

Управление глобальным портфелем

За понятием глобального портфеля ИТ-проектов стоит другой взгляд на проекты как таковые. Если понятия локального портфеля и управления им исходят из отдельных проектов, управление глобальным портфелем оптимизирует соотношение различных групп проектов. Основной критерий оптимизации - соотношение различных групп ИТ-активов организации. Целевое соотношение определяется эмпирически, исходя из передового опыта.

Управление глобальным портфелем позволяет сбалансировать затраты на прикладные информационные системы и на инфраструктуру ИТ. Анализ, проведенный в , показывает, что этот баланс зависит от стратегии, избранной организацией. Всего выделено три типа организаций, каждому из них соответствуют свои пропорции ИТ-активов в глобальном портфеле (см. табл. 2).

В табл. 2 стратегическими информационными системами называются системы, обеспечивающие конкурентное преимущество организации. Например, банк «Русский Стандарт» благодаря системе оценки платежеспособности клиентов смог сократить срок принятия решения о кредите с нескольких дней до 15-30 минут, что позволило ему первым выйти на массовый рынок потребительских кредитов. Менеджерскими информационными системами называются системы, обеспечивающие процесс принятия решений - отчетность, планирование, передачу информации. Простейший пример такой системы - система сбора и консолидации управленческой отчетности в многофилиальной организации. Информационную систему можно отнести к данному классу в том случае, если кроме собственно сбора и передачи отчетности, в ней также присутствуют средства хранения и анализа сводных и частных отчетов. Транзакционные информационные системы обеспечивают основные, повторяющиеся транзакции организации. К таким системам можно отнести, например, «1С» (нижний уровень) или SAP R/3 (верхний уровень). Инфраструктура ИТ - компоненты, обеспечивающие надежную и производительную работу всех вышеперечисленных информационных систем. Наконец, в ячейках таблицы указаны доли соответствующих активов в общей сумме затрат на ИТ (для активов оценивается совокупная стоимость владения).

Таким образом, управление глобальным портфелем, в отличие от управления каким бы то ни было локальным портфелем, имеет дело не с отдельными ИТ-проектами, а со всей совокупностью проектов организации. Первый его шаг состоит в анализе соотношения стоимости различных классов ИТ-активов. Второй - в сопоставлении фактических пропорций с целевыми, полученными на основании передового опыта. Третий - в разработке рекомендаций по проектам, которые могли бы приблизить фактическое соотношение к целевому.

Основной недостаток такого подхода - потеря содержательных связей между отдельными проектами. В результате обоснованность целевого соотношения между классами информационных систем остается под вопросом. Вообще говоря, такие соотношения могут зависеть не только от избранной стратегии, как в табл. 2 , но и от отраслевой принадлежности, местоположения, масштаба организации и т. д.

Обобщенный взгляд на проекты имеет и достоинства. Главное из них - возможность оценить общее направление развития информационных систем и ИТ в организации, прежде всего, достаточность вложений в инфраструктуру ИТ. Последние наиболее сложны для экономической оценки, поскольку их экономический результат опосредован развитием прикладных информационных систем. Недостаток данных влечет за собой недофинансирование соответствующих проектов. В конечном счете инфраструктура ИТ оказывается недостаточной для развития бизнеса организации. Управление глобальным портфелем позволяет решить эту проблему, основываясь на соотношениях, установленных на опыте наиболее успешных организаций.

Особенно перспективным представляется смешанный подход. Оценка пропорций глобального портфеля ИТ-активов позволяет установить соотношение инвестиций в различные классы информационных систем. Эти соотношения выступают как ориентир при формировании локальных портфелей. Например, недостаточность вложений в инфраструктуру ИТ по сравнению с соотношениями глобального портфеля стимулирует более тщательное рассмотрение достаточности инфраструктуры ИТ, что может привести к инициированию соответствующих проектов. Дальнейшее управление взаимосвязями проектов осуществляется в рамках локальных портфелей.

Итак, управление портфелем ИТ-проектов обеспечивает надлежащие взаимосвязи между отдельными проектами. Учет взаимосвязи результатов позволяет в максимальной степени использовать возможности прикладных информационных систем, обеспечив их необходимой инфраструктурой. Учет взаимосвязи ресурсов обеспечивает доступность ресурсов, необходимых для каждого проекта. Наконец, контроль усредненных соотношений различных классов проектов задает ориентиры, позволяющие скомпенсировать возможное недофинансирование проектов развития инфраструктуры ИТ.

Литература

1. Peter. W. Leveraging the new infrastructure: how market leaders capitalize on information technology. Harvard Business School Press, 1998.
2. Скрипкин К. Г. Мизансцена // Директор информационной службы, 2005 № 4.
3. Власов О. Незрелый кредит //Эксперт-Урал, 2005, № 21

Кирилл Скрипкин, директор департамента ИТ-планирования и взаимодействия с бизнесом компании СУАЛ, доцент кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ,

Изложенное выше касалось оценки отдельных проектов НИОКР. Практически вопрос обычно стоит значительно шире: надо выбрать оптимальный в некотором смысле набор НИОКР.

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов крупные и мелкие; близкие к завершению и начинающиеся. Однако, каждый требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от особенностей проекта (сложности, трудоемкости и т. п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются через общий объем ресурсов, необходимых для разработки и затрат на реализацию одного проекта. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д.

Ни одна из инвестиционных возможностей не должна рассматриваться изолированно от всего портфеля инвестиций (на диверсификацию компании, расширение и модернизацию производства, НИОКР). Портфель НИОКР постоянно меняется. Его содержание всегда зависит от прошлых решений, однако балансировка требует появления новых проектов. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен.

По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10% вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. Вместе с тем необходимо учитывать риск, связанный с проектами НИОКР, так проекты могут быть неуспешными в зависимости от отрасли либо по техническим, либо по коммерческим причинам.

Оптимизация портфеля НИОКР фирмы в стратегическом смысле начинается с решения коренной задачи: каким должен быть оптимальный баланс между исследованиями (НИР) и разработками (ОКР). Столь же важно и решение вопроса оптимального размещения капиталовложений в НИОКР и на приобретение готовой продукции. Если фундаментальные знания, полученные от научных исследований, и новые технологии в результате инвестиций в разработки дают нам больше шансов в неопределенном будущем, то приобретение готовой техники дает определенную выгоду уже сегодня. Естественно, что эти обстоятельства следует учитывать при принятии решений о финансировании НИОКР и стратегии закупок.

Преимущество небольших проектов в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема ресурсов.

Однако небольшие проекты (требующие относительно небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж (и потенциал прибыли). Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 1 приведено сравнение денежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного и последовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечивает такие преимущества:

Управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на один проект;

Любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсов внутри портфеля;

Новый продукт А начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок;

Проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базе с использованием уточненной рыночной информации;

Выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.

При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации усилий в НИОКР. Очередность выполнения проектов необязательно связана с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.

При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования:

Распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;

Определение программы работ, ресурсов, времени;

Выявление решающих "критических точек";

Выделение главнейших задач;

Увязка графика работ с "критическими точками";

Интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.

Задачу формирования «портфеля» проектов удобно представить в виде распределительной задачи, которая связана с распределением ресурсов по проектам, которые необходимо выполнить в рамках портфеля. Задачи этого класса возникают тогда, когда имеющихся в наличии ресурсов не хватает для выполнения каждого проекта наиболее эффективным образом. Поэтому целью решения задачи этого типа является отыскание такого распределения ресурсов по проектам, при котором либо минимизируются общие затраты, связанные с выполнением проектов, либо максимизируется получаемый в результате общий доход.

Большинство распределительных задач можно представить в виде матриц, приведенных в таблице.

Особенности управлении я портфелем проектов:

1. Величины cij могут быть независимыми или зависимыми.

2. Распределение ресурсов для одного периода времени может влиять на распределения ресурсов для последующих периодов, а может не оказывать на них никакого влияния.

Если каждое из последовательности распределений не зависит от всех остальных, то такая задача называется статической , в противном случае имеем динамическую распределительную задачу. Статические задачи исследованы в большей степени, чем динамические, но для решения некоторых типов динамических задач успешно применяются методы линейного программирования. Для решения некоторых динамических задач применяются методы стохастического программирования. В таких задачах решение основано на вероятностных оценках будущих значений параметров (например, удельных затрат, продажной цены, спроса и т.д.), имеющих фиксированное распределение вероятностей.

1. Основные методы решения распределительных задач, в частности ЛП, построены на допущении, что объемы имеющихся в наличии ресурсов (bi), требуемые объемы (aj) и затраты (cij) точно известны. Однако на самом деле в оценках этих величин возможны ошибки. Поэтому иногда требуется выяснить, насколько чувствительно решение распределительной задачи к возможным ошибкам указанных величин, выступающих в качестве коэффициентов.

2. Если общий объем наличных ресурсов равен общей потребности в них, то имеет место сбалансированная (закрытая) распределительная задача:

Если , то задача называется несбалансированной (открытой) и требуется не только распределить ресурсы по проектам, но решить также какие проекты не будут реализованы, либо какие ресурсы не использовать в процессе реализации портфеля.

При недостатке ресурсов,

При избытке ресурсов .

Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.

Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух проектов (табл.2.). Оба портфеля небольшие.

Таблица 2

Оценка эффективности портфелей

	Портфель А
			Рентабельность

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

1. Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
2. Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
3. Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды
4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:
1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование проектов .

   Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

   На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

   Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

2. Отбор проектов .

   После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

• Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
• Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
• Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

1. Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
2. Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
3. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
4. Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.

25 Января 2018 А.А. Вашкевич, В.А. Шашель (ПАО «Газпром нефть»), А.С. Бочков, к.т.н., В.В. Жуков, С.А. Погребнюк, Р.Р. Газалиев, П.Ю. Киселев, Е.Г. Федоров, А.В. Сизых, Научно-Технический Центр «Газпром нефти» (ООО «Газпромнефть НТЦ»)

Источник: Журнал « Нефтяное хозяйство »

Портфельный анализ является инструментом формирования инвестиционного портфеля компании, принимающей решение о реализации нескольких проектов. Данный анализ выполняется с целью оптимизации инвестиций в наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Принципы портфельного анализа известны довольно давно и успешно применяются при управлении рисками и инвестициями различных организаций. В нефтяной промышленности использование инструментов портфельного анализа распространено не так широко, однако передовые компании применяют подходы на основе анализа неопределенностей, рисков для последующего формирования портфеля проектов . В 2000 г. более половины из 20 опрошенных компанийоператоров, работающих в Северном море, использовали портфельный анализ .
Управление рисками является неотъемлемой частью портфельного анализа. Определение критических сценариев для развития компании или сбалансированная диверсификация портфеля для рисковых проектов, например, проектов геолого-разведочных работ (ГРР) – один из примеров такого анализа.
Важной особенностью данного подхода является возможность масштабирования результатов работ, которые могут быть применены как в пределах одного месторождения для обоснования оптимального числа скважин с целью изучения большого числа объектов, так и всего региона при выборе перспективных месторождений с целью приобретения и перераспределения инвестиций. При этом выбор размера единицы анализа определяется задачами и ожидаемым результатом.
Преимуществами портфельного анализа являются:
– возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации;
- проработка различных стратегических сценариев развития компании;
– комплексный учет рисков проектов на уровне блока или всей компании; – относительная простота представления результатов. К его недостаткам можно отнести:
– использование в ходе анализа данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать на будущий период;
– сложность алгоритмов и трудоемкость подготовки данных при необходимости выполнения анализа неопределенностей.

Задача рассмотренной в статье работы заключалась в опробовании методик портфельного анализа при формировании программы ГРР: формирование различных вариантов портфелей ГРР и впоследствии выбор наиболее оптимального в условиях имеющихся инвестиционных ограничений. Периметр работ включал ряд дочерних обществ ПАО «Газпром нефть».

Сначала необходимо было пройти подготовительный этап и систематизировать все данные по ресурсной базе. Последняя была разделена на кластеры – экономически обоснованные и концептуально целостные объекты разработки, по которым может быть принято независимое инвестиционное решение. Ключевым условием систематизации ресурсной базы является 100%-ный охват. На подготовительном этапе было выделено 45 кластеров.
Каждый кластер характеризуется определенным геологическим строением и степенью изученности, т.е. определенными геологическими и экономическими рисками. Одной из ключевых задач подготовки данных являлось описание кластеров в терминах вероятностной оценки . Для этого анализируются геологические предпосылки, включающие седиментационные особенности формирования пластов, фациальную приуроченность к районам, структурные особенности залежей, свойства пласта, стоимостные предпосылки и др. Все сведения об объекте оценки являются основой геологической модели, которая позволяет не только получить реалистичное представление о строении продуктивных пластов, распространении продуктивных зон и свойств, но и учесть различные геологические параметры, являющиеся неопределенностью. Наиболее распространенными неопределенностями могут быть точность структурных построений по результатам обработки и интерпретации материалов сейсморазведочных работ, неопределенность размеров, формы и ориентации песчаных тел, формирующих продуктивные зоны, уровни флюидоконтактов, распространение фильтрационно-емкостных свойств в пласте и др. Вероятностная оценка запасов получается путем многовариантного стохастического перестроения модели и в результате вариации исходных данных в пределах заданных входных распределений, которые формируются на основании геологических представлений об объекте исследования. Затем проводится оценка неопределенностей в разработке (фильтрационных свойств пласта и качества коллектора, эффективности систем разработки и др.), после создаются сценарии развития кластера по вариантам Р10 Р50 Р90, для которых рассчитаны экономические показатели.
Таким образом, каждый из кластеров характеризуется набором геологических и экономических параметров, таких как геологические и извлекаемые запасы с учетом неопределенностей по вариантам Р10 Р50 Р90, профили добычи по вариантам, шанс геологического успеха, капитальные вложения в ГРР и разработку кластера, чистый дисконтированный доход NPV, индекс рентабельности PI, ожидаемая денежная стоимость EMV и др. Для каждого кластера имеются сформированная программа ГРР и план разработки. Временные ограничения, определяющие наиболее ранний возможный срок начала работ и наиболее поздний (например, в связи с лицензионными обязательствами), также учитывались при подготовке информации. Систематизация исходной информации позволяет сравнивать кластеры между собой по количественным критериям.
После систематизации данных по кластерам осуществлялось формирование возможных сценариев для моделирования, которые определяются наборами ограничений, параметров оптимизации (максимизация или минимизация параметра) и определением необходимых критериев риска. В рамках данной работы рассматривались различные наборы ограничений годового финансирования инвестиций в проведение ГРР и максимизация EMVпортфеля. За основной критерий риска принималась вероятность достижения заданного уровня добычи рассматриваемого портфеля. Следующим этапом был процесс оптимизации и поиска оптимального портфеля для каждого рассматриваемого сценария.
Процесс поиска оптимального портфеля состоит из трех стадий:
– скрининг и фильтрация данных;
– поиск оптимального портфеля;
– пост-анализ.
На первой стадии отфильтровывались кластеры, о которых заранее было известно, что они не войдут в оптимальный портфель, например, кластеры с отрицательным EMV. Учитывались также особые условия для кластеров: уже начатые и обязательные к реализации проекты. На второй стадии по сформированному набору кластеров проводился поиск портфеля, приближенного к максимально возможному EMV. Поскольку в зависимости от ограничений почти любой кластер может как входить, так и не входить в оптимальный портфель, а полный перебор возможных вариантов слишком трудоемкий, для нахождения портфеля, близкого к оптимальному, был применен метод динамического программирования. Исходную задачу можно переформулировать как некоторое обобщение задачи «о рюкзаке»: имеется множество проектов с различными вариантами развития и характеристиками для каждого из них, необходимо найти оптимальное по ценности (в данном случае по EMV) их подмножество среди всех, которые удовлетворяют заданным ограничениям по уровню добычи и инвестициям. Для решения этой задачи все данные дискретизируются с некоторым шагом: параметры проектов округляются до значений некоторой решетки чисел вида qN (q – шаг сетки, N – натуральное число). Основной принцип алгоритма заключается в последовательном нахождении значений V (V – оптимальное значение целевой функции для k первых проектов с ограничением w).
Вычисления проводятся по следующей рекуррентной формуле:

Где S – число вариантов развития проекта; wk,i – влияние проекта k в i-м варианте развития на ограничение; bk,i – ценность проекта в том же варианте развития.

Для каждого проекта с номером k:
– V – оптимальное решение, если проект не входит в портфель;
– V+bk,i– оптимальное решение, если проект входит в i-й вариант развития.

Таким образом, после нахождения V(K, W) (K– общее число проектов, W – принятые ограничения) будет получено точное решение оптимизационной задачи для дискретизированных данных и близкое к оптимальному для исходных данных (рис. 1).


Рис. 1. Сравнение заполняемости портфелей путем ранжирования ипортфельного анализа

На третьей стадии полученный портфель более подробно анализировался для определения итоговых характеристик, таких как суммарные профили добычи, вероятности достижения ее стратегических уровней, экономические параметры. Для этого использовался метод сценарного вероятностного моделирования. Имеется несколько портфелей со сходными экономическими показателями, тем не менее они могут быть дифференцированы в зависимости от нефинансовых атрибутов: географического положения активов, геологических, технологических условий, целевого уровня добычи и др. .
С использованием предложенного алгоритма было сформировано пять портфелей проектов с различными ограничениями по ежегодным капитальным вложениям в ГРР, каждый из которых характеризуется максимальной ожидаемой экономической эффективностью в пределах заданных ограничений по инвестициям (рис. 2). По зависимости на рис. 2 можно численно оценить эффективность портфеля при определении ограничений на инвестиции в ГРР. Такой анализ дает представление об экономической эффективности инвестиций и является основой для принятия решений с учетом финансовых ожиданий и ограничений, что позволяет получить максимальную выгоду без излишних капитальных вложений.
Кроме экономической эффективности, инструмент дает возможность оценить и нефинансовые показатели портфелей. В частности, проведен анализ ожидаемых уровней добычи в зависимости от ежегодных инвестиций в ГРР. Полученные результаты можно сопоставить с ожиданиями компании по добыче нефти от проведения ГРР и использовать как дополнительный критерий при выборе портфеля (рис. 3). Дополнительный анализ нефинансовых атрибутов также может повлиять на окончательное инвестиционное решение.

Рис. 2. Зависимость EMV портфеля от капитальных вложений в ГРР (цифры обозначают номера портфелей проектов)

Рис. 3. Накопленная добыча нефти при разных капитальных вложениях в ГРР в варианте оценки запасов Р50 (а) и профили добычи нефти от проведения ГРР при капитальных вложениях № 3 (б)

Таким образом, примененный подход позволил сформировать набор проектов ГРР на основе максимизации ожидаемой ценности портфеля в периметре ряда дочерних обществ ПАО «Газпром нефть» при различных ограничениях ежегодных капитальных вложений в проведение ГРР. Следует отметить, что варианты целевой функции могут задаваться в зависимости от целей анализа: поддержание и наращивание ресурсной базы, увеличение добычи нефти, максимизация денежных потоков и др. Ограничивающими факторами могут также быть различные параметры, заданные пользователем, а подход – масштабирован на решение задач в пределах как одного дочернего общества или актива, так и компании в целом. Набор сформированных портфелей проектов создает гибкую основу для дальнейшего принятия решений. Однако сам по себе он не является конечным результатом и набором проектов ГРР для реализации. Корректировки портфеля могут быть выполнены, например, с включением проектов в важных для компании регионах присутствия или с вводом обязательных к реализации проектов. Аналогичным образом в конечный набор могут быть добавлены проекты, привлекательные по результатам скорингового ранжирования, но не прошедшие детальную оцифровку, например, проекты в новых перспективных зонах/регионах с низкой изученностью. Дальнейшая работа над созданным инструментом будет проводиться в области расширения функционала, проработки удобного для использования интерфейса и оптимизации числа выполняемых расчетов.

Список литературы

1. Back M., Guercio C. Portfolio management for strategic planning and operational optimization // SPE 134339-MS. – 2010.
2. Portfolio optimization and restructuring strategies for NOC under the declining oil price environment / Z. Wang, X. Guo, G. Zhai // SPE 176236-MS. – 2015.
3. Hdadou H., McVay D.A. The value of assessing uncertainty in oil and gas portfolio optimization // SPE 169836-MS. – 2014.
4. The application of probabilistic and qualitative methods to asset management decision making / G.S. Simpson, F.E. Lamb, J. H. Finch, N.C. Dinnie // SPE 59455. – 2000.
5. Роуз П.Анализ рисков и управление нефтегазопоисковыми проектами. – М.: Ижевск: НИЦ «РХД», Ижевский институт компьютерных исследований, 2011. – 304 с.
6. Willigers B.J.A., Majou F. Creating efficient portfolios that match competing corporate strategies // SPE 129259-MS. – 2010.

References

1. Back M., Guercio C., Portfolio management for strategic planning and operational optimization, SPE 134339-MS, 2010.
2. Wang Z., Guo X., Zhai G. et al., Portfolio optimization and restructuring strategies for NOC under the declining oil price environment, SPE 176236-MS, 2015.
3. Hdadou H., McVay D.A., The value of assessing uncertainty in oil and gas portfolio optimization, SPE 169836-MS, 2014.
4. Simpson G.S., Lamb F.E., Finch J.H., Dinnie N.C., The application of probabilistic and qualitative methods to asset management decision making, SPE 59455, 2000.
5. Rose P.R., Risk analysis and management of petroleum exploration ventures, AAPG, 2012. 6. Willigers B.J.A., Majou F., Creating efficient portfolios that match competing corporate strategies, SPE 129259-MS, 2010.