Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В ведение

Актуальность управленческих аспектов в сфере малого бизнеса обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели - увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Цель курсовой работы - изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом на примере организации малого бизнеса - ИП Холявина М.М.

Основные задачи, поставленные при выполнении курсовой работы:

Исследовать особенности функционирования малого предприятия, его коллектива, рассмотрев как общие аспекты, так и организационную структуру конкретного предприятия малого бизнеса;

Выявить проблемы в кадровой политике фирмы, проводя детальный анализ существующей структуры;

Попытаться решить эти проблемы и разработать пути усовершенствования работы с персоналом в конкретной организации.

Для решения этих задач необходимо подвести теоретическую базу. Первая часть данной работы направлена именно на отражение ключевых вопросов теории менеджмента персонала.

Курсовая работа является исследованием. Предмет исследования - управление персоналом в организации малого бизнеса. Объект исследования - ИП Холявина М.М.

Методологическую базу исследования составили труды следующих ученых-экономистов: Гречникова И.Н., Кибанов А.Я., Коханов Е.Р., Максимцов М.М., Самыгин С.И. и др.

1. Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1 Понятие и значение управления персон алом в деятельности предприятия

Любое предприятие для успешной реализации своих целей должно оптимально использовать человеческие ресурсы, т.е. персонал. Персонал предприятия - это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия.

Менеджмент каждого предприятия включает в себя два основных аспекта:

Определение целей предприятия, разработка мероприятий по их достижению и осуществление контроля результатов;

Управление людьми, работающими на предприятии.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Рассмотрим ряд особенностей, характерных для организаций малого бизнеса:

1. Отсутствие многоуровневой организационной структуры - это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

2. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда - отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса -- свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

3. Меньшая степень бюрократичности в работе - на малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуаций и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

4. Относительно более высокая информированность работников - руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

5. Повышенные требования к личным качествам работника - малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

6. Организационное обучение практически отсутствует - объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

Одна из важных проблем работников малого предприятия - социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, - Трудовой кодекс РФ. В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это единственная норма, касающаяся непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано, что: «срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодателя либо по инициативе работника... с лицами, поступающими на работу в организации -- субъекты малого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживании -- до 25 работников), а также к работодателям -- физическим лицам».

«Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность».

Можно выделить ряд моментов в организации деятельности малых предприятий, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

Работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

Достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

Работникам импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

Участие в доходах предприятия;

Малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

Место работы находится недалеко от дома;

У персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста.

Из перечисленных моментов не все могут быть доступны для малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. Комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

1.2 Функции управления персоналом на малом предприятии

Отличительной чертой малого предприятия является отсутствие кадровой службы, поэтому работу, связанную с персоналом, выполняет руководитель организации или сотрудник, которому делегирована эта работа.

К основным функциям управления персонала на малом предприятии относится:

1. Формирование кадрового состава -- отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам.

2. Планирование человеческих ресурсов -- определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом.

3. Организация труда -- расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т. д.

4. Обучение персонала -- введение в должность при приеме на работу, повышение квалификации, переобучение, развитие.

5. Оценка деятельности персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту.

6. Оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации.

7. Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия -- обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально-психологического климата в коллективе.

8. Ведения информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

9. Охрана труда и здоровья.

Какие функции наиболее необходимы для успешной деятельности малому бизнесу решает сам руководитель. Но есть набор первостепенных функций, наиболее чаще встречающихся на малых предприятиях:

Формирование состава персонала;

Обучение в развитии работников;

Оценка результатов работы персонала и вознаграждение «за труд»;

Делопроизводство в управлении персоналом.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении малым бизнесом. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому при собеседовании с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:

* основной род деятельности в настоящее время, профессиональные интересы;

* причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

* что он ожидает от предстоящего места работы;

* на какую заработную плату он рассчитывает;

* как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении;

* что нестандартного он может предложить на новом месте работы;

* не помешает ли его личная жизнь новой работе.

Также потенциальный работодатель должен разъяснить кандидату особенности и правила организации:

* каковы основные требования, предъявляемые к работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата;

* откуда и какую помощь можно ему ожидать;

* что считается серьезным просчетом в работе, какие ошибки не прощаются;

* каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений работников;

* каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия.

Наем персонала оформляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудового кодекса РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового кодекса РФ). «Трудовой договор -- соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка». Содержание и срок трудового договора определены Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58). К числу наиболее существенных условий трудового договора относятся: дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон; условия оплаты труда.

Нового работника не следует сразу нагружать большим количеством информации. Наиболее лучшим будет следующий порядок адаптации:

1. Подробное ознакомление с малым предприятием, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами.

2. Представление коллективу.

3. Инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

4. Обучение новым должностным обязанностям.

5. Работа на своем рабочем месте.

Адаптация считается успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в улучшении дел на предприятии.

1.3 Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

«Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам». Обратная связь обеспечит на предприятии:

* нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

* оперативность в решении проблем персонала;

* сплоченность коллектива, доверительность отношений;

* отсутствие слухов и жалоб.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

Беседы один на один -- общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

Создание руководства для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

Доска объявлений -- это эффективный способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

Ящик для предложений -- руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Руководитель может использовать следующие факторы мотивации, чтобы добиться сплоченности и большой отдачи коллектива:

1. Заработная плата -- работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии.

2. Условия труда -- работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда.

3. Социальные возможности -- предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала.

4. Предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе.

Руководитель малого бизнеса должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом.

2. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия

2.1 Характеристика ИП Холявина М.М

Индивидуальный предприниматель Холявина Марина Михайловна - аптечный пункт. В собственности ИП Холявина М.М. - павильон в торгово-офисном центре в центре города. Предприятие создано в 1998 году.

Предприятие сотрудничает с такими крупными поставщиками фармацевтических товаров как:

ООО "РИА "ПАНДА"

ОАО "Фармстандарт-Лексредства"

ООО "Хелс-М"

ООО "ФАРМА-МЕД"

ООО "ОПТОФАРМ"

ЗАО "Аптека-Холдинг"

ИП Холявина М.М. получает только лицензированную продукцию от поставщиков, с большинством которых договоры уже заключены на протяжении 9 лет. Основной ассортимент ИП Холявина М.М. - лекарственные средства отечественного и зарубежного производства.

Предприятие проводит анализ своей деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, для нормального функционирования. Тем самым сделать бизнес более устойчивым, т.е. прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. На сегодняшний день предприятие имеет хорошую прибыль, являющуюся как финансовым результатом, так и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов позволяет:

* точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

* качественно, быстро и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

* находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли;

* определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности.

На данном предприятии, как и на любом другом, для оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, рентабельность, прибыль, издержки обращения и др. При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Важную роль на предприятии играет документооборот, а именно: оформление сделок и договоров, платежных документов (счета-фактуры). Документация оформляется непосредственно самим руководителем - Холявиной М.М. (в первую очередь сделки), а также продавцами-фармацевтами (платежные документы), заверяется печатью. Так как это предприятие малого бизнеса, то за всем процессом, связанным с документацией, следит сам руководитель. В данной организации с этим нет проблем, т.к. руководитель имеет экономическое и медицинское образование. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Аптечный пункт имеет большой ассортимент лекарственных средств и функционирует с момента создания ИП Холявина М.М. За этот период дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой и расширением торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа продукции производится с закрытой выкладкой сгруппированных по своим лечебным свойствам, но каждый потенциальный покупатель может получить полную информацию о том или ином препарате от квалифицированного фармацевта. В аптечном пункте работает сразу несколько фармацевтов. Это позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение 1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 5 человек.

2.2 Анализ существующей структуры управления

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителя. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства.

2. Оперативность в принятии решений.

3. Четко выраженная ответственность.

4. Простота управления.

5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы.

В принятой организационной системе есть и недостатки:

1. Очень высокие требования к руководителю и персоналу, которые должны быть всесторонне подготовлены для выполнения порученной работы.

2. Концентрация власти в управляющей верхушке.

3. Нет участков по планированию и подготовке решений.

4. Перегрузка информацией.

В организации подбором персонала занимается сам руководитель, который проводит собеседование с кандидатом и если все устраивает обе стороны, то подписывается трудовой договор. Особую роль при принятии положительного решения имеют рекомендации с предыдущих мест работы. Также при положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией (пример - приложение 3).

После всех указанных процедур подписывается приказ о приеме на работу.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения.

2.3 Ана лиз действующей кадровой службы

Делопроизводством в ИП Холявина М.М. занимается сам руководитель.

В его состав входит:

Приказы по личному составу;

Ведение личного дела на каждого работника.

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу. Стандартный трудовой договор с работником ИП Холявина М.М..

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.

Обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте, так как на предприятии отсутствует кадровая служба.

То, что кадровой работой занимается в организации сам руководитель, имеет свои минусы и плюсы. К положительной стороне относится:

Отсутствие административных барьеров;

Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы;

Близкое сотрудничество руководства и персонала;

Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

К отрицательной:

Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля;

Социальная незащищенность персонала;

Необъективность подбора персонала вследствие невозможности применения специфических методик;

Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Но, несмотря на все минусы и плюсы, в организации нет текучести кадров. Большая часть персонала работает в организации с самого ее основания.

3. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия

3.1 Разработка плана работы с персоналом предприятия

управление персонал малый кадровый

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателя и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

* сколько работников, какой квалификации необходимо принять;

* как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

* какие затраты потребуются на перечисленные выше мероприятия;

* можно и нужно ли сокращение персонала.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

Текучесть кадров;

Потери времени (простои, болезнь);

Продолжительность рабочего дня;

Заработная плата персонала.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура (рис. 1). С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Рис. 1. Структура для решения основных целей малого бизнеса

Также следует рассмотреть приблизительный план работы с персоналом на 2009 год. В течение года в него, скорее всего, придется вносить небольшие изменения, чтобы предприятие функционировало с большей отдачей.

План работы с персоналом по ИП Холявина М.М. на 2009 год

Мероприятие

Срок исполнения

Ответственный исполнитель

Определить потребность в персонале

Январь 2009

Руководитель

Составить, утвердить список резерва на замещение должностей

I квартал 2009 г.

Руководитель

Провести технический инструктаж персонала

II квартал 2009 г.

Руководитель

Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажа по технике безопасности, пожарной безопасности

В течение каждого квартала

Руководитель

Обеспечение рабочего персонала спецодеждой

В течение всего года

Старший фармацевт

Пересмотреть должностные инструкции

I квартал 2009 г.

Руководитель

Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала

III квартал 2009 г.

Руководитель

Вся ответственная работа, как видно из плана, ложится на плечи руководителя, т.е. предпринимателя, поэтому именно от квалифицированности, опытности, умелостью правильно распорядиться своими силами и будет зависеть успех предприятия. Но этот план выполнен строго только относительно работы. В него не внесено общение с коллективом «вне работы», т.е. корпоративные вечера, празднования, совместные выезды. По своему усмотрению руководитель совместно с коллективом может составить отдельный план касательно этого. Эти мероприятия помогут сплотить коллектив, уменьшить психологические нагрузки, сделать отношения руководитель - подчиненный более доверительными.

3.2 Предложения по совершен ствованию управления персоналом

Коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Это главное, что следует учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию управлением персоналом. Из этого можно сделать вывод, что позитивные изменения нужно вносить комплексно.

Руководитель должен определиться перед наймом с названием требуемых должностей, т.к. это должно давать повод для работников, их занимающим. При этом не следует давать сложные названия, беря пример с западных и европейских фирм, т.к. российский народ, а в частности поставщики и клиенты, скептически к этому относится.

В любом малом бизнесе руководитель должен иметь себе замену, который бы мог хорошо справляться с делами во время его длительного отсутствия (отпуск, болезнь). Не стоит выбирать кого-то конкретно, дабы не портить отношение в коллективе. Нужно выбрать несколько человек для создания здоровой конкуренции. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они ни сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно. А там уже сам руководитель должен для себя сделать выводы, кто именно с его должностью справиться лучше. Делегировать свои права можно только проверенному человеку, иначе организация может терпеть убытки или в худшем случае разориться.

Важный аспект в работе с персоналом является график отпусков, устраивающий хотя бы большую часть персонала, а в идеале и весь. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для наиболее эффективной работы продавцов-фармацевтов нужно помнить:

* система вознаграждения работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из продавцов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

* лучшие (или все) фармацевты должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

* 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж.

Руководитель должен следить за своим персоналом, а именно справляется ли он с совмещением должностей, устраивает ли график работы или зарплата и др.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным; отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Изучив деятельность малых предприятий, можно выделить следующие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участие в прибыли:

1. Заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета.

2. Отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях.

3. Непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника.

4. Принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер.

5. Соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам.

6. Не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого.

7. Плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом.

8. Никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

9. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

10. В фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Для успешной деятельности в фирме должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом -- заплаты пересматривает коллектив, на втором -- руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе -- верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

З аключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. Формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.).

2. Развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе).

3. Совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В работе рассмотрены теоретические вопросы кадровой работы, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации - ИП Холявина М.М.

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме». Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ИП Холявина М.М. в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Л итература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов - 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Иванов И.Н. Менеджмент корпораций: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Новое знание, 2005.

4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персона-лом.-М.:ГАУ,2001г.

5. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.

6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник. - М.: ; ЮНИТИ, 2006.

7. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2004.

8. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. М.: Экономика, 2001

9. Мащенко В.Е. Корпоративное управление: Учеб. Пособие. - Ь.: Сирин, 2003

10. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы.-1997г.

11. Пустозерова В.М. Трудовой договор. - М.: «Книга сервис», 2003.

12. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М. :ГАУ, 1997г.

13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?,М.,1996г.

14. Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 сентября 2008 года. Практический комментарий / Под ред. Е.Н.Евстигнеева. - СПб.: Питер, 2008.

15. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2003

16. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Специфика управления персоналом в организации малого бизнеса: современные тенденции. Особенности отбора, найма, обучения и адаптации работников. Взаимодействие руководителя предприятия с персоналом. Анализ и оценка кадрового менеджмента в ООО "Денталиум".

    курсовая работа , добавлен 04.01.2015

    Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.

    курсовая работа , добавлен 13.12.2007

    Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

    курсовая работа , добавлен 05.02.2011

    Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".

    курсовая работа , добавлен 12.09.2010

    Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.

    контрольная работа , добавлен 27.11.2011

    Понятие, значение и порядок составления оперативного плана кадровой работы. Планирование трудовой адаптации. Анализ организационной структуры предприятия. Разработка мероприятий по обеспечению контроля выполнения оперативного плана работы с персоналом.

    курсовая работа , добавлен 05.10.2014

    Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.

    дипломная работа , добавлен 23.01.2016

    Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.

    реферат , добавлен 05.12.2003

    Функции кадровой службы государственного органа, специфика управления персоналом. Ведущие методы управления персоналом в частном бизнесе на примере магазина "Reebok". Мероприятия, нацеленные на развитие организации и соблюдение трудовой дисциплины.

    курсовая работа , добавлен 09.11.2011

    Сущность, функции и основные методы процесса управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности и оценка эффективности системы управления персоналом малого предприятия ТОО "Кэпитал Сервисез". Адаптация зарубежного опыта в кадровый менеджмент фирмы.

темы мониторинга на основе совершенствования используемого методического инструментария, расширения количества наблюдаемых процессов и числа объектов. Анализируя рынок труда, можно сказать, что наибольший удельный вес среди работающих имеет занятое население со средним профессиональным образованием, высшее профессиональное образование имеет 23,6% занятого населения в Российской Федерации, 23,1% в ЮФО, и 23,8% в Ростовской области. К сожалению, Ростовская область опережает ЮФО на 0,3% и РФ на 0,6% по количеству населения, имеющего только начальное общее образование.

Информация мониторинга экономики образования представляет интерес как для непосредственных пользователей: научных и образовательных учреждений, работодателей, так и для органов государственной и муниципальной власти, общественных организаций и общественности региона. Результатом изучения рынка образовательных услуг станет моделирование региональной образовательной системы, выделение приоритетных векторов её реформирования. К числу основных направлений реформирования сферы образования относится создание так называемых неформальных институтов рынка образовательных услуг, представляющих собой совокупность социальных, правовых и экономических структур, выполняющих функцию связующего звена между рынками образования и труда, координирующих деятельность этих рынков. Образование и занятость населения в настоящее время курируют различные департаменты, комитеты и управления. Вузы и колледжи также подчинены различным отраслевым ведомствам. Неформальные институты позволяют координировать деятельность этих ведомств и более рационально использовать средства, выделяемые на образование. Трудовые и профессиональные ориентации молодежи, являющейся основным потенциальным потребителем образовательных услуг, будут определять спрос на те или иные ученические места, а в дальнейшем -структуру предложения рабочей силы на региональных рынках труда. При этом необходимо тесное взаимодействие неформальных институтов рынка образовательных услуг с региональными центрами мониторинга экономики образования.

Актуальность повышения качества образовательных услуг выдвигает на первый план создание □ системы непрерывного образования, подготовки и повышения квалификации человека. Формируется О новая, современная образовательная система - глобальная система открытого, гибкого, индивидуализированного, созидающего знания, непрерывного образования человека в течение всей его жизни. ^

Литература. ®

1. Балыхин Г.А. Управление развитием образования: организационно-экономический аспект. М.: о Экономика, 2003. ®

2. Качество образования - качество жизни. Материалы международного семинара / Под ред. проф. | Р.Н. Авербуха, проф. Н.П. Литвиновой, проф. Г.И.Лукина. Гатчина: Изд-во ЛОИЭФ, 2002. ^

3. Коротков Э.М. Управление качеством образования: Учебное пособие для вузов. М.: Академи- о ческий Проспект: Мир, 2006. ^

4. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под. ред. А.П.Егорши- ™ на. Н. Новгород: НИМБ, 2001. &

5. Образование в Российской Федерации. Статистический сборник. М.: ГУ-ВШЭ, ЦИСН, 2003. ^

КУЗНЕЦОВ А.И.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РОССИИСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА £

В настоящее время, время становления и укрепления малого и среднего бизнеса, отечественные ®

работодатели, руководители малых и средних предприятий, столкнулись с вполне обоснованной и объяснимой проблемой - проблемой управления персоналом на предприятии. Конечно, проблема управления персоналом на предприятии присутствовала всегда, ею занимались отделы кадров, учет-но-аналитические, экономические отделы организаций, но все это было в рамках крупных предприятий, в основном на производстве, теперь же, когда доля малого бизнеса значительно выросла, с этой

проблемой столкнулись и малые организации. Для такого типа организаций решить эту проблему гораздо тяжелее по главной причине - на каждого работника в организации малого бизнеса приходится значительно больше должностных обязательств, чем в крупных организациях, где у каждого работника существует лишь узкий круг обязанностей, но состоящий в основном из рутинной, повторяющейся работы.

Таким образом, перед руководителем при построении системы управления персоналом можно поставить ряд следующих проблем, которые ему необходимо решить:

1. Построение организационной структуры организации с указанием должностных полномочий сотрудников;

2. Построение функциональной структуры - посредством практического построения функциональной матрицы, для определения границ должностных обязанностей и должностных полномочий сотрудников;

3. Максимальное применение принципов построения системы управления персоналом в организации;

4. Отработать схему отбора персонала на должности в организации, где главным образом, необходимо оценить трудовой потенциал будущего работника;

5. Установить сроки отчетности работников о проделанной работе и методологию анализа и оценки труда работников.

Это наиболее общие практические задачи при построении системы управления персоналом на предприятиях малого бизнеса. Естественно, каждая из этих задач носит индивидуальный характер, и чем больше в описании этих проблем будет характерных только для выбранной организации особен-

2ностей тем, четче и обоснованней получится результат.

2 В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. По-

строенная система управления персоналом на любых предприятиях, не только малого бизнеса, не д исключая своей индивидуальности, а проявляя ее должна соответствовать следующим функциям уп-□ равления персоналом:

^ 1) планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потреб-

-<> ности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.; а 2) определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

® 3) маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предпри-

и ятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных спе-ф циалистов и менеджеров;

| 4) подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определя-

ется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику; о 5) адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на пере-

х довых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, про®

ЕЕ должающийся в течение всей трудовой жизни человека;

о. 6) планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта

< функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и

для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7) руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников;

8) управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание

£ работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

^ 9) организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и

® дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности;

>| 10) освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявле-

5 нию увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению до® кументов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства;

11) кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения ква-

лификации и т.д.;

12) управление информацией;

13) оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

14) контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

15) правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16) обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интери-оризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций,

развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества □

и поддержки и т.д. ^

Сегодня наблюдается процесс трансформации функций управления персоналом, который связан прежде всего с ростом числа предприятий малого бизнеса в стране и укреплением или появлением ^ крупных предприятий, корпораций, холдингов. а

И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления персоналом. ®

Эти тенденции таковы: о

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е, от вертикально- ® го управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонталь- | ному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное ^ управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию о человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование; ^

2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функ- ^ ции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с под- ^ бора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации; ^

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руко- о водства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человечес- 0 кими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновре- о менно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и ин-тегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником от- о

дела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления Ги социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает,

прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства д для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важней-□ шую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффектив-2ности управления персоналом;

-<> 8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации се-

годня являются: создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и ф обратная связь; сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного и труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от ф достигнутых результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое | распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность о и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей орга-

х низации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уро-

ЕЕ вень управления персоналом;

о. 9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Традиционный тре-

< нинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать но-

^ вые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится

о все более важной задачей управления персоналом.

о Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функций управления персоналом в

^ обозримом будущем и возрастании ех значимости в управлении в целом, что в свою очередь обуслов-

£ ливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленчес-

£ кой деятельности.

В теории управления персоналом различают две группы принципов построения системы управ-

^ ления персоналом в организации:

® 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (обусловленности функций управления персоналом целями организации, первичности функций уп-

5 равления персоналом, экономичности, прогрессивности, перспективности, комплексности, оператив-

® ности, оптимальности, простоты, иерархичности, автономности и др.);

Л 2. Принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом (концент-

§ рации, специализации, параллельности, адаптивности, преемственности, непрерывности, ритмичнос-

ти, прямоточности).

При построении системы управления персоналом необходимо прежде всего руководствоваться данными принципами, описание этих принципов и применение к реальной организации поможет решить и практические задачи при построении системы управления персоналом.

Ввиду того, что в последние годы в России, широкое распространение получил менеджмент - "как наука об управлении", на рынок литературы и информационных технологий "выплеснулось" огромное количество различных изданий и программных продуктов, обещающих подготовить, а главное научить, простого человека "мастерству управления", в том числе и персоналом, что обусловило несколько деформированный подход к отбору персонала, со стороны работодателя, и поиску рабочего места, со стороны работника. Основная масса работодателей предприятий малого бизнеса, выступая на рынке труда в поисках рабочей силы, теряясь в огромном информационном потоке различных подходов и методов отбора персонала, не уделяет должного внимания процессу отбора персонала, для них проще "взять человека с улицы" и потом попытаться его обучить нежели подготовиться к процессу отбора самостоятельно и выбрать нужную кандидатуру на рынке труда. Теоретическое обоснование проблемы - все, что нужно в этом случае.

В рыночной экономике эффективность управления любым предприятием определяется созданной системой управления персоналом, действенность которой зависит от вклада всех работников в достижении единой организационной цели, другими словами, управление персоналом в любой организации является настолько эффективным, насколько ее сотрудники умело и полно используют свой трудовой потенциал. Главная задача менеджера или руководителя - организовать работу своих сотрудников, обеспечивать руководство не только работой, но и поведением своих сотрудников.

Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни человека существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующее изменение остальных.

Однако трудовой потенциал человека имеет свои границы, определяемые его умственными и физи- □ ческими способностями, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личными харак- О теристиками. Современный подход к развитию трудового потенциала человека наиболее основательно и полно раскрыт Б.М. Генкиным. К основным компонентам трудового потенциала им отнесены: ^ здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. Первоначально работодатель а должен отнестись к отбору персонала таким образом, чтобы каждый новый сотрудник организации ® прежде всего обладал высоким трудовым потенциалом. Узнать о уровне потенциала работника мож- о но с помощью анкетирования - на этапе приема на работу, постепенного увеличения должностных ®

обязанностей - на этапе действия испытательного срока. |

Таким образом, принимая во внимание основные вышеперечисленные положения управления ^

персоналом, складывающиеся из задач построения системы управления персоналом, принципов, ме- о

тодов и функций управления персоналом напрашивается вопрос о возможности практического при- ^

менения этих теоретических данных при практическом построении системы управления персоналом ^

в российских условиях. Конечно российские предприятия малого бизнеса значительно отличаются от ^

такого же типа предприятий мирового сообщества, как привыкли мы утверждать, однако, если рас- ^

смотреть проблему в корне - чем же они отличаются? Ответ на данный вопрос очень прост - отсут- о

ствием научной обоснованности при построении организации, т.е. все эти принципы, методы, кон- 0

цепции не находят практического применения в работе большинства российских предприятий. Абсо- о

лютное большинство руководителей российских предприятий малого бизнеса не видят смысла в на- т

учном подходе к построению столь маленькой организации, лишь потому, не хотят усложнять работу £

своей организации, и только малая их часть понимает, что в организации, как в сложном механизме £

протекает множество процессов, каждый из которых должен иметь четкое единообразное обоснова- ;=

ние и связан с другими прямой и обратной связью, только в этом случае при неправильной работе ^

механизма, можно легко, быстро и без потерь найти и устранить ошибку. Благодаря трансформации £

функций управления персоналом они становятся доступными для применения в организациях с ма- >|

ленькими коллективами, что, конечно же, повлечет за собой череду их применения при построении о

систем управления персоналом. =т

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

  1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда . Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники , способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
  2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры . Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
  3. Относительно более высокая информированность работников . Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
  4. Меньшая степень бюрократичности в работе . На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок . Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
  5. Организационное обучение практически отсутствует . Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
  6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника . Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
  7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности . Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает . Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
  8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия - социальная незащищенность . Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками - Трудовой кодекс РФ.
  9. Существенное различие стартовых условий предприятий . Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

  • место работы находится недалеко от дома;
  • работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
  • тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
  • достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
  • у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
  • работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
  • заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
  • малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
  • участие в доходах предприятия;
  • работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом . Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

  • нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
  • отсутствие слухов и жалоб;
  • сплоченность коллектива, доверительность отношений;
  • оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

  1. беседы один на один : общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
  2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
  3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
  4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации :

  1. заработная плата - работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
  2. условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
  3. социальные возможности - предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
  4. предоставление самостоятельности - предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника , ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда , охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

  1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.
  2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.
  3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.
  4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Кудрявцева Е.И.

Управленческое консультирование

Для библиографических ссылок:

Кудрявцева Е.И. Проблемы управления персоналом на предприятиях и организациях малого и среднего бизнеса / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. - 2007. - № 4. - С.89-98.

Проблемы управления персоналом обсуждаются достаточно давно. Отечетственная история теории управления персоналом насчитывает 80 лет, и за это время сделаны не только важные открытия, обнаружены и статистически доказаны многие закономерности, но и накоплен большой опыт практического разрешения разнообразных проблем как в системе общего, так и в системе непосредственного управления персоналом.

Развитие российской теории и практики управления зафиксировано в последовательном выходе монографий и учебников, авторы которых признаны как наиболее компетентные специалисты в области кадрового менеджмента.
Каждый автор учебников и учебно-методических пособий по-своему определяет сущность и содержание кадрового менеджмента, в качестве основных вопросов формулирует свои, отличные от других авторов, вопросы практики, по-своему видит функционал кадровой службы организации. Известно, что А.И.Турчинов специализируется на вопросах развития управления персоналом в системе государственной гражданской службы, А.Я.Кибанов во всех изданиях своего учебника пытается совместить проблемы управления персоналом на уровне организации и вопросы непосредственного управления деятельностью сотрудников подразделений, В.В.Травин и В.А.Дятлов всегда тяготели к изложению конкретных методов оценки, мотивации, подбора и расстановки персонала, Т.Ю.Базаров обращает внимание на культурологический и психологический аспект управления персоналом, а А.П.Егоршин в качестве примеров приводит опыт промышленных предприятий. Разнообразие подходов авторов учебников обусловлено двумя факторами – их принадлежностью к определенной специальности (психология, экономика, социология, юриспруденция) и опытом работы (в том числе – опытом исследовательской и преподавательской деятельности в конкретном вузе). Указанные факторы, тем не менее, во многом обуславливают и сходство авторских позиций. Это сходство выражено прежде всего в том, что все авторы описывают деятельность кадровых служб больших организаций, крупных промышленных предприятий, мощных компаний. Даже описание зарубежного опыта дается на примерах таких столпов бизнеса, как IBM, Coca-Cola, Microsoft.
Учебники создают устойчивое впечатление, что проблемы управления персоналом существуют именно в многочисленных организациях. Специально для решения этих проблем создаются кадровые службы (службы управления персоналом), реализующие разнообразные программы кадрового менеджмента – программы адаптации, мотивации, оценки, продвижения, обучения и ротации персонала. Малочисленные организации таких проблем, видимо, не испытывают, так как руководителям подразделений и небольших организаций в основном адресуются книги по конфликтологии и психологии управления, типичным содержанием которых выступают вопросы стиля управления и индивидуальных особенностей сотрудников.
На фоне этих обстоятельств совершенно особенным выглядит тот факт, что большинство российских специалистов, имеющих постоянную занятость, трудится на предприятиях и в организациях, численность которых не превышает 50 человек. Эта тенденция характерна не только для средних российских городов, но и захватывает мегаполисы, для которых ранее (начиная с середины XIX века!) были свойственны противоположные тенденции, во многом определявшие не только их облик, но и структуру городского населения.
Наиболее красноречива статистика появления бизнес-центров, предоставляющих офисные помещения для разнообразных организаций. Так, сеть бизнес-центров «Сенатор» в Санкт-Петербурге насчитывает уже 17 зданий, в то время как еще недавно их было только 4. В каждом районе города в год появляется по 2-3 здания, полностью или частично предназначенных для размещения непроизводственных компаний. Территории старых промышленных предприятий и складских баз представляют собой улей мелких и средних арендаторов, занимающих цех, этаж, небольшое здание. Все это – компании малого и среднего бизнеса, даже в том случае, если обороты этих компаний значительны, ведь работает в таких организациях небольшое число сотрудников.
Каталог офисных центров, размещенный в Интернете , позволяет оценить плотность распределения компаний на территории одного офисного здания (табл. 1).

Таблица 1.
Статистические данные о количестве организаций,

арендующих офисы в бизнес-центрах Санкт-Петербурга (март 2007 г.)

Наименование

бизнес-центра

Количество компаний

- арендаторов

Наименование

бизнес-центра

Количество компаний

- арендаторов

Шереметьев

Московский

Октябрьская,

бизнес-центр

Буревестник

Созвездие

Петровский Форт

Невский, 30

Ленгипромез

Загородный Дом

Пирометр

Завод Коралл

Энгельса, 27

Ленпромстройпроект

Троицкое Поле

Лениздат ФГУ ИПК

Технопарк

Софийский

Сампсониевский

Кристалл,

деловой центр

6-я Советская, 24

Акватория

Московский, 2/6

Основой современного малого бизнеса является персонал. От уровня подготовки персонала, его дисциплинированности, профессионализма, творческой активности во многом зависит конкурентоспособность предприятия и его продукции, позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности наращивания прибыли.

Учитывая важнейшую роль персонала для успешного развития малого предпринимательства, где люди работают в тесном контакте, владельцы бизнеса пытаются привлечь для работы на свои предприятия достойные кадры при известных финансовых ограничениях.

Базовые требования, предъявляемые к наемным работникам, обычно имеют универсальный характер. В идеальном варианте работодатель хотел бы получить на рынке труда сотрудника, обладающего набором положительных качеств при минимальном списке недостатков.

В зависимости от сферы предпринимательской деятельности или должности сотрудника одни качества допустимы и могут присутствовать (в том числе и негативные, так как идеальных людей не бывает), в других они совершенно недопустимы. К числу последних можно с уверенностью отнести склонность к хищениям, злоупотребление алкоголем, потребление наркотических средств.

Как известно, в малом бизнесе функционируют сотни тысяч фирм и индивидуальных предпринимателей. Владельцы каждого предприятия хотели бы получить наилучшие трудовые ресурсы, с высокими личностными и профессиональными качествами. В этом аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала значительно усложняется, так как квалифицированные работники редко остаются незанятыми. Более того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников надо каким-то способом удержать, сделать из них единомышленников, лояльных своему коллективу и предприятию.

Необходимо также учитывать и то обстоятельство, что бизнес развивается циклами, с периодами подъема и спада. Естественно, на этапе подъема производства и увеличения объема продаж малое предприятие расширяет штат сотрудников, принимаемых на вновь созданные рабочие места. И, напротив, в период ухудшения конъюнктуры руководство компании вынуждено сокращать персонал, прибегая для этого к увольнениям. Причем процедура увольнения – очень тонкий психологический и социально-экономический процесс; предприятию-работодателю следует организовать его так, чтобы не приобрести себе врагов в лице уволенных сотрудников. Тем более что через некоторое время они могут понадобиться бизнесу вновь. И тогда, если увольнение проводилось ненадлежащим образом, этот ценный ресурс будет для предприятия безвозвратно утрачен.

Высокие требования к персоналу, его знаниям, умениям и опыту, делает процесс поиска, найма и удержания сотрудников задачей сложной и многогранной, включающей в себя целый ряд этапов и подзадач (см. рис.1).

Вначале владелец предприятия (или наемный директор) осознает потребность в новом сотруднике с определенными знаниями, опытом и навыками. Далее организуется поиск требуемого работника. Основных способов поиска два:

1. самостоятельный; осуществляется путем размещения соответствующих объявлений на сайте компании или в СМИ;

2. через посредников в лице государственной службы занятости или частного кадрового агентства.

Оба указанных способа имеют свои достоинства и недостатки. Преимуществом самостоятельного поиска персонала является отсутствие платы посреднику, оценка кандидата проводится по внутрифирменным тестам и методикам, возможно заполнение вакансий лицами, пользующихся особым доверием или расположением руководства предприятия.

Самостоятельный поиск персонала оправдан и целесообразен в том случае, если для него имеются соответствующие ресурсы и возможности: достаточно широкий выбор кандидатов на вакансию, специальные тесты на знания и умения, система проверки достоверности информации о претенденте. Отсутствие указанных возможностей делает самостоятельный поиск персонала занятием рискованным и неоправданным. Прием же на работу друзей и родственников также может быть чреват неприятностями – нарушениями субординации, трудовой и производственной дисциплины, утечкой конфиденциальных данных и проч.

Несомненным достоинством кадрового агентства является профессионализм его работников, их опыт, связи, знания, наличие специальных тестов и методик. Хорошо зарекомендовавшие себя агентства имеют объемные базы данных, классифицированных по профессиям, уровням подготовки, оплаты труда; располагают специалистами, тестирующих претендентов на знание иностранных языков, специальных вопросов технического, технологического и управленческого характера.

Кратко остановимся на сути данных методик и их потенциальных возможностях.

Тесты на знания и умения. Необходимость применения тестов обусловлена разными причинами – например такими, как снижение качества высшего и среднего специального образования, когда выданные дипломы не отражают знаний выпускников; снижением эффективности системы переподготовки кадров, недостаточным самообразованием работников. Кроме того, тесты дают количественную оценку знаний и умений претендентов, которая позволяет судить об уровне их квалификации. При этом он может быть как недостаточным, так и избыточным Избыточная квалификация и знания позволяют сделать вывод о том, что претенденту на определенное рабочее место работа скоро наскучит. Утратив к работе интерес, сотрудник станет либо хуже работать, либо искать себе более привлекательное и высокооплачиваемое место.

Чаще всего тесты представляют собой комбинацию вопросов и заданий, составленных по различным принципам – на знания фундаментальные и прикладные, на сообразительность, на общительность, на креативность. За каждый вопрос или задание начисляется определенное количество баллов. В зависимости от количества правильных и неправильных ответов выводится общая оценка. Таковы, в частности, тесты на определение коэффициента интеллектуального развития (IQ ), тесты медицинских работников, инженеров, квалификационные разряды сварщиков, станочников, каменщиков и прочих категорий работающих.

Тестирование личностных качеств. Для слаженной работы персонала малого предприятия весьма важно тщательно подбирать сотрудников по принципу психологической совместимости. Никому не нужны коллективы, раздираемые внутренними конфликтами, взаимной недоброжелательностью и враждебностью. Анализ зарождения и развития конфликтных ситуаций, возникающих внутри компаний, дает основание утверждать, что многие кризисные ситуации программируются задолго до их апогея и развиваются они по известных закономерностям. Предотвратить внутренние конфликты, таким образом, можно и нужно на стадии подбора персонала. Для этого руководителям малых предприятий необходимо иметь всю полноту информации о каждом из членов коллектива – о их вкусах, привычках, темпераменте, сильных и слабых местах.

Часть нужных сведений кадровики получают из психологических тестов, составленных в форме вопросов, геометрических фигур, ситуаций. Однако данные методики по преимуществу не в состоянии определить, когда человек отвечает искренне, а когда что-то скрывает. По этой причине тестирование личностных качеств дополняют такими методами проверки, которые бы восполняли этот изъян. В частности, в современном бизнесе широкое распространение получили тесты на полиграфе, графологические методы и гемотесты.

Сотрудников предприятия проверяют на полиграфе (детекторе лжи) в случае отбора на вакантную должность, при расследованиях краж, утечке информации и в некоторых других случаях. Метод основан на том, что некоторые физиологические параметры (электрическая проводимость кожных покровов, дыхание, артериальное давление, частота пульса, речевые реакции) меняются в соответствующем направлении в зависимости от того, говорит ли человек правду или лжет. Реакции обследуемого фиксируются компьютером и опытный оператор легко расшифровывает их.

Графологические методы основаны на анализе индивидуальных особенностей человеческого почерка, в котором воплощается его личность, темперамент и эмоциональное состояние. Считается, что по определенным признакам и изменениям в почерке сотрудника можно выявить ряд заболеваний, предрасположенность к преступлениям, неоправданному риску. Специалисты-графологи по почерку человека определяют свойства его натуры (физические и психологические), интеллект, наследственность, образование, нравственный облик.

Графологический метод позволяет проводить исследование личностных качеств кандидатов без их оповещения. Следовательно, это исключает симуляцию или заучивание «правильных» ответов, в отличие от таких методов, как тестирование и интервью. Обычно графологический метод используют в комбинации с иными методиками, которые хорошо дополняют друг друга.

Гемотесты позволяют выявить на основе группы крови лидерские качества работника, его психологические доминанты и особенности.

Распространенным инструментом отбора персонала, наблюдением сотрудника в деле, является испытательный срок. В этот период руководство малого предприятия устанавливает, в какой степени претендент на какую-либо должность соответствует заявленным качествам, насколько он способен организовать и осуществить порученную работу, находить общий язык с клиентами и коллегами. Испытательный срок является эффективной формой отбора наиболее подходящих сотрудников, так как практика – лучший критерий проверки профессиональной пригодности.

Помимо перечисленных методов отбора сотрудников существуют и некоторые другие, применяемые в особых случаях. Так, иногда на первый план выступают такие требования, как известность и доброе имя претендента (например, для приглашения на пост исполнительного директора малого предприятия), деловые и личные связи, опыт работы в государственных структурах (спецслужбах, министерствах и ведомствах). В этих особых случаях отбор кандидатов проводится руководством малого предприятия в процессе консультаций. Какого-либо дополнительного тестирования, как правило, не проводится.