Сценарное моделирование (планирование) - это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности.
Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.
Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными.
Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений.
Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед - это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования.
Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.
Важнейшая цель всей системы стратегических бесед - создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.
В качестве исходной основы практического построения системы стратегических бесед предлагаются рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного моделирования.
Восемь шагов методики
В данном разделе предлагаются рекомендации по восьмишаговой методике осуществления процесса сценарного моделирования (планирования).Внимательное ознакомление с методическими рекомендациями даст вам более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании.
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.
Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.
С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации.
Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Например:
- Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов или в области НИОКР либо открыть новый филиал?
- Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса?
- Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?
При наличии данных, команда разработчиков сценариев:
- проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период;
- анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы.Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.
Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие - неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным.Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:
- Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.
- Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.
Основная задача Шага 4 - определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария.
Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале - не более четырех.
В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный - так называемый сценарный драйвер.В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и т. д.
Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:
- Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
- Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.
- Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.
- Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.
Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа - оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими - при других сценариях
Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.
Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы.
Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.
Принятие решений в кризисных бизнес-ситуациях.
Сценарное моделирование.
Евгения Мищенко
Все авторские права на книгу защищены
2008 год
Мищенко Евгения Яковлевна
Креативный директор консалтинговой фирмы «Innova-Project». Создатель технологии сценарного моделирования.
Ответственный секретарь гильдии тренеров и психотерапевтов Санкт-Петербурга. Ведущий автор рубрики «Экстренный консалтинг» в журнале «Профессия: Директор».
Сотрудничала как бизнес консультант с экономической школой учебного центра (Хаус-Штанхайм Германия) и Европейским банком развития (Финляндия), осуществляя внедрение авторских программ по менеджменту и маркетингу.
Специализируется в областях: проектный менеджмент, маркетинг – менеджмент, управление продажами, управление инновациями, стратегический менеджмент, управление проектами, ведение переговоров. В настоящее время разрабатывает и внедряет программы по темам: талант-менеджмент, система менеджмент-лидерство, формирование приверженности сотрудников к корпоративным ценностям.
Разработала и внедрила авторские технологии в продажах: «Стратегическая подготовка к работе с возражениями по методу селлограммы», в управлении: «Дифференцированный подход к управлению персоналом», «Стратегическая, тактическая и оперативная мотивация персонала», в тайм-менеджменте: «Сценарии управления форс-мажорами», в ассесменте «Селективный тренинг как высокопрогностичный метод отбора персонала». В настоящее время разрабатывает НОУ-ХАУ в области отбора, развития и построения карьеры талантов».
Получил богатый практический опыт в реальном бизнесе. Прошла путь от бизнес-тренера до креативного директора консалтинговой компании.
Окончила Санкт-Петербургский университет по специальности психология. Второе высшее образование получила в Санкт-Петербургском политехническом университете по специальности Бизнес-тренер. Сертификаты экономической школы учебного центра Хаус-Штанхайм» и Европейского банка развития.
Книга предназначена для бизнес - тренеров, бизнес - консультантов и коучей. Технологии, описанные в книге, могут представлять определенную ценность для владельцев и топ - менеджеров, использующих творческий подход в развитии бизнеса.
Надеемся так же, что сценарное моделирование окажется полезным методом саморазвития, для любого мыслящего человека в различных областях деятельности.
Глава первая: «Методологические основы сценарного моделирования»
Глава вторая «Сценарное моделирование в стратегическом менеджменте»
Глава третья «Сценарное моделирование в управление проектами»
Глава четвертая «Сценарное моделирование в коучинге»
Глава пятая « Сценарное моделирование и обучение в бизнесе»
Преамбула
Человеку свойственно прикидывать варианты действий, прежде чем приступить к выполнению задачи. Если попробовать развернуть эти варианты в подробные сценарии, позволяющие прожить и прочувствовать возможный ход развития событий с максимальной полнотой и ясностью, мы получим технологию сценарного моделирования будущего. Сценарии – модели можно материализовать тем или
способом. В этом случае, они становятся объемными и наглядными, создавая простор для интерпретации и анализа возможностей.
Воплощение замыслов в бизнесе – рискованное занятие. Цепочка действий может быть необратимой, а цена ошибки очень высокой. Сценарное моделирование событий позволяет минимизировать риски и выработать наилучшие решения.
Книга строится по следующему плану: вначале рассматривается использование сценарного моделирования в стратегическом менеджменте, затем в управлении, обучении и коучинге.
Каждая из четырех глав состоит из своеобразного введения (интерлюдия), тематических рубрик и заключения (завершающий аккорд).
Материалом для сценарного моделирования могут служить ящик с песком и набор атрибутов к нему (основной инструмент песочной терапии), цветная бумага и ножницы, пластилин, краски и бумага. В отдельных случаях мы моделировали ситуации в жанре психодрамы или деловой игры.
Материализация сценарных моделей может принимать самые разные виды. Безусловно, компьютерное моделирование – особая область создание сценариев.
По мере накопления опыта возможна постановка мысленного эксперимента как способа создания сценария – модели будущего.
В любом варианте использования, сценарное моделирование позволяет, на наш взгляд, расширить возможности развития организации, команды и отдельной личности.
ГЛАВА ПЕРВАЯ
Методологические основы сценарного моделирования
Часть первая
Сущность технологии сценарного моделирования
Возможности использования сценарного моделирования в бизнесе
Под сценарным моделированием (script modeling), мы понимаем построения ряда моделей, объединенных общим сценарием. Каждая из моделей может отражать одну из ситуаций, связанных с прошлым, настоящим или будущим. Между всеми моделями существует единая связь, поскольку они представляют последовательность развития одной начальной ситуации.
Можно прибегнуть к метафоре и сравнить сценарное моделирование с последовательным возведением дома или постепенным превращением бутона в распустившийся цветок. Когда строительство будет закончено, мы увидим конечный результат – готовый дом. Наступит момент, когда вместо бутона появится яркое соцветие.
В сценарном моделировании мы имеем возможность увидеть готовый результат, но кроме этого, модели, представляющие начальную и промежуточные стадии развития начальной ситуации, также наглядно представлены и доступны для восприятия и изменения. Сценарное моделирование является своеобразным рядом моделей, демонстрирующих постепенное преобразование исходной ситуации.
Смысл сценарного моделирования заключается как раз в том, что начав с ситуации, которая не устраивает, можно постепенно пройти весь путь, и, преодолев ряд тупиков, придти к желаемой ситуации. Обычно мышление человека хорошо фиксирует проблему и цель, которую необходимо достигнуть для того, что бы проблема была решена. Вся последовательная цепочка действий, ведущая от проблемы к ее решению, кажется неясной и трудно осознаваемой. Мы знаем, что нас не устраивает (не всегда полно и точно), мы примерно догадываемся, к чему мы хотим придти (здесь тоже возможны многочисленные ошибки), но мы теряемся при выборе пути, который должен привести нас к успеху.
Какие же возможности содержатся в сценарном моделировании?
Наглядное, материализованное в моделях, планирование достижения цели позволяет наилучшим образом выстроить стратегию и тактики успеха.
Сценарное моделирование является по своей сути экспериментальным планированием. Можно «закладывать» множество стратегических и тактических сценариев, перестраивать их, объединять и изменять. Все эти пробы остаются в виде ряда моделей, предоставляя возможность визуально сравнить различные пути, ведущие к успеху.
Одно из важнейших преимуществ сценарного моделирования – высокий уровень креативности и экспрессивности деятельности. Человек или группа людей буквально своими руками создают успешное будущее, которое возникает перед ними в виде «живых» моделей. Модели можно пощупать руками, изменить и преобразовать по своему желанию.
Сценарное моделирование применимо в любой сфере человеческой деятельности. Но особенно плодотворно этот метод может использоваться в сфере бизнеса. Для бизнеса характерны высокая степень неопределенности, постоянное возникновение проблем разной степени сложности и неопределенности, необходимость тщательно выстраивать стратегию во избежание неоправданных рисков и дорогостоящих ошибок.
Последовательная отработка действий на моделях позволяет повысить шансы в достижении успеха в бизнесе. В стратегическом менеджменте сценарное моделирование способствует созданию ряда успешных стратегических сценариев, когда становится очевидно, с чего необходимо начинать процесс стратегических преобразований, в какой последовательности их развивать, к чему надо придти.
В проектном менеджменте основная проблема заключается в точном тактическом планировании и координации усилий всех участников проекта. Сценарное моделирование и в этом случае позволяет «развернуть» тактический план в многообразии всех его связей и взаимодействий.
В коучинге руководитель стремится наилучшим образом решить проблемы, которые мешают добиваться поставленных целей. Применяя технологию сценарного моделирования, менеджер может наглядно смоделировать саму проблему, отработать на моделях способы ее решения, сравнить различные варианты и выбрать из них оптимальные.
Наконец, обучение в бизнесе может стать намного продуктивнее, живее и эмоциональнее, если оно будет строиться на основе методик, применяемых в сценарном моделировании. Деловые, ролевые, аттракционные игры с использованием моделирования не только максимально приближают процесс обучения к реальным условиям, но и повышают степень осознания и прочности знаний, умений и навыков.
В книге приводится обширный практический материал, освещающий возможности и специфику применения сценарного моделирования в стратегическом и проектном менеджменте, обучении и коучинге.
Хотелось бы заметить, что человечество всегда прибегало к элементам сценарного моделирования в своей деятельности. Чертежи и модели широко используются в самых разных областях техники и строительства, искусства и науки. Прежде, чем что-то сделать, необходимо отработать процесс создания на моделях, в безопасной обстановке, с правом на ошибку и коррекцию свих действий. Эта логика понятна и доступна всем, и неважно, пойдет ли процесс моделирования на песке, на бумаге или будут применяться сложные методы компьютерного моделирования. Главное, предварительные эксперименты повысят надежность и точность конечного результата.
Таким образом, технология сценарного моделирования, в принципе, стара как мир. Мы только обогатили ее методически, систематизировали и дополнили, конкретизировали под задачи бизнеса. Возможно, внесли в понимание сущности сценарного моделирования авторское видение.
Читателю предстоит самому оценить степень традиционности и инновационности в подходе в использовании технологии сценарного моделирования.
Методика сценарного моделирования
Ниже мы опишем основные методические приемы, применяемые в сценарном моделировании.
Определенная последовательность в моделировании. Модели могут создаваться последовательно, от настоящего к будущему или от прошлого к настоящему. Возможен обратный характер моделирования: от будущего к настоящему. Более сложные варианты моделирующей деятельности предполагают несколько направлений деятельности: модели стоятся по вертикали (несколько линий развития от настоящего к будущему или наоборот), и по горизонтали (несколько вариантов построения моделей в определенном временном промежутке). Направление и последовательность моделирование влияют на результат и стратегию его достижения. Кроме того, варьируя направления моделирования можно активизировать творческие и эмоциональные процессы. Характер задач и специфика бизнеса так же влияют на выбор вектора моделирования.
В сценарном моделировании используется такие приемы, как соединение и разделение моделей в пространстве и во времени. Иногда участникам предъявляется для восприятия только одна модель, иногда – несколько, в определенных случаях они имеют доступ ко всем моделям одновременно. Этот метод выполняет активизирующую функцию, позволяет усилить процессы анализа, и синтеза в процессе творческого моделирования.
Кроме направления моделирования и способов предъявления моделей, варьируется степень подробности сценария моделирования: количество промежуточных этапов, ведущих от проблемной ситуации (начальная модель), к желаемой ситуации (конечная модель). Степень разработанности сценария моделирования определяется несколькими факторами: мотивацией участников, глубиной, сложностью и новизной проблемы, наличием опыта в области сценарного моделирования и.т.п.
К методическим аспектам моделирования можно отнести и управлениями параметрами самих моделей. Они могут носить символический и сюжетный характер, быть лаконичными и детализированными, простыми и сложными. Поскольку именно модель отражает проблему, промежуточный или конечный результат ее решения, то изменение параметров модели существенно меняет интенсивность и глубину осознания целей и способов их достижения.
Отдельные методические вопросы мы рассмотрим более подробно и обстоятельно ниже.
Часть вторая
Роль консультанта в сценарном моделировании
Эффективность сценарного моделирования во многом определяется мастерством консультанта (мы будем называть его консультант SM по первым буквам английского выражения script modeling).
Мы выделяем следующие функции консультанта SM:
Инициация процесса сценарного моделирования. Участники процесса могут обращаться с конкретной проблемой, представлять для рассмотрения неразрешимую ситуацию, определять цели и задачи, стоящими перед ними. Встречаются случаи, когда проблема четко не диагностируется и запрос не четок. При этом стоит учесть, что и руководители, и владельцы бизнеса, и сотрудники коммерческих фирм ориентированы на вербальное решение проблем, поскольку обучение, коучинг и консалтинг подразумевают, прежде всего, словесный диалог между консультантом и клиентом. Нам же требуется трансформировать исходную ситуацию, предъявленную в словесной форме, в первичную модель: выполненную из песка, пластилина, бумаги или в изобразительной форме. Это достаточно непривычно, и может вызвать сопротивление. Именно поэтому очень важно, что бы консультант SM умел настроить клиента на продуктивную работу с помощью метода сценарного моделирования, грамотно объяснил преимущества и возможности метода. Иногда необходимо провести так называемое «нулевое занятие», которое вводит участников сценарного моделирование в творческий мир моделирования.
Как мы уже неоднократно отмечали, процесс сценарного моделирования стимулирует творческий потенциал человека, его интуицию и дивергентное мышление. Происходит это в случае успешного партнерства консультанта ЫЬ и участников моделирования. Консультант может в метафорической форме активизировать креативность, осуществлять действенную поддержку, оказывать методическую помощь, давать полноценную обратную связь участникам. В любом случае, вмешательство консультанта в процесс моделирования должно быть максимально деликатным, дозированным и оправданным. Не следует забывать, что драматургия и режиссура в создании и воплощении сценария принадлежит самим участникам процесса.
Консультант SM выполняет в ходе сценарного моделирования целый ряд действий, которые на первый взгляд кажутся незначительными и второстепенными. Он может в определенные моменты накрывать готовые модели листом бумаги, убирать модели из поля зрения участников или предъявлять их в определенном порядке. Эти методические приемы важны, поскольку они используются для эмоциональной поддержки участников, для повышения уровня осознания происходящего, для активизации внимания и.т.д. Если подобные приемы применяются механически, непродуманно, они только отвлекают и тормозят участников в достижении результата.
Консультант SM, и нам хотелось бы отметить это особо, является творческой личностью.
Кроме методического мастерства и понимания реалий бизнеса, консультанту требуется воображение, интуиция и творческая смелость. Сценарное моделирование можно представить как движение от проблемы к ее решению через определенный тупик. Этим тупиком может быть неуверенность в своих силах, страх перед изменениями, привязка к банальным способам действий, негативный опыт. Кульминационный момент моделирования – прорыв через незримую преграду, мешающую поиску эффективных решений. Не консультант, не участники сценарного моделирования не знают, какие тупики, прорывы и открытия ждут их на пути создания новых стратегических и тактических сценариев. Именно поэтому так важно, что бы консультант обладал даром импровизации и владел нестандартным подходом к решению проблем.
Консультант SM, специализирующийся в области консалтинга, коучинга и обучения (проведение бизнес-тренингов), должен быть компетентен в соответствующих областях и владеть материалом, определяющим содержание сценарного моделирования, будь то стратегический менеджмент, антикризисное управление и.т.п.
Другими словами, консультант SM – профессия синтетическая и творческая, подразумевающая успешный профессиональный опыт в разных областях консультирования и обучения. Что касается методик консультирования при проведении сценарного моделирования, то их надо осваивать на практике, под руководством опытного специалиста в области сценарного моделирования.
Участники сценарного моделирования достигают той цели, которую они ставили перед началом деятельности.
В процессе моделирования они проявляют энтузиазм, креативность и нестандартные способы мышления.
Консультанту удается стимулировать участников на активные действия в процессе преодоления тупиковых и эмоционально трудных ситуаций в моделировании.
В процессе моделирования успешно решаются обучающие и развивающие задачи, поставленные консультантом.
Участники ощущают «скачок в развитии», и отмечают это в финальной обратной связи.
Между консультантом SM и участниками сценарного моделирования складываются доверительные, партнерские, творческие отношения.
Безусловно, у консультанта SM есть своя миссия, и заключается она в том, что бы люди, которые не видят выхода из ситуации, или предпочитают действовать шаблонно, без особой надежды на результат, поднялись на уровень смелого творческого поиска и обрели долгожданный успех.
Часть третья
Использование метафорических историй
В процессе чтения книги, читатель столкнется с тем, что каждая часть, посвященная новой тематике в моделировании, начинается с рассказа метафорической истории.
Метафорические истории (сказки), используются и в начале моделирования, и в конце, и при создании той или иной модели. Использование такой нестандартной методики обусловлено необходимостью решать следующие задачи:
Погружение участников моделирования в творческое состояние и настройка воображения.
Преодоление возможных барьеров в сознании участников, мешающих достижению успешных результатов в моделировании.
Создание особой эмоциональной атмосферы во время моделирования.
Скрытое управление процессами дивергентного мышления.
Создание доверительных партнерских отношений между участниками моделирования и между ними и консультантом SM.
Метафорические истории могут придумываться самими участниками, консультантом в сотрудничестве с участниками или самим консультантом. В отдельных случаях метафорические истории могут заимствоваться из разных источников.
Основные требования к метафорической истории:
Использование с определенной методической целью.
Интригующий сюжет и эмоциональная подача метафорического материала.
Взаимосвязь содержания истории с направленностью сценарного моделирования.
Наличие скрытого смысла в повествовании, дающего «ключи» к преодолению тупиков во время моделирования.
Все метафорические истории, приведенные в книге, были созданы авторами с определенными целями. Использоваться они могут только применительно к определенным ситуациям в моделировании. Мы будем рады, если эти истории помогут нашим читателям глубже понять отдельные главы и части книги. Их можно использовать в консультировании по сценарному моделированию.
Часть четвертая
Материалы для сценарного моделирования
В сценарном моделировании используются различные материалы: песочница с набором аксессуаров, пластилин, бумага и ножницы, изобразительные материалы, конструктор «LEGO».
У каждого из перечисленных материалов есть определенные преимущества и ограничения при использовании в качестве условий для сценарного моделирования. Ниже мы охарактеризуем материалы и сделаем их сравнительный анализ.
Песочница
Для моделирования с применением песочницы необходимы следующие мате5риалы:
Песочница (ящик для песка).
Коллекция миниатюрных фигурок.
Аксессуары (цветная бумага, флажки, разноцветные стекла, палочки и.т.п.).
В сценарном моделировании используется различное количество песочниц: от одной до десяти. Размеры ящика с песком могут быть стандартными (70 см. длина, 50 см. ширина, 8 см. глубина), или варьируются консультантом в соответствии с поставленными задачами. В любом случае, минимальные размеры песочного ящика должны быть таковы, чтобы его можно было накрыть листом бумаги формата А-2.
Песочница – наиболее предпочтительный материал для сценарного моделирования по следующим причинам:
1. Четырехмерность пространства позволяет максимально приблизить моделирование к реальности.
2. Изменчивость песка и вариативность аксессуаров дают участникам широкие возможности для экспериментирования.
3. Сценарное моделирование с применением песка и воды придает процессу динамичность и экспрессивность, необходимые для творческого поиска.
В использовании песочницы могут быть ограничения. Большое количество промежуточных стадий в моделировании, ограниченность пространства и времени создают определенные препятствия в использовании этого самого благодатного для работы материала.
Второе по популярности место среди материалов для моделирования занимает пластилин. Как правило, используется мягкий цветной пластилин (от двух до шести коробок, предпочтительно не менее шести разных цветов).
Пластилин занимает немного места, пластичен, а разнообразная цветовая гамма позволяет использовать цвет как дополнительный выразительный момент в моделировании. Пластилин особенно удобен в тех случаях, когда участники предпочитают символическое моделирование сюжетному.
Цветная бумага и ножницы (кроме бумаги могут использоваться репродукции картин, вырезки из журналов и.т.п.), еще более доступный и легкий в употреблении материал для моделирования, чем пластилин. Существенным недостатком этого материала является его двухмерность. Отсутствие объема в ряде случаев может тормозить творческий процесс во время сценарного моделирования.
Конструктор «LEGO» используется при решении специфических задач в моделировании: в основном в тех случаях, когда создание моделей подразумевает использование конструктивного материала (читатели увидят это на примерах обучающих игр, описанных в книге).
Рисование в сценарном моделировании, наверное, наименее предпочтительный способ построения моделей в силу того, что в готовый рисунок сложно вносить изменения, как это делается в моделировании с помощью песка или пластилина. Следует, тем не менее, учитывать то обстоятельство, что некоторые участники отдают предпочтение тому или иному материалу, в том числе, и рисованию с помощью различных изобразительных материалов. Кроме того, некоторые задачи в моделировании адекватнее решаются именно в процессе создания изобразительных моделей, как мы это увидим на примере создания так называемой волшебной карты.
Мы уже не раз отмечали, что палитра условий для сценарного моделирования может быть расширена с учетом задач и методических приемов, используемых консультантом. Надеемся, читатель не откажет себе в удовольствии провести эксперимент с использованием различных материалов для моделирования самостоятельно.
Моделирования ... , Михайлов, Евгений Михайлович. ... бизнес ... Людмила Яковлевна . Жизнь Г. В. Чичерина / Томас, Людмила Яковлевна ... ситуациях , связанных с необходимостью принятия и реализации управленческих решений ... кризисного ... 2008 годы ... Сценарный ...
Сценарное моделирование проводится на этапе оценки обстановки и направлено на установление логической последовательности того, как из существующей исходной обстановки может шаг за шагом развертываться во времени и пространстве будущее ее состояние. Необходимо мысленно восстановить в хронологическом порядке развитие и изменение того или иного элемента обстановки и выявить тенденции этого развития.
Особенно интенсивно сценарное моделирование стало развиваться с начала 1990-х гг. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.
Одновариантные прогнозы, как правило, задавали единственную траекторию будущего развития организации. И на практике зачастую оказывались ошибочными. При сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько вариантов будущего развития внешней среды. В современном сценарном моделировании более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству ключевых позиций сценариев, т.к. такие позиции являются исключительно важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.
Задача сценарного метода - получение сценариев развития организации на заданную стратегическую перспективу; а также выработка общего понимания пути развития организации, которое позволит персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей.
Восемь шагов методики осуществления процесса сценарного моделирования:
Метод состоит из следующих шагов (кругов):
1. рассматривается предшествующий период, решается вопрос о том "каким образом страна, отрасль или иной объект прогнозирования "оттуда" попали "сюда"
2. анализируются движущие силы развития сценариев: политические, экономические, идеологические, рассматривается современное состояние этих движущих сил и их потенциал;
3. анализируются «игроки» прежде всего ведущие, т.е. те, чьи действия могут приводить к смене сценария;
4. исследуются "ограничители". Например, такие, как уровень правовой культуры российского общества и его правовой нигилизм: эти "ограничители" относительны, например они ограничивают политическую инициативу либерального толка, но дают "зеленую улицу" государственникам правого и левого толка.
5. создаются сценарии, причем "первая часть каждого из них - это рассказ наподобие того, что мы сможем найти в какой-нибудь книге по истории" (Д. Ергин, Т. Густафсон); "Вторая часть представляет собой анализ тех обстоятельств, которые создают вышеописываемую ситуацию" (Д. Ергин, Т. Густафсон);
6. проанализировав весь набор сценариев (их должно быть несколько) необходимо "заглянуть за угол", т.е. ощутить себя в том самом будущем, куда привели сценарии, увидеть в нем общие для всех сценариев черты и по возможности проследить общие тенденции еще на несколько лет вперед, таким образом дополнительно проверив сделанные ранее выводы;
7. очень полезно рассмотреть и "сюрпризы", которые "независимо от своего характера, дают толчок переменам. На примере "сюрпризов" можно исследовать конкретные опасности, время наступления разных событий и более конкретные вопросы. Они служат "пробным камнем" для сценариев.
Сценарное моделирование (планирование) - это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития организации. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно корпоративной стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии стратегических решений.
Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед (Strategic Conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед - это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования.
Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.
Важнейшая цель всей системы стратегических бесед - создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.
В качестве исходной основы практического построения системы стратегических бесед предлагаются рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного моделирования.
Восемь шагов методики
В данном разделе предлагаются рекомендации по восьмишаговой методике осуществления процесса сценарного моделирования (планирования).Внимательное ознакомление с методическими рекомендациями даст вам более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании.
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов
На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.
Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации.
С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации.
Под руководством первого менеджера организации рекомендуется опросить топ-менеджеров и обсудить наиболее актуальные и важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент.
Например:
Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов или в области НИОКР либо открыть новый филиал?
Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса?
Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?
При наличии данных, команда разработчиков сценариев:
Проводит специальное целевое исследование на предмет определения всех возможных направлений развития бизнеса на конкретный сценарный период.
Анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.
На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам.
Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения ?
Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.
На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.
Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие - неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно , а что может произойти случайно .
В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности.
На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:
Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.
Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.
Основная задача Шага 4 - определение основных факторов по каждому критерию, то есть отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.
Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики каждого сценария.
Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», то есть альтернативные логики развития каждого сценария .
Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.
При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, то есть определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.
При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале - не более четырех.
В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный - так называемый сценарный драйвер . В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и так далее.
Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма.
Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:
Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, то есть экономичных по фактору бензина автомобилей.
Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.
Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.
Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.
Шаг 6. «Очистка» сценариев.
На данном этапе, то есть в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
Шаг 7. Выводы.
На седьмом этапе, то есть когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.
Главная цель данного этапа - оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими - при других сценариях
Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.
Шаг 8. Определение характерных индикаторов.
Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы .
Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.
Сущность технологии сценарного моделирования
Возможности использования сценарного моделирования в бизнесе
Под сценарным моделированием (script modeling), мы понимаем построения ряда моделей, объединенных общим сценарием. Каждая из моделей может отражать одну из ситуаций, связанных с прошлым, настоящим или будущим. Между всеми моделями существует единая связь, поскольку они представляют последовательность развития одной начальной ситуации.
Можно прибегнуть к метафоре и сравнить сценарное моделирование с последовательным возведением дома или постепенным превращением бутона в распустившийся цветок. Когда строительство будет закончено, мы увидим конечный результат – готовый дом. Наступит момент, когда вместо бутона появится яркое соцветие.
В сценарном моделировании мы имеем возможность увидеть готовый результат, но кроме этого, модели, представляющие начальную и промежуточные стадии развития начальной ситуации, также наглядно представлены и доступны для восприятия и изменения. Сценарное моделирование является своеобразным рядом моделей, демонстрирующих постепенное преобразование исходной ситуации.
Смысл сценарного моделирования заключается как раз в том, что начав с ситуации, которая не устраивает, можно постепенно пройти весь путь, и, преодолев ряд тупиков, придти к желаемой ситуации. Обычно мышление человека хорошо фиксирует проблему и цель, которую необходимо достигнуть для того, что бы проблема была решена. Вся последовательная цепочка действий, ведущая от проблемы к ее решению, кажется неясной и трудно осознаваемой. Мы знаем, что нас не устраивает (не всегда полно и точно), мы примерно догадываемся, к чему мы хотим придти (здесь тоже возможны многочисленные ошибки), но мы теряемся при выборе пути, который должен привести нас к успеху.
Какие же возможности содержатся в сценарном моделировании?
1. Наглядное, материализованное в моделях, планирование достижения цели позволяет наилучшим образом выстроить стратегию и тактики успеха.
2. Сценарное моделирование является по своей сути экспериментальным планированием. Можно «закладывать» множество стратегических и тактических сценариев, перестраивать их, объединять и изменять. Все эти пробы остаются в виде ряда моделей, предоставляя возможность визуально сравнить различные пути, ведущие к успеху.
3. Одно из важнейших преимуществ сценарного моделирования – высокий уровень креативности и экспрессивности деятельности. Человек или группа людей буквально своими руками создают успешное будущее, которое возникает перед ними в виде «живых» моделей. Модели можно пощупать руками, изменить и преобразовать по своему желанию.
Сценарное моделирование применимо в любой сфере человеческой деятельности. Но особенно плодотворно этот метод может использоваться в сфере бизнеса. Для бизнеса характерны высокая степень неопределенности, постоянное возникновение проблем разной степени сложности и неопределенности, необходимость тщательно выстраивать стратегию во избежание неоправданных рисков и дорогостоящих ошибок.
Последовательная отработка действий на моделях позволяет повысить шансы в достижении успеха в бизнесе. В стратегическом менеджменте сценарное моделирование способствует созданию ряда успешных стратегических сценариев, когда становится очевидно, с чего необходимо начинать процесс стратегических преобразований, в какой последовательности их развивать, к чему надо придти.
В проектном менеджменте основная проблема заключается в точном тактическом планировании и координации усилий всех участников проекта. Сценарное моделирование и в этом случае позволяет «развернуть» тактический план в многообразии всех его связей и взаимодействий.
В коучинге руководитель стремится наилучшим образом решить проблемы, которые мешают добиваться поставленных целей. Применяя технологию сценарного моделирования, менеджер может наглядно смоделировать саму проблему, отработать на моделях способы ее решения, сравнить различные варианты и выбрать из них оптимальные.
Наконец, обучение в бизнесе может стать намного продуктивнее, живее и эмоциональнее, если оно будет строиться на основе методик, применяемых в сценарном моделировании. Деловые, ролевые, аттракционные игры с использованием моделирования не только максимально приближают процесс обучения к реальным условиям, но и повышают степень осознания и прочности знаний, умений и навыков.
В книге приводится обширный практический материал, освещающий возможности и специфику применения сценарного моделирования в стратегическом и проектном менеджменте, обучении и коучинге.
Хотелось бы заметить, что человечество всегда прибегало к элементам сценарного моделирования в своей деятельности. Чертежи и модели широко используются в самых разных областях техники и строительства, искусства и науки. Прежде, чем что-то сделать, необходимо отработать процесс создания на моделях, в безопасной обстановке, с правом на ошибку и коррекцию свих действий. Эта логика понятна и доступна всем, и неважно, пойдет ли процесс моделирования на песке, на бумаге или будут применяться сложные методы компьютерного моделирования. Главное, предварительные эксперименты повысят надежность и точность конечного результата.
Таким образом, технология сценарного моделирования, в принципе, стара как мир. Мы только обогатили ее методически, систематизировали и дополнили, конкретизировали под задачи бизнеса. Возможно, внесли в понимание сущности сценарного моделирования авторское видение.
Читателю предстоит самому оценить степень традиционности и инновационности в подходе в использовании технологии сценарного моделирования.
Методика сценарного моделирования
Ниже мы опишем основные методические приемы, применяемые в сценарном моделировании.
1. Определенная последовательность в моделировании. Модели могут создаваться последовательно, от настоящего к будущему или от прошлого к настоящему. Возможен обратный характер моделирования: от будущего к настоящему. Более сложные варианты моделирующей деятельности предполагают несколько направлений деятельности: модели стоятся по вертикали (несколько линий развития от настоящего к будущему или наоборот), и по горизонтали (несколько вариантов построения моделей в определенном временном промежутке). Направление и последовательность моделирование влияют на результат и стратегию его достижения. Кроме того, варьируя направления моделирования можно активизировать творческие и эмоциональные процессы. Характер задач и специфика бизнеса так же влияют на выбор вектора моделирования.
2. В сценарном моделировании используется такие приемы, как соединение и разделение моделей в пространстве и во времени. Иногда участникам предъявляется для восприятия только одна модель, иногда – несколько, в определенных случаях они имеют доступ ко всем моделям одновременно. Этот метод выполняет активизирующую функцию, позволяет усилить процессы анализа, и синтеза в процессе творческого моделирования.
3. Кроме направления моделирования и способов предъявления моделей, варьируется степень подробности сценария моделирования: количество промежуточных этапов, ведущих от проблемной ситуации (начальная модель), к желаемой ситуации (конечная модель). Степень разработанности сценария моделирования определяется несколькими факторами: мотивацией участников, глубиной, сложностью и новизной проблемы, наличием опыта в области сценарного моделирования и.т.п.
4. К методическим аспектам моделирования можно отнести и управлениями параметрами самих моделей. Они могут носить символический и сюжетный характер, быть лаконичными и детализированными, простыми и сложными. Поскольку именно модель отражает проблему, промежуточный или конечный результат ее решения, то изменение параметров модели существенно меняет интенсивность и глубину осознания целей и способов их достижения.
Отдельные методические вопросы мы рассмотрим более подробно и обстоятельно ниже.