Тираж 2007 г., вышедший в издательстве «Вильмс», сейчас уже вряд ли найдете, но в 2012 г. книга вышла в издательстве Манн, Иванов и Фербер .

Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики , которым можно и нужно обучиться. Книги по менеджменту обычно рассказывают об управлении другими людьми. Тема этой книги – управление самим собой для повышения эффективности своей деятельности. То, что люди вообще способны управлять другими людьми, пока никем не доказано. Но вы всегда можете управлять самим собой. Руководители, которые не умеют управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять своими коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на собственном примере. …эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту.

Скачать краткий конспект в формате

Глава 1. Эффективности можно научиться

Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Интеллект, воображение и информированность – безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. Работнику умственного труда не нужна мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.

Образование является именно той областью, в которой Америка наиболее конкурентоспособна. Образование можно считать наиболее дорогим капиталовложением из всех нам известных. Отдача или производительность представителя умственного труда выражается в его способности решать актуальные задачи. Это и называется эффективностью. Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам.

Я называю «управляющими» («руководителями») тех работников интеллектуального труда, менеджеров и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы.

Существует четыре главные проблемы, которые практически неподконтрольны руководителю. …каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.

Организация как социальное явление отличается от биологического организма. Тем не менее, она подвластна тому же закону, который регулирует строение и размер животных и растений. Согласно этому закону при росте размера, поверхность среды обитания увеличивается в квадратичной пропорции, а масса в кубической. …по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира. …актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать «фактами». Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. …важны не сами тенденции, а их изменения.

Одно из слабых мест современного образования в том, что молодые люди ограничиваются знаниями в какой-то одной узкой области и с пренебрежением относятся ко всем другим. …каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения.

Понятие «эффективной личности» просто не существует. Те эффективные управляющие, с которыми мне приходилось встречаться, разительно отличались друг от друга способностями, темпераментом, тем, что и как они делали, личностными качествами, знаниями и интересами. Иными словами, они отличались друг от друга во всем, что определяет личность человека. Объединяло же их одно важное свойство – они добивались выполнения важных и актуальных задач. …эффективность – это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться.

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться от них. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий.

5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего, вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.

Глава 2. Знайте свое время

Согласно моим наблюдениям, опытные управляющие не сразу бросаются решать свои задачи. Они начинают с анализа своего времени, а не с планирования, – сначала они продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они сводят свое «личное» время в максимально крупные и связанные между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:

• регистрация времени,
• управление временем,
• укрупнение времени.

Опытные управленцы знают, что время ограниченно. Пределы производительности любого процесса устанавливаются самым скудным ресурсом. В процессе, который мы называем «достижение цели», этим ресурсом является время. …время совершенно незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, например алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал. Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект. Но мы не можем ничем заменить время. …ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.

Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен «биологическими часами», у него отсутствует надежное чувство времени. …если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время. …работники интеллектуального труда, и особенно управляющие, должны научиться распоряжаться своим временем укрупненными блоками.

Больше всего времени отнимает общение с подчиненными. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут, просто обманывают себя.

Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: «Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?». Без таких обсуждений работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников – «отсидчиков» времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что «располагают любым количеством времени». В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.

Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения. Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании «Дженерал моторс», никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Когда же спрашивали о его секретах, он отвечал: «Никаких секретов у меня нет – просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждений еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение».

…запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда. …систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего, следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

1. Выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время.
2. Далее решить, какой из видов деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?
3. Как руководитель относится к времени других, которое расходует он сам. Опытные управляющие выработали в себе привычку задавать такой вопрос: «Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?»

…потери времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда:

Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность

…помыслы эффективных управляющих выходят за рамки их формальных обязанностей и направлены на более широкие цели. Они как бы постоянно задают себе вопрос: «Каким образом я могу оказать существенное влияние на эффективность функционирования своего учреждения?» Такие управляющие постоянно чувствуют ответственность за достижение поставленных целей.

Для большинства управляющих характерна «нисходящая» тенденция в их деятельности. Прежде всего, их волнует повышение собственного авторитета. В конечном счете, такая ориентация делает управляющих малоэффективными.

Начиная диагностику организаций, я задавал руководителям вопрос: «Что вы делаете конкретно, чтобы оправдать выплачиваемое вам жалованье?» В большинстве случаев следовали такие ответы: «Я руковожу бухгалтерией» или «Я отвечаю за работников, занятых реализацией продукции». Весьма распространен и такой ответ: «Под моим началом работают 850 человек». Но очень мало тех, кто отвечает следующим образом: «В мою задачу входит предоставлять руководителям подразделений такую информацию, которая нужна им для принятия правильных решений», или «Я стараюсь выяснить, какой вид продукции будет пользоваться спросом в недалеком будущем», или «Я продумываю и подготавливаю решения, которые затем будут рассматриваться президентом».

Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании целого. Его внимание обращено на результаты деятельности всей организации. Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач.

Задавать себе вопрос типа «Чем я могу помочь своей организации?» – это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Как нам известно, достаточно часто многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в принципе можно достичь на данном рабочем месте.

Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях:

• достижение прямых результатов,
• формулировка и поддержание ценностей
• подготовка будущих кадров.

Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец.

Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях. Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти обречен на неудачу.

…чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели.

Самое главное – не порождать универсалов, мастеров на все руки. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить. …специалисты, которые берут на себя ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести его с единым целым.

Если руководителям удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть «талант обращения с людьми». Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Концентрация на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:
— коммуникация,
— коллективная деятельность,
— саморазвитие и
— развитие других.

Коммуникация. … почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не дают результатов? Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к подчиненному. Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле. Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: «За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?», «Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?» В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной. …цели, которые ставят перед собой сами подчиненные, практически никогда не отвечают запросам руководителя. Подчиненные видят реальность совершенно другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их руководителя или организации

Фокус на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд. Вопрос типа «Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?» немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или рядовой работник.

Саморазвитие в значительной мере зависит от концентрации на вкладе в общее дело. Человек, задающий себе вопрос типа «Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?», на самом деле спрашивает следующее: «В каком направлении я должен развиваться?», «Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?», «Сколько усилий мне потребуется?», «Какие параметры я должен для себя установить?»

Эффективное собрание. Эффективные управляющие… спрашивают себя: «Почему мы собираем это совещание?», «Хотим ли мы выработать какое-то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?» …можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать, а вот совмещать эти два принципа нельзя! Вместе с тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, является ключевым правилом. Ориентированность на вклад, на достижение – это путь к эффективности.

Глава 4. Ставка на сильные качества

Эффективный руководитель делает все, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации. Он знает, что на слабости опираться нельзя. Сделать сильные стороны максимально продуктивными – вот истинная цель любой организации. Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у каждого. Но в наших силах сделать их незначительными.

Подбор работников на основании их сильных сторон. Принимая кадровые решения, руководитель делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Руководитель, выдвигающий на должность работников или укомплектовывающий штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, в лучшем случае получит самые посредственные результаты. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий.

Умелый управляющий никогда не спросит: «Поладим мы с этим работником?» Но непременно подумает: «Какой вклад можно ожидать от этого работника?» Он также никогда не спросит: «Чего не может делать этот работник?» Его вопросом будет: «В чем может отличиться этот работник?» Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой-то одной важной области, а не на их общую работоспособность. Если вам кажется, что это очевидно, почему же так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска «наиболее покладистого» работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностями.

Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму . Руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Эффективные руководители подбирают работников исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности. Для этого они следуют четырем правилам.

1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они – дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться «невозможных» мест работы, которые не под силу нормальному человеку. Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.

2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Если рабочие задания слишком «мелкие», это не дает проявиться лучшим сторонам сотрудников. Молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: «Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?» Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как-то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу.

3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Именно по этой причине такое широкое распространение получили системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это испортит отношения между ними. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели. Измерять следует только эффективность труда. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:

1. Что хорошо умеет делать этот работник?
2. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?
3. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?
4. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?
   1. Если да, то почему?
   2. Если нет, то почему?

4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями. Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Существуют только три объяснения «незаменимости» работника:

• Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.
• Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.
• Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа «он незаменим…», «он не найдет общего языка со сложившимся коллективом…», «он очень молод…», «мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере», не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал. Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности. С другой стороны, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого, кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации.

Как управлять своим начальником. Прежде всего, надо стараться производительно использовать его сильные стороны. …нет ничего лучшего для достижения успеха, чем успешный начальник, быстро продвигающийся по карьерной лестнице. … каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на «читателей» и «слушателей».

Повышение собственной эффективности. Эффективных управляющих беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. Эффективный руководитель не скрывает свои слабости, он старается быть самим собой. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков.

Глава 5. Всему свое время

«Секрет» эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.

Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются избавиться от прошлого , которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают программы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: «Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь?» Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере, управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные направления. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения. Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас «греют самолюбие начальника» и поэтому неприкосновенны. Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания. Он должен постоянно себя спрашивать: «Стоит ли это затраченных усилий?» Наиболее действенным средством поддержки нового служат сами люди, которые доказали свою результативность. Они всегда заняты больше, чем положено. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности. Начинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации.

Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с «творческими помыслами». Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня.

Приоритеты. Очень важно определять, какие задачи должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на «потом», как имеющие меньшее значение. Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Обстоятельства всегда предпочитают день вчерашний. Из-за обстоятельств руководители не будут обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность…

Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

• Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
• Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
• Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
• Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.

…в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.

Глава 6. Элементы принятия решений

Эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием.

Примеры принятия концептуальных решений Теодором Вейлом (Bell Telephone System) и Альфредом П. Слоуном (General Motors).

Весь процесс принятия эффективного решения распадается на элементы.

1. Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» Можно различить четыре типа событий. Во-первых, имеются действительно типичные события, а отдельные случаи служат здесь симптомами. Во-вторых, имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных компаний, носят общий характер. Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы. Действительно, уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?» Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений. Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила, политики и принципа. По-настоящему уникальные события, однако, требуют сугубо индивидуального подхода. Нельзя придумать правил для исключений. Руководитель, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырех ситуаций он имеет дело. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения. Наиболее распространенной ошибкой является отношение к типичной ситуации как к серии уникальных событий, то есть проявление прагматизма при отсутствии принципа и понятия о типичном. Еще одной довольно распространенной ошибкой является отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы старые правила.

Опытный руководитель исходит из того, что проблема носит типичный характер. Он также признает, что событие, привлекшее его внимание, на самом деле является симптомом. Он всегда пытается выявить сущность проблемы и не останавливается на лечении одного лишь симптома. Этим объясняется еще и то, почему опытный ответственный работник всегда стремится решать вопросы на возможно высоком концептуальном уровне. «Если в стране много законов, это свидетельствует о некомпетентности юристов». В такой стране пытаются решить каждую проблему как уникальное явление, а не как особый случай, подпадающий под общие нормы. Подобно этому, управляющий, который принимает слишком много решений, скорее всего, ленив и неэффективен.

2. Вторым важным элементом в процессе принятия решения является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известны как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели. Каждый может принять неверное решение и каждый время от времени принимает такие решения. Но всем нам следует остерегаться таких решений, которые не удовлетворяют пограничным условиям.

3. Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного. Зачастую все это заканчивается выбором последнего. Альфред Слоун: «…люди не смогут выбрать правильный компромисс, если сначала вы не объясните им, что в сущности «правильно». Не стоит тратить время на размышления о том, что допустимо и о чем не стоит говорить, дабы не вызывать сопротивления. …мы ничего не выиграем, если начнем с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ.

4. Реализация решения является четвертым основным элементом процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий – это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

При реализации решения необходимо ответить на несколько конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?» На практике часто пренебрегают первым и последним вопросами, что приводит к плачевным результатам.

Если вознаграждается поведение, идущее вразрез с тем, которое требуется для решения новых задач, то вполне можно заключить, что такое поведение приветствуется вышестоящим руководством.

5. Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. Ведь, даже наиболее эффективные решения в конце концов устаревают. Военные уже давно усвоили одну простую вещь – без проверки выполнения приказов большинство из них остаются невыполненными. Военачальники знают, что самой надежной проверкой являются их собственные глаза. Обычные инструменты проверки, которыми пользуются президенты,– отчеты и доклады, – не являются надежным средством обратной связи. Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать. Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором.

Глава 7. Эффективные решения

Решение представляет собой суждение. Это выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение есть выбор между «почти правильным» и «вероятно, неправильным», но гораздо чаще решение – это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать. В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что «начинать надо с поиска фактов». Но опытные управляющие знают, что начинать надо с другого – с мнений. Для того чтобы определить, что же также «факт», необходимо выяснить критерии релевантности. Эффективное решение отнюдь не вытекает из согласованности по фактам. Оно берет свое начало в столкновении различных мнений , а также в серьезном анализе возможных альтернатив.

Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении в том, что все начинается с мнений. Что делать с гипотезами, мы знаем – в них не нужно сомневаться, их нужно проверять. Возможно, основную идею следует выразить в вопросе: «Каков критерий релевантности?» Руководитель всегда исходит из того, что традиционные измерения – это далеко не всегда то, что нужно. Действительно, если бы традиционные мерки сохраняли свою действенность, то не было бы потребности принимать решения – вполне бы хватило частичной подгонки или регулировки. Традиционные измерения отражают по своей сути вчерашние решения. Если появляется необходимость в принятии нового решения, это, прежде всего, означает, что измерение потеряло свою релевантность.

Наиболее действенным методом нахождения приемлемого измерения является личное участие в «обратной связи», только связь эта должна осуществляться до принятия решения. Эффективные управляющие всегда стремятся заручиться альтернативами измерений, с тем, чтобы выбрать одно, наиболее подходящее.

Наше видение действительности сужается, если мы не имеем альтернатив. Именно этим прежде всего объясняется, почему наиболее опытные руководители отбрасывают вторую основную заповедь, содержащуюся в учебниках по принятию решений, и стремятся создать обстановку полемики, а не единодушия. Первое правило принятия решения может звучать так: «Если не имеется предварительных разногласий, невозможно выработать оптимальное решение».

Имеются три основных момента, говорящих в пользу принятия решения в условиях возражений и контраргументов. Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так, чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным. Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения.

Следует исходить из того, что человек, высказавший, казалось бы, явно неверное суждение, видит реальность в ином свете и стремится решить иную проблему. Эффективный руководитель всегда спросит: «Что этот сотрудник пытается достичь, если считает, что его позиция надежна, рациональна и разумна?» Только вникнув в имеющиеся варианты суждений, он будет думать над тем, кто прав, а кто нет. К сожалению, большинство людей традиционно принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное .

Руководитель, который хочет принять эффективное решение, спрашивает: «Действительно ли необходимо это решение?». Одна альтернатива имеется в вашем распоряжении всегда – ничего не предпринимать. Но часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать, она исчезнет. В таких случаях необходимо действовать, и это чаще всего приводит к радикальным изменениям. Если на вопрос «Что произойдет, если ничего не предпринимать?» можно ответить, что «все образуется само собой», то вмешательства не требуется. Не следует вмешиваться и в тех случаях, когда условия не представляют какой-либо важности и не влияют существенно на ход событий. В римском праве, написанном почти две тысячи лет назад, говорится: De minimis non curat praetor – Претор не занимается пустяками. Многим ответственным лицам до сих пор неизвестно это изречение.

Рекомендую провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, с возможным риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются четкие ориентиры, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

• Действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск.
• Можно действовать или бездействовать; но не уклоняться и не ограничиваться половинчатыми решениями.

Допустим, что все готово для принятия решения. Именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. Решения по самой своей сущности отнюдь не должны вызывать неприятных эмоций, тем не менее, большинство эффективных решений поначалу оставляет неприятный осадок. Можно с уверенностью сказать, чего не будет делать на этой стадии эффективный руководитель. Он не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Он не позволит вхолостую тратить время занятых людей только для того, чтобы компенсировать свою собственную нерешительность. Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, в принципе не является причиной отказа от него. Но неосознанное беспокойство или внутренняя тревога всегда действуют как ограничители, пусть даже на короткое время. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения: «Я всегда останавливаюсь, если четко не вижу ситуацию».

Эффективности можно научиться, но научить этому нельзя.
Эффективность – не «предмет», а самодисциплина!

Хотя фразы из пунктов 3 и 4 кажутся похожими, это не так. Обратите внимание на выделенные слова.

Руководитель действует по плану, в котором должны быть предусмотрены все его главные действия, его отношения с подчиненными, а также должно быть выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации.

Руководитель, работающий по принципу «открытых дверей», - т. е. в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому вопросу, не может рассчитывать на рациональное использование своего времени.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, - только тогда он научится управлять.

Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.

Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.

Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время - нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником - далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» - это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.

Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

• ставить человека в глупое положение;
• задевать чужие интимные или семейные дела;
• выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
• не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
• смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
• смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.

Не говорите в споре что-то резкое и тем более оскорбительное. Подумайте о том, что у каждого человека есть чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, попытайтесь, хотя бы на минуту, поставить себя на его место.

Помните: искра уважения и тем более любви, зароненная руководителем в сердце, способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия исчерпаны; действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому работнику с максимально возможным учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

Не злоупотребляйте терпением подчиненных, будьте кратки в деловом разговоре с ними.

Всегда старайтесь предварительно выяснить, насколько уместными могут оказаться ваши критические замечания в адрес подчиненных в каждом конкретном случае, имея в виду, что их ошибки могут быть вызваны уважительными причинами.

Чтобы не унизить подчиненного без особой надобности, не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно или оскорбительно в их отсутствии, высказывайте свои претензии к ним открыто.

Оценивая поведение подчиненных, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большое значение.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменяя неправильные решения.

Скромность - это не только украшение человека: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если оно несущественно. Иначе подчиненный будет молчать и в других, более важных случаях. Руководитель пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять.

В манере говорить проявляется профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя. Благоприятное впечатление производит простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица, сдержанные экономные жесты и позы, меткое и к месту сказанное слово.

Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Вообще, следует стараться давать указания не в приказном тоне, а в стиле доверительного общения: «прошу», «будьте добры» и т. п. Если вы имеете в коллективе авторитет, то каждый поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное к исполнению.

Назначение любого работника следует согласовывать с тем руководителем, в подчинение которого он будет находиться. Тогда этот руководитель проникается большим чувством ответственности за деятельность нового сотрудника и старается помочь ему, особенно на первых порах.

Будьте оптимистом и в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела.

Нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренное восхваление часто кружит голову незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности.

Нет лучшего способа усыпить бдительность руководителя, чем лесть, тем более что ему часто трудно отличить ее от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянное напоминание даже о действительных заслугах есть форма лести.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «надежных лиц», чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит вашему престижу и разрушит коллектив.

Руководитель сам никогда и никуда не должен опаздывать и обязан того же требовать от подчиненных.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

Эффективность, как и руководство, требует выполнения определённых и вполне простых вещей. Она состоит из небольшого количества практик. Эти привычки поведения не «врождённые». IX

Я не встретил ни одного «естественного» руководителя, который родился эффективным. Все эффективные руководители должны обучиться быть эффективными. Все они практиковали эффективность, пока она не стала их привычкой. IX

Эффективность может быть освоена, и она должна быть освоена. IX

Без эффективности нет никакой «производительности»: не важно сколько интеллекта и знаний включено в работу, не важно сколько часов это занимает. X

8 принципов эффективных руководителей

Эффективный руководитель не обязан быть лидером, в том смысле, как это принято понимать. XI

То, что сделало всех [эффективных руководителей] эффективными – это следование одним и тем же принципам:

• Они задавались вопросом: «Что должно быть сделано?»
• Они спрашивали себя: «Что хорошо для компании?»
• Они разрабатывали планы.
• Они брали ответственность за решения.
• Они брали ответственность за коммуникации.
• Они фокусировались на возможностях, а не проблемах.
• Они проводили продуктивные заседания/встречи.
• Они думали и говорили «мы» вместо «Я».

Первые две практики давали им необходимые знания. Следующие четыре помогали им превращать знание в эффективные действия. Последние две обеспечивали то, что вся организация чувствовала ответственность и подотчётность. XI

Знания

Первая принцип – спрашивать, что должно быть сделано. Заметьте, вопрос не «Что я хочу сделать?». Спрашивая себя, что требуется сделать, и серьёзно рассматривая этот вопрос – это критически важно для успешного менеджмента. Без этого вопроса даже самый талантливый руководитель станет неэффективным. XII

Я никогда не видел руководителя, который оставался бы эффективным и работал над двумя задачами одновременно. ЭР [Эффективные руководители] концентрируются только на одной задаче. XII

После вопроса «Что должно быть сделано?», ЭР устанавливают приоритеты и придерживаются их. Для гендира приоритетной задачей могло бы быть переопределение миссии компании. XII

После завершения первоначальной топ-задачи, ЭР пересматривает приоритеты, а не двигается к задаче №2 из первоначального списка. XIII

Каждый раз ЭР спрашивает себя «Что должно быть сделано сейчас ?». И каждый раз он устанавливает новые приоритеты. XIII

ЭР стремится фокусироваться на задачах, которые он может особенно хорошо выполнить. Он концентрируется на ней, а остальное делегирует. XIII

Вторая принцип ЭР – такой же важный, как и первый – спрашивать: «Это полезно для компании?». Они не спрашивают полезно ли это для владельцев, акционеров, сотрудников или руководителей. Они это учитывают, но так же и понимают, что решение, не полезное для компании, не будет полезным и для акционеров. XIII

План

Руководители – люди дела; они действуют. Для руководителей знания бесполезны, пока они не превращены в исполнение. XIV

Во-первых, руководители определяют желаемые результаты, спрашивая: «Какой вклад компания должна ожидать от меня в следующие 2 года? К каким результатам я прикладу усилия? Какие дедлайны?». Затем он рассматривает все варианты: этичны ли они, легальны; соотносятся ли с миссией, ценностями и политикой компании. Утвердительные ответы не гарантируют эффективность, но [задать их нужно]. XIV

План действий – это изложение намерений, а не обязательство. Это не должно стать смирительной рубашкой. Он должен постоянно пересматриваться, потому что каждый успех создаёт новые возможности. Так же как и каждый провал. XV

К тому же, план действий должен создать систему проверки результатов, а не ожиданий. XV

XVI Решение не принято, пока люди не знают:

• Имя человека, ответственного за выполнение решения.
• Конечный срок.
• Имена людей, которых касается решение и о чём они должны знать, чтобы подтвердить решение.
• Имена людей, которых нужно уведомить о решении, даже если их оно не касается.

Возможности

Хорошие руководители фокусируются на возможностях, а не на проблемах . Нужно заботиться о решении проблем, не нужно их избегать. Но решение проблем, как бы это не было необходимо, не производит результаты. Это предотвращает потери. Исследование возможностей – приносит результаты. XVIII

Руководители ищут возможности в таких ситуациях: XIX

• Неожиданная удача или провал в их компании, конкурента или на их рынке.
• Разрыв между тем, что есть, и тем, что может быть на рынке, в процессе, услуге, продукте.
• Инновация в процессе, продукте или услуге внутри компании, или на рынке.
• Изменения в структуре индустрии или рынка.
• Демография.
• Изменения в образе мышления клиентов, их ценностях, восприятии, настроении.
• Новые знания или технология.

ЭР следят за тем, чтобы решение проблем не затмевало исследование возможностей. В большинстве компаний, первая страница административного отчёта содержит список ключевых проблем. XIX

Каждые 6 месяцев топ менеджмент должен составлять список лучших возможностей, и список лучших сотрудников. ЭР ставят лучших на позиции исследования возможностей, а не решение проблем. В Японии – это главная задача отдела кадров. XIX

Поставить лучших людей в правильные должности – критически важно. XVII

Освоение эффективности

Эффективность может быть изучена, но её нельзя обучить. Эффективность – это не предмет, а самодисциплина. 166

Первый шаг к эффективности – проведение хронометража . Анализ и удаление поглотителей времени требует действий: изменения своих привычек, отношений и круга забот. 167

Второй шаг – концентрироваться на получении результата. Не на производительности и часах работы, а на достижении результата. 167

Нужно учиться концентрироваться и ставить приоритеты, вместо того, чтобы пытаться сделать всё понемногу. 171

Эффективность должна быть освоена . 174

Общайтесь эффективно и уважительно. Начните с уточнения ожиданий от отдела или сферы, в которой вы работаете. Что ваша группа должна сделать для организации?

• Слушайте внимательно. Открытость для других идей и проблем поможет вам понять ситуацию и принять оптимальные решения. Выделение времени и места для того, чтобы послушать сотрудников – это важная составляющая эффективной коммуникации. Когда вы уделяете работникам пристальное внимание, они уважают вас и готовы выслушать ваши рекомендации. Если же строго отдавать приказы, не слушая, то это может подорвать преданность и энтузиазм сотрудников.
• Говорите кратко и ясно. Избегайте нотаций или директив путем словесных сообщений. Думайте о наиболее важных сообщениях, которые вы хотите передать, и сообщайте их очно или по телефону. Выложите мысли в сообщениях электронной почты, чтобы убедиться, что они являются четкими, краткими и понятными.

Создайте расписание регулярных встреч с сотрудниками. Почитайте работников, выделяя для них время ежедневно или еженедельно. Спросите их о проектах, над которыми они работают, во время этих встреч, и как вы можете помочь им в их воплощении. Посвятите регулярные встречи для выслушивания обид и поражений сотрудников. Используйте встречи для обсуждения успехов команды и для мозгового штурма для решения новых проблем.

Отдавайте должное своим подчиненным. Оценивайте работу, которая дает желаемый результат.

Сосредоточьтесь на сильных сторонах своих сотрудников. Обратите внимание на уникальные таланты и способности каждого работника и используйте эти силы в пользу проекта или компании. Например, работник может быть отличным секретарем, но медленным наборщиком текста. Найдите возможности для применения его навыков.

Помогите усовершенствовать их слабые стороны. Частью эффективного управления является оказание помощи сотрудникам в превращении их недостатков в достоинства. Первый шаг - это определение области, которая нуждается в улучшении. А уже от этого следует отталкиваться и совершенствовать свой отдел.

• Не обращайте излишнее внимание на недостатки. Чрезмерное внимание к слабым сторонам сотрудника может привести к унынию и низкой трудовой дисциплине.

Ищите решение проблемы. Конфликты часто возникают в производстве и могут появиться между работниками, между сотрудником и руководителем, или между работником и клиентом. Найти эффективный способ решения таких проблем означает сосредоточиться на обдумывании фактов и творчески подойти к решению. Сконцентрируйтесь не на эмоциях и поиске виноватого. Думайте о том, какие действия необходимы для оказания помощи сотрудникам, которые помогут вернуть душевное равновесие и возобновить работоспособность.

Будьте устойчивыми. Когда дела идут плохо, избегайте взаимных обвинений. Вместо этого сосредоточьтесь на активном продвижении вперед, при этом извлекая урок из неудачи, ошибки или проблемы.

Создайте систему документации для оптимизации процессов. Создайте систему для экономии рабочего времени сотрудников на выполнение задач, и/или для устранения ошибок. Создайте документы, которые определяют обязанности сотрудника и ответственность за определенные задачи.

• Создайте расписание учебных занятий для сотрудников. Делайте инвестиции в развитие вашего персонала. Разрабатывайте руководства по обучению в целях оказания помощи сотрудникам с учетом специфики решаемых задач.
• Автоматизируйте простые задачи. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на более продуктивных и интересных проектах.

Для многих начинающих управленцев наиболее актуальной становится проблема того, как стать хорошим и эффективным руководителем, повысив, тем самым рейтинг своего отдела или предприятия. Психологи, коучеры и опытные лидеры дают самые различные рекомендации, но чаще всего некоторые проблемы настолько индивидуальны, что управленец просто теряется и не знает, каким советом или методом воспользоваться.

На самом деле, для того чтобы действительно эффективно руководить командой, необходимо обладать значительными знаниями в области психологии и уметь воспринимать коллектив не как однородную массу подчиненных, а как группу людей, в которой каждый имеет свои личностные особенности и индивидуальные взгляды.

Бывают ситуации, когда руководитель находится на своей должности уже довольно длительный период. Но при этом все равно не может правильно стимулировать команду, эффективность работы снижается и он утрачивает веру в себя, как в лидера. В такой ситуации довольно сложно будет продолжать руководить подчиненными, ведь, в первую очередь, управленец должен подавать пример, поддерживать желание работать и быть уверенным в успехе своего дела.

Как уже было сказано, методик предлагается огромное количество и все они совершенно различны, основываются на принципах научных исследований, на опыте и ошибках других руководителей и на психологических приемах и инструментах. Далее рассмотрим девять основных принципов, которым советуют следовать эксперты, для того чтобы .

Принцип №1.

Следует взглянуть на себя, как на руководителя коллектива, глазами подчиненных, и проанализировать, в чем ваша политика управления правильная, а где есть проблемные моменты.

Для того, чтобы добиться успехов на управляющей должности, необходимо на подсознательном уровне ощущать себя на лидирующей позиции в коллективе, ведь то, как мы относимся к себе, зачастую формирует и отношение окружающих к нам. Прежде, чем начинать руководить группой людей, оцените ваше отношение к должности управленца. Допустим, многим людям проще эффективно и продуктивно работать, когда им указывают направление деятельности, а не когда это направление необходимо самостоятельно найти не только для себя, но и для подчиненных. Некоторые особенности характера могут дать человеку возможность быть лучшим среди исполнителей, но худшим, как руководитель.

То нельзя считать отрицательным качеством, скорее, просто особенностью психологического склада индивида. Например, есть люди, которые отлично справляются с творческой деятельностью, но вот расчеты и проектирование им никак не удается. Такая же ситуация и здесь: человек отлично выполнит поставленную задачу, но сам сформулировать необходимый план действий не может.

Исполнительные сотрудники также востребованы в работе компаний, как и профессиональные управленцы. Скорее возникает перебор желающих занять управляющую должность, чем просто выполнят поставленные задачи. Поэтому, если лидерские навыки руководителя у вас отсутствуют, это не признак того, что возникнуть проблемы с достижением успехов в карьере.

Единственной проблемой является то, что насколько бы хорошо вы не выполняли свои обязанности подчиненного, уровень оплаты труда все равно будет ниже, чем у руководителя, пусть и не профессионального. В принципе, стремление к лидерству присутствует практически у каждого человека, но проявляется оно у всех в разных формах и количестве. Одним достаточно быть лидером в дружбе с коллегой, а другим хочется возглавить компанию.

Предлагаем вашему вниманию небольшой психологический тест, который позволит выявить уровень вашего стремления к занятию лидерской позиции. Когда будете отвечать на вопросы, делайте это, не обдумывая результат, и основываясь на своих первичных импульсах. Не старайтесь оценить, как ваш ответ повлияет на окончательный результат, и если вы будете действовать честно, то узнаете, какие у вас шансы стать хорошим руководителем.

Психологический тест на оценку лидерского потенциала.

Как часто окружающие соглашаются с вашими идеями и воплощают их в жизнь:

1. Довольно часто;
2. Бывает, но иногда;
3. В редких случаях;

Итак, вы получили очень важное задание, и все коллеги ждут, когда вы его выполните. Ваши ощущения:

1. Это не вызывает у меня напряжения;
2. Иногда я чувствую себя неуютно и ощущаю дискомфорт;
3. Такая ситуация заставляет меня сильно напрягаться;

Представим, что вы выполняете какое-либо командное задание, в котором каждый коллега взаимодействует с другими. Для вас имеет значение, насколько сплочен коллектив:

1. Считаю, что для достижения поставленной цели коллектив должен быт сплоченным;
2. Хорошо, если в коллективе присутствует сплоченность, но от нее не сильно зависит конечный результат;
3. Для эффективного решения задачи необходимо, чтобы каждый сотрудник работал со всей самоотдачей, фактор сплоченности не имеет никакого значения;

В ситуации, когда вам следует доказывать свою точку зрения и отстаивать свое мнение, для вас это:

1. Настоящее удовольствие – вы владеете даром убеждения ивам приятно наблюдать, как люди принимают вашу сторону в диалоге;
2. Часто встречающая часть дискуссии, которой вы по возможности стараетесь избегать, только если это не является действительно важным – убедить человека в том, что вы правы;
3. Бессмысленно. Вы не любите убеждать кого-либо – пусть каждый имеет свое собственное мнение, для вас это не имеет никакого значения.

Итак, отвечая на вопросы, вы заметили баллы, которыми пронумерованы варианты ответов. Сложите сумму номеров выбранных вами вариантов и оцените свои лидерские качества.

Количество баллов 4, 5, или 6. У вас есть все шансы стать эффективным руководителем, ведь управление – это одна из ваших основных целей. У вас очень развиты организационные способности, вы умеете мотивировать окружающих к достижению поставленных задач, а также легко находите контакт с людьми и умеете найти индивидуальный подход к каждому человеку. Если ваш результат теста – 4, 5 или 6 баллов - лидерские способности очень развиты и у вас есть все шансы достигнуть высших ступеней карьерной лестницы.

Количество баллов 7, 8 или 9. На подсознательном уровне вы не представляете себя на управляющей должности, хотя это вполне можно изменить, проанализировав причины скрытого желания избежать руководства. Необходимо заняться формированием лидерских качеств, ведь способности руководить есть у каждого, просто у некоторых они совершенно не развиты. Переоцените свое восприятие трудового процесса: вполне вероятно, что вы предпочитаете самостоятельно выполнять работу, так как уверены в себе, а вот другим людям не доверяете и опасаетесь, что они могут совершить серьезную ошибку.

Для того, чтобы стимулировать себя к развитию способностей лидера, представьте сколько новых возможностей у вас появится на должности управленца. Эффективность работы подчиненных во многом зависит от того, как их направляет руководитель, поэтому если вы правильно построите политику управления, то и сомневаться в подчиненных не придется.

Количество баллов 10, 11 или 12. Данный результат теста указывает на то, что вы в принципе не хотите занимать руководящую должность. Вас напрягают рабочие моменты, когда следует брать ответственность за деятельность других людей на себя, ведь проще выполнить все самостоятельно. Формировать задачи, решать, что должны делать другие – все это кажется вам сложным и неинтересным. Что ж, если вам действительно не хочется продвигаться дальше по карьерной лестнице и вас устраивает роль подчиненного – значит, вы относитесь к категории хороших исполнителей.

Однако если все же иногда вы представляете себя управленцем и надеетесь, что когда-нибудь вас заметят и повысят до руководителя, то следует направить все силы на развитие лидерских способностей. Возможно, вы просто очень боитесь, что не справитесь, поэтому и убедили себя, что ваша роль – исполнитель. Тренируйте свои лидерские навыки, и, вполне вероятно, через некоторое время вы станете отличным управленцем.

Принцип №2.

Необходимо ознакомиться с теми качествами характера и умениями, которые понадобятся вам для того, чтобы добиться успехов в управлении.

На самом деле человек способен научится любым способностям, главное поставить себе цель, прилагать усилия и выделять достаточно времени на развитие своих умений. Даже, если у вас и не ярко выражены черты управленца, их также можно в себе сформировать. Просто, если одни начинают командовать и управлять людьми со школьных лет, то другим придется научиться многим нюансам управления и способам влияния на группы индивидов.

Конечно же, стать хорошим руководителем с нуля невозможно. Необходимо подготовить себя к мысли о том, что теперь вы ответственны не только за свою работу, но и за работу других сотрудников. А для того, чтобы не попасть в неприятности по вине их недочетов и ошибок, следует четко разработать стратегию управления, поставить свой авторитет, изучить личностные качества подчиненных и найти рычаги влияния на каждого из них.

Настоящий управленец осваивает множество различных навыков и умений, прежде чем заступить на ответственную должность. Какие же основные умения вам понадобятся, рассмотрим ниже.

1. Научитесь быстро находить первопричину проблем, а саму задачу, с которой вы столкнулись, разделать на небольшие элементы.

Если вы являетесь управляющим, то наверняка будете сталкиваться с регулярными проблемными ситуациями, как масштабными, так и с мелкими недочетами. Именно от скорости ваших действий и принятия решений зависит то, насколько качественно и слаженно будут работать подчиненные.

Зачастую, когда возникает сложная проблемная ситуация, практически все сотрудники компании обсуждают ее на совещании, предлагая различные способы решения задачи. В силу того, что подразделения по-разному смотрят на проблему, каждое со стороны своего отдела, очень трудно достигнуть компромисса, так как варианты выхода из ситуации предлагаются противоположенные. Сотрудники начинают конфликтовать, спорить, тем самым не стараясь разобраться в мнениях друг друга, что затягивает процесс поиска решения.

Именно в такой момент, человек, который является руководителем и признанным лидером, должен взять ситуацию в свои руки и остановить разгорающийся конфликт. Отличным предложением будет расформировать одну сложную задачу на несколько частей, что может повлиять на направление дискуссии, направив ее в другую область.
На самом деле любая проблема поддается расформировке, насколько бы сложной она не казалась, а поэтапное решение всегда облегчает процесс поиска выхода из основной ситуации.

Допустим, организация не успевает выполнить заказ. Разделяем проблему на части: почему так происходит? – в компании недостаток оборудования. Почему возник недостаток? – рост объема заказов и отсутствие средств на новую технику. Если поток заказчиков растет, следовательно, прибыль тоже скоро вырастет, значит можно взять необходимое оборудование в кредит.

Таким образом, большая проблема: угроза невыполнения заказа в срок, была разделена на части: отсутствие оборудования, отсутствие средств, не взяли оборудование в кредит. Значит для того, чтобы решить основную задачу, необходимо обратиться к дилеру, занимающегося оборудованием и узнать условия кредитования. Параллельно поинтересоваться банковскими правилами выдачи кредита в денежной форме. Выбрать наиболее выгодный вариант, приобрести необходимое оборудование и выполнить заказ. Если сроки минимальны, можно нанять временных сотрудников для того, чтобы организовать работу в несколько смен.

2. Научитесь принимать четкие и быстрые решения.

Для того, чтобы добиться успехов в карьере, научиться быстро ориентироваться в ситуации и принимать важные решения просто необходимо. Причем, это умение понадобится вам не только на руководящей должности, но и в самом начале пути, ведь с принятием решений сталкивается и менеджер, и охранник, и начальник отдела. Однако учитывая, что руководитель – это человек, который задает направление работы всего коллектива, ему необходимо относиться к принятию решений с максимальной ответственностью.

Если командой руководит человек, который в сложной ситуации умеет быстро взвесить все за и против и принять четко сформулированное, конкретное решение, то эта команда всегда будет работать эффективно и достигать успехов в своей области деятельности. Не затягивайте с решением вопроса, но и не решайте проблемы не задумываясь, набегу – это может принести серьезные неприятности для всего вашего отдела.

Из этого следует, что принимая решения, руководитель должен ориентироваться на два основных действия: взвесить все за и против, и не затягивать со сроками. Для того, чтобы успешно принять решение, необходимо найти баланс между этими двумя элементами. Здесь стоит обратить внимание на особенности своего характера. Если по природе вы – теоретик, то наверняка изучите проблему со всех сторон, найдете массу информации, проанализируете все плюсы и минусы, но вот окончательного решения от вас придется ждать очень долго.

Такая особенность личности вряд ли даст вам возможность эффективно руководить коллективом. Ведь на всех совещаниях, собраниях и обсуждениях именно вам необходимо направлять и корректировать диалог. Если вы начнет вместе с подчиненными вести долгие дискуссии, обсуждая случаи из практики, советы экспертов и знакомых, на протяжении длительного времени, конечного решения вы так и не примете. Когда руководитель видит, что возникает конфликт мнений, или разговор идет по кругу, именно он должен выдать своё решение в сложившейся ситуации. В крайнем случае, совещание можно отложить на некоторое время, но ни в коем случае не мяться, сомневаться и выказывать неуверенность в своем мнении.

Таким образом, вы только вызовете непонимание среди сотрудников, а ваша неуверенность передастся им, снижая эффективность работы и целеустремленность.

3. Научитесь управлять проектами и процессом работ.

В зависимости от того, руководителем какого звена вы являетесь, регулируется и сложность поставленных задач. Чем больше человек в подчинении, тем больше мелких задач, проектов и нюансов, которым следует уделить внимание. Часто управленец, особенно начинающий, теряется в проблемах, путается и не знает к чему приступить в первую очередь. Это нарушает структуру работы всего отдела или организации в целом.

Для того, чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться формировать иерархическую структуру задач, которые следует выполнить, от дел первой необходимости, до второстепенных моментов. Можно разделять задачи на комплексы, каждый из которых воспринимать как отдельный проект. На каждый проект, состоящий из нескольких заданий, необходимо выделить определенные временные рамки, ресурсную поддержку и способы контроля этапов его выполнения. Важно также правильно распределять свое время, выделяя на выполнение каждого комплекса задач определенный срок.

Принцип №3.

Для того чтобы подняться по карьерной лестнице, не следует ждать толчка со стороны, стремитесь самостоятельно строить и формировать свое будущее в компании.

На самом деле, никто не заинтересован в успехе человека так, как он сам. Поэтому не стоит тратить время на ожидание предложений со стороны начальника отдела или руководителя попробовать себя не новой должности, пройти тренинги или обучится дополнительным навыкам. У руководителей есть много других вопросов, которые ему необходимо решать, кроме карьерного роста подчиненных. В некоторых компаниях ведется специализированная мотивационная политика, которая включает в себя регулярное обучение персонала, курсы повышения квалификации или посещение семинаров и конференций, но все же лучше рассчитывать на себя.

Руководитель выполнил свою задачу – он указал вам, что вам необходимо делать на должности и за что нести ответственность, помог освоить непонятные нюансы, после этого он рассчитывает получать результаты от вашей работы и контролировать качество ее выполнения.

Многие руководители в принципе не стремятся повысить подчиненных, так как это чревато для них новыми проблемными моментами, например, поиском сотрудников на освободившуюся должность, а это в свою очередь собеседования, неуверенность в уровне профессионализма, обучение и прочее.

Главный враг продвижения по службе – пассивность сотрудника. Проявляйте активность, старайтесь выделиться и показать, что вы сможете стать эффективным руководителем для компании.

Принцип №4.

При формировании своей репутации в компании, опирайтесь на свои таланты и сильные стороны.

Конечно же, любому человеку намного проще культивировать в себе те способности, которые в них заложены. Допустим при поиске работы, человеку, который был отличником по математике и любил точные науки, намного лучше искать вакансию бухгалтера или сметчика. Если же с детства у человека предрасположенность к гуманитарным наукам, языкам и литературе, то вероятнее всего, он будет комфортно чувствовать себя на должности преподавателя или переводчика. В противоположенном случае, когда, например, ребенка после школы, направляют на факультет физики при том, что он склонен к рисованию и дизайну, вряд ли он достигнет успехов в обучении.

Конечно же, человека можно научить практически всему, но вот вряд ли сотруднику, который увлечен модой и продажей одежды, будет легко стать руководителем предприятия по производству строительных материалов. Это займет много времени на обучение, привыкание и адаптацию в новой среде бизнеса, да и вряд ли будет вызывать такую же заинтересованность, как и у профессионального строителя или архитектора.

Для того, чтобы выбрать свою нишу, в которой вы сможете достигнуть максимальных успехов, контролируйте свою деятельность. Возможно, вам прекрасно удавалось продавать товары или вы легко находите контакт с детьми – тогда вам можно претендовать на должность начальника продаж или директора учебного заведения.

Принцип №5.

Вы должны сами для себя выделить то, к чему стремитесь, не ориентируясь на кого-либо другого.

Лидер – это человек, которого всегда уважают в коллективе, к нему прислушиваются, а его мнение часто становится мнением всей команды. Причем для этого ему не надо становиться руководителем – просто он обладает даром убеждения, уверенностью в себе, и прочими качествами, которые стимулируют людей следовать за ним.

Для того, чтобы получить , необходимо иметь четкую жизненную позицию, собственные цели и стремления, а также постоянно приближаться к ним, выполняя задачи и преодолевая преграды.

Определите для себя, какую должность вы хотели бы получить и за какой срок, а также для чего вам это нужно: у вас материальный стимул, вы стремитесь признания от окружающих или просто хотите руководить людьми.

Лидер никогда не позволяет себе поддаваться влиянию и действовать так, как ему того советуют, указывают. Помните, что вы живете свою жизнь, которую никто планировать и расписывать не имеет права, только вы сами. Поэтому выстройте свои цели в последовательность, задайте временные рамки, которые отводите себе на достижение каждой из них, и уверенно идите вперед.

Принцип №6.

Изучайте успешных людей и их путь к успеху.
Итак, у вас есть определенные цели, вы выбрали наиболее близкую для вас сферу деятельности и примерно сориентировали свои дальнейшие действия. После этого, следует сравнить ваш план действий и стратегию достижения успеха тех людей, которые в интересуемой вас области достигли больших высот.

Если вы задались вопросом, как стать хорошим и эффективным руководителем, то проанализируйте круг вашего общения, ваших знакомых, возможно. у кого-то есть опыт достижения идентичной цели. Наилучший способ – это встреча с таким человеком. Наверняка, он не откажется рассказать о своих успехах и о том, какие трудности вставали на пути и как он их преодолевал, ведь большинство людей гордятся своими успехами. Не следует использовать встречу, как способ решить возникшие у вас проблемы в работе с помощью знакомого, вряд ли человек захочет встретиться с вами еще раз, если поймет, что вы просто хотите воспользоваться им для выполнения своей работы.

Если у вас нет контактов с теми, кто мог бы посодействовать вам в развитии навыков, то выберите человека, с которым вы не знакомы, но который имеет хороший опыт работы на нужной вам должности. Здесь можно использовать простое наблюдение. Постарайтесь анализировать его деятельность, запоминать особенности его поведения в рабочей среде, выделите личностные качества, которые помогли ему достигнуть успеха, и развивайте их в себе.

Для того чтобы корректировать свою работу и получать необходимую помощь в сложной ситуации, можно воспользоваться и литературными источниками, только нужно подобрать наиболее подходящий и хорошо изложенный материал.

О том, как стать хорошим руководителем, на интернет сайтах написано очень много статей, интервью и советов, на самых различных языках, так что здесь тоже всегда можно найти подсказку, не отходя от рабочего места.

Принцип №7.

Если вы хотите добиться успеха в карьере, то не старайтесь не оставаться в тени и не держаться незамеченным, будьте инициативны.

Составьте для себя примерную последовательность действий, которые будете совершать для того, чтобы достигать поставленных задач. Если вы считаете, что недостаточно владеете информацией в той или иной отрасли, не стоит ожидать, когда ваш отдел отправят на повышение квалификации. Самостоятельно найдите нужные курсы, пройдите обучение и получите сертификат – это прибавит вам уверенности в себе. Главное, никогда не останавливайтесь на достигнутом, ставьте себе все новые цели и стремитесь к ним.

Не имеет значения, претендуете ли вы на звание руководителя на своей работе сейчас, или планируете перейти на такую должность в другую компанию – инициативность должна проявляться в любом случае.

Также следует учитывать факт, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Многие люди, будучи инициативны, сталкиваются с ошибками, которые совершают непроизвольно, что приводит к спаду активности, они закрываются в себе и больше стараются не принимать важных решений. В таком случае, для всех коллег и для руководства сотрудник ассоциируется с его ошибкой и отношение к нему формируется соответствующее. А вот если вы признаете, что были не правы, возьметесь за другую задачу или начнете заново решать ту, в которой ошиблись, то покажете себя как сотрудника, желающего научиться, исправить свою ошибку и принести пользу.

Риск – неотъемлемый элемент в жизни. Возможно, вы не уверены, что всегда сможете сделать все идеально, но к этому нужно стремиться, формируя свой профессиональный уровень и ценность, как сотрудника.

Принцип №8.

Для того, чтобы стать эффективным руководителем, вам необходимо убедить людей в том, что за вами действительно стоит следовать, а больше всего люди тянутся к позитивным, оптимистически настроенным людям.

Даже сталкиваясь с проблемами, необходимо поддерживать дух команды, а самому оптимистично смотреть на любые обстоятельства. Все сложные ситуации даются нам для того, чтобы мы стали опытнее, устойчивее и напористей, поэтому не стоит впадать в депрессию при малейшей проблеме. Помните, что вы являетесь примером для своих подчиненных, если вы настроены пессимистично, то и коллектив вскоре будет смотреть на ситуацию аналогично.

Принцип №9.

Занимайтесь тем, что получается у вас лучше всего.
Выберите вид деятельности и станьте в нем профессионалом, изучите максимально полно. Таким образом, вы повысите вашу ценность, как сотрудника и шансы на повышение. Лучше быть профессионалом в одной деятельности, чем заниматься всем понемногу, заменяя то одного, то другого работника.

Помните о том, что лидер – это общительный человек , за которым готов пойти коллектив, поэтому учитесь контактировать с окружающими, вести диалог, и создавать о себе приятное впечатление.

В первую очередь, вы должны планировать продвижение по службе, а уже потом думать о рабочих моментах. Если вы хороший исполнитель, который хочет стать руководителем, делайте правильные шаги в сторону своей цели и не стойте на месте.