РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений, демократизации управления. Р.к. применяется также для повышения эффективности управленч. воздействий как механизм предупреждения ошибок, усиления мотивации работников на цели организации, сплочения коллектива. Обычной организационной формой Р.к. является формирование специальных временных групп с целью выработки совместного решения к.-л. проблемы. Известная эффективность подобных решений послужила причиной довольно широкого распространения этих групп в практике зарубежного и отечественного управления. В составе их могут быть специально подобранные эксперты, иногда членство в них определяется близостью работников к руководителю, их местом на "шкале престижа" и др. причинами. Создание такого рода "решающих групп" расширяет диапазон участия в управлении, повышает заинтересованность работников в осуществлении принятых ими решений; улучшается решений благодаря обмену информацией, сложению знаний и т. д. Наибольшие методич. трудности при выработке Р.к. вызывает вопроса о том, каким образом превратить совокупность индивидуальных оценок в групповое ; какова реальная возможность в условиях наличия нескольких людей и нескольких альтернатив для выбора, как свести их противоречивое к общему знаменателю? Чисто логич. или математич. рассмотрение эффективности групповых решений заводит в тупик. В процессе внутригруппового взаимодействия проявляются и лидерство, происходят взаимообмен ценностными ориентациями и мнений. Преимущества Р.к. перед индивидуальными проявляются в меньшем числе ошибок, в способности их обнаруживать в себе "сверхресурсы", синергию. Взаимодействие работника в ситуации решения с др. работниками вызывает у него дополнительную из-за возникновения эффекта соревновательности, чувства причастности, возможности проявления своих знаний, способностей. В группах с однородным составом (по должностному, профессиональному, образовательному, возрастному и др. признакам) наблюдается меньшее расхождение во мнениях, быстрее устанавливается согласие. Происходит это главным образом вследствие однообразия информации, знаний, к-рыми обладают участники группового решения. В разнородных по составу группах больше противоречии, даже конфликтов, но зато более широкий набор альтернатив, меньше ошибок. Наряду с достоинствами Р.к. страдают следующими недостатками: рассеивание ответственности, позиции, склонных к риску участников оказываются сильнее, в группе больше проявляются социально одобряемые качества в ущерб рациональности и т. д. Эти минусы могут быть отчасти нейтрализованы. В последнее выработаны специальные методы т. н. работы групповой (см.), широко используемые в практике методы консультирования управленческого (см.). Лит.: Ларичев О.И. Наука и принятия решений. М., 1979; Пригожин А.И. Социология организаций. М., 1980. А.И. Пригожин.
Российская социологическая энциклопедия. - М.: НОРМА-ИНФРА-М . Г.В. Осипов . 1999 .
Смотреть что такое "РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ" в других словарях:
РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 … Энциклопедия социологии
РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления … Толковый словарь по социологии
Решение коллективное - одна из форм включения исполнителей в выработкуобщих решений, демократизации управления. (1) … Словарь терминов по общей и социальной педагогике
коллективное решение - ▲ решение (о чем) коллективный на том и порешили. голосование (открытое #. закрытое #. тайное #). голосовать. проголосовать. референдум. плебисцит. ↓ голос (собрать большинство голосов. отдать свой # кому, за что). баллотирование. баллотировка … Идеографический словарь русского языка
решение - сущ., с., употр. часто Морфология: (нет) чего? решения, чему? решению, (вижу) что? решение, чем? решением, о чём? о решении; мн. что? решения, (нет) чего? решений, чему? решениям, (вижу) что? решения, чем? решениями, о чём? о решениях 1. Решением … Толковый словарь Дмитриева
Коллективное хозяйство - Колхоз, коллективное хозяйство форма хозяйствования на селе в СССР, при которой средства производства (земля, оборудование, скот, семена и т. д.) находились в общественном управлении его участников и результаты труда также распределялись общим… … Википедия
КОЛЛЕКТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ - (COLLECTIVE ACTION) М.Олсон в своей работе «Логика коллективного действия» (Olson, 1965) задается вопросом о том, почему несмотря на очевидную пользу коллективных действий, направленных на отстаивание общих интересов непосредственно либо с… … Социологический словарь
решение - я; ср. 1. к Решить решать (кроме 6 зн.). Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное р. здания. Алгебраическое р. задачи. 2. Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л.… … Энциклопедический словарь
решение - я; ср. 1) к решить решать Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное реше/ние здания. Алгебраическое реше/ние задачи. 2) Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л … Словарь многих выражений
ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ - ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ. Огородничество рабочих и служащих, получившее особенно широкое развитие в годы Великой Отечественной войны, имеет немаловажное значение и в настоящее время как источник дополнительного к заработной… … Краткая энциклопедия домашнего хозяйства
Книги
- ПсихоТаро (78 карт + брошюра) , Симоненко, Алексей. Подсознание – бездонное таинственное пространство, хранящее все, что вы когда-либо хотели о себе узнать. С помощью логики, научных теорий и экспериментов открыть врата к этому хранилищу, увы,…
Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:
1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.
Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.
Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.
«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.
Метод имеет следующие признаки:
– обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6-15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;
– участники заняты в разных сферах деятельности;
– предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);
– проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;
– необходим опытный ведущий;
– все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;
– продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут.;
– его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил:
– каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;
– все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;
– необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;
– критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.
– запрещается зачитывать подготовленные решения.
В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.
2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.
С использованием данного метода выявляетсяпреобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.
Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.
1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.
2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.
Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.
Причина успеха данного метода в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Основные критические замечания в его адрес - он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако это не мешает его успешному применению многими компаниями.
3. Дискуссионное совещание.В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.
В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания - приблизительно два часа.
Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением - роль критика и т.п.
Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.
Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.
Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.
Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.
4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:
– сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;
– ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.;
– сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.
– сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.
5. Японская кольцевая система принятия решений "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он придаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
Принципа диктатора - за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
Принципа Курно - используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
Принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
Принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
6. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.
Преимущества:
Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок;
Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.
Недостатки:
Отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.
Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов.
Другой существенный негативный фактор -- различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.
Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.
Подводя итог, важно заметить, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы, от времени, отводимого на решение проблемы.
Cтраница 1
Принятие коллективных решений не сводится только к голосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах.
Для принятия коллективных решений нужно сравнивать альтернативы. Однако слишком многие варианты оказываются при этом несравнимыми: если одному участнику предпочтительнее один вариант, а другому - другой, то как сформировать мнение об этой паре вариантов для всего сообщества.
Эффективность принятия коллективных решений в значительной степени объясняется тем, что взаимодействие членов группы облегчает индивидуальное мышление и вовлечение в задачу.
Проолема принятия коллективного решения в наиболее общем виде состоит в таком сочетании систем предпочтении отдельных лиц, принимающих решения, чтобы можно было создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из этих лиц. Ряд формальных моделей коллективного принятия решений предложен Эрроу. Отношение; является транзитивным и связанным, так же как и отношение s, обозначающее коллективный порядок предпочтения на этом множестве.
Мотивации принятия индивидуальных и коллективных решений существенным образом различаются между собой.
В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя.
Существуют определенные принципы принятия коллективных решений.
Проблемой защиты механизмов принятия коллективных решений от манипулирования в последнее время занимаются многие исследователи. Всякий механизм коллективных решений базируется на информации, получаемой от агентов: их затратах, доходах, предпочтениях. Естественно, участник может осознать, что его сообщение влияет на окончательный выбор варианта, и вместо правдивого сообщения передать ту неточную информацию, которая приводит к наиболее выгодному для него исходу. Идеальный вариант, когда сообщать правду выгодно. Как ни странно, такие защищенные от манипулирования механизмы существуют. Как правило, за это приходится платить: в механизме ключевых агентов платежи стимулируют говорить правду, однако в руках посредника может оказаться немалая сумма.
В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.
Борда): Система принятия коллективного решения (collective choice), при которой каждый выбирающий ранжирует все возможные п альтернатив, давая первой из них п очков, а каждой последующей на очко меньше, вплоть до одного очка для последней. Очки, присвоенные каждой альтернативе каждым участником, затем складываются и выбирается вариант, получивший наибольшую сумму очков.
Под групповым выбором понимают процедуру принятия коллективного решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Полное рассмотрение группового выбора предполагает решение проблем организации процедур выработки коллективного мнения и определения, что такое хорошее, разумное согласование индивидуальных предпочтений в групповое предпочтение.
Аксиоматическая теория благосостояния представляет задачу принятия коллективного решения на основе сопоставления каждой допустимой альтернативе (каждому допустимому решению) вектора (и. Вся необходимая информация заключена во множестве этих допустимых векторов полезностей. Систематически опускается всякая информация о специфике решений, порождающих многообразие векторов полезностей.
Проявляются два вида единогласия : реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Второе - это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением. При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.
Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации. Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при «монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.
Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии «коалиций». В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: 1) разделение голосов на равные части; 2) преобладание большинства голосов; 3) абсолютное большинство голосов.
Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса при выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.
Наиболее приемлемый вариант - абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит и себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.
Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается следующее: 1) преобладает мнение руководителя (лидера); 2) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.
Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т. п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.
Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе непосредственно связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.
Для коллективных решений характерны следующие явления:
1. Групповая деформация. К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т. п. Они свойственны групповому мышлению и не являются случайностью. Следует при этом отметить :
конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;
защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы желает оградить свое «Я» от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера;
тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления;
сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.
Такое явление обусловлено несколькими факторами (В.А. Розанова):
разделением ответственности. В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за него разделяется между участниками группы. Это уменьшает страх передвозможной неудачей;
ценностью риска, так как риск веселит сердце, люди не стремятся его избегать.
В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и ожидаемого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяются два вида ситуаций :
ситуация типа «уровень притязаний», при которой успех и неуспех оцениваются по шкале достижений;
ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, применение санкций.
3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи.
Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.
Г.Н. Смирнов описывает пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от руководителя к подчиненному .
Стиль побуждения приносит наиболее высокие результаты. Выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в многочисленных вариантах: подчеркиваются деловые достоинства работника; высказывается уверенность в его возможностях; оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных заданий; оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками; подчеркиваются его инициатива и исполнительность; внушается, что работник может сделать больше, чем кажется ему самому; оцениваются его предыдущие успехи; усиливается значимость задания в развитии профессиональных качеств работника; усиливаются престижные устремления.
Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у него нравственную удовлетворенность от сознания уважительного отношения к себе, что формирует и развивает чувство собственного достоинства, снимает напряженность в отношениях с руководителем, создает основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.
Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие).
Убеждение позволяет снимать напряженность взаимоотношений руководителя и исполнителя путем переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, признав это откровенно, тем самым как бы приглашая своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения истины.
Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные факты и апеллирует к личному опыту исполнителя, к практике совместной деятельности.
Увещевательный стиль.
Применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:
когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям. Чувствуя себя виноватыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои ошибки.
когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является сверхурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.
Стиль понуждения. Может быть применен при недостаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтернативную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.
Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей ограничены. Это, как правило, открытое предупреждение: «Если вы не выполните это задание, наши отношения испортятся еще больше».
Использование данного стиля оправдано, особенно при формировании ответственности и дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.
Стиль принуждения. Предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком , часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно. Принуждающий метод обращения - это метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам создает дополнительную напряженность, ибо человек, которого заставляют работать, теряет к ней всякий интересе.
Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознанного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему на практике применение этого стиля незначительно.
Гораздо больший эффект в управленческом воздействии дает совмещение различных стилей, при этом важно найти индивидуальный подход к каждому исполнителю.
Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно рассчитывать на разум, можно попытаться сформулировать ряд практических советов или неких правил поведения при разрешении конфликтов. Перечислим их.
Учитывайте, что когда доминируют эмоции, человеку непросто отвечать за свои слова и поступки.
Пытайтесь придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своей правоте, не отвергайте аргументацию другой стороны, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?».
Старайтесь перенести центр тяжести с отношений на проблему , имея в виду вопрос: «Что будет, если выход из проблемы не будет найден?».
При обоюдном раздражении и агрессивности, найдите способ снизить напряжение и «выпустить пар». Но если контроль над собой потерян, попытайтесь замолчать, не требуя этого от партнера.
Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, этим вы обяжете и партнера к ответной реакции.
Предложите партнеру встать на ваше место. Это способствует переключению собеседника с эмоций на осмысление ситуации.
Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте свое превосходство.
Не обвиняйте другую сторону и не приписывайте только ей ответственность за возникшую ситуацию.
Вопросы для промежуточного контроля
Назовите принципы принятия коллективных решений?
Какие явления характерны для коллективных решений?
Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений ¾ коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.
Автор книги «Психология управления» Розанова В.А. считает, что в управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам. «Ими являются принцип единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования» (Розанова В.Л., 2000, с. 141).
Принцип единогласия
В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе ¾ формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.
Принцип большинства
Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов ¾ «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».
Принцип минимизации разногласий
Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. «Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия» (Розанова В.А., 2000, с. 143).
Принцип согласования
В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.
Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:
«а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц...
б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других.
в) тенденциозный подбор фактов.
г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов» (Розанова В.А., 2000, с. 143).
Поведенческие методы принятия коллективных решений
Эти методы я буду рассматривать, используя работу Фреда Лютенса (1999). Согласно Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия (партисипации) индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. «При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников и решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования» (Лютенс Ф., 1999, с. 510). Исследования показали, что партисипативные методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).
План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы.
Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). Думаю, говоря «широко используемые», Лютенс имеет в виду США. В России об этом методе, по-моему, забыли.
По мнению Лютенса, современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.
Пример партисипативной методики ¾ кружки качества. Эта методик впервые возникла в Америке, но получила свое развитие и широкое распространение в Японии. Кружки качества ¾ это небольшие группы добровольцев, работающих в одной области, которые регулярно ее собираются для анализа и решения (в рамках своей ответственности) проблем, связанных с качеством. Для формулировки рекомендаций, которые могут быть представлены менеджерам, члены кружка используют метод «мозгового штурма», анализ Парето, гистограммы и контрольные схемы. Лютенс пишет, что последние годы в США место кружков качества заняли самоуправляемые команды, которые проходят специальное обучение навыкам коммуникаций и решения проблем, а также основным методикам и стратегиям управления качеством.
Подводя итог, Лютенс высказывает мнение, что партисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Различные партисипативные методики приводят к различным результатам с точки зрения их влияния на производительность труда и удовлетворенность трудом. Кроме того, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени и имеет ряд других недостатков, свойственных комитетам. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).
Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.
1.Схема победы большинства. Эту схему я уже упоминала выше (см.:принцип большинства ). Лютенснаполнил ее немного другим (дополнительным) содержанием. По его мнению, схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. «В качестве примера можно привести решение, какую марку машины производить, когда популярность различных моделей не определялась путем объективного опроса общественного мнения» (Лютенс Ф.,1999, с. 516).
Думаю, обе трактовки принципа большинства имеют право на существование, т.к. расходятся лишь в случаях его проявления, на мой взгляд, дополняя друг друга.
2.Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный.
Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.
3.Схема победы квалифицированного большинства. «Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри» (Лютенс Ф., 1999, с. 517).
4.Правило первого сдвига. «По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы» (Лютенс Ф., 1999, с. 517).
Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например тенденция к сохранению status quo , «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Я думаю, явление status qu о очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».
Существуют разные методы группового принятия решений. В данной главе кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.