Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в . В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.


Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов


Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

  1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
  2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
  • Внешние атрибуты: удобство расположения, наличие парковки, прилегающая территория, график работы и т.п.
  • Организация работы: наличие очередей, комфортность ожидания в очереди, микроклимат и т.п.
  • Обустройство и интерьер: качество мебели, отделки, разделение офиса на зоны (ожидания, обслуживания, круглосуточной работы), охрана и т.п.
  • Качество бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.
  • Качество и стоимость продуктов и услуг.

    • Основные показатели качества обслуживания:

    Показатель Краткое описание
    ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI.

    Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы ?»

    ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей).

    Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?»

    ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентов Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score . Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП.

    Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»

    При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

    Дополнительные показатели:

    Показатель Краткое описание
    Точная Конверсия Вычисляется как отношение числа опросов (контактов персонала передней линии с клиентами) к числу транзакций (продаж)
    Коэффициент Охвата Посетителей Вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей
    Уровень форс-мажора Должен анализироваться при проведении Аудита Качества Обслуживания Клиентов. Если мониторинг качества обслуживания клиентов проводится постоянно, данный показатель является необязательным.

    Вычисляется как отношение числа форс-мажорных ситуаций к числу опросов.

    В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.


    Архитектура системы мониторинга

    Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:


    Компонент Комментарий
    Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания
    		Обязательные требования:
    • Возможность легко изменять Ключевой Вопрос («Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?», «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»).
    • Варианты ответа на все вопросы: .
    Кнопка Продавца
    		Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца.

    Обязательные требования:

    • Поддержка двух режимов. Делая короткое нажатие, продавец фиксирует начало опроса. Делая длинное нажатие, продавец сообщает о форс-мажорных обстоятельствах, которые могут повлиять на качество обслуживания клиентов.
    Система видеонаблюдения
    		Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения.

    Обязательные требования:

    • Поддержка архива c удалённым доступом.
    Консолидированная база данных
    		Хранилище данных
    Средство построения отчётов
    		Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др.

    Основные роли:

    Роль Выполняемые функции
    Продавец
    1. Мотивация клиента к оценке качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, обращается к нему с просьбой оценить качество обслуживания.
    2. Запуск процесса оценки качества обслуживания. Закончив обслуживание клиента, делает короткое нажатие Кнопки Продавца.
    Эксперт
    1. Выборочно оценивает достоверность опросов (опрос соответствует короткому нажатию Кнопки Продавца и следующему за ним «окну» для ответа клиента, см. ниже).
    2. Оценивает достоверность форс-мажорных обстоятельств , исключает из расчёта показателей недостоверные опросы и опросы, выполненные во время действия форс-мажорных обстоятельств.

    Методика измерения качества обслуживания


    1. Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:
    • Компенсация работника увязана с Точной Конверсией и/или Коэффициентом Охвата Посетителей, поэтому он мотивирован обеспечивать представительность выборки.
    • Клиент информирован, что отказ отвечать на Ключевой Вопрос интерпретируется как недовольство качеством обслуживания.
  • ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.
  • У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить .
    • Если в течение Разрешённого Окна будет нажато более одной кнопки (например, Да и Нет ), результат будет интерпретирован как один ответ Затрудняюсь ответить .
    • Если в течение Разрешённого Окна клиент не будет нажато ни одной кнопки, клиент квалифицируется как Молчун.
  • Если работник передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.
  • Эксперт периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.
  • В каждый период времени всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую – другой и т.д.

    • Методика расчёта показателей качества обслуживания

    Показатель Ключевой Вопрос Формула расчёта
    ИНК@Персонал Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ?

    Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.

    ИНК@Офис Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса? Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)

    Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

    ИЭЛ Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым? (Число достоверных опросов / Число положительных ответов) - (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов))

    Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

    Поправочный коэффициент характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), используйте стандартное значение 0.8 .


    Применение показателей

    ИНК@Персонал

    ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:

    • Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
    • Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
    • При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.

    ИНК@Офис

    Этот показатель имеет, как минимум, два применения. Первое применение – один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение – диагностика «узкого места» качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал. Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис . Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то «узкое место» качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то «узким местом» качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).


    Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)


    Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:

    Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей

    Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия . Этот показатель имеет два применения:

    Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:


    Комплексное управление качеством обслуживания клиентов


    Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.

    Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).

    Первый этап – мониторинг качества обслуживания . На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:

    1. недовольство работой персонала;
    2. недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
    3. недовольство качеством продуктов и их стоимостью.

    Чтобы определить, к какой из трёх групп причин относится выраженное клиентами недовольство, используется система оценки качества обслуживания клиентов Кнопка Лояльности и технология, описанная выше. Ключевые Показатели Качества Обслуживания (КПКО), которые для этого используются – ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ (см. выше).

    Второй этап – выявление корневых причин недовольства . Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.

    1. Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя ;
    2. Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы .

    В качестве респондентов онлайн-опросов следует использовать клиентов, которые недовольны качеством обслуживания. Для этого Кнопка Лояльности должна быть интегрирована с CRM-системой или анкетами программы лояльности (в ритейле).

    Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства . После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.

    После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. .


    Управление развитием системы сервисного обслуживания продукции представляет собой сложную многокритериальную задачу, ключевой проблемой которой является определение и управление эффективностью.
    Экономическая эффективность является результатом деятельности (прогнозируемым, планируемым, достигнутым, желаемым) предприятия, предоставляющего сервис, с учетом условий, при которых он достигнут. Количественно она может быть определена соотношением результата (эффекта) от проведения обслуживания и затрат, обусловливающих этот результат. Экономическая эффективность является сравнительной оценкой результата деятельности предприятия, отражающей способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения в организации обслуживания.
    Система сервисного обслуживания продукции, с одной стороны, гарантирует экономическую безопасность потребителю, с другой стороны, является одним из основных факторов повышения конкурентоспособности предприятия-производителя. Поэтому нред- приятию-производителю необходимо отслеживать эффективность сервиса, предоставляемого потребителям своей продукции, чтобы не только ликвидировать недостатки организации системы сервисного обслуживания, но и предупреждать их возникновение.
    Эффективность сервиса может быть количественно оценена с помощью показателя индивидуального уровня сервиса. Индивидуальный уровень сервиса - это мера эффективности функционирования системы сервисного обслуживания продукции как особой формы отношений между ее производителем и данным конкретным потребителем, отражающая экономический эффект последнего в результате управления со стороны производителя полезностью этой продукции в непрерывной взаимосвязи этапов ее жизни.
    Речь идет именно об индивидуальном уровне, поскольку объем, ассортимент, интенсивность, стоимость, качество сервиса зависят от целей, сроков и условий эксплуатации продукции, финансовых, организационных и производственных возможностей потребителя, которые индивидуальны и специфичны в каждом конкретном случае.
    Поскольку предоставление сервиса является потоковым процессом, предлагается оценивать его эффективность с использованием логистического подхода, т, е. с точки зрения двух характеристик: качества, которое выражается в степени отклонения фактического значения интегрального показателя качества сервиса предприятия от базового или ожидаемого потребителем; стоимости (экономичности), которая представляет собой сумму затрат потребителя на обеспечение определенного качества сервиса. Таким образом, индивидуальный уровень сервиса предприятия,
    предоставляемого данному конкретному потребителю его продукции, может быть выражен формулой расчета среднегеометрической из коэффициентов качества и стоимости (экономичности) сервиса (рис. 14.3). Порядок формирования дополнительных полезных эффектов для потребителя в системе сервисного обслуживания едини

    цы продукции, отражающий факторы образования этих эффектов на различных этапах ее жизни, приведен на рис. 14.4.

    Рис. 14.3. Алгоритм оценки эффективности сервиса предприятия

    Затраты потребителя на сервис представляют собой плату за информационный, сбытовой (продвигающий) и технический сервис за пределами гарантийного срока обслуживания, предоставляемый производителем, и являются составной частью полной стоимости владения приобретаемым изделием.
    Для потребителя показатель индивидуального уровня сервиса предприятия может служить математическим ориентиром в компетентном выборе поставщика продукции производственно-технического назначения, а прогнозирующая способность интегрального показателя уровня сервиса производителя - в качестве основы для рационализации механизма распределения и управления ресурсами, выделяемыми в стратегическом плане развития предприятия на систему сервисного сопровождения, по критерию максимизации синергетических эффектов в этой системе.

    Рис. 14.4. Формирование дополнительного полезного эффекта для потребителя в системе сервисного обслуживания продукции

    Ключевые термины и понятия
    Безотказность - свойство товара непрерывно сохранять работоспособное состояние в течение некоторого времени или наработки (выполнении определенного объема работы).
    Готовность - это свойство товара, характеризующее его присно собленность к переводу из любого исходного состояния в состояние непосредственного применения к назначению.
    Долговечность - свойство товара сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта.
    Надежность - комплексное свойство, kotojxjc в зависимости от назначения товара и условий его применения может включать безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость или определенные сочетания этих свойств.
    Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров: выбор целевого рынка или его сегмента; выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат; выбор каналов и методов сбыта; выбор способа выхода на рынок; выбор времени выхода на рынок; определение системы распределения и расходов на доставку товара потребителю; определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.
    Рем о нтоприюдн ость - свойство товара, заключающееся в приспособленности к поддержанию и восстановлению работоспособного состояния путем технического обслуживания и ремонта.
    Сбытовая система предприятия может быть представлена в следующем виде: собственная система сбыта (дочерние фирмы и филиалы в своей стране и за рубежом: производственно-сбытовые, сбытовые за рубежом, экспортные в своей стране);
    представители предприятия (дилеры в своей стране и за рубежом, зарубежные универсальные представители постоянные и временные, коммивояжеры на внутреннем рынке, бюро по сбыту, агентства в своей стране и за рубежом, сбытовые конторы, торговые точки); совместная сбытовая деятельность (совместные сбытовые фирмы, соглашения о совместном сбыте, участие в сбытовых ассоциациях и объединениях).
    Сервис - это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного товара, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.
    Сохраняемость - свойство товара сохранять в заданных пределах значения параметров, характеризующих способности товара выполнять требуемые функции, в течение и после хранения и (или) транспортирования.
    Стратегии технического обслуживания и ремонта: стратегия «по потребности после отказа», при которой ремонтные воздействия осуществляются по потребности после возникновения отказов для устранения их последствий; регламентная стратегия, регламентирующая выполнение ремонтно-обслуживающих работ с жестким циклом, основанным на действительной наработке товаров или потреблении топлива или фактически выполненных объемах механизированных работ; стратегия «но состоянию», предусматривающая применение ремонтно-обслуживающих воздействий по фактическому состоянию товаров и их составных частей, определяемому с помощью периодического диагностирования, показаний систем непрерывного контроля и других способов.
    Литература Багиев Г. ЛТарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005. Васильева О. Е. Эффективность сервисного обслуживания продукции. - М.: Экономика, 2007. Грузите В. II Экономика предприятия: Учебник для вузов, - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. Давыдова Л. А, Фальцман В. К. Основы немецкой теории Betriehswi rtsch a ft sleh re, адаптированной для применения в России: Учебное пособие. - М: Финансы и статистика, 2003.

    Системы и модели массового обслуживания

    Основные понятия

    Менеджеру-экономисту приходится сталкиваться с ситуациями, которые характеризуются термином системы массового обслуживания .Пример:

      обслуживание покупателей в сфере розничной торговли

      транспортное обслуживание

      медицинское обслуживание населения

      ремонт аппаратуры, машин, механизмов, находящихся в эксплуатации

      обработка документов в системе управления

      туристическое обслуживание (билетные кассы, справочные бюро).

    Системы массового обслуживания (СМО) представляют собой структуры, содержащие одно или несколько обслуживающих устройств –каналов обслуживания , на вход которых в случайные моменты времени поступают требования для обслуживания. В качествеканалов могут фигурировать технические устройства либо персонал, выполняющие функции обслуживания.

    Каждая СМО предназначена для обслуживания какого-то потока заявок (или «требований»), поступающих на СМО в какие-то случайные моменты времени. Обслуживание поступившей заявки продолжается некоторое (вообще говоря, случайное) время, после чего канал освобождается и готов к принятию следующей заявки. Случайный характер потока заявок приводит к тому, что в какие-то промежутки времени на входе СМО скапливается излишне большое число заявок (они либо образуют очередь, либо покидают СМО необслуженными); в другие же периоды СМО будет работать с недогрузкой или вообще простаивать.

    Система массового обслуживания – это система двух взаимодействующих потоков случайных событий –входного потока заявок (требований) на обслуживание ивыходного потока обслуженных требований.

    Состояние системы – это число находящихся в СМО заявок в данный момент.

    Узел обслуживания – это часть СМО, через который осуществляется взаимодействие входного и выходного потока заявок. Узел обслуживания может содержать один или более обслуживающих каналов (обслуживающих устройств, приборов).

    Пример обслуживающего канала – рабочее место кассира на предприятии массового обслуживания. В случае транспортного обслуживания каналом может считаться отдельная единица транспортного средства.

    Заявки, находящиеся в СМО, могут либо ожидать обслуживания, либо находиться под обслуживанием.

    Очередь – это часть заявок, ожидающих обслуживания.

    Дисциплина очереди – это правила формирования очереди.

    Каждая система массового обслуживания, в зависимости от числа каналов и их производительности, а также от характера потока заявок, обладает какой-то пропускной способностью , позволяющей ей более или менее успешно справляться с потоком заявок.

    Предмет теории массового обслуживания – установление зависимости между характером потока заявок, числом каналов, их производительностью, правилами работы СМО и эффективностью обслуживания.

    Главная особенность процессов массового обслуживания – случайность. Теория массового обслуживания опирается на теорию вероятностей и математическую статистику.

    Первоначально развитие теории массового обслуживания связано с именем датского ученого А.К.Эрланга (1878-1929), с его трудами в области проектирования и эксплуатации телефонных станций. Большой вклад в развитие этой теории внесли российские математики А.Я.Хинчин, Б.В.Гнеденко, А.Н.Колмогоров, Е.С. Вентцель и др.

    В настоящее время теоретически наиболее разработаны и удобны в практических приложениях методы решения таких систем массового обслуживания, процесс функционирования которых является марковским , то есть все потоки событий, переводящие систему из состояния в состояние,простейшие .

    Простейшим называется случайный поток, обладающий тремя основными свойствами: стационарности, ординарности и отсутствия последствия .

    Свойство стационарности обеспечивает постоянное количество требований в течение некоторого промежутка. При этом количество требований зависит только от длины этого промежутка по оси времени, т.е. это свойство не учитывает суточные и годовые колебания спроса.

    Свойство ординарности указывает, что вероятность поступления двух заявок одновременно является бесконечно малой величиной.

    Свойство отсутствия последствия состоит в том, что количество требований, поступивших в систему после времени t 0 не зависит от числа требований до этого момента.

    Для простейшего потока частота поступления требований в систему подчиняется закону Пуассона, то есть вероятность поступления за время t рóвноk требований задается формулой

    где λ – плотность потока или среднее число требований в единицу времени.

    Заранее условимся (чтобы не оговаривать это всякий раз отдельно), что мы будем считать все потоки событий, переводящие СМО из состояния в состояние, пуассоновскими.

    Вероятность того, что время обслуживания не превосходит некоторой величины t , определяется формулой экспоненциального закона распределения:

    где μ – интенсивность обслуживания (среднее число событий, происходящих в единицу времени),

    . (3)

    Классификация систем массового обслуживания и

    их основные характеристики

    Системы массового обслуживания классифицируются по разным признакам.

    1) По числу каналов системы массового обслуживания могут быть одноканальными или многоканальными .

    2) По месту нахождения источника требований СМО делятся на разомкнутые (когда источник требований находится вне системы) и замкнутые (когда источник находится в самой системе).

    3) В зависимости от условий ожидания требованием начала обслуживания различают СМО с отказами и СМО с ожиданием.

    В СМО с отказами заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, получает «отказ», покидает СМО и в дальнейшем процессе обслуживания не участвует.

    В СМО с ожиданием заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, становится в очередь и ожидает, пока не освободится один из каналов. Как только освободится канал, принимается к обслуживанию одна из заявок, стоящих в очереди. Для систем с ожиданием важна дисциплина очереди.

    Различают следующие виды дисциплины очереди:

    а) упорядоченное обслуживание:

    – первый пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура FIFO–FirstInputFirstOutput);

    – последний пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура LIFO–LastInputFirstOutput);

    б) неупорядоченное обслуживание: заявки попадают в канал обслуживания случайным образом;

    в) с приоритетами: при которой некоторые находящиеся в очереди заявки имеют право первоочередного обслуживания.

    4) Системы с ожиданием делятся на системы с ограниченным ожиданием и системы с неограниченным ожиданием .

    В системах с ограниченным ожиданием может ограничиваться либо длина очереди либо время пребывания в очереди.

    В системах с неограниченным ожиданием каждая заявка, поступившая в момент, когда нет свободных каналов, становится в очередь и «терпеливо» ждет освобождения канала, который примет ее к обслуживанию. Любая заявка, поступившая в СМО, рано или поздно будет обслужена.

    Для анализа процесса, протекающего в СМО, важно знать основные параметры системы:

    1) число каналов n ,

    2) число мест в очереди m ,

    2) интенсивность потока заявок ,

    3) интенсивность обслуживания  (величина, обратная среднему времени обслуживания t обс:
    ),

    4) условия образования очереди (ограничения, если они есть).

    При этом все числовые данные в решаемой задаче должны быть приведены к единой единице измерения времени.

    В зависимости от типа СМО при оценке ее эффективности могут применяться те или характеристики эффективности работы СМО.

    Рассмотрим определение основных характеристик наиболее распространенных видов СМО.

    Многоканальная СМО с отказами.

    Для СМО с отказами наиболее важными характеристиками являются:

    1) A – среднее число заявок, которое может обслужить система за единицу времени.

    2) q – средняя доля поступивших заявок, обслуживаемая системой (отношение среднего числа заявок, обслуживаемых системой в единицу времени, к среднему числу поступающих за это время заявок).

    3) в зависимости от задачи исследования могут быть важны и другие характеристики, например, среднее число занятых каналов , среднее относительное время простоя системы в целом и отдельного канала и т. д.

    Если требование поступает в систему в момент, когда все п каналов заняты, то оно получает отказ (покидает систему необслуженным). Если же в момент поступления требования имеется хотя бы один свободный канал, то оно принимается к обслуживанию и обслуживается до конца. Размеченный граф состояний системы с отказами представлен на рисунке.

    .

    Предельные вероятности состояний системы (формулы Эрланга) для рассматриваемой СМО имеют вид

    где Р 0 – вероятность свободного состояния системы, Р k – финальные вероятности состояния системы (в стационарном режиме работы СМО).

    Вероятность отказа

    Относительная пропускная способность

    Абсолютная пропускная способность A = λ q .

    Среднее число занятых каналов

    Многоканальная СМО с ожиданием .

    Для СМО с неограниченным ожиданием как абсолютная А , так и относительная пропускная способность q теряют смысл, так как каждая поступившая заявка рано или поздно будет обслужена. Зато для такой СМО весьма важными характеристиками являются:

    1) среднее число заявок в очереди ,

    2) среднее число заявок в системе (в очереди и под обслуживанием),

    3) среднее время ожидания заявки в очереди
    ,

    4) среднее время пребывания заявки в системе
    (в очереди и под обслуживанием), и другие характеристики ожидания.

    Для СМО с ограниченным ожиданием интерес представляют обе группы характеристик: как абсолютная и относительная пропускная способности, так и характеристики ожидания.

    Пусть в n -канальную СМОпоступает простейший поток требований с интенсивностью λ; число мест в очереди ограничено и равнот. Время обслуживания требований (для одного канала) экспоненциальное, со средним значениемt обс.

    Размеченный граф состояний системы с ожиданием представлен на рисунке.

    Предельные вероятности состояний системы имеют вид

    .

    Требование получает отказ в том случае, когда система занята, то есть вероятность отказа

    Относительная пропускная способность или вероятность того, что поступившее в систему требование будет принято к обслуживанию, дополняет вероятность отказа до единицы:

    В систему поступает λ требований в единицу времени, а доля требований, принятых к обслуживанию, равна q . Следовательно, абсолютная пропускная способность

    Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

    К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

    Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

    Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

    Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).

    Проблемы

    С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

    Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».

    Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

    В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.

    В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

    В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

    Решения

    Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .

    HR-служба разработала все составляющие проекта:

    • концепция и связь с другими HR-процессами;
    • инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
    • коммуникационное сопровождение;
    • критерии оценки;
    • процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
    • администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
    • анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

    Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

    • оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
    • оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
    • выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
    • подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
    • разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

    Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

    Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

    1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

    2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

    Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

    • центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
    • сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

    При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).

    По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

    • сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
    • подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

    В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.

    Инструментарий

    Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :

    1) анкета для оценки;
    2) инструкция по заполнению анкеты;
    3) презентация работы программы.

    Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).

    Табл. Критерии оценки

    I. Отношение

    Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы

    Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию

    Поддержка и сопровождение выполняемой задачи

    II. Выполнение

    Оперативность и своевременное решение задач

    Исполнение взятых на себя обязательств

    Помощь в разработке решений

    III. Коммуникации

    Проявление уважения в сотрудничестве

    Желание и готовность помочь

    Своевременное информирование о нововведениях и изменениях

    Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

    Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

    • 10 баллов - значительно превышает ожидания;
    • 9 - превышает ожидания;
    • 7–8 - соответствует ожиданиям;
    • 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
    • 1–4 - не соответствует ожиданиям.

    Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

    Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

    Проведение оценки

    Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

    Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

    1. Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
    2. Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
    3. Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
    4. Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).

    Рис. 1. Оценка своего подразделения

    Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

    При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

    Добрый день, уважаемые коллеги!

    Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка.

    В анкете вы сможете оценить:

    1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать);
    2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки).

    Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения.

    Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

    При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

    По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

    Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

    Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

    В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

    Результаты

    Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

    Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.

    Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

    К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

    1. Полный отчет по всему банку для правления.
    2. Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
    3. Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

    Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

    В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

    В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).

    Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

    Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

    Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

    Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

    Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

    Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

    Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).

    Рис. 5. Действия со стороны руководителей

    После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.

    На встречах решалось несколько вопросов:

    1. Предоставление обратной связи.
    2. Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
    3. Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
    4. Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

    Выводы

    Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

    Преимущества для руководителей:

    • полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
    • руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;

    Если вы будите знать принципы качественного сервиса, то это неизменно приведет вас к успеху в сфере практически любого бизнеса.

    Рассмотрим 5 принципов качественного сервиса

    1. Понимать, что конкретно нужно клиенту, важные принципы качественного сервиса. Все компании, которые пользуются успехом в сфере обслуживания, понимают, куда именно направлять поток своих ресурсов: они знают, в каких областях можно достичь качественной работы, над чем нужно работать, какие именно стратегии и решения могут привести к ухудшению качества обслуживания. Факт таков, что угодить абсолютно всем не является возможным, поэтому нужно сосредоточиться на том вопросе, что важно для основной группы клиентов, это основной критерий качественного сервиса . Это вам поможет достаточно эффективно , любая компания должна ясно осознавать, каким образом клиенты оценивают ценность, естественно исходя из конкретного результата, который они получат от обоюдного сотрудничества, не учитывая качество сервисного обслуживания.

    Чрезмерная сосредоточенность на характеристиках системы обслуживания клиентов, может препятствовать осознанию того, как ее можно улучшить в разы, потому что не дает видимости реальной причины и возможности этих характеристик со стороны эмоциональных и функциональных нужд потенциального потребителя. Этот критерий качественного сервиса является очень важным.

    К сожалению характеристики системы обслуживания, не всегда являются полным отображением их потребностей и желаний. Понимание и представление потребностей потенциальных клиентов просто обязано быть достаточно детальным и глубоким. Это принципы качественного сервиса, которые нельзя оставить без внимания. Если вы проведете достаточно глубокий анализ в этих аспектах, вам удастся правильно определять решения по улучшения обслуживания клиентов. Высокий уровень удовлетворенности клиентов, существенное преимущество перед потенциальными конкурентами, вот почему этого стоит стремиться достичь. Мы рассмотрели первый пункт из 5 принципов качественного сервиса.

    2. Ориентировать организацию на потребности клиентов и принципы качественного сервиса. Осознавать важность людей для самого бизнеса, это неотъемлемое правило успешных компаний в сфере обслуживания. Приоритетами в них является понимание конкретных факторов, которые оказывают влияние на удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала в целом. Они пытаются достичь того, чтобы это понимание четко отражалось во всех их ценностях, процессе принятия решений и показателях успеха. Если качественный клиентский сервис построен на таких решениях, то это определенно залог успеха. Вам нужно постараться вложить в головы вашего обслуживающего персонала, что клиенты ценят и ждут именно высокого качества обслуживания, это должно стать истинным и самым главным приоритетом для них.

    Качественный клиентский сервис строится на идее и убеждениях, которые должны исходить непосредственно от руководителя конкретной компании. Дабы достичь такого уровня, в организации должна распространиться общая идея о полной приоритетности потребности и нужд клиентов. Абсолютно каждый сотрудник обязан понимать, как выглядит безупречный опыт с точки зрения самого клиента.

    3. Построить компанию со стандартами и принципами качественного сервиса. Сначала необходимо провести полную организационную структуру, чтобы достичь успеха в обслуживании клиентов. Во круг потребителя должны выстаиваться предложения и процессы, ее системы, а не продукта. Организация не должна направлять свои ориентиры на продукт, это будет изначально не правильным решением. Чем лучше вы отточите принципы качественного сервиса , тем успешнее будет становится ваша компания и тем выгоднее в глазах потенциального потребителя, будет смотреться ваш сервис и общая система услуг.

    4. Грамотно управлять сотрудниками. Для потребителя, работник – это ресурс, решение и источник одновременно, вот почему система управления персоналом играет такую большую роль в общем успехе компании. Можно провести маленький эксперимент и задать вашим сотрудникам три основных вопроса, если они будут способны дать адекватный ответ на них, то они однозначно способны осуществить качественное обслуживание клиентов:

    Что конкретно от меня ожидают?
    Что у меня есть, что позволит мне добиться успеха?
    Что именно для меня это означает?

    5. Координировать действия, чтобы быть впереди. Вам необходимо наладить регулярный сбор точной информации от ваших клиентов, по поводу их предпочтений, вкусов и пожеланий. С этой точной информацией вы сможете умножить показатели успешности вашей компании многократно.

    Принципы качественного сервиса , безусловно, важны для любой организации, руководствуйтесь ими для достижения максимального успеха.