«Гардарика», 1998

О.С. Виханский,1998

От автора

Уважаемые читатели!

Перед вами второе издание учебника «Стратегическое управле­ние». В предисловии к первому изданию было сказано, что среди российской учебной литературы по управлению для студентов вузов учебник был первой попыткой комплексного изложения тео­рии стратегического управления. Отмечалось также и то, что от­дельные вопросы стратегического управления находили освещение в ранее издававшихся учебных пособиях, однако при этом цельно­го взгляда на него как на деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде в учеб­ной литературе представлено не было. К сожалению, через два года приходится констатировать, что ситуация практически не из­менилась. Первое издание учебника очень быстро исчезло с книж­ных прилавков, а ничего нового предложено не было. Поэтому я решил подготовить второе издание, которое, сохраняя преемствен­ность с первым, имеет ряд заметных отличий.

Стратегическое управление как вполне определенная разновид­ность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половинеXX в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в биз­несе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятель­ность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, кото­рые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом пра­вильного управления.

Причина такого явления коренится в том, что менеджмент должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, ориги­нальные ходы в управлении. Если менеджеры будут делать все так же, как делают их конкуренты, поступать по общепризнан­ным канонам и стандартам, то никакой оригинальности в поведе­нии фирмы они не добьются. А значит и не смогут обойти конку­рентов.

Хороший или, точнее сказать, эффективный менеджмент - это, такой менеджмент, который стремится не быть правильным, а де­лать невозможное. Менеджмент имеет дело не с логикой, а с инте­ресами, поэтому он все время находится в состоянии поиска и поэ­тому все время развивается теория менеджмента, отражающая наи­более успешные образцы управленческой деятельности, лучшую (наиболее эффективную) практику управления.

Конечно же, есть отдельные компоненты управления, по отно­шению к которым можно говорить о том, что существует сложив­шаяся и относительно устойчивая теория, не только описывающая эти компоненты, но и предписывающая то, как следует осущест­влять управленческую деятельность в рамках этих компонент. Од­нако, если речь идет о стратегическом управлении, важно понимать с самого начала, что это такая составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего ру­ководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.

Часто говорят, что нет ничего более полезного для практики, чем хорошая теория. На мой взгляд, это совершенно справедливо. Одна­ко следует учитывать, что хорошая теория - это как раз та теория, которая полезна для практики. Поэтому для того, чтобы теория была полезной, она должна быть адекватной особенностям практики.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического уп­равления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе вы­деления отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного ре­зультата. Иными словами, теория стратегического управления гово­рит о том, что в управлении организацией может помочь ей добить­ся успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит «поступай таким образом, и ты добьешься успеха». Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

В связи с этим, уважаемые читатели, позвольте обратить ваше внимание на то, что, изучив материал учебника, вы узнаете, что из себя представляет стратегическое управление, какова его сущность и каковы задачи, что необходимо учитывать при осуществлении стратегического управления и как подходить к его осуществлению. Но при этом вы не найдете ответа на вопрос о том, какие процеду­ры и действия могут гарантированно обеспечить стратегическое управление организацией, потому что ответа на этот вопрос нет и не может быть найдено в принципе.

В учебнике концепция стратегического управления представля­ет его в виде важнейшей составляющей жизни современной дело­вой организации, касающейся трех ее ключевых сфер: 1) выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере; 2) выработка и осуществление стратегии в отношении созда­ваемого организацией продукта; 3) выработка и реализация страте­гии в отношении персонала организации.

В учебнике рассмотрение каждой из этих сфер реализации стра­тегического управления ведется в тесной взаимосвязи с рассмотре­нием двух остальных, что как раз и отражает комплексность взгля­да на стратегическое управление.

Наличие трех сфер применения проявления стратегического уп­равления нашло отражение в структуре учебника. Он состоит из трех относительно самостоятельных разделов. Однако очень важно помнить, что, изучая материал каждого раздела, необходимо вос­принимать его сквозь призму общего взгляда на стратегическое управление. Как стратегическое управление в целом нельзя понять, оставив за бортом рассмотрение одной из трех сфер, так и каждая из сфер будет неадекватно понята, если ее не изучать в контексте общей концепции стратегического управления.

Особенность стратегического управления как учебной дисцип­лины состоит в том, что в процессе ее изучения студенты не полу­чают навыки управленческой деятельности. Задача этого учебного курса состоит в том, чтобы через передачу систематизированных знаний о стратегическом управлении сформировать у обучающих­ся определенное видение управления, выработать у них определен­ное расположение по отношению к управлению. Этот курс являет­ся в первую очередь идеологическим, а потом уже операционным. В связи с этим в учебник по стратегическому управлению включа­ется описание конкретной практики управления, чаще всего в виде конкретных ситуаций.* К сожалению, у нас еще нет достаточно большого количества конкретных ситуаций по стратегическому уп­равлению. Однако, тем не менее, конкретные ситуации для раз­мышления приведены в начале каждого раздела. В тексте есть и небольшие вставки «В практике бизнеса». Я прекрасно понимаю, что это не решает проблемы отсутствия в учебнике обстоятельных конкретных ситуаций. Но на данном этапе включение в учебник вводных ситуаций для размышления и коротеньких примеров из реальной управленческой практики в какой-то мере позволило смягчить этот недостаток.

*Подробнее о методе конкретных ситуаций см.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 1998.

Зачем же нужны конкретные ситуации в учебнике и как подхо­дить к их прочтению? Однозначного ответа на эти вопросы нет - и в этом как раз и заключается особенность учебного материала данного вида. Восприятие вопросов, описанных в ситуации для размышления, каждым прочитавшим ее носит индивидуальный ха­рактер. Здесь, так же как в реальной действительности, каждый по-своему видит происходящие в бизнесе процессы и явления. Однако ситуация приводится не только для того, чтобы дать некую интри­гующую иллюстрацию из практики бизнеса. Желательно, чтобы чи­татель после ее прочтения сформулировал для себя вопросы, на которые ему хотелось бы получить ответ. При этом, хотя вопросы должны быть конкретными, привязанными к описанным фактам и событиям, можно указать на отдельные области постановки этих вопросов: 1) почему были приняты описанные в ситуации управ­ленческие решения; 2) в чем причина проблем, описанных в ситуа­ции; 3) как решались и как могли бы решаться управленческие задачи. Следует иметь в виду, что в ситуации нет мелочей: порой на первый взгляд излишняя или несущественная деталь может замет­но повлиять на результат или помочь понять мотивы принятия того или иного решения.

Учебник построен следующим образом. В начале раздела при­водится его содержание, затем после краткой преамбулы дается конкретная ситуация для размышления и далее собственно изложе­ние материала. Раздел завершается краткими выводами и перечнем основных терминов и понятий. В конце раздела помещены вопро­сы для самоконтроля для читателя, пожелавшего проверить, на­сколько он усвоил материал.

Желательно, чтобы читатель после изучения материалов разде­ла еще раз вернулся к вопросам, поставленным им к конкретной ситуации, и постарался ответить на них уже с учетом усвоенных им теоретических знаний.

Читатель непременно обратит внимание на эпиграфы к главам. Сначала они могут вызвать некоторое недоумение, показаться неуместными. К ним тоже стоит вернуться после прочтения главы: они и станут понятнее, и помогут переосмыслить, другими глазами взглянуть на прочитанное.

В заключение хочу отметить, что работа над учебником была бы невозможна без помощи и советов коллег, как по кафедре управле­ния производством экономического факультета МГУ, так и из мно­гих других российских и зарубежных университетов. Очень много ценных советов автор получил в процессе обсуждения рукописи с редактором книги И.К. Безумновой. Автор всем им выражает глу­бокую признательность. Также автор хотел бы выразить благодар­ность всем, кто участвовал в подготовке рукописи к публикации. Особую признательность я выражаю моей супруге Норико, кото­рая сделала возможной саму работу над этим учебником и создала необходимую атмосферу поддержки.

Москва,

май 1998 г.

О.С. Виханский

УПРАВЛЕНИЕ

издание второе, переработанное и дополненное

Гардарика

УДК338(075.8)

ББК 65.9(2)2

Рецензенты:

Л.И. Евенко, д-р экон. наук, проф. АНХ при Правительстве РФ,

Н.П. Иващенко, канд. экон. наук, зав. каф. экономики предприятия и основ предпринимательства МГУ им. М.В. Ломоносова

В41

Виханский О.С.

Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

ISBN 5-7762-0055-5

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. В учебнике рассматривается реализация стратегического управления, выработка и осуществление стратегии в трех ключевых сферах: в сфере развития и поведения во внешней среде, в сфере создаваемого продукта, в сфере персонала организации.

Учебник предназначен для студентов вузов, слушателей бизнес-школ. Будет полезен руководителям организаций.

УДК 338 (075,8)

В оформлении переплета использован фрагмент картины П.Брейгеля «Притча о слепых» (1568)

ISBN 5-7762-0055-5


«Гардарика», 1998

О.С. Виханский,1998

От автора

Уважаемые читатели!

Перед вами второе издание учебника «Стратегическое управле­ние». В предисловии к первому изданию было сказано, что среди российской учебной литературы по управлению для студентов вузов учебник был первой попыткой комплексного изложения тео­рии стратегического управления. Отмечалось также и то, что от­дельные вопросы стратегического управления находили освещение в ранее издававшихся учебных пособиях, однако при этом цельно­го взгляда на него как на деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде в учеб­ной литературе представлено не было. К сожалению, через два года приходится констатировать, что ситуация практически не из­менилась. Первое издание учебника очень быстро исчезло с книж­ных прилавков, а ничего нового предложено не было. Поэтому я решил подготовить второе издание, которое, сохраняя преемствен­ность с первым, имеет ряд заметных отличий.

Стратегическое управление как вполне определенная разновид­ность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половинеXX в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в биз­несе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятель­ность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, кото­рые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом пра­вильного управления.

Причина такого явления коренится в том, что менеджмент должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, ориги­нальные ходы в управлении. Если менеджеры будут делать все так же, как делают их конкуренты, поступать по общепризнан­ным канонам и стандартам, то никакой оригинальности в поведе­нии фирмы они не добьются. А значит и не смогут обойти конку­рентов.

Хороший или, точнее сказать, эффективный менеджмент - это, такой менеджмент, который стремится не быть правильным, а де­лать невозможное. Менеджмент имеет дело не с логикой, а с инте­ресами, поэтому он все время находится в состоянии поиска и поэ­тому все время развивается теория менеджмента, отражающая наи­более успешные образцы управленческой деятельности, лучшую (наиболее эффективную) практику управления.

Конечно же, есть отдельные компоненты управления, по отно­шению к которым можно говорить о том, что существует сложив­шаяся и относительно устойчивая теория, не только описывающая эти компоненты, но и предписывающая то, как следует осущест­влять управленческую деятельность в рамках этих компонент. Од­нако, если речь идет о стратегическом управлении, важно понимать с самого начала, что это такая составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего ру­ководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.

Часто говорят, что нет ничего более полезного для практики, чем хорошая теория. На мой взгляд, это совершенно справедливо. Одна­ко следует учитывать, что хорошая теория - это как раз та теория, которая полезна для практики. Поэтому для того, чтобы теория была полезной, она должна быть адекватной особенностям практики.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического уп­равления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе вы­деления отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного ре­зультата. Иными словами, теория стратегического управления гово­рит о том, что в управлении организацией может помочь ей добить­ся успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит «поступай таким образом, и ты добьешься успеха». Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

В связи с этим, уважаемые читатели, позвольте обратить ваше внимание на то, что, изучив материал учебника, вы узнаете, что из себя представляет стратегическое управление, какова его сущность и каковы задачи, что необходимо учитывать при осуществлении стратегического управления и как подходить к его осуществлению. Но при этом вы не найдете ответа на вопрос о том, какие процеду­ры и действия могут гарантированно обеспечить стратегическое управление организацией, потому что ответа на этот вопрос нет и не может быть найдено в принципе.

В учебнике концепция стратегического управления представля­ет его в виде важнейшей составляющей жизни современной дело­вой организации, касающейся трех ее ключевых сфер: 1) выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере; 2) выработка и осуществление стратегии в отношении созда­ваемого организацией продукта; 3) выработка и реализация страте­гии в отношении персонала организации.

В учебнике рассмотрение каждой из этих сфер реализации стра­тегического управления ведется в тесной взаимосвязи с рассмотре­нием двух остальных, что как раз и отражает комплексность взгля­да на стратегическое управление.

Наличие трех сфер применения проявления стратегического уп­равления нашло отражение в структуре учебника. Он состоит из трех относительно самостоятельных разделов. Однако очень важно помнить, что, изучая материал каждого раздела, необходимо вос­принимать его сквозь призму общего взгляда на стратегическое управление. Как стратегическое управление в целом нельзя понять, оставив за бортом рассмотрение одной из трех сфер, так и каждая из сфер будет неадекватно понята, если ее не изучать в контексте общей концепции стратегического управления.

Особенность стратегического управления как учебной дисцип­лины состоит в том, что в процессе ее изучения студенты не полу­чают навыки управленческой деятельности. Задача этого учебного курса состоит в том, чтобы через передачу систематизированных знаний о стратегическом управлении сформировать у обучающих­ся определенное видение управления, выработать у них определен­ное расположение по отношению к управлению. Этот курс являет­ся в первую очередь идеологическим, а потом уже операционным. В связи с этим в учебник по стратегическому управлению включа­ется описание конкретной практики управления, чаще всего в виде конкретных ситуаций.* К сожалению, у нас еще нет достаточно большого количества конкретных ситуаций по стратегическому уп­равлению. Однако, тем не менее, конкретные ситуации для раз­мышления приведены в начале каждого раздела. В тексте есть и небольшие вставки «В практике бизнеса». Я прекрасно понимаю, что это не решает проблемы отсутствия в учебнике обстоятельных конкретных ситуаций. Но на данном этапе включение в учебник вводных ситуаций для размышления и коротеньких примеров из реальной управленческой практики в какой-то мере позволило смягчить этот недостаток.

*Подробнее о методе конкретных ситуаций см.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 1998.

Зачем же нужны конкретные ситуации в учебнике и как подхо­дить к их прочтению? Однозначного ответа на эти вопросы нет - и в этом как раз и заключается особенность учебного материала данного вида. Восприятие вопросов, описанных в ситуации для размышления, каждым прочитавшим ее носит индивидуальный ха­рактер. Здесь, так же как в реальной действительности, каждый по-своему видит происходящие в бизнесе процессы и явления. Однако ситуация приводится не только для того, чтобы дать некую интри­гующую иллюстрацию из практики бизнеса. Желательно, чтобы чи­татель после ее прочтения сформулировал для себя вопросы, на которые ему хотелось бы получить ответ. При этом, хотя вопросы должны быть конкретными, привязанными к описанным фактам и событиям, можно указать на отдельные области постановки этих вопросов: 1) почему были приняты описанные в ситуации управ­ленческие решения; 2) в чем причина проблем, описанных в ситуа­ции; 3) как решались и как могли бы решаться управленческие задачи. Следует иметь в виду, что в ситуации нет мелочей: порой на первый взгляд излишняя или несущественная деталь может замет­но повлиять на результат или помочь понять мотивы принятия того или иного решения.

Учебник построен следующим образом. В начале раздела при­водится его содержание, затем после краткой преамбулы дается конкретная ситуация для размышления и далее собственно изложе­ние материала. Раздел завершается краткими выводами и перечнем основных терминов и понятий. В конце раздела помещены вопро­сы для самоконтроля для читателя, пожелавшего проверить, на­сколько он усвоил материал.

Желательно, чтобы читатель после изучения материалов разде­ла еще раз вернулся к вопросам, поставленным им к конкретной ситуации, и постарался ответить на них уже с учетом усвоенных им теоретических знаний.

Читатель непременно обратит внимание на эпиграфы к главам. Сначала они могут вызвать некоторое недоумение, показаться неуместными. К ним тоже стоит вернуться после прочтения главы: они и станут понятнее, и помогут переосмыслить, другими глазами взглянуть на прочитанное.

В заключение хочу отметить, что работа над учебником была бы невозможна без помощи и советов коллег, как по кафедре управле­ния производством экономического факультета МГУ, так и из мно­гих других российских и зарубежных университетов. Очень много ценных советов автор получил в процессе обсуждения рукописи с редактором книги И.К. Безумновой. Автор всем им выражает глу­бокую признательность. Также автор хотел бы выразить благодар­ность всем, кто участвовал в подготовке рукописи к публикации. Особую признательность я выражаю моей супруге Норико, кото­рая сделала возможной саму работу над этим учебником и создала необходимую атмосферу поддержки.

Москва,

май 1998 г.

Раздел I

Стратегическое управление организацией: сущность и основные составляющие

СОДЕРЖЕНИЕ РАЗДЕЛА

Конкретная ситуация для размышления

Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

1. Сущность стратегического управления

2. Конкурентные преимущества

3. Обстоятельства осуществления стратегического управления

Глава 2. Проведение анализа среды

1. Анализ макроокружения

2. Анализ непосредственного окружения

3. Анализ внутренней среды

4. Методы анализа среды

Глава 3. Формирование миссии и целей организации

1. Миссия организации

2. Цели организации

3. Установление целей

Глава 4. Выработка стратегии фирмы

1. Сущность стратегии организации

2. Типы стратегий развития бизнеса

3. Определение стратегии фирмы

Глава 5. Выполнение и контроль стратегии

1. Задачи стадии выполнения стратегии

2. Организационная структура как объект стратегических изменений

3. Организационная культура как объект стратегических изменений

4. Стратегические изменения в организации

5. Стратегический контроль

Выводы по разделу

Основные термины и понятия

Вопросы для дискуссии и самоконтроля

Библиографический список

РАЗДЕЛ I.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ :

СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы по­бедить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения страте­гического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

В первом разделе рассмотрены три исключительно важных во­проса стратегического управления:

Как понимать стратегическое управление, каковы его сущ­ность и содержание;

Что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

Что такое выполнение стратегии фирмы и как оно осущест­вляется.

Конкретная ситуация для размышления

Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб. (при­мерно 20 млн долл. США), доля советской стороны составила 51%, доля канадской - 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничи­вались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с уче­том паевого взноса инвестировала 50 млн долл. США. Эти деньги предна­значались для строительства, оборудования и запуска перерабатываю­щего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существен­но скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдо­налдс» число желающих отведать фирменных гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП было обслужено примерно 30 тыс. чело­век. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с перво­го дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако это удачное по всем традиционным параметрам расположение создало и определенные трудности. Многие горожане были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслужива­ния «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслужива­нию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдо­налдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс». который наилучшим образом подходит для приготов­ления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отсту­пил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на стро­ительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предна­значенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года по­строил уникальный производственный центр, объединяющий семь полнос­тью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м 2 разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майоне­за, кетчупа, а также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляет­ся с помощью американского оборудования, картофель перерабатыва­ется на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в се­редине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфич­ности меню (сандвичи с котлетой - гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмо­сферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в ос­новном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в «Мак­доналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва-Мокдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение «Макдоналдса» доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя цены и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились по­пасть в него, хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам «Макдоналдса» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер и удивительная чистота, даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посе­тителей производили доброжелательность и энергичность работы персо­нала, столь контрастировавшие с поведением работников советского об-щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Импортное производственное оборудование, привезенные для выра­щивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам каче­ства - все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предла­гаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципи­ально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь нравящую­ся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, сущест­вующей в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП прове­дения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это от­личалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на рабо­ту по протекции либо же из числа сотрудников советской организации - партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивиро­ванных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту откры­тия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек. А общее количество работников в рестора­не, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать луч­ших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетво­ренности.

Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менед­жера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими канди­датами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва- Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче при­вить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.

В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г. менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых людей было трудно совмещать работу и учебу.

Подход к управлению персоналом в СП «Москва-Макдоналдс» осно­ван на единой для всей системы «Мокдоналдс». В частности, это принци­пы: «Макдоналдс» - одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удо­вольствием носили форму «Макдоналдс», гордились этим. Им нравилось, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уни­кальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что поло­жительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприя­тия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями ра­ботников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов коман­ды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» ме­роприятия - речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнова­ния. посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачи­валось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компен­саций. Заработная плата в СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды («крушники») получали 2 рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работни­ков ресторана, был заработок администрации и сотрудников перераба­тывающего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах. Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным компонентом системы поощрений было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клини­ках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

«Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возмож­ность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» исполь­зует конкуренцию и соревнование - на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

В обучении кадров СП «Москва-Макдоналдс» применяет те же мето­ды, которые использует «Макдоналдс» во всем мире.

С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли 3- 8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по пере­работке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Евро­пе (откуда было получено оборудование).

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятель­ностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все ме­неджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять в москов­ской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в 10 500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестора­ном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гам­бургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Миро­вом центре обучения фирмы «Макдоналдс» - Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часо­вую программу обучения в компании.

Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отноше­ний с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хоро­шее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва-Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри», фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способство­вать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание во­просам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента откры­тия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказыва­ет помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Ро­ланда Макдональдс оказывает большую финансовую поддержку учреж­дениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Совет­ском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи боль­ным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые на­правлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

Пусть твои дела будут такими, какими

Ты хотел бы видеть их в старости.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

18. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.

19. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997.

20. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

21. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997.

22. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер.сангл. М.:Экономика, 1991.

23. Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2005.

24. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982.

25. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 1998. С. 128-129

26. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. 1/98. Издательство "Финпресс".

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998.

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ, под научи, ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.

29. Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2005г.

30. Минцберг Генри, Альстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы страте­гий: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.

31. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 2005.

32. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993

33. Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

34. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 1/2005 с.110-115.

35. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 6/2005 с. 102 - 107.

36. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996.

37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 1998.

38. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий (Методика и Опыт). М.:"Издательство ПРИОР", 1998.

39. Тренев Н.Н. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 1999.

40. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 1997.

41. Штофор В. А. Введение в методологию научного познания. Л., 1972. С. 4-8.

42. Ясинецкий В.Г. Организация, планирование и основы управления водохозяйственным строительством - М.: Колос, 1982.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Стратегические ресурсы предприятия

Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. -296 с.

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. В учебнике рассматривается реализация стратегического управления, выработка и осуществление стратегии в трех ключевых сферах: в сфере развития и поведения во внешней среде, в сфере создаваемого продукта, в сфере персонала организации.
Учебник предназначен для студентов вузов, слушателей бизнес-школ. Будет полезен руководителям организаций.

Перед вами второе издание учебника «Стратегическое управление». В предисловии к первому изданию было сказано, что среди российской учебной литературы по управлению для студентов вузов учебник был первой попыткой комплексного изложения теории стратегического управления. Отмечалось также и то, что отдельные вопросы стратегического управления находили освещение в ранее издававшихся учебных пособиях, однако при этом цельного взгляда на него как на деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде в учебной литературе представлено не было. К сожалению, через два года приходится констатировать, что ситуация практически не изменилась. Первое издание учебника очень быстро исчезло с книжных прилавков, а ничего нового предложено не было. Поэтому я решил подготовить второе издание, которое, сохраняя преемственность с первым, имеет ряд заметных отличий.

Содержание:
Стратегическое управление организацией.
Сущность и основные составляющие.

Общая характеристика стратегического управления.
Сущность стратегического управления.
Конкурентные преимущества.
Проведение анализа среды.
Анализ макроокружения.
Анализ непосредственного окружения.
Анализ внутренней среды.
Методы анализа среды.
Формирование миссии и целей организации.
Миссия организации.
Цели организации.
Установление целей.
Выработка стратегии фирмы.
Сущность стратегии организации.
Типы стратегий развития бизнеса.
Определение стратегии фирмы.
Выполнение и контроль стратегии.
Задачи стадии выполнения стратегии.
Организационная структура как объект стратегических изменений.
Организационная культура как объект стратегических изменений.
Стратегические изменения в организации.
Стратегический контроль.
Выводы по разделу i.
Основные термины и понятия.

Библиографический список.
Стратегия продукта.
Конкретная ситуация для размышления.
Концепция продукта в стратегическом управлении.
Понятие продукта.
Основные составляющие продукта.
Динамика продукта.
Жизненный цикл продукта.
Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла.
Стратегия создания нового продукта.
Продуктовая стратегия фирмы.
Стратегия конкуренции.
Анализ портфеля продукции.
Маркетинг в стратегии фирмы.
Выводы по разделу ii.
Основные термины и понятия.
Библиографический список.
Содержание раздела.
Стратегическое использовние человеческого потенциала.
Конкретная ситуация для размышления.
Взаимодействие человека и организации.
Подходы к построению взаимодействия человека и организационного окружения.
Способы установления взаимодействия человека и организации.
Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации.
Вхождение человека в организацию.
Обучение при вхождении в организацию.
Влияние организации на процесс вхождения.
Развитие чувства ответственности перед организацией.
Завершение процесса включения нового человека в организацию.
Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником.
Личностные основы поведения человека в организационном окружении.
Восприятие человеком окружения.
Критериальная база поведения человека.
Индивидуальность человека.
Индивид и группа.
Понятие группы.
Общая характеристика группы.
Взаимодействие индивида и группы.
Адаптация и изменение поведения человека.
Концепция научения поведению.
Сознательное научение поведению в организации.
Научение поведению и модификация поведения человека в организации.
Выводы по разделу iii.
Основные термины и понятия.
Вопросы для дискуссии и самоконтроля.
Библиографический список.

Обзорные лекции по стратегическому менеджменту.

93 (ф.м.), 94 (стр.м.) Стратегический менеджмент: сущность, этапы и уровни стратегического и оперативного управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60-70 гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущем управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Такая необходимость была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Основополагающей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Поэтому сначала рассмотрим двойственную природу стратегии:

1. как философию – желание выжить;

2. как функцию – желание совершенствоваться.

Если предприятие не знает куда идти, обычно не добирается туда, куда нужно. Китайская мудрость: «Если вы не знаете куда идти, то никакая дорога вас туда не выведет». Вот почему стратегическое управление в настоящее время вызывает такой большой интерес.

Парадигма – господствующая концепция признаваемая обществом.

Старая парадигма – сначала сохранение, затем – развитие. Предприятия преследуют сохранение и стабильность, а затем прибыль – их предпосылка. И в результате получает и прибыль, и непрерывность, которые необходимы в целях защиты или наступления. Защита нужна для того, чтобы укрепить то, что имеется, и создать резервы. Наступление – чтобы развивать предприятие, расширять его в соответствующем направлении. Проблема выживания будет преобладать над целью захватить желаемое положение в будущем. По-прежнему жива старая парадигма: сначала сохранение, потом развитие.

Новая парадигма: сохранение через развитие. В быстроменяющемся мире ни одно предприятие фактически не находится в безопасности. Это означает, что многие должны заменить старую парадигму «сначала выживание, затем развитие» на новую парадигму «сохранение посредством развития».

Современный бизнес действует в постоянно меняющейся среде. Сложность – важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес, и она является следствием целого ряда факторов:

1. постоянно усиливающаяся конкуренция

2. новые технологии

3. меньшие по размеру, более гибкие организации

4. власть информации

5. власть покупателей

6. демографические тенденции

7. диверсификация персонала

8. сокращение жизненного цикла продукта

9. новые альянсы.

Стратегия – принцип поведения или следования некой модели поведения. Стратегия есть план.

Стратегия – паттерн, или план, интегрирующий цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации эффективным способом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных действий конкурентов.

Цели (или задачи) определяют какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорится о том, как именно будут получены планируемые результаты.

Политика – правила или директивы, определяющие границы действий организации. Основные моменты политики корпорации – те, что определяют обще направление развития компании, ее положение и жизнеспособность, называются стратегическими.

Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. Они отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определенных ее политикой рамках.

Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его окружении.

Тактика – это краткосрочные, адаптивные, активно-интерактивные действия, используемые для достижения целей организации. Стратегии же направлены на создание устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более широкими задачами.

Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного подходов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения её целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определённом плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающих реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Различают следующие методы стратегического управления:

расчетно-аналитические , к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;

графо-аналитические , например, экстрополяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

экономико-аналитические , в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

эвристические , к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.;

методы и модели стратегического анализа

метод разрыва . Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться:

− для выяснения реальных показателей предприятия, с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

− для определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия.