В табл. 1 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ансоффа. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004. - С. 176

Представляемую программу -- особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

Таблица 1. Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

Наименование мероприятия (подпрограммы)

Конкретные действия

Создать "стартовую площадку"
  • 1. Провести стратегическую диагностику
  • 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов

Планирование процесса изменений
  • 1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей
  • 2. Планировать внедрение конкретных изменений
  • 3. Использовать модульный подход
  • 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие "адекватных стратегических решений"

Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами

1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений

Планирование процесса внедрения стратегических изменений

1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов

Управление производственным процессом

1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений

Институционализировать новую стратегию организации

1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии

Осуществлять адекватное
  • 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью реагирование организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям
  • 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность
  • 4. Вести стратегический бюджет
  • 1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.
  • 2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализированной -- частной, так и общей -- корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому приведенный конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Сущность деятельности по реализации стратегии. Типы стратегических изменений. Факторы выбора организационной структуры и факторы, определяющие формирование и применение организационной культуры. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений.

    презентация , добавлен 22.04.2014

    Определение, концепция, области применения изменений. Модели управления изменениями "Теория Е" и "Теория О". Повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения изменений на основе интегрального метода изменений по модели TPS Рамперсада.

    дипломная работа , добавлен 22.03.2009

    Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.

    реферат , добавлен 04.06.2014

    Теоретические основы управления изменениями в организации. Четыре стадии процесса изменения. Четыре уровня деятельности организации. Фазы организационных изменений. Критические точки фаз изменений. Практическое применение управления на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 14.02.2007

    Пирамида проекта и этапы управления отклонениями. Понятие и виды изменений в проекте. Стратегии управления изменениями. Сравнительная характеристика методов манипулирования ресурсами, временем, качеством. Концепция менеджмента качества и его процессы.

    презентация , добавлен 06.08.2014

    Метод управления путем ранжирования стратегических задач. Особая роль информационного обеспечения при разработке стратегии. Процесс и условия эффективности системы управления стратегическими задачами. Способы распределения обязанностей в рамках СУСЗ.

    контрольная работа , добавлен 31.03.2010

    Проблемы развития и изменения организаций. Реакция организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности) как предпосылка для изменений в организации. Жесткий, мягкий и интегральный методы управления изменениями в организации.

    реферат , добавлен 05.11.2009

    Анализ преобразований в организации в условиях изменений на примере банковского учреждения. Характеристика отечественного и зарубежного опыта управления изменениями. Способность менеджеров и работников организации приспосабливаться к конкретной ситуации.

    курсовая работа , добавлен 27.10.2015

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.

Сопротивление изменениям

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит управление изменениями в организации . Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

  • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
  • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
  • установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организа- ции, т. е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее - враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

  • принятие или непринятие изменения;
  • открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис.). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение - это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации.

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия.

Основные типы стратегических изменений

Тип изменения

1. Перестройка организации

Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)

2. Радикальное преобразование

Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией).Как результат - необходимы изменения организационной структуры.

3. Умеренное преобразование

Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.Как результат - изменяется операционный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения

Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

стратегический изменение управление.

Введение

Глава 1. Стратегические изменения в компании

1.1 Сущность стратегических изменений

1.2 Области стратегических изменений в компании

1.3 Виды стратегий проведения изменений в организации

Глава 2. Управление стратегическими изменениями в компании

2.1 Управление реализацией стратегических изменений

2.2 Проблемы проведения стратегических изменений

2.3 Методы преодоления сопротивления изменениям

Глава 3. Проведение стратегических изменений в компании «Росбытхим»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.

23. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 199224. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: “Дело”, 2003

25. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – С. 202.

26. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 199727. Ростов н/Д: Феникс, 200428. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. и др. Управление персоналом. Ростов н/Д., 200129. Столяренко Л.Д. Основы психологии: Изд. 2-е, доп. и переработ. – Ростов н/Д: «Феникс», 200130. Сухов А.Н. Социальная психология – М.: Академия, 200231. Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001.

Приложение 1

Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии Подход Способы реализации
Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов

Проектная работа, например:

По новым системам оплаты;

По использованию станков;

По новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Приложение 2

Методы преодоления сопротивления изменениям
Подход Этот подход обычно используется в ситуациях Преимущества (достоинства) Недостатки
1 2 3 4
Информирование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений