Путькина Лидия Владимировна

кандидат технических наук, профессор кафедра информатики и математики, экономический факультет Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов Санкт-Петербург, Россия

Аннотация: В современном мире в условиях сильнейшей конкурентной борьбы, экономического кризиса, ситуации высокого риска и неопределённости - задачи по увеличению эффективности деятельности предприятия хорошо решаются путём внедрения корпоративной информационной системы с реинжинирингом бизнес-процессов. Функциональные бизнес - модели предприятия строятся с использованием методологии IDEF0, которая предназначена для представления функций системы и анализа требований к ней. В результате исследования была построена когнитивная карта для оценки прибыли, которая формируется в агентстве недвижимости.

Ключевые слова: бизнес-процессы, информационные технологии, реинжиниринг, информационная система, бизнес-модель

Particular applications of the business models in the service sector

PhD of technical science, professor Department of computer science and mathematics, faculty of Economics Saint-Petersburg University of Humanities and Social Sciences Saint-Petersburg, Russia

Abstract: In the modern world in conditions of severe competitive struggle, economic crisis, situations of high risk and uncertainty - challenges to improve the effectiveness of the company be resolved by good implementation of corporate information system re-engineering of business processes. Functional business enterprise model are built using IDEF0 methodology, which is designed to represent system features and analysis requirements. The study was built the cognitive map to evaluate profit, which is formed in a real estate Agency.

Keywords: business processes, information technology, reengineering, information system, business model.

В современном мире в условиях сильнейшей конкурентной борьбы, экономического кризиса, ситуации высокого риска и неопределённости для предприятий всё важнее становится точное и эффективное управление ресурсами.

Современные организации в погоне за прибылью и экономическим ростом всё больше и больше усложняют свою структуру. Это более характерно для молодых предприятий, которые нацелены скорее на экстенсивный, а не интенсивный рост. Когда стадия быстрого роста молодого предприятия прекращается, её сменяет стадия нормального функционирования. На этой стадии предприятие уже прочно стоит на ногах, оно заняло своё место на рынке. Здесь на первый план выходят задачи по увеличению эффективности деятельности. Данные задачи хорошо решаются путём внедрения корпоративной информационной системы с реинжинирингом бизнес-процессов предприятия.

Объектом данного исследования является гипотетическое агентство недвижимости, а предметом - экономические процессы, которые в нём протекают.

Целью исследования является применение методов функционального моделирования бизнес-процессов для увеличения планируемой прибыли и эффективности работы агентства недвижимости с использованием программы AllFusion Process Modeler - BPwin.

Первым делом, при создании новой бизнес - модели, необходимо пройти следующие шаги и процедуры:

• Определить цель моделирования. Цель помогает установить критерий окончания моделирования. На примере агентства недвижимости, целью его моделирования является достижение понимания его функций и происходящих в нём процессов;
• Идентифицировать область моделирования. Область позволяет установить границы для бизнес-модели. В случае этой бизнес - модели областью является совокупность нескольких самых важных отделов агентства, которые обеспечивают выполнение основных его функций;
• Определить точку зрения бизнес-модели. Точка зрения устанавливает тип и форму информации об объектах. В рассматриваемом агентстве точкой зрения обладает директор этого агентства.

Информация о целях моделирования, области моделирования и точке зрения на бизнес - модель должна присутствовать внутри самой бизнес-модели в специально отведённых для этого полях, а иногда, для удобства, её можно записывать непосредственно на контекстной диаграмме .

Функциональные бизнес-модели предприятия строят с использованием методологии IDEF0. Эта методология предназначена для представления функций системы и анализа требований к системам .

Построение модели бизнес-процессов начинается с описания функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной диаграммы. Контекстная диаграмма является верхним уровнем иерархии функциональной модели и представляет собой наиболее обобщенную схему функционирования предметной области.

После того, как контекстная диаграмма описана, проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). После этого, каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции (рис. 1).

Рисунок 1 Диаграмма декомпозиции IDEF0 "Деятельность агентства недвижимости"

Весь процесс «Деятельность агентства недвижимости» разбивается на:

• «Call центр»;
• «Деятельность риэлторов»;
• «Отдел поддержки работы риэлторов»;
• «Бухгалтерия и финансы».

Это самые основные процессы в деятельности агентства, но они не исчерпывают в полной мере все существующие работы в агентстве.

После следующего разбиения диаграммы получаем четыре диаграммы декомпозиции:

• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Call центр»;
• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Деятельность риэлторов»;
• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Отдел поддержки работы риэлторов»;
• Диаграмма декомпозиции IDEF0 «Бухгалтерия и финансы».

Эти диаграммы описывают одну из работ, представленных на диаграмме более верхнего уровня.

IDEF3 (Work Flow Diagram) - это метод, основная цель которого - дать возможность аналитикам описать ситуацию, когда процессы выполняются в определенной последовательности, а также описать объекты, участвующие совместно в одном процессе .

Как и в IDEF0 к моделированию в IDEF3 есть свои особые требования к описанию бизнес процессов:

• Границы моделирования должны быть документированы, для этого среда разработки должна предоставлять соответствующий набор полей для ввода описания модели;
• Каждый отдельный блок представляет какое либо действие и соответственно должен быть назван в глагольной форме;
• Модели IDEF3, являющиеся способами описания бизнес-процессов, должны описывать положение вещей в организации в виде упорядоченной последовательности событий.

IDEF3 имеет свою технику описания набора данных, которая является частью структурного анализа. В отличие от некоторых методик описаний процессов IDEF3 не ограничивает аналитика чрезмерно жесткими рамками синтаксиса, что может привести к созданию неполных или противоречивых моделей.

Стандарт IDEF3 может быть также использован как метод создания процессов. Методология IDEF3 дополняет IDEF0 и содержит все необходимое для построения бизнес-моделей, которые в дальнейшем могут быть использованы для имитационного анализа .

Сигналом к началу нескольких работ может служить окончание одной работы или же одна работа для своего запуска может ожидать окончания нескольких работ. Те или иные перекрестки используются для отображения своеобразной логики взаимодействия стрелок при слиянии и разветвлении или для отображения множества событий, которые могут или должны быть завершены перед началом следующей работы.

В данном исследовании представлены описание процесса «Оформление договора найма» (рис. 2) и «Передача комиссионных и ведомости об оказанных услугах в бухгалтерский отдел, а также сведений о завершённых сделках» в методологии IDEF3.

Рисунок 2 Диаграмма декомпозиции IDEF3 "Оформление договора найма"

В ходе выполнения исследования была достигнута главная его цель - построена модель бизнес-процессов протекающих в агентстве недвижимости с целью детального изучения предметной области, были продемонстрированы методы функционального моделирования бизнес-процессов для увеличения планируемой прибыли и эффективности работы агентства недвижимости.

Между затратами на рекламу и прибылью организации, несомненно, есть функциональная связь. Но показатель прибыли зависит и от других факторов. Чтобы разобраться в том, как формируется прибыль агентства недвижимости и как на неё можно влиять была построена когнитивная карта, которая изображена на рисунке 3.

1. Putkina L.V. The concept of process approach to management//В мире научных открытий. 2014. № 9.1 (57). С. 469-476.

2. Аванесов Г.М., Путькина Л.В. Информационные технологии в допечатной подготовке. Учебное пособие. СПб, 2015

3. Аванесов Г.М., Путькина Л.В. Управление жизненным циклом информационных систем. Учебное пособие. СПб, 2014

4. Горбунов А. А., Путькина Л. В. Виртуальная предпринимательская структура. Новый подход в системе управления//Мир экономики и права. – № 5. – 2011. – С.13-18

5. Механизмы управления организациями социально-культурной сферы в трансформируемой экономике России/М. С. Мотышина [и др.]; под ред. М.С. Мотышиной. -СПб: СПбГУП, 2010. -224 с. -(Новое в гуманитарных науках; Вып. 48).

6. Путькина Л. В. Динамика концепции развития предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.79-80.

7. Путькина Л. В. Методика управления бизнес-процессами на предприятиях социально-культурной сферы//Сборник научных трудов Sworld. -2012. -Т. 32. -№ 4. -С. 3-7.

8. Путькина Л. В. Особенности инновационных предпринимательских структур//Международный научно-исследовательский журнал. 2015. №2-3 (33). С.80-82.

9. Путькина Л. В. Проектирование интеллектуальных систем в экономике. Статья в открытом архиве № 0321400431 30.07.2014

10. Путькина Л. В. Реинжиниринг бизнес-процессов в сфере услуг на примере компании Xerox.//Материалы Международной научно-практической конференции «Современные тенденции в образовании и науке» 31 октября 2013 г. Часть 21: М-во обр. и науки РФ. Тамбов. Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество». -2013. -С.91-92.

11. Путькина Л. В. Формирование бизнес-процессов на виртуальном рынке//Материалы Международной научно-практической конференции «Инновационное развитие современной науки». -Уфа. -31 января 2014 г.

12. Путькина Л. В. Эволюция концепций применения ИТ в управлении бизнес-процессами//Международный научно-исследовательский журнал. 2014. №12-2 (31). С.31-32.

13. Путькина Л. В. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях СКС//Современные аспекты экономики. 2009. №4. С.32-34

14. Путькина Л.В. Разработка инновационной стратегии деятельности коммерческого предприятия на виртуальном рынке. Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 2;С. 365, URL: http://www.science-education.ru/108-8876 (дата обращения: 16.04.2013)

15. Путькина Л.В., Деревинский Д.О. Системы дистанционного обучения на платформе Microsoft office sharepoint server 2007//Дистанционное обучение в высшем профессиональном образовании: опыт, проблемы и перспективы развития: тезисы докл. 2 Межвуз. науч.-практ. конф. (Санкт-Петербург, 10 июня 2009 г.). Санкт-Петербург, 2009. С. 94-97.

16. Путькина Л.В., Пискунова Т.Г. Интеллектуальные информационные системы. СПб: СПбГУП, 2008.

Я слабо верю в стратегическое планирование в первые годы построения и развития нового бизнеса в сфере услуг. Как там рекомендуется поступать при классическом управленческом планировании? Сначала нужно определить миссию Компании и ее стратегические цели. Потом расписать стратегический план действий на ближайшие три-пять лет. Исходя из этого, составить среднесрочный план действий на ближайший год. После чего составить оперативный план действий на ближайшие два-три месяца. Затем каждую неделю выполнять определенные действия, намеченные в оперативном плане. Раз в месяц пересматривать оперативный план, раз в квартал — среднесрочный, раз в год — стратегический.

В теории все выглядит красиво. А на практике — какой смысл расписывать подробные планы на пять лет вперед, когда простая корректировка прайс-листа может в корне поменять всю сущность бизнеса? Включая среднюю сумму сделки, круг целевых Клиентов и географию продаж? Ведь о бизнесе в сфере услуг мы можем наверняка знать лишь одно: его сущность довольно часто меняется. Иногда — сильно, время от времени — кардинально. Фактически начинаем мы строить один бизнес, через некоторое время превращаем его во второй, потом — в третий. Порой приходится создавать новый бизнес на базе предыдущего раз пять, а то и семь, пока очередная попытка наконец не окажется успешной.

Поэтому для развития бизнеса в сфере услуг достаточно двух вещей. Во-первых, необходимо поставить стратегические или среднесрочные цели. Лучше всего несколько (как и при постановке жизненных целей). Если цель будет только одна, развитие Компании пойдет неэффективно. Ведь не в каждый момент времени Вам удастся успешно прилагать усилия для достижения данной цели. Когда целей несколько, Вы можете временно переключаться на достижение любой из них. А когда цель всего одна, переключиться в период вынужденного ожидания не на что и бизнес будет простаивать. С другой стороны, если целей окажется слишком много, внимание и ресурсы будут слишком сильно распыляться между ними. Оптимальный вариант — три-четыре цели. Из них, возможно, только одна станет приоритетной. А остальные будут существенными, но не настолько важными, как Ваша главная цель. Кроме того, хотя бы одна из целей должна носить финансовый характер. Как бы Вы ни стремились развивать бизнес, нужно не забывать о том, чтобы все это выливалось в рост оборотов и доходов.

Во-вторых, для каждой из поставленных целей нужно составить планы ближайших действий, благодаря которым Вы будете продвигаться к достижению этих целей. Такие планы могут иметь совершенно неформальный характер. И выглядеть, например, как простой перечень шагов, записанный на листочке любимого ежедневника.

Почему мы расписываем только ближайшие действия, а не составляем подробный план? Я глубоко убежден в том, что мы изначально не знаем, как именно станем идти к поставленной цели. И не можем этого знать. С момента, когда мы встали на путь достижения цели, мы начинаем набирать соответствующий опыт. И чем больше мы уже сделали, тем лучше понимаем, как действовать дальше. Разумеется, по мере набора опыта и получения дополнительной информации наше видение способов достижения цели может сильно измениться. Было бы странно, если бы коммерсант вел переговоры со своим тысячным Клиентом так же, как с первым. Поэтому не нужно пытаться предусмотреть все нюансы. Запланировали ближайшие действия — выполняем их. Сделали первые шаги — стало понятнее, какими должны быть следующие. Так и шагаем, пока не добьемся цели.

Постановка достойных целей и верные действия, направленные на их достижение, окажут весьма позитивное влияние на Ваш бизнес. Но самые сильные результаты Вы можете получить от сумасшедших идей. То есть таких целей, достижение которых изначально кажется практически невероятным.

Например, наибольшее влияние на создание и развитие Компании «Руснет» оказало воплощение в жизнь нескольких сумасшедших идей.

• Так, сама идея, легшая в основу бизнеса, казалась в те времена совершенно нереальной. Как можно предоставлять услуги доступа в Интернет, не используя инфраструктуру городской телефонной сети? Разве может быть такое, чтобы интернет-провайдер не зависел от ГТС? Да и то, что можно построить сеть передачи данных по каким-то радиоканалам с шумоподобным сигналом и мощностью ниже, чем у сотового телефона, казалось бредом наркомана.
• Позже коллеги-конкуренты из «Омерты» загнали нас в угол. Ее собственники вложили колоссальный административный и финансовый ресурс, чтобы стать совладельцами «Транстелекома», который тянул в наш регион единственный магистральный оптоволоконный канал. Было заранее известно, что «Ростелеком» станет использовать для своих целей чужую оптику в рамках обмена магистральными каналами. И еще много лет не будет проводить к нам свою оптоволоконную магистраль. Очевидно, что с момента ввода в эксплуатацию магистральной оптики все интернет-провайдеры, использующие менее совершенные магистральные каналы, должны были оказаться неконкурентоспособными. Кроме того, «Омерта» не собиралась предоставлять доступ к оптике «Транстелекома» другим интернет-провайдерам. Она предпочитала придушить всех и монополизировать рынок. Однако мы смогли построить альтернативный магистральный канал достойного качества на поднесущих частотах радиорелейных каналов «Ростелекома». Нашим коллегам это казалось невероятным еще несколько месяцев после того, как канал вступил в строй. Они поверили, что это реальность, только тогда, когда мы отобрали у них достаточно много Клиентов.
• Совершенным сумасшествием было не только вести активную коммерческую работу, но и массово размещать рекламу нашей Компании в период ожесточенных лицензионных войн. Понятно, что все проверяющие и контролирующие организации в первую очередь шли в гости к самой заметной на рынке Компании, то есть к нам. Однако минул год, лицензионные войны утихли. И оказалось, что за это время значительная часть клиентов тех Компаний, которые сидели тихо и старались не привлекать к себе внимание, перешли на обслуживание к нам.
• Ничуть не менее сумасшедшей была идея создать городской портал, который фактически монополизировал бы информационное представление нашего региона в сети Интернет. Такой портал, который имел бы подавляющее превосходство в объемах, качестве и оперативности информации над остальными интернет-ресурсами нашего региона. А также достиг бы колоссального перевеса по посещаемости и популярности. Считается, что невозможно установить монополию на рынке, если конкуренция ничем не ограничена и новые участники в любой момент могут принять участие в конкурентной борьбе. Однако наш интернет-портал уже более 10 лет устойчиво занимает позицию абсолютного лидера.
• С ростом клиентской базы все более острой становилась проблема некачественного обслуживания Клиентов. В один прекрасный день мы спросили себя: «Можем ли мы обслуживать 100 % наших корпоративных Клиентов на 100 % качественно? Как добиться того, чтобы предоставляемый им доступ в Интернет был быстрым, надежным и это можно было проверить и подтвердить объективно?» Именно тогда мы придумали и воплотили в жизнь нашу знаменитую VIP-программу. Через полтора года после ее запуска последние недочеты в обслуживании Клиентов были устранены. С этого момента мы имели объективную уверенность в том, что все наши Клиенты обслуживаются качественно. А любое отклонение от данного принципа исправляется сразу же после выявления. Причем настолько быстро, насколько это вообще в человеческих силах. Регулярное проведение VIP-программы колоссально повлияло на удовлетворенность наших Клиентов и нашу репутацию на рынке. А в финансовом плане она оказалась просто золотым дном.
• На одном из тренингов, в которых я участвовал, меня ткнули носом в то, что подключение Клиента к Интернету по радиоканалу за 15 дней не выдерживает никакой критики с точки зрения оперативности. До этого мы гордились скоростью подключения Клиентов к нашей сети, поскольку у конкурентов равноценное подключение занимало два-три месяца. Но оказалось, что Клиенты хотят и требуют большего. А главное, мы поняли, что можем им это дать. И мы поставили перед собой сумасшедшую цель — снизить среднюю продолжительность подключения по радиоканалу до двух рабочих дней. А если возможно, подключать Клиентов в течение суток после оплаты. На достижение этой цели ушло больше года. Зато в результате мы получили уникальное конкурентное преимущество, до сих пор не превзойденное ни одним из наших конкурентов. Не говоря уж о прямом коммерческом эффекте, выражающемся в том, что каждый новый Клиент в среднем на несколько недель раньше начинал пользоваться нашими услугами и платить за это деньги. Подробнее эти события описаны ниже, в главе «Священная война коммерсантов и технарей».

Фундамент успеха моего нынешнего бизнеса покоится на воплощении в жизнь трех сумасшедших идей:

• переориентация с процессного консультирования на построение профессиональных отделов продаж «под ключ». При этом объем работ по контракту, равно как и стоимость контракта, возросли в десятки раз;
• активная региональная экспансия, которую мы начали, когда наш единственный офис еще толком не сводил концы с концами;
• моя первая книга — «Построение отдела продаж», которую я написал в 2005-м. В том же году она вышла в издательстве «Питер». Книга с самого начала оказалась весьма популярной, и работа над следующими книгами пошла значительно легче. Но в конце 2004 года сама мысль о том, что я сейчас напишу книгу, а потом предложу рукопись лучшему российскому издательству бизнеслитературы, пугала меня до смерти.

Все перечисленные идеи на момент, когда они были придуманы, казались абсолютно невероятными. И все же ключевым фактором успеха предприятий стало именно воплощение в жизнь этих сумасшедших идей.

Развитие через видоизменение бизнеса

Порой случается так, что выбранная бизнес-модель оказывается несостоятельной. Или упирается в фатальные ограничения, не позволяющие дальше наращивать обороты и доходы. Чтобы выйти из сложившейся ситуации, Вам придется придумать, как изменить свой бизнес. Нередко такое изменение будет означать, что Вы, продолжая деятельность в рамках той же Компании и опираясь в основном на ту же команду сотрудников, на ходу закрываете старый бизнес и открываете новый. Бизнес в сфере услуг изначально предрасположен к этому. Он в чем-то похож на воздушный замок, вызванный к жизни заклинанием волшебника. Понятно, что волшебник имеет над своим творением полную власть, в любой момент может изменить его планировку и внешний вид. Или даже мановением руки растворить в воздухе один замок и создать на его месте новый. Разумеется, опыт и квалификация волшебника проявляются в том, что феодалы и слуги продолжают как ни в чем не бывало жить в замке, даже не заметив подмены. Если же волшебство творит неопытный заклинатель, последствия для обитателей замка могут быть крайне неприятными.

Так или иначе, мне неоднократно приходилось становиться волшебником. И, насколько могу судить, я был не так уж плох. В результате проводимых мною изменений команда всегда сохранялась, плюс принимались на работу новые сотрудники. А обороты, доходы и число Клиентов росли.

Так, в первом моем бизнесе первым чудодейственным преображением было использование узла сети «Релком» для развертывания системы «Клиент-Банк». Казалось, еще вчера никому и в голову не могла прийти глупая идея проводить через какую-то паршивую электронную почту финансовые операции на серьезные суммы. И вдруг — о чудо! — оказывается, что это абсолютно нормально, весьма оперативно, вполне безопасно и очень даже удобно. Десятки и сотни Клиентов переходят к нам на обслуживание, а наш бизнес растет как на дрожжах. Вторым чудодейственным преображением стал переход от предоставления услуг сети «Релком» в режиме офлайн к предоставлению онлайн-доступа в Интернет.

Самым чудодейственным преображением в истории «Руснета» было первое. Тогда Компания, которая должна была организовать связь с удаленными подразделениями для немногих корпоративных заказчиков, неожиданно превратилась в интернет-провайдера. Который предоставлял качественный высокоскоростной доступ в Интернет для крупных, средних и даже малых организаций. Причем волшебство было совершено за счет всего лишь... изменения прайс-листа.

Наконец, в нынешнем бизнесе мне пришлось применять свои способности волшебника несколько раз. Мы начинали как небольшая Компания, организовывавшая открытые семинары по управлению временем, личными финансами и инвестициями. Нашими Клиентами являлись частные лица, география продаж была невелика, а оборот - ничтожен. Сейчас же Компания специализируется на консалтинговых услугах. География наших проектов, помимо России и всех стран бывшего Советского Союза, простирается от Великобритании, Чехии, Польши, Израиля и Турции до Китая и Южной Кореи. А среднемесячный доход ключевых сотрудников превышает оборот Компании в первый период ее развития, то есть до первого волшебного преображения.

А теперь скажите, где еще, кроме сферы услуг, предприниматель просто обязан быть волшебником?

Организация производства услуг и полезная бюрократия

Одна из задач, решение которых имеет ключевое значение для успешного развития бизнеса — организация производства услуг в Вашей Компании. Суть бизнеса в сфере услуг заключается в том, что Ваши сотрудники выполняют для Клиентов те или иные работы. Таким образом, специалисты, которые могут выполнять эти работы, являются главным производственным ресурсом Компании. Разумеется, далеко не всегда для оказания требуемых услуг достаточно одних усилий специалистов. Часто для проведения работ нужны также оборудование, расходные материалы, инфраструктура, программное обеспечение и т.д. Но без специалистов все это мертво и бесполезно. Следовательно, чтобы предоставлять Клиентам необходимые услуги, следует прежде всего организовать работу соответствующих специалистов. А до этого — привлечь их с рынка труда и обеспечить им должную профессиональную подготовку.

Пока заказов немного, Ваши специалисты могут вполне приемлемо справляться со своей работой. Но когда число заказов растет, количество сбоев в обслуживании Клиентов и срывов обязательств перед ними начинает расти еще быстрее. Вы, конечно, пытаетесь улучшить обслуживание Клиентов, нанимая дополнительных сотрудников. Но это не помогает, потому что проблема в большей степени порождается не столько нехваткой квалифицированных специалистов, сколько никуда не годной организацией их работы. А согласно второму закону социальной термодинамики инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Ключевой принцип организации производства услуг гласит: необходимо как можно раньше полностью разделить продажи и производство. Одни сотрудники — коммерсанты — должны заниматься поиском и привлечением Клиентов. А другие — исполнением обязательств перед Клиентами в соответствии с контрактами, которые заключили коммерсанты. Разделение обязанностей ведет к порядку, контролю, повышению интенсивности загрузки сотрудников. К тому же значительно проще привлечь с рынка труда и подготовить более узких специалистов.

Напротив, попытка взвалить на одних и тех же сотрудников несколько в корне различных функций приводит к проблемам, сложностям и бедствиям. Например, во многих полиграфических Компаниях как само собой разумеющееся принято, что менеджеры по продажам лично отслеживают исполнение своих заказов. То есть сначала они должны провести переговоры с Клиентом и договориться о том, что тот заказывает их Компании печать рекламного буклета. Потом они долго и упорно утрясают с Клиентом дизайн и содержание буклета. В процессе они постоянно стоят над душой у дизайнеров и заставляют их работать. Наконец, когда все окончательно согласовано, коммерсант отправляется на производство. И несколько дней контролирует печатников, пока заказ не будет полностью изготовлен.

На встречах со мной руководители таких Компаний жалуются, что у них плохо идут продажи. Что хороших менеджеров по продажам мало. Да и те большую часть времени, вместо того чтобы заниматься переговорами, находятся на производстве. И при этом найти на рынке труда дополнительных специалистов в отдел продаж, которые имели бы необходимый опыт работы, практически нереально. И даже если удается принять на работу нового перспективного сотрудника, на его обучение до достижения им нужной квалификации уйдут годы.

Очевидно, что собственники бизнеса сами создали себе проблемы. Значительно эффективнее было бы разделить обязанности, которые до этого должны были непонятно каким образом выполнять несчастные менеджеры, на два блока работ. Необходимо назначить администраторов производства (по сути — менеджеров проектов), которые обеспечивали бы сводный контроль за исполнением заказов. Чтобы не возникало эффекта испорченного телефона, администраторы производства должны лично присутствовать вместе с коммерсантами на финальной стадии переговоров с Клиентами, когда обсуждается и конкретизируется заказ. После чего они напрямую контактируют с Клиентом до тех пор, пока заказ не будет исполнен, Клиент не будет удовлетворен и соответствующий оправдательный документ не будет подписан. А коммерсанты в этом случае могут полностью сосредоточиться на продажах. Если же коммерсант хочет проследить, на какой стадии исполнения находится тот или иной привлеченный им заказ, ему достаточно спросить об этом администратора производства. Практика показывает, что два-три администратора производства могут справиться с заказами, которые привлекает целая толпа коммерсантов.

Успешному взаимодействию сотрудников отдела продаж и производственного отдела крайне помогает полезная бюрократия. Многие предприниматели еще с советских времен помнят, что бюрократия - зло. Что это страшный зверь, который заставляет людей тратить кучу времени и сил на никому не нужные бумажки, вместо того чтобы заниматься полезным делом.

А ведь когда-то бюрократия была выдающимся изобретением человеческой цивилизации. Она достигла своего расцвета, когда применялась для управления географически распределенными империями.

Да и в управлении бизнесом разумная бюрократия может приносить весьма ощутимую пользу. Владимир Константинович Тарасов при анализе уровней управления предприятием специально выделяет второй — «инструктивный» — уровень. Который, с точки зрения Владимира Тарасова, имеет очевидные преимущества перед первым - «административным» — уровнем.

При классическом личном административном управлении, чтобы воздействовать на сотрудника, управленец должен затратить время и силы. Причем расходовать их нужно каждый раз — при обеспечении каждого следующего воздействия. В то же время при инструктивном воздействии время и силы руководителя в основном расходуются в самом начале - на разработку соответствующего приказа, инструкции или стандартов. В некоторых случаях руководителю придется также разъяснить приказ либо инструкцию. Или обучить сотрудников правильной работе по стандартам. Но в дальнейшем управленческое воздействие обеспечивает сам документ, что изрядно экономит время и силы руководителя. При этом действует принцип: «Живой человек побеждает мертвую инструкцию. Но живая инструкция побеждает живого человека».

Ни один более или менее успешный бизнес не может обойтись без некоторой доли разумной бюрократии. Прежде всего необходимо организовать четкий, регулярный и планомерный учет финансов. Неплохо, если перед созданием предприятия Вы заранее составите его бизнес-план и финансовую схему. Однако я знаю примеры, когда вполне успешные бизнесы создавались без предварительного расчета. Мне и самому доводилось открывать новые Компании или запускать новые направления деятельности без детального бизнесплана. Однако бизнес, в котором не организован должным образом текущий учет всех финансовых операций, доходов, расходов и платежей по обязательствам, точно не увидит светлого будущего. Так что постановка текущего финансового менеджмента — это вопрос выживания Компании.

Частью ежемесячных финансовых отчетов в рамках оперативного управления финансами предприятия может быть расчет сдельных заработных плат. И этот механизм крайне интересен. Эффективные системы сдельной оплаты труда оказывают неоценимую помощь в управлении бизнесом и в его развитии. Общий принцип построения таких систем состоит в том, что в работе каждого сотрудника и подразделения Компании выделяются ключевые показатели. Их достижение в наибольшей степени определяет реальный вклад, который данные сотрудники или подразделения вносят в успех бизнеса в целом. Важно, чтобы эти показатели можно было контролировать объективно. То есть чтобы они рассчитывались на основании официальных документов, которые сложно подделать. Таким образом, разработка систем сдельной оплаты труда во многих случаях потребует от Вас введения дополнительной бюрократии.

Но и выигрыш от массового использования таких систем оплаты труда может быть колоссальным. Если ключевые показатели не выделены, сотрудники недостаточно четко понимают, на чем они должны сосредотачивать усилия в первую очередь. А руководителям приходится постоянно говорить, что должны делать сотрудники. Нет приказов - нет работы. Если же сотрудник знает, какие результаты должен обеспечить своими действиями он сам и какие результаты ожидаются от его подразделения, он направляет все силы на то, чтобы добиться искомых результатов. В итоге выигрывают все: доходы сотрудников и прибыль Компании растут одновременно. При этом руководители тратят значительно меньше времени и сил на административное управление сотрудниками. В одной из следующих глав данной книги я подробно расскажу о разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников. И проиллюстрирую рассказ примерами из практики.

Одним из важнейших моментов, где бюрократия способна принести большую пользу Вашему бизнесу, является эффективное выстраивание взаимодействия различных подразделений Компании. Особенно это касается взаимодействия коммерческого и технического отделов. Когда заказов мало, все вопросы могут неплохо решаться в процессе личного общения. Но когда заказов становится больше, неизбежно возникают задержки и сбои с их выполнением. Ситуация постепенно переходит в состояние полного хаоса. Две недели назад один специалист техотдела клялся и божился, что оборудование для нового Клиента закуплено и что его скоро можно будет подключать. Неделю назад другой специалист сказал, что оборудование поступило и что в течение двух-трех дней бригада монтажников выедет к Клиенту. А сегодня они смотрят на Вас, как два барана на новые ворота. И утверждают, что никакого оборудования так и не пришло. Да и про данного Клиента они впервые слышат.

Понятно, что Вам их просто убить хочется. Но проблему это не решит. Чтобы ее решить, необходимо выстроить взаимодействие коммерческого и технического отдела на основе разумной бюрократии.

Пример

В Компании «Руснет» после ряда подобных инцидентов приняли стратегическое управленческое решение: никаких заявок в устном виде техотдел больше не принимает. Вместо этого была разработана стандартная форма заявки. С того момента взаимодействие коммерсантов с технарями строилось исключительно на основе письменных заявок. При этом заявка не просто передавалась в техотдел. Во-первых, ее копия в обязательном порядке должна была оставаться у коммерсанта. Во-вторых, все заявки учитывались в реестре, который лежал на столе у технического директора. Сначала реестр заполнял тот, кто передавал заявку в техотдел: он указывал имя, дату и подпись. А в следующей колонке той же строки свое имя, дату и подпись вписывал сотрудник техотдела, который принял заявку к непосредственному исполнению. После этого каждая передача заявки от сотрудника к сотруднику — как внутри техотдела, так и между отделами — сопровождалась аналогичной новой записью в реестре. Когда работа над заказом завершалась, это опять же отмечалось в реестре. Таким образом, по нему сразу было видно, какие заявки до сих пор не выполнены, кто последний ими занимался и как давно это было.

Позже, когда в «Руснете» запустили VIP-программу, было решено, что анкета VIP-программы станет второй допустимой формой заявки, передаваемой в техотдел. Это было не в пример проще сделать, чем каждый раз переписывать все данные с VIP-анкеты в заявку техотдела. Как видите, бюрократия внедряется в Компании для удобства сотрудников и руководителей, а не наоборот.

Вот как выглядит типовая форма заявки в Компании «Руснет»:
Идентификационный номер______
Дата открытия______
Менеджер______
Номер договора______

Наименование клиента
Фактический адрес
Юридический адрес
Контактная информация

Подключение по радиоканалу____
Подключение по выделенной линии______
Подключение к узлу транспортной сети_____
Подключение по спутниковому каналу_____
Установка коммуникационного сервера_____
Легальный IP-адрес_____
IP-телефония______
Монтаж локальной сети клиента______
Настройка маршрутизатора на базе ОС Windows_____
Выделение IP-подсетей______

Операции с клиентом

А вот как выглядит одна страница из реестра техотдела:

Управление финансами

Управление финансами важно для любого бизнеса. Но значение его для бизнеса в сфере услуг невозможно переоценить. Не так уж мало волшебников способны построить воздушный замок. Фокус в том, чтобы в замке можно было жить. И более того — чтобы без перебоев работали электричество, водопровод и канализация.

Создавая свое предприятие, Вы можете сколько угодно представлять блистательные перспективы и головокружительные успехи. Но лишь реальная картина доходов и расходов, прибылей и убытков бизнеса показывает, насколько Ваши смелые планы воплощаются в жизнь.

Вообще, руководители и собственники бизнеса крайне склонны к самообману. Многие из них любят приукрашивать действительность и изображать положение дел в своей Компании значительно лучше, чем оно есть. И только сухой язык цифр отражает истинную реальность.

На каких финансовых показателях в первую очередь необходимо сосредоточиться руководителю бизнеса в сфере услуг?

Прежде всего следует выяснить, какие у данного предприятия ожидаются ежемесячные постоянные затраты. Сюда относятся аренда офиса, оклады сотрудников и т.п. Все эти расходы необходимо нести даже в том случае, если за месяц не заключено ни одной сделки, не совершено ни одной продажи и Компания не заработала ни копейки. Предположим, после подсчетов оказалось, что ежемесячные постоянные затраты Вашего бизнеса составляют 270 тысяч рублей. Для примера рассмотрим ситуацию начального этапа развития бизнеса. Ведь, если не поставить своевременно текущий финансовый менеджмент, бизнес вряд ли сможет развиться до более серьезного уровня.

Следующее, что необходимо рассчитать, — точка безубыточности бизнеса (она же точка ватерлинии). Для этого необходимо понять, какая часть платежей, получаемых от Клиентов, уходит на переменные затраты, связанные с предоставлением Вашим Клиентам услуг. Допустим, Вы оценили, что доля переменных затрат в оплате Клиента составляет 70 %. Значит, из каждых 100 тысяч, полученных от Клиента, 70 тысяч уходит на различные переменные затраты. Включая сдельную часть оплаты Ваших сотрудников. А оставшиеся 30 %, то есть 30 тысяч, идут на формирование валовой прибыли.

Бизнес достигает точки безубыточности при таком обороте, когда размер валовой прибыли за месяц равен размеру ежемесячных постоянных затрат. В этом случае чистая прибыль равна нулю. Другими словами, бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. При каком обороте в нашем примере будет достигнута точка безубыточности? Необходимо поделить 270 тысяч на 30 %. Получается, что при обороте 900 тысяч рублей в месяц данный бизнес выходит на точку безубыточности. Если оборот будет ниже, бизнес окажется убыточным. Если же оборот будет выше, бизнес станет приносить прибыль.

Затем необходимо определить планы продаж на месяц. Например, Компания может установить стартовый план продаж на уровне 1,5 миллиона рублей в месяц. После этого можно обязать финансистов, чтобы они каждое утро направляли Вам отчет по SMS, в котором указывали бы оборот с начала месяца, плановый оборот на текущий день и процент достижения плана. В середине месяца отчет может выглядеть так: «Оборот/план: 780 000/750 000/104 %». Похоже, на данный момент дела идут не так уж плохо, и Ваш бизнес на 4 % обгоняет плановый темп прироста оборота.

Еще одним сильным инструментом оперативного финансового управления может быть контроль выполнения плана на год. Если Вы установили годовой план и расписали, как он формируется по месяцам, Ваши финансисты могут каждый день рассчитывать, как реальный оборот с начала года соотносится с плановым оборотом на текущий день. Если Ваш бизнес уже не первый год работает на рынке, Вы можете попросить своих финансистов сравнивать оборот на текущий день с оборотом на тот же день за предыдущий год. Этот отчет Вам также могут присылать по SMS. Например: «Оборот/план на год: 17 875 300/19 188 000/93 %. В прошлом году: 14 178 520/126 %». Получается, пока Ваш оборот растет недостаточно быстро, чтобы такими темпами план на год был выполнен в полном объеме. Зато с начала года Ваш оборот на 26 % выше, чем за аналогичный период прошлого года. Так что некоторые поводы для оптимизма у Вас все же имеются.

Есть и другие финансовые параметры бизнеса, которые периодически необходимо отслеживать. В их числе — размер оборота и, что важнее, чистой прибыли на одного сотрудника, работающего в Компании. Оборот сам по себе не так уж важен. Значение имеет только общая картина: оборот, затраты и результат в виде прибыли или убытков. Так вот, Вы можете рассчитать, какой размер чистой прибыли за месяц в среднем приходится на каждого сотрудника Вашей Компании. Допустим, на данный момент этот показатель равен 30 тысячам рублей в месяц. С одной стороны, немного. С другой — если при этом увеличить численность сотрудников на 50 человек, чистая прибыль бизнеса возрастет на 1,5 миллиона рублей в месяц. Или не возрастет? В том-то и суть. Расширяя бизнес и увеличивая штат, нужно постоянно отслеживать, как меняется размер чистой прибыли на одного сотрудника. Если он остается неизменным или растет, это означает, что эффективность формирования прибыли каждым сотрудником при увеличении размера предприятия как минимум не уменьшается. А то и возрастает. Следовательно, экстенсивное развитие бизнеса может обеспечить положительный финансовый результат. Если же при найме новых сотрудников чистая прибыль ощутимо снижается, возможно, увеличение штата было не такой уж хорошей идеей.

Похожий параметр — отношение чистой прибыли к обороту Компании. Если эта доля растет, значит, эффективность бизнеса увеличивается. Если же при росте оборота доля чистой прибыли в нем снижается, значит, затраты увеличиваются быстрее, чем доходы. Хотя, если оборот Вашей Компании вырастет в десять раз, а доля чистой прибыли в обороте уменьшится только в два раза, не исключено, что результат Вас вполне устроит.

Еще один интересный параметр — личная эффективность сотрудника с начала года. Для большинства сотрудников, непосредственно влияющих на формирование прибыли Компании, можно рассчитать уровень личных результатов, при котором данный сотрудник становится самоокупаемым. Если результаты за месяц не достигают этого уровня, значит, сотрудник больше получает от бизнеса, чем дает ему. И наоборот, сотрудники, чьи личные результаты стабильно, из месяца в месяц превышают уровень личной самоокупаемости, вносят основной вклад в формирование прибыли Компании. Обычно уровень самоокупаемости напрямую связан с условиями оплаты труда. Например, в моей нынешней Компании считается, что вклад в формирование прибыли бизнеса привносит такой эксперт, чьи гонорары за месяц в два раза или более превышают уровень фиксированной оплаты его труда. Если принять уровень самоокупаемости за 100 %, финансисты могут ежемесячно представлять Вам данные о том, какая у каждого из сотрудников личная эффективность с начала года. Очевидно, что сотрудник с личной эффективностью с начала года, равной 450 %, гораздо более ценен для Компании, чем сотрудник с личной эффективностью 35 %.

Раз уж мы говорим о том, что расчет личной эффективности тесно связан с уровнем оплаты труда данного сотрудника, нелишне будет проконтролировать еще один финансовый параметр. А именно, средний доход сотрудника Компании. Посчитать его очень просто: нужно совокупный размер ФЗП разделить на количество сотрудников, работающих в Вашей Компании. Вы также можете вычислить среднюю зарплату менеджера по продажам, программиста и т.д. Разумеется, интересны не только эти параметры, но и динамика их изменений.

Бичом многих Компаний, предлагающих услуги, является финансовая нестабильность. Каждый месяц нужно привлекать новых Клиентов и обеспечивать новые продажи, просто чтобы сводить концы с концами. А если не удалось сделать достаточно новых продаж — бизнес уходит в минус. К сожалению, у большинства собственников бизнеса нет солидных финансовых запасов, чтобы несколько месяцев подряд компенсировать убытки предприятия из собственного кармана. А ведь многие Компании к тому же подвержены весьма ощутимым сезонным спадам продаж. Что же будет, если на сезонный спад наложится еще и невезение? Или если наступит довольно продолжительный форсмажор, который вызван внешними обстоятельствами, находящимися вне сферы разумного контроля со стороны собственника Компании? Каким бы успешным ни был бизнес до этого, в результате подобных событий он может исчезнуть с лица земли. Причем с весьма высокой вероятностью. Так, например, зимой 2008/2009 года в Воронеже погибли практически все тренинговые Компании.

Впрочем, из этой ситуации существует выход. Вы должны действовать по принципу «кто предупрежден — тот вооружен». Необходимо посчитать, какие максимальные убытки Вы можете понести по результатам месяца. Обычно размер убытков соответствует величине постоянных затрат бизнеса. Действительно, если Ваша Компания не сделала за месяц ни одной продажи, скорее всего, убытки будут максимальными. Если, конечно, Вы не имеете привычки заключать контракты с Клиентами себе в убыток. А дальше нужно умножить сумму максимально возможных потерь за месяц на два или три. Так Вы рассчитаете размер финансовой «подушки безопасности» для Вашего бизнеса. В примере, описанном чуть выше, постоянные затраты бизнеса за месяц составляют 270 тыс. рублей. Значит, размер финансовой «подушки безопасности» для него составит от 540 тысяч до 810 тысяч рублей.

После этого Ваша задача — как можно скорее аккумулировать данную сумму и разместить ее на двух-трех депозитах в разных достаточно надежных банках. Обычно средства для финансовой «подушки безопасности» хранятся на личных депозитах собственника (или собственников) бизнеса. Поэтому Компания может получить доступ к ним только при непосредственном участии собственника.

Наличие финансовой «подушки безопасности» обеспечит Вам спокойный сон. Даже если настанет фатальный форс-мажор, у Вас все же найдутся средства, чтобы в течение двух или трех месяцев поддерживать исполнение всех обязательств. Тем временем Вы сможете предпринять некоторые действия, чтобы вывести бизнес из штопора. Возможно, существенно переориентируете бизнес, если рынок сильно изменился. Преимущество сферы услуг в том, что при необходимости многие Компании способны кардинально изменить специфику своей деятельности, причем весьма быстро. Если же дальнейших перспектив у бизнеса не наблюдается, Вы, во всяком случае, сможете его цивилизованно закрыть, исполнив в полной мере обязательства как перед своими сотрудниками, так и перед контрагентами. Кстати, в реальной жизни даже при тяжелых обстоятельствах продажи редко падают до нуля. Значит, даже в самые нелегкие месяцы Ваш бизнес будет зарабатывать хотя бы на частичное покрытие своих затрат. А следовательно, «подушки безопасности» может хватить не на два-три, а на четыре-шесть месяцев.

В завершение напомню Вам, что любому бизнесу присуща некоторая цикличность. Даже если он развивается и растет, вряд ли это выглядит как непрерывное поступательное движение без задержек и временных падений. Куда бы бизнес ни направлялся — вверх или вниз, — он движется не по прямой, а по синусоиде. За периодами роста неизбежно следуют периоды спада. И наоборот. Важно то, что Вы можете извлечь пользу как из подъемов, так и из падений. Когда бизнес на подъеме, Вы расширяете географию своей деятельности, увеличиваете число сотрудников и зарабатываете деньги. В то же время период спада предоставляет отличную возможность для оптимизации бизнес-процессов и всяческого сокращения затрат. Именно эффективный секвестр бюджета и ликвидация малоэффективных компонентов бизнеса в период очередного спада закладывают фундамент для того, чтобы при следующем подъеме не только росли обороты, но и норма прибыли оставалась весьма привлекательной.

Охота на клиентов

Здесь я хотел бы сосредоточиться на вопросе, который является серьезным камнем преткновения для Компаний, предлагающих Клиентам достаточно сложные услуги или решения «под ключ». Предположим, сложность таких услуг заключается в их технической стороне. Например, Компания специализируется на изготовлении и продвижении торговых сайтов в Интернете. Или речь идет о построении сети электроснабжения предприятия, либо об установке систем видеонаблюдения, либо о внедрении серьезных IT-продуктов, связанных с автоматизацией банковской деятельности. И так далее, и так далее, и так далее... Во всех этих случаях собственники бизнеса испытывают серьезные сложности с подбором подходящих сотрудников в отдел продаж. С одной стороны, такой коммерсант должен иметь немалый опыт продаж и обширные навыки ведения переговоров с корпоративными заказчиками. С другой — он должен обладать хорошими знаниями в своей предметной области. Например, в программных продуктах для автоматизации банковской деятельности. Или в специфике систем видеонаблюдения и безопасности предприятия. Поскольку придется вести переговоры с ведущими техническими специалистами потенциальных заказчиков, необходимо, чтобы менеджер по продажам разбирался во всех вопросах не хуже этих специалистов. То есть нужны люди, которые одновременно и являются опытными, профессиональными переговорщиками, и владеют технической спецификой на уровне лучших технических специалистов. Причем, напомню, речь идет о довольно узкой отрасли. Где же найти таких гениев?

Подход к набору кадров, который я только что обрисовал, — это подход универсалов. Достаточно ясно, что он имеет право на жизнь. Если нам действительно удастся набрать в отдел продаж профессионалов, сильных и в коммерческой, и в технической области, от них вполне можно ожидать достойных результатов. Проблема в том, что взять таких людей негде. Более того, попытки формировать команду на основе такого подхода могут привести к некоторым неочевидным, на первый взгляд, последствиям. Крайне губительным для бизнеса.

Готовых универсалов на рынке труда найти практически невозможно. Единственный источник специалистов, не только имеющих хороший опыт переговоров и продаж именно в Вашей области, но и отлично знакомых с нужной технической спецификой, — конкурирующие Компании. Но вряд ли разумно ориентироваться на сотрудников своих конкурентов как на основной источник кадров для отдела продаж. Зачем квалифицированному коммерсанту из конкурирующей Компании переходить к Вам на работу? Понятно, что придется заинтересовывать его деньгами. При этом, нанимаясь к Вам, он предает Компанию, в которой раньше работал. Не просто уходит из бизнеса, а направляется прямо к его злейшим врагам. То есть фактически речь идет об Иуде, которого Вы пытаетесь купить за 30 сребреников. Допустим, он начнет у Вас работать. Но на какую лояльность с его стороны Вы можете рассчитывать? Сегодня Вы купили его за деньги и он перешел в Вашу Компанию, перетащив свою клиентскую базу. А завтра кто-то предложит ему 33 сребреника. И он уйдет на новое место работы, прихватив с собой не только свою, но и Вашу клиентскую базу.

Конечно, бывают случаи, когда профессионал ищет работу на том же рынке, где проработал предыдущие несколько лет. Поскольку Компания, в которой он до этого работал, по не зависящим от него причинам прекратила свою деятельность. Да, из таких людей выходят вполне квалифицированные и подготовленные сотрудники. Но подобные ситуации возникают довольно редко. И год за годом формировать отдел продаж исключительно из опытных сотрудников, пришедших к Вам из развалившихся Компаний-конкурентов, вряд ли получится.

А значит, чаще всего Вам не удастся найти на рынке труда профессионалов нужной квалификации. Максимум, что Вы сможете отыскать, - более или менее подходящий человеческий материал, из которого Вам самим придется делать таких профессионалов. А это будет непросто. Профессиональная подготовка и шлифовка навыков в области переговоров и продаж только на начальном этапе займет несколько месяцев. Если же сотрудников нужно обучить еще и технической специфике, потребуется куда больше времени. Возможно, год, а то и два. Если Вы делаете ставку на то, чтобы Ваши менеджеры по продажам были одновременно квалифицированными специалистами и в коммерческой, и в технической области, вряд ли они смогут успешно проводить сложные переговоры с Клиентами в первые полгода-год работы. Тогда не совсем понятно, как у них получится выжить и удержаться в Вашей команде. Следует ожидать, что большинство принятых Вами на работу коммерсантов так и не смогут пережить столь длительный адаптационный период. Они начнут разбегаться уже через несколько месяцев. Задолго до того, как приобретут квалификацию, позволяющую без проблем проводить серьезные переговоры.

В итоге Вам придется постоянно подбирать на рынке труда значительное число кандидатов. Тратить время и силы на их обучение, а также финансовые ресурсы на зарплату. Подавляющее большинство этих кандидатов будет уходить из Вашей Компании задолго до достижения нужной квалификации. Так что время, силы и средства будут потрачены зря.

И даже когда немногие выжившие кандидаты через полтора-два года полностью приобретут необходимую квалификацию и выйдут на должный уровень ведения переговоров с Клиентами, проблемы не закончатся. Как только менеджер по продажам начинает по-настоящему разбираться в технической специфике, у него пропадает желание вести рутинную коммерческую работу. Активной проработки потенциальных Клиентов, десятков и сотен «холодных» звонков Вы от него уже не дождетесь. К тому же такие сильные специалисты-универсалы, мягко говоря, не страдают избытком лояльности. Они понимают, что крайне дефицитны на рынке труда. В результате у них прогрессирует эгоизм, часто усугубляющийся звездной болезнью. Дело может дойти и до подрывных действий, и до заговоров. Вплоть до попытки перехода к конкурентам вместе с несколькими другими сотрудниками. Или до создания собственного небольшого бизнеса, который по специфике деятельности как две капли похож на Ваш.

Описанный подход к поиску сотрудников является следствием неявной управленческой ошибки. Собственник бизнеса предполагает, что сотрудники должны вести продажи примерно так же, как это делал он сам. А ведь на начальном этапе работы Компании большинству собственников поневоле приходится быть универсалами: и переговоры с Клиентами вести, и в технической специфике разбираться досконально. Вот собственник и думает: раз он таким образом ведет переговоры и это приносит неплохие результаты, то и сотрудники отдела продаж должны работать по той же схеме. А на самом деле следовало бы подумать: действительно ли собственнику бизнеса стоит стремиться к тому, чтобы в его отделе продаж работало пятеро таких же, как он? Самый вероятный исход подобной ситуации — вскоре вместо одного отдела продаж образуется пять новых Компаний.

На мой взгляд, гораздо эффективнее и перспективнее строить отдел продаж, исходя из принципа узкой специализации. Пусть коммерсанты ведут переговоры с Клиентами, а рассмотрение и решение технических вопросов отдадим на откуп техническим специалистам. В этом случае менеджеры по продажам должны знать специфику деятельности своей Компании нешироко и неглубоко, но крепко. То есть они должны хорошо знать, какие ключевые моменты, связанные со спецификой Ваших услуг, наиболее часто интересуют Клиентов во время переговоров. Ваши коммерсанты обязаны действительно разбираться в том, о чем говорят. Но как только переговоры заходят в область технических нюансов, менеджеры по продажам должны незамедлительно привлекать технических специалистов.

Более того, такие менеджеры по продажам не должны сами проводить ключевые переговоры с Клиентами. Они обязательно должны приглашать людей, имеющих серьезный опыт подобных переговоров и достаточно хорошо владеющих технической спецификой. То есть либо руководителей продаж, либо технических экспертов. Либо и тех и других. При такой организации работы минимальной самодостаточной единицей, которая способна эффективно проводить технически сложные переговоры с Клиентами, является переговорная бригада из двух человек. Один из них — менеджер по продажам, сотрудник коммерческого отдела. А другой — ведущий технический специалист, сотрудник технического отдела. При этом никто из них не может успешно привлекать Клиентов в одиночку. Менеджер по продажам занимается массовой коммерческой работой, устанавливает контакт с ключевыми лицами Клиента, строит отношения, собирает информацию, проводит предварительные переговоры. Но он не разбирается в технической стороне дела в той степени, чтобы эффективно выявлять потребности Клиента, делать технически сложные предложения и успешно проводить ключевые переговоры. В то же время технический специалист не в курсе, как наладить активное привлечение Клиентов, делать «холодные» звонки, использовать спецтехнологии выхода на крупных корпоративных заказчиков и прорабатывать центр принятия решений.

Везде, где для успешного достижения результата требуется задействовать несколько специалистов разного профиля на основе разделения труда, можно построить устойчивую систему бизнеса. Благодаря узкой специализации и правильной организации взаимодействия таких специалистов обеспечиваются надежность бизнеса и контроль за ним. Ориентация на универсалов, которые полностью выполняют автономный блок работ, влечет за собой зависимость от конкретных специалистов, разброд, шатание и своеволие, отсутствие контроля за бизнесом и постоянные попытки его увода.

Кроме того — и это чрезвычайно важно, — кадры, из которых Вы планируете делать узких профессионалов, легче найти и нанять на рынке труда. Они дешевле стоят, значительно более лояльны, и их квалификацию можно довести до вполне приемлемого уровня всего за несколько месяцев.

Интересно, что при построении системы продаж на основе узкой специализации новые менеджеры по продажам могут обеспечивать Вашей Компании дополнительные результаты уже с первых дней и недель работы. Для этого им даже не обязательно самим уметь продавать. Чтобы менеджер по продажам был полезен Компании, ему достаточно научиться составлять списки потенциальных Клиентов, выходить на ключевых лиц заказчиков (например, при помощи «холодных» звонков), устанавливать с ними личный контакт и договариваться о встречах. Дальнейшая его задача — провести первые встречи с ключевыми лицами заказчика, собрать информацию о Компании-заказчике и внести ее в соответствующую форму. Например, в Анкету Клиента, Паспорт розничной точки или Техпаспорт объекта. При этом коммерсант не должен разрушить репутацию Компании в глазах Клиентов.

Дальше руководители продаж на основе заполненных форм анализируют информацию и решают, кто из Клиентов перспективен для серьезной проработки, а кто — нет. С перспективными Клиентами назначаются встречи, на которых присутствует как менеджер по продажам, который изначально прорабатывал этого Клиента, так и опытный переговорщик. Последний будет проводить ключевые переговоры и «дожимать» сделку. Таким опытным переговорщиком может быть либо руководитель отдела продаж, либо один из ведущих технических экспертов Компании. Например, начальник производственного отдела, главный инженер или их замы. В большинстве случаев необходимо, чтобы опытный переговорщик лично участвовал в переговорах, начиная со стадии выявления потребностей Клиентов. Потом он готовит техническую спецификацию, исходя из интересов и задач каждого конкретного Клиента. Затем та же переговорная бригада представляет Клиенту предложение Компании. После согласования технических нюансов начинается обсуждение финансовых условий. Опытный переговорщик «дожимает» сделку, ударяет с Клиентом по рукам и подписывает контракт. А менеджеры по продажам постепенно учатся проводить ключевые переговоры. И все больше осваивают техническую специфику деятельности своей Компании.

А самое приятное, что для эффективного ведения переговоров по этой схеме вовсе не требуется равное количество менеджеров по продажам и опытных переговорщиков. Напротив, один опытный переговорщик, будь то руководитель продаж или ведущий специалист техотдела, может участвовать во всех ключевых переговорах и обеспечивать «дожим» сделок для трех-пяти менеджеров по продажам. Так что, если в Вашей Компании есть хоть один человек, который способен успешно проводить серьезные переговоры с Клиентами, этого уже достаточно, чтобы наладить работу коммерческого отдела из пяти человек.

Экспертная репутация и система личного бренда

У всех без исключения бизнесов в сфере услуг имеется интересная встроенная возможность выделиться на фоне конкурентов. Или даже занять уникальную, эксклюзивную позицию на рынке.

Дело в том, что услуги всегда оказывают люди. А люди не похожи друг на друга. И отличаются они не только возрастом, полом и внешностью, но и личными, а главное — профессиональными качествами. Неудивительно, что квалификация сильного профессионала ценится выше, его работа оплачивается дороже. И при этом она более востребована, чем подобная же работа никому не известного середнячка.

Известно, что некоторые рестораны пытаются выбиться из общего ряда, акцентируя внимание посетителей на том, что у них работает выдающийся шеф-повар из дальних стран. Однако аналогичным способом усиления своих позиций на рынке может воспользоваться практически любой бизнес. Беда в том, что большинство руководителей и собственников предприятий, работающих в сфере услуг, совершенно не понимают, какой мощнейший маркетинговый инструмент сам идет к ним в руки.

Допустим, Ваша Компания специализируется на установке и внедрении «под ключ» различных программных продуктов. Прежде всего - всевозможных программных решений на базе 1С. Таких 1С:франчайзи в Вашем регионе десятки, если не сотни. Бизнес весьма конкурентный. За каждого Клиента и каждый контракт сражается между собой сразу несколько Компаний. Ваши доходы не так уж велики, а достаются они большим потом и немалой кровью.

Хотели бы Вы, чтобы из прочих равных предложений Клиенты в большинстве случаев выбирали Ваше и стремились сотрудничать именно с Вами? А как насчет того, чтобы многие серьезные Клиенты сами обращались к Вам? Чтобы у них были веские причины постараться договориться именно с Вами, невзирая на десятки альтернативных поставщиков? При этом вполне вероятно, что с Вами пожелают работать Клиенты не только из Вашего города, но и из многих других регионов. Хотя у них в городе немало своих 1С:франчайзи, с которыми, наверное, договориться проще и быстрее. И все же они будут искать сотрудничества именно с Вашей Компанией. Так Вам хотелось бы этого?

Конечно, хотелось бы. Кто же этого не хочет?

А теперь представьте, что у Вас в Компании работает широко известный эксперт. Признанный специалист в решении определенного круга задач, один из лучших профессионалов в своей отрасли. В его активе книги, экспертные статьи, выступления на конференциях регионального и федерального уровня. Плюс к этому — внушительный список реализованных проектов. Неудивительно, что в этой ситуации сотрудничества с Вами будут добиваться многие Клиенты со всей России и из стран СНГ!

При этом услуги любого серьезного эксперта эксклюзивны по сути своей. Ведь особую ценность им придают опыт и квалификация данного конкретного специалиста. Поскольку другого такого эксперта с точно таким же опытом и на 100 % аналогичной квалификацией не существует в природе, каждый эксперт уникален. Нет никакого смысла пытаться решить, кто из выдающихся американских финансистов лучше, сильнее или обладает большей квалификацией — Джордж Сорос или Уоррен Баффет. Каждый из них силен, профессионален, имеет богатейший опыт. И каждый делом — результатами управляемых ими фондов - доказал свою высочайшую квалификацию. Вопрос, чья квалификация выше, равно как и вопрос, чей опыт богаче, не имеет ответа. Один опыт не конкурирует с другим, одна квалификация не противоречит другой. И Джордж Сорос, и Уоррен Баффет как профессионалы финансового рынка абсолютно уникальны. Компания, которую возглавляет Джордж Сорос, имеет абсолютно эксклюзивную позицию на рынке. Точно так же, как и Компания, которую возглавляет Уоррен Баффет. Поэтому выбирать между ними бессмысленно. Наоборот, стоит извлечь полезные уроки как из опыта Сороса, так и из опыта Баффета.

Итак, Вы хотели бы обеспечить своей Компании подобную эксклюзивную позицию на рынке. И мы с Вами уже выяснили, что занять ее вполне реально. Все, что для этого нужно, — нанять на работу одного или нескольких экспертов выдающейся квалификации, широко известных в Вашей отрасли.

Остался последний шаг. Если стратегический успех Вашего бизнеса и его эксклюзивная позиция на рынке зависят от наличия в команде признанных экспертов, почему бы Вам самим их не создать?

Для начала Вы должны ясно понимать: изобразить из себя эксперта не удастся. Экспертом нужно быть на самом деле, иначе ничего не получится. Впрочем, для сильных профессионалов-практиков это ограничение не является таким уж существенным. Думаю, любой специалист, обладающий многолетним опытом решения сложных задач, неизбежно становится неплохим экспертом в своем вопросе. Есть даже специальное понятие — опыт экстремума. Чем выше у Вас опыт экстремума, то есть чем более серьезные задачи Вы решаете и с чем большим «геморроем» при этом сталкиваетесь, тем быстрее растет Ваша квалификация как эксперта. При этом многие из тех, кто пытается подвизаться в роли известных экспертов, — теоретики, имеющие крайне мало реального практического опыта. Все книги и статьи, которые ими написаны, состоят из сплошных прописных истин. В этот-то зазор между экспертами-теоретиками и профессионалами-практиками, не афиширующими свой опыт и свои достижения, можно с большим успехом пролезть, чтобы развить свою экспертную репутацию и завоевать уникальную позицию на рынке.

Следующий вопрос имеет важнейшее стратегическое значение: кого мы будем раскручивать в качестве экспертов? В одних Компаниях директор, он же собственник, лично участвует не только в переговорах с Клиентами, но и в оказании услуг. Или в реализации проектов, которые Компания выполняет на заказ. В других Компаниях собственник не участвует напрямую в производственной деятельности. То есть не занимается лично исполнением услуг, оплаченных Клиентами. В некоторых случаях он может даже специально дистанцироваться от этого. Например, было бы странно, если бы владелец клининговой Компании сам мыл окна. Тем более — постоянно выполнял определенный объем работ по мытью окон и протирке полов в рамках текущего обслуживания Клиентов.

В случае если собственник одновременно является ведущим техническим экспертом Компании — или одним из них, — имеет смысл именно его раскручивать в качестве личного бренда Компании. Дело в том, что в развитие личного бренда придется вкладываться на протяжении нескольких лет, прежде чем появятся первые достаточно ощутимые результаты. Если Вы раскрутите одного из наемных технических специалистов, итог предугадать несложно. Он неизбежно уйдет от Вас, а затем с выгодой использует созданный благодаря Вашим усилиям личный бренд, чтобы найти новую, значительно более высокооплачиваемую работу. Или попытается открыть собственный бизнес, весьма похожий на Ваш. И с этим у него не возникнет проблем, ведь вся работа по продвижению услуг проделана заранее за счет Вашей Компании. Поток Клиентов, которые стремятся работать с ним, как с одним из признанных экспертов в Вашей отрасли, ему практически гарантирован. А вот собственник не сбежит из принадлежащей ему Компании, никуда не денется.

Стиль раскрутки личного бренда тоже может быть разным.

В одном случае Вы подчеркиваете исключительную личную квалификацию ключевого эксперта. А то, на чем она основана, не расшифровывается. Наверное, дело и в опыте, и в выдающемся уме, и во врожденном таланте, и в благоприятном расположении звезд. Как бы то ни было, Ваш эксперт уникален. Другого такого нет и быть не может! Такая схема хороша, если Вам нужно чаще и больше продавать услуги именно данного эксперта. Например, по этой схеме раскручивают киноактеров и поп-звезд. Однако очевидно, что возможности продаж будут сильно ограничены. Поскольку не бесконечно время, которое Ваша единственная звезда может уделять работе над проектами. Оборот бизнеса также будет иметь существенное ограничение, определяемое временем, которое Ваш звездный эксперт отработал за месяц, умноженным на почасовую или посуточную ставку этого эксперта. Причем, заметим, ставкам бизнес-экспертов и наиболее квалифицированных технических специалистов далеко до гонораров Элтона Джона, Мадонны или Шакиры.

Таким образом, раскрутка единственной звезды стратегически приводит к возникновению серьезных ограничений в возможном приросте оборота и темпах развития бизнеса.

Противоположный подход — технологический — основан на том, что продвигается некая эксклюзивная технология, разработанная ведущим экспертом. Его опыт и квалификация по-прежнему позиционируются как абсолютно уникальные. Но теперь благодаря технологии они могут быть доступны значительно более широкому кругу Клиентов. Задача главного эксперта — совершенствовать и внедрять технологию. А также обучать других специалистов, которые смогут эффективно применять ее при работе с Клиентами.

В одном из вариантов технологического подхода главный эксперт - автор технологий — разрабатывает некий пакет документов, который с помощью остальных экспертов команды дорабатывается и внедряется в бизнесы многочисленных Заказчиков. Или оформляется патент на изобретение, права на использование которого впоследствии приобретают другие Компании. Или же технология воплощается в авторском программном продукте, который затем может тиражироваться и продаваться Заказчикам, в том числе в розницу (пример — «Антивирус Касперского»). Или отлаживается система бизнеса, которая потом в готовом виде продается партнерам. Именно на этом принципе работает система франчайзинга.

Главное преимущество технологического подхода заключается в том, что личный ресурс времени и сил ведущего эксперта уже не является фундаментальным ограничением для роста и развития бизнеса. Главная же сложность, понятное дело, кроется в том, что без соответствующей технологии, лицензионного программного обеспечения или патента воспользоваться этим подходом не получится.

Таким образом, личный бренд главного эксперта-звезды стоит развивать, если он по совместительству является основным собственником бизнеса. Но еще приятнее в этом случае воспользоваться технологическим подходом. А что, если основной собственник дистанцируется от участия в отработке услуг? Развивать личный бренд эксперта, который является наемным сотрудником Компании, может быть не самой удачной идеей. Если в Вашем распоряжении нет того, что послужило бы основой для применения технологического подхода, возможно, с продвижением личного бренда лучше подождать. Если же оказание услуг в Вашей Компании как раз строится на основе технологического подхода и используемая технология достаточно уникальна, то вперед! Вам необходимо сосредоточиться на продвижении не одного эксперта, а целой команды экспертов под общим брендом Компании. При этом практически все ключевые действия, направленные на создание и развитие такого лично-корпоративного бренда, должны осуществляться в соавторстве. Например, если Вы публикуете книгу, рассказывающую о применяемой Вами технологии и о Ваших проектах, соавторами должны быть сразу несколько экспертов Компании. Но если кто-то из экспертов еще до начала работы над книгой зарекомендовал себя как человек эгоистичный, самовлюбленный, корыстный и не слишком лояльный, обострять его звездную болезнь, приглашая в авторский коллектив, совершенно ни к чему. Зато основному собственнику бизнеса крайне полезно войти в число соавторов. В идеале его фамилия на обложке должна стоять первой в списке.

Итак, целесообразно раскручивать личный бренд основного собственника бизнеса или целую команду экспертов, работающих под единым брендом Компании. Тратить усилия в течение нескольких лет на то, чтобы раскрутить личный бренд единственного эксперта, работающего в Компании по найму, рискованно и весьма неблагоразумно. А работа в любом случае предстоит долгая.

Создание и раскрутка личного бренда может строиться по следующей схеме.

Для начала эксперт или эксперты, которых Вы собираетесь раскручивать, должны написать по две-три статьи на профессиональные темы. При этом неплохо скачать из Интернета или подобрать в отраслевой прессе несколько по-настоящему сильных и интересных статей, относящихся к специфике Вашего бизнеса. И оценить, соответствуют ли результаты творчества Ваших экспертов уровню лучших представителей жанра. Если при сравнении станет очевидно, что стиль, продемонстрированный Вашими специалистами, коряв, а в плане содержания одни общие места, возможно, Вы пока не созрели до продвижения личного бренда. Если содержание статей небезынтересно, но стиль явно нуждается в улучшении, имеет смысл привлечь профессионального журналиста. Вполне вероятно, с его помощью из технических специалистов удастся вытрясать достаточно толковые статьи. А если даже первая проба пера Ваших экспертов неплохо смотрится на фоне найденных образцов — это обнадеживающий признак!

В любом случае, есть несколько тем, на которые имеет смысл обратить внимание при написании подобных статей. Во-первых, читателю могут быть интересны методы, концепции или технологии решения некоторых сложных профессиональных задач. Во-вторых, всегда пользуются спросом рассказы о случаях из практики. Особенно если в работе возникали серьезные трудности, проблемы и форс-мажорные обстоятельства. А если такие статьи написаны в популярном стиле, их можно публиковать в газетах и журналах широкого профиля. Также неплохи статьи на тему, зачем именно нужны Ваши услуги и решения «под ключ», каких результатов от них можно ожидать, кому они будут полезны, а кому — нет и, конечно, каковы их отличительные особенности. Также весьма популярный жанр — обзор рынка: сопоставление разных поставщиков с вдумчивым профессиональным анализом и сравнением ключевых характеристик их предложений.

После того как Ваши эксперты (возможно, с помощью журналистов) подготовят несколько хороших материалов, можно начинать пристраивать их в различные СМИ. При этом экспертам нельзя позволять расслабляться: написание статей должно войти у них в привычку. В итоге каждый месяц в Вашем распоряжении должно оказываться несколько новых статей. Тем временем нужно выделить сотрудника, который будет постоянно работать над размещением экспертных материалов. И вообще над продвижением и развитием личного бренда Ваших экспертов. Возможно, это будет Ваш рекламщик или директор по маркетингу. Если же в Компании до сих пор никто не занимался рекламой и пиаром, не исключено, что для продвижения личного бренда придется принять в штат нового сотрудника.

Следующий шаг — обеспечить публикацию нескольких статей за подписью Ваших экспертов с прицелом на то, чтобы впоследствии подобные статьи выходили на регулярной основе. Здесь важно понимать, что все газеты и журналы делятся на рекламные и информационноаналитические. И те и другие в значительной степени (или в основном) зарабатывают на рекламе. Отличие лишь в том, что рекламные СМИ могут быть заполнены рекламными блоками на 100 %. Во всем номере может не оказаться ни одной статьи, и это совершенно нормально. А вот информационно-аналитические издания действуют по другому принципу. Они привлекают аудиторию тем, что публикуют достаточно интересные материалы, которые можно читать с удовольствием. Часть этих материалов действительно носит информационный или аналитический характер. Другая часть на самом деле представляет собой скрытую (или довольно явную) рекламу, написанную в стиле информационно-аналитической статьи. Такие материалы размещаются на коммерческой основе. И за их публикацию приходится платить по прайс-листу, полной мерой. Однако значительную часть площади такого издания необходимо заполнить аналитическими статьями. Поэтому редактор должен постоянно подыскивать авторов, которые могли бы их писать. Более того, за эти материалы даже платят гонорары. В одних журналах, например в некоторых профессиональных бухгалтерских изданиях, их суммы могут быть вполне ощутимыми. В других, например в изданиях управленческой тематики, гонорары небольшие, чисто формальные. В третьих Вам отдадут гонорар натурой, то есть рекламной площадью. Так или иначе, если редакции понравится Ваша экспертная статья, с Вас не только не возьмут денег за ее публикацию, но даже могут выплатить авторский гонорар или предоставить Вам место для рекламы.

Таким образом, маркетолог должен составить список газет и журналов, где Вам было бы интересно опубликовать статьи экспертов. Если центральный офис Вашей Компании расположен в Москве, в первую очередь имеет смысл связаться с профессиональными отраслевыми изданиями. Если же головной офис находится в регионе, все зависит от того, какова география Ваших Клиентов. К примеру, если Компания сосредоточена на обслуживании Клиентов исключительно в пределах своего города, Вам придется плотно общаться с различными региональными СМИ. При этом в городе может не найтись ни одного профессионального издания, посвященного работе Вашей отрасли. Зато некоторые деловые газеты и журналы информационноаналитического характера вполне могут заинтересоваться Вашими статьями на популярные темы. Однако самая грубая ошибка, которую может допустить маркетолог региональной Компании при создании личного бренда ее экспертов, — полностью сконцентрироваться на работе с региональными СМИ. Ваш ведущий специалист должен быть главным экспертом на федеральном уровне, а еще лучше — на мировом. И не меньше. «Главный специалист по нефтеразведке города Урюпинска» — звучит смешно. Так что неважно, где находится Ваш головной офис — в Москве, Волгограде или Урюпинске. Если Вы хотите выстроить серьезный личный бренд для своих экспертов, Вам все равно придется общаться с крупнейшими профессиональными изданиями федерального уровня.

Составив список, начинайте общение со СМИ. Можете ограничиться тем, что отправите в каждую редакцию письмо, прикрепив к нему несколько статей. Вдруг кому-нибудь понравится? Конечно, все в жизни бывает, но серьезной работой над продвижением личного бренда это назвать нельзя. Значительно эффективнее после отправки письма позвонить, выйти на ключевого сотрудника и установить с ним личный контакт. Иногда имеет смысл сначала позвонить, обсудить, что именно интересует редакцию данного издания, а уж потом посылать письмо. А главное — для укрепления личных отношений обязательно нужно встречаться со всеми ключевыми лицами, которые идут на контакт. В Москве настолько привыкли решать все вопросы по телефону и e-mail, что и авторы статей, и пиар-менеджеры крайне редко приезжают в редакции журналов. Многие авторы даже не знают, как выглядят люди, с которыми они пытаются выстроить деловые взаимоотношения. В регионах пока что обходится без таких крайностей. Встретиться и пообщаться — в норме вещей. Так что со всеми представителями СМИ, с которыми Вы хотели бы сотрудничать в своем городе, следует устанавливать плотный личный контакт. Но и федеральные СМИ нельзя упускать из виду. Во-первых, в наши дни имеется не только телефон, но и Skype. Во-вторых, после того, как Вы по телефону поговорили с сотрудниками нескольких редакций, пора планировать командировку в Москву на пару дней, чтобы встретиться с этими людьми и завязать личный контакт на гораздо более серьезном уровне.

При беседе обязательно подчеркивайте, что Вы хотели бы предложить для публикации экспертные материалы, а не рекламную статью, продвигающую деятельность Вашей Компании. Иначе все дальнейшее общение с Вами продолжит отдел продаж (или, как у них это обычно называется, отдел рекламы) соответствующего журнала.

В одних случаях через некоторое время газета или журнал все-таки захочет разместить одну из Ваших статей. В других Вам скажут, что на данный момент предложенные Вами материалы изданию неинтересны. Если Вы общаетесь с журналистами только по e-mail, на этой стадии все легко может закончиться. Если же у Вас завязались неплохие личные отношения с одним из ключевых сотрудников редакции, спросите у него, в чем дело. Может быть, уровень статей никуда не годится? Или уровень неплох, но тематика не подходит под формат данного журнала? Или стиль статьи не вписывается в концепцию издания? Тогда можно привлечь профессионального журналиста, чтобы он от корки до корки прочитал несколько номеров данного журнала и переписал статью в более подходящем стиле.

Наконец, может быть и такое, что, с точки зрения редакции, уровень Ваших экспертов не так уж плох. Но вопросы, которые рассматриваются в статьях, журналу на данный момент неинтересны. Тогда попробуйте сделать следующий ход. Скажите, что Ваши эксперты могут написать статьи на другую тематику. Пусть Вам пришлют на выбор несколько тем, по которым редакция хотела бы получить эксклюзивные материалы. Вы покажете темы своим экспертам. И, если им есть что сказать, они подготовят новую статью. В моей практике неоднократно случалось, что какое-нибудь вполне профильное для нашей Компании профессиональное издание изначально не хотело брать готовые статьи, которые мы присылали. Но когда мы запрашивали темы, которые на тот момент были интересны журналу, результатом становилась написанная специально для него статья — и публикация. А уж потом сотрудничество шло по накатанной.

Разумеется, также весьма полезно размещать экспертные статьи в Интернете. Это можно делать как на корпоративном сайте Вашей Компании, так и на наиболее популярных специализированных сайтах Вашей отрасли. Или на сайтах, где общаются профессионалы, работающие в Вашей отрасли либо в таких же Компаниях, как Ваша. Однако нужно учесть, что большинство профессиональных СМИ предпочитает публиковать у себя эксклюзивные материалы. Некоторые из них просто не примут статью, если она уже где-то выходила. Особенно если она размещена в Интернете и лежит там в свободном доступе. Наоборот, если статья сначала вышла в очередном номере журнала, а потом была опубликована на сайте этого издания, сам бог велел Вам опубликовать ее у себя на сайте. Разумеется, с указанием, что данный материал был напечатан в таком-то номере такого-то журнала. И со ссылкой на первоисточник — Вашу статью, размещенную на его сайте.

Общая последовательность публикации экспертных материалов такова.

• Сначала Ваши эксперты пишут статью.

Потом Вы пытаетесь пристроить ее в одно из изданий, которые принимают только эксклюзивные, нигде до этого не опубликованные материалы.

Вариант: если статья написана на тему, заказанную Вам каким-то журналом, Вы в первую очередь пытаетесь договориться о публикации именно в нем.

• Если статью удалось опубликовать в журнале, ориентирующемся исключительно на эксклюзив, дальнейшая ее судьба будет зависеть от условий публикации в этом издании. В одних случаях Вам придется ограничиться ссылкой на сайт журнала. Возможно, Вы также сможете впоследствии включить текст статьи в свою книгу. Если, конечно, будете писать и издавать книги. Об этом Вы договоритесь без особых проблем. Но, если журнал жестко отслеживает соблюдение условий авторского договора, ни в каком другом СМИ и тем более в Интернете статья не должна появляться. Хотя в некоторых случаях размещение в Сети со ссылкой на первоисточник, то есть на сайт журнала, все же возможно.

  Если же Вам не удалось пристроить статью ни в одно из профессиональных СМИ, работающих только с эксклюзивными материалами, или журнал, в котором она опубликована, не сильно ограничил Ваши дальнейшие права, можно размещать статью дальше.

• О На следующем этапе статью можно предложить изданиям, которые не так щепетильны в отношении эксклюзива.
• После того как переговоры со всеми газетами и журналами, в которых Вы могли бы опубликовать данную статью, проведены и результаты (согласие на публикацию или отказ) получены, приступайте к размещению статьи в Интернете. При этом выгоднее всего сначала разместить ее на одном или нескольких сайтах профессионального сообщества Вашей отрасли. Или на одном из крупнейших отраслевых порталов. Тогда Вы сможете опубликовать статью на своем сайте со ссылкой на первоисточник. Впрочем, что-что, а возможность разместить статью на сайте Вашей Компании у Вас никто отнять не может.

В крайнем случае, если Ваш головной офис находится в регионе и значительная часть Клиентов сосредоточена там же, Вы можете просто опубликовать несколько статей за деньги. Не исключено, что затраты на публикацию статьи в некоторых из региональных деловых СМИ информационно-аналитического характера будут не так уж велики. Возможно, где-то Вам удастся договориться об издании экспертных материалов в обмен на услуги Вашей Компании.

После того как у Ваших экспертов появилось несколько опубликованных профессиональных или экспертных статей, переходите к следующим этапам раскрутки личного бренда. При этом работу над статьями останавливать ни в коем случае нельзя. По-хорошему, она должна идти постоянно. Так, чтобы в течение многих лет каждый месяц несколько статей Ваших экспертов публиковались в различных газетах и журналах. Десятки и сотни изданных материалов выглядят значительно внушительнее, чем две-три статьи. Параллельно можно договариваться об участии Ваших экспертов в качестве спикеров на выставках и конференциях. В ряде случаев участие будет бесплатным, если организаторов действительно заинтересует возможность привлечь Вашего эксперта в качестве одного из выступающих. Иногда Вам самим придется платить за возможность организовать такое выступление. По моему мнению, выступление экспертов в рамках программы отраслевой выставки может быть чуть ли не важнее, чем работа на стенде. Если наша Компания участвует в какой-либо выставке, мы стараемся запланировать по два-три выступления на каждый день. Разумеется, в разное время, чтобы выступать перед разным составом участников. И конечно же, на разные темы, чтобы было интереснее.

Прекрасная возможность раскрутить своих экспертов и потренировать их для публичных выступлений — самим устраивать экспертные семинары, а также форумы и конференции. Разница между этими мероприятиями в том, что экспертный семинар обычно длится всего несколько часов (хотя может быть и более продолжительным). На нем выступает либо один эксперт, либо несколько экспертов из одной и той же Компании — Вашей. В то же время на конференции выступает много разных спикеров, представляющих совершенно разные Компании. Механизм эффективной организации и проведения подобных мероприятий отлично описал Игорь Манн. Как он совершенно правильно отмечает, главный результат таких мероприятий — заполненные анкеты-отзывы. Хотя если Вам удается что-то продать прямо в процессе семинара, конференции или форума — это еще лучше. А самая важная часть мероприятия — перерывы и кофе-брейки.

Если Ваш ведущий эксперт (или несколько экспертов) часто выступает на выставках, конференциях и профессиональных семинарах, а его статьи регулярно выходят в региональной и федеральной прессе, результатом станет укрепление его личного бренда. На следующем этапе некоторые газеты и журналы будут не только охотно публиковать экспертные статьи Вашего лидера, но и с удовольствием брать у него интервью.

Еще один небезынтересный момент — возможность для Вашего эксперта засветиться на радио и телевидении. Здесь тоже есть свой нюанс: в некоторых случаях радиостанции можно прорабатывать направленно. А на телевизионщиков выходите по знакомству. Либо они должны выйти на Вас сами. Если телевизионщики звонят Вам и приглашают Вас принять участие в передаче, скорее всего, все получится. Если же Вы сами попытаетесь о чем-то с ними договориться, из этого почти наверняка не выйдет ничего хорошего.

Не следует забывать и о таком важнейшем инструменте развития личного бренда, как написание и издание книги. Я знаю Компании, весь коммерческий успех которых основан на одной удачно написанной и регулярно переиздающейся книге. Так что одного-единственного бестселлера может быть достаточно, чтобы создать сильный личный бренд. Однако далеко не все так просто. Есть много желающих написать бестселлер, но мало кому это удается. Более или менее практичная книга по бизнес-тематике, скорее всего, пробьет себе дорогу в издательство. Если же тематика книги, которую могут написать Ваши эксперты, носит узкоспециальный технический характер, издавать ее Вам придется за свой счет. После чего встанет вопрос о том, как распространять книгу, чтобы она действительно оказала Вам помощь и поддержку в привлечении Клиентов и повышении репутации Ваших экспертов.

В любом случае сложность не в том, чтобы книга была издана. А в том, чтобы она выдержала второе, а главное — третье и последующие переиздания. Читатели далеко не дураки. Если Вы напишете очередной проходной том, содержащий очередные прописные истины или всем известные данные, большого толку не будет. В среднем цикл написания и издания книги занимает около года. И то если у автора довольно сильная самодисциплина, что для творческих людей обычно нехарактерно. Следует ли в это влезать, если Вы даже не знаете, будет ли изданная в конце концов книга хотя бы стоить той бумаги, на которой напечатана? Не знаю. Думаю, что если у Вас нет сильного писательского зуда, нестерпимого желания написать книгу, то не нужно в это ввязываться. К тому же Вы можете проверить себя на статьях. Если есть объективные подтверждения тому, что Ваши экспертные материалы одни из лучших в отрасли, почему бы не подумать о книге? Что касается сферы услуг, то существует лишь одна выдающаяся книга, которая для нашего бизнеса является чем-то вроде Библии. Речь идет о книге Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Этот поистине выдающийся труд и книгой-то, собственно, не является. На самом деле это сборник статей, многие годы публиковавшихся в профессиональных СМИ. Результат отменно хорош. А вот все остальные книги Дэвида Майстера, по моему личному мнению, значительно слабее.

Прежде чем приступать к раскрутке личного бренда, важно учесть один нюанс. Эта работа требует значительных затрат времени и сил, серьезного профессионального опыта и высокой квалификации. Необходимо интенсивно общаться с очень большим количеством различных СМИ. Впрочем, прямые финансовые затраты на эту деятельность не так уж велики. Но и результаты от нее возникают далеко не мгновенно. Первых ощутимых результатов, выражающихся в том числе в росте потока входящих обращений Клиентов, можно ожидать через два-три года после начала планомерной работы в этом направлении. Зато впоследствии достигнутые результаты продолжают развиваться и укрепляться. А созданную Вами репутацию можно использовать в интересах бизнеса десятилетиями.

Многие собственники Компаний судорожно думают о том, как выделиться на фоне конкурентов и занять более или менее устойчивую позицию на рынке. Раскрученный личный бренд позволит Вашему бизнесу занять не просто устойчивую, а эксклюзивную позицию. Со всеми преимуществами, связанными с этим.

Да, добиться этого нелегко. Да, потребуется много времени, сил и нервов. Да, этот путь далеко не для всех. Но моя задача — рассказать Вам о том, что эффективно. А не о том, что легко.

Приложение. Цели построения системы продаж

Важность постановки правильных целей при построении отдела продаж сложно переоценить. Большинство предпринимателей в принципе не представляют, на что способен профессиональный отдел продаж, какие задачи он может решать для бизнеса, с какой степенью надежности и гарантий.

Это может показаться парадоксальным, но профессиональные отделы продаж (системы продаж) есть менее чем в 3 % российских Компаний. И более половины из них — транснациональные корпорации. Неудивительно, что Procter & Gamble или Coca-Cola имеют мощные системы продаж. Прискорбно, что их не имеет большинство отечественных Компаний.

Российские предприниматели привыкли, что их отдел продаж работает так же, как передвигается заключенный в кандалах. Большинство отделов продаж у известных им Компаний такие же. В результате все идеи по поводу усиления продаж сконцентрированы на том, как оптимально волочить ногой тяжелое ядро. Предприниматели думают, что слабый отдел продаж движется со скоростью 300 метров в час. А сильный преодолевает за час целый километр. То, что отдел продаж может бежать (с совершенно иной скоростью), просто не приходит им в голову.

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех целей.

• Гарантированный сбыт. Вашей Компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Вне зависимости от сезона, колебаний рынка и форс-мажорных обстоятельств Ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж от гарантированного до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж опускаться не должен. Ни при каких условиях. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута.
• Независимость от кадров (от двух до четырех ключевых лиц). Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, Вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди: от самого важного для продаж человека в Компании (возможно, это Вы) и далее по убыванию значимости. Если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса без того, чтобы продажи не ушли «в пике», — это не система продаж, а ерунда.

  В данном случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так.

  • Плывет по морю галера.
  • Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
  • Наверху у руля стоит капитан. Разодетый в роскошные одежды, важный. Рулит. Кандалы у него золотые.

  Если самого важного человека изъять из цепочки можно, но второго по важности — нельзя, это означает, что лучшим коммерсантам удастся сходить в отпуск. По очереди. Уже неплохо. Но не в этом наша цель.

  В профессиональной системе продаж одновременно может быть изъято из бизнеса два-четыре важнейших работника. При этом продажи почти наверняка снизятся. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если первая цель — гарантированный сбыт — все равно будет выполняться, значит, цель независимости от кадров также достигнута.

  Проверить, добились ли Вы данной цели, очень просто. Когда Вы сочтете, что профессиональная система продаж уже построена, отправьтесь вместе с нужным числом ключевых сотрудников в отпуск. За рубеж. На две недели. Без мобильников. После возвращения Вы сразу увидите, насколько успешно была достигнута цель независимости от кадров.

• Планируемое увеличение сбыта. Наладить гарантированный сбыт - хорошая цель. Но ее недостаточно. Бизнес должен расти. На это нужны деньги. Поэтому для развития предприятия продажи должны увеличиваться. Предположим, Вы поставили перед коммерческим отделом задачу — увеличить продажи на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна справиться с любой Вашей задачей (если она вообще выполнима). Просто на основании того, что она поставлена. И если Вы уверены, что будет решена любая реалистичная задача, то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

Теперь мы с Вами определили, каких результатов Вы можете ждать, если создадите профессиональную систему продаж. Следующий вопрос на повестке дня: как выстроить такую систему. Итак, мы подошли к генеральному плану построения системы продаж.

Хотинская Г.И.

В широкой практике реинжиниринг появился всего несколько лет назад. Однако его методы взяты на вооружение ведущими компаниями мира. Российская экономика пока только знакомится с преимуществами реинжиниринга как способа коренного изменения внутрифирменного управления.

Основателем концепции реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993г.) . В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития. Под реинжинирингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления.

Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате реинжиниринга, таким образом, несколько операций объединяются в один бизнес-процесс, ответственность за него возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Работа ситуационного менеджера (ситуационной команды) в результате реинжиниринга становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции, сокращается значительная часть операций, не создающих стоимость. Работа в рамках процессной команды нацеливает не на одобрение начальства, а на удовлетворение запросов клиентов. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации, накопление опыта, расширение вклада в позитивные экономические результаты и, как следствие, более высокое вознаграждение.

Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, постольку поскольку любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании - инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес-процессов или перепроектирование существующих в результате поиска и внедрения более эффективных бизнес-процессов.

Другой важной характеристикой реинжиниринга является способ осуществления изменений. Реинжиниринг означает отказ от сложившихся традиций, устоявшихся правил и подходов и воспроизводит новый деловой процесс «с чистого листа». Это позволяет преодолеть прошлый стереотип экономического мышления, негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям. Реформируя деловой процесс с его истоков, реинжиниринг радикально меняет внутрифирменную деловую среду.

В качестве центрального звена при реинжиниринге выступают современные информационные технологии, играющие в данном случае роль конструктивного фактора (см. табл.1). Само по себе использование компьютерных технологий в управлении не дает нового качества и количества хозяйственной деятельности в целом. Реинжиниринг по-новому организует бизнес-процессы и интегрирует в новые бизнес-процессы компьютерные технологии и современные коммуникации. Реальная сила технологии заключается не в том, что она позволяет старым процессам функционировать лучше, а в том, что она дает возможность сломать старые правила и создать новые способы работы, т.е. осуществить реинжиниринг. Так, телеконференции разрушили представления, согласно которым люди, разделенные большими расстояниями, могут общаться только иногда и при больших на то расходах; режим телеконференций обеспечивает руководящую поддержку и консультации даже при значительном удалении в пространстве. Сетевые коммуникации сняли ограничения на работу с информационными материалами на бумажных носителях отдельным работникам поочередно; технология интегрированных баз данных позволяет пользоваться информацией практически неограниченному кругу лиц одновременно. Беспроводные средства передачи данных дают возможность в ряде случаев отказаться от стационарных офисов.

Новый бизнес-процесс базируется не столько на «канцелярской» поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой, центральной базой данных, отработанными заготовками различных документов (типовых контрактов, списков VIP клиентов, коммерческих схем доведения услуги до потребителя и др.). Новый процесс, скорее всего, будет построен в расчете на то, что документ не лежит в «долгом ящике» формальной процедуры согласования всех причастных лиц, а задача скорейшего рассмотрения и согласования его будет задачей менеджера. Более того, согласования и мониторинг предстоит сокращать как работы, не создающие потребительной стоимости.

Таблица 1
Влияние информационной поддержки на бизнес-процессы

Прежнее правило	Информационная поддержка	Новое правило
Информация может появляться в одно время в одном месте	Распределенные базы данных	Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима
Сложную работу могут выполнять только эксперты	Экспертные системы	Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией бизнеса	Телекоммуникационные сети	Бизнес может пользоваться преимуществами централизации и децентрализации одновременно
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки решений (доступ к базе данных, средства моделирования и т.д.)	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решений)
Для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся
Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт	Интерактивный видеодиск	Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт
Чтобы найти некоторый объект, необходимо знать, где он находится	Автоматическое индексирование и отслеживание	Объекты сами информируют о своем местонахождении
Планы работ пересматриваются и корректируются периодически	Высокопроизводительные компьютеры	Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости

М.Хаммер, основатель теории реинжиниринга, называет его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Реинжиниринг является важным фактором успешного и стабильного развития, мощным управленческим инструментом, главным потенциалом менеджмента. Это делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для многих компаний, а также в антикризисном менеджменте.

В отечественных публикациях по реинжинирингу можно встретить точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах. По нашему мнению, такая трактовка неправомерна, и основатели теории реинжиниринга в послесловии ко второму изданию своей книги сочли такую точку зрения ошибочной. Практика показывает, что «реинжиниринг успешно проводится в весьма малых компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей и убытков», «центрах ответственности»). Очевидно, что реинжиниринг в этом случае должен проводиться на условиях минимальных инвестиций и функциональной достаточности.

Так, например, в сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается в базах данных, следовательно, отсутствует информация для статического и динамического, горизонтального (трендового) и вертикального анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, денежный поток дифференцирован в лучшем случае по мастерам (исполнителям), практически отсутствует его дифференциация по видам услуг, что делает невозможным контроллинг материальных потоков.

Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных запасов товарно-материальных ценностей. В результате оборотные активы замораживаются в сверхнормативных излишках, или возникают перебои в снабжении, означающие ухудшение качества обслуживания клиентов и снижение объемов продаж.

Отсутствие оперативной информации по видам оказанных услуг (видам работ) влечет за собой невозможность корректного отражения в бухгалтерском учете расходных материалов. В этих условиях зачастую применяется метод списания материалов в процентах от выручки, что не является убедительным аргументом для налоговых служб. Необоснованное списание материалов квалифицируется при налоговых проверках как завышение затрат и занижение прибыли и сопровождается значительными финансовыми санкциями.

Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета на оплату до заполнения счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

Таким образом, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

При разработке практического руководства по реинжинирингу в сфере сервиса мы исходили из следующих посылок.

В настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип. При реинжиниринге отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы - бизнес-процессы. В услугах в качестве такового следует определить обслуживание клиента. Именно этот бизнес-процесс должен стать стартовым моментом моделирования, т.к. он непосредственно связан с генерированием доходов.

С точки зрения бизнес-процессов, необходимо отметить, что услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя (клиента). Учитывая стремление производящих компаний к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, усматривая в этом финансовую выгоду и укрепление конкурентных позиций, предложение услуг в последнее время равнозначно предложению товаров.

В этом смысле понимание бизнеса не как совокупности простейших задач, а как единого бизнес-процесса, в качестве которого может выступать обслуживание клиента, не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров. Т.е. услуги более органично вписываются в базовое понятие реинжиниринга, нежели хозяйственные структуры серийной индустрии.

Это означает, что, с одной стороны, реинжиниринг в сфере сервиса может быть осуществлен относительно безболезненно, а, с другой стороны, резко повышает вероятность его успеха. Последнее немаловажно, т.к. в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом. Это, однако, не делает его менее популярным и является дополнительным аргументом в пользу реинжиниринга малых хозяйственных структур.

Известно, что развитие рыночных отношений и обострение конкурентной борьбы обусловливают тенденции к пространственному сетевому распределению хозяйствующих субъектов. В силу этого в настоящее время в хозяйственной практике распространены предприятия в виде главным образом двух организационных моделей:

• централизованной, включающей формирование вокруг крупного предприятия структур меньшего размера, специализирующихся на выполнении различных специальных задач;
• децентрализованной, означающей совокупность предприятий, близких по размеру, часть которых юридически самостоятельна, но все они в совокупности поддерживают устойчивость друг друга.

Вследствие форсированной политики приватизации и демонополизации в сфере услуг в начале 90-х годов сильно иерархизированные структуры уступили место относительно равнозначным элементам. В этом секторе экономики преобладают либо единичные предприятия, либо предприятия, консолидированные во вторую организационную модель.

Особенности организационных структур обусловливают особенности их информационного менеджмента, т.к. сетизация приводит к наличию нескольких распределенных баз данных и необходимости их соединения в единое информационное пространство. При реинжиниринге в таких структурах, как правило, не возникает необходимость создания многоуровневых сетей. Реинжиниринг в этом случае ограничивается локальными сетями на уровне единичных предприятий и предусматривает схему управления распределенными базами данных с помощью конвертации раздельных баз в общий модуль.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить» жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К тому же малый масштаб хозяйствующих субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.

Реинжиниринг с одновременным совершенствованием информационной поддержки управления на предприятиях сферы услуг позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и налоговый менеджмент, маркетинг и управление персоналом.

Грамотно просчитанный и успешно реализованный реинжиниринг способствует успешному продвижению на рынке, следовательно, увеличению предпринимательских доходов. Оперативно отслеживаемая в рамках информационных систем информация о дебиторах и кредиторах позволяет снизить предпринимательские риски, избежать прямых потерь и упущенной выгоды, повысить ликвидность предприятия и оборачиваемость капитала. Полноценный анализ расходных статей позволяет оптимизировать затраты и увеличить рентабельность продаж.

Известно, что обслуживание клиента на предприятиях сферы услуг носит личный характер: процесс обслуживания зачастую происходит непосредственно между клиентом и мастером. В связи с этим чрезвычайно актуальна проблема учета выручки. Для целей официального учета и налогообложения эта проблема отчасти решается посредством контрольно-кассовых аппаратов и бланков строгой отчетности и установленными жесткими санкциями за их игнорирование. Посредством реинжиниринга можно установить реально работающий механизм финансового контроля и дисциплины в интересах владельца салона, ателье, студии, парикмахерской и т.п. Эта проблема актуальна в настоящее время и становится еще более актуальной в связи с применением «вмененного дохода», при котором налогоплательщик уплачивает налоги apriori с потенциально возможного дохода, отпадает необходимость в кассовых аппаратах и т.п. инструментах контроля. Действенный внутренний административно-финансовый механизм станет единственным рычагом учета и контроля за поступлением денежных средств.

Таким образом, сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным полигоном для реинжиниринга:

• во-первых, в этой сфере существуют многочисленные управленческие проблемы, в частности, создание информационной поддержки управления, которые невозможно решить на прежней организационной, технической и технологической основах;
• во-вторых, на предприятиях сферы услуг не возникает необходимость в непомерных инвестициях, реализовать реинжиниринг здесь можно малыми средствами и на базе имеющихся отечественных разработок;
• во-третьих, разделение труда в этой сфере исторически было ограничено природой услуги и конкретной направленностью на клиента; следовательно, перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождается коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;
• в-четвертых, в условиях сетизации хозяйственных структур в сфере услуг в процессе реинжиниринга потребуется решить ряд организационных проблем, связанных с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, однако эти проблемы также могут быть решены простейшими техническими средствами;
• в-пятых, в результате осуществленных преобразований по разгосударствлению и демонополизации в этой сфере отсутствуют громоздкие пирамидальные структуры управления с мощным аппаратом, которому в результате реинжиниринга грозит существенное сокращение; следовательно, реинжиниринг в сфере услуг реализуем с меньшими социальными потрясениями и не будет сопровождаться высвобождением критической массы занятого населения; безболезненность реинжиниринга можно рассматривать как важный фактор успеха таких внутрихозяйственных изменений, что весьма актуально в силу неутешительной мировой статистики;
• в-шестых, не являясь крупномасштабным в каждом конкретном хозяйственном звене, реинжиниринг в сфере услуг в целом может дать весьма ощутимые результаты в экономическом, финансовом, статистическом, социальном, учетно-аналитическом планах.

Сноски

1 Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер - профессор Гарвардского Университета и Джеймс Чампи - ведущий эксперт по внедрению реинжиниринга, глава консалтинговой фирмы. Их книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год) принято считать первым классическим трудом по реинжинирингу. Книга переведена на 14 языков, в течение шести месяцев считалась бестселлером, что нехарактерно для нехудожественной литературы.

2 Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. - 1996. - № 1.

1

Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренними факторам.

баланс кратко- и долгосрочных интересов; управление развитием; регулируемый механизм управления; диапазоны регулирования дисбаланса интересов и характеристик в сфере услуг.

1. Алабугин А.А. Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной сфере. - Книга 1. Методология и теория формирования адаптационного механизма управления развитием предприятия: Монография. - Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2005. - 362 с.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

3. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов [Под ред. Г. А. Титоренкою]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 439 с.

4. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 315 с.

5. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М: Олимп-Бизнес, 2004. - 231 с.

6. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2007. - 240 с.

7. Шиндина Т.А. Управление организационно-техническим уровнем предприятия как основа развития его инновационного потенциала // Вестник Университета. - 2010. - №10. - С 56-62.

8. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / Уэйн У. Эккерсон; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 396 с.

9. Hannan, M.T., Fregman, Y.Organizational Ecology. - Harward: Univsity Presss, 1988.

Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Не секрет, что для современного предприятия характерной чертой стали постоянные изменения (носящие не только добровольный характер, но и вынужденный), обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Цель таких изменений состоит не только в достижении большей эффективности производства и повышения конкурентоспособности, но и просто в выживании на рынке и уходе от разорения. Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок, и новой организации деятельности. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренним факторам. Рассмотрим их.

1. Из микроэкономики известно, что за долговременный период своего жизненного цикла предприятие может изменить все факторы производства для обеспечения качества услуг и деятельности. Длительность цикла зависит, главным образом, от сроков влияния факторов, от способности предприятий адаптироваться к изменениям внешней среды. М. Хэннон и Дж. Фриман, предложив теорию экологии популяций организаций, сделали ряд новых выводов на этот счет .

При наличии немногих разновидностей организаций в отрасли, стабильности или отсутствия изменений факторов во времени, плотность однотипных организаций в отраслевой нише сферы услуг растет. Это затрудняет возможности выбора предпочтений в услугах у потребителей, несмотря на рост конкуренции. В итоге продолжительность цикла существования предприятий получит тенденцию к убыванию, так как будут создаваться новые организации, на результаты деятельности которых начнет переключаться спрос потребителей услуг и товаров.

Плотность «популяции» организаций в нише как динамический баланс создаваемых и распадающихся объектов имеет предел. Фактом достижения этого предела служит распад либо вытеснение части организаций (в другую, например, отрасль деятельности). Анализируя зависимость количества создаваемых организаций (NC) от плотности, Хэннон и Фриман определили, что ее вид определяется противоречивыми факторами и для высококонкурентных высокотехнологичных отраслей характеризуется следующим:

• на начальном этапе при минимальной плотности и небольшом числе разновидностей организации обычно существенны барьеры вхождения в рынок, законодательные трудности в получении разрешений на создание предприятий (по лицензированию «ноу-хау», например), и поэтому невелико их число;
• с привыканием общества, увеличением опыта предпринимательства входные барьеры снижаются и начинается быстрый рост числа новых объектов;
• с достижением пределов отраслевой ниши растет конкуренция и в краткосрочном периоде tК (2-3 года) происходит снижение числа вновь создаваемых в среднем организаций.

Иной вид и другие факторы имеют зависимость числа распадающихся организаций (NP) от плотности: в начале их число достаточно большое, так как велики препятствия ухода с рынка, отсутствует острая конкуренция; стабилизирующе действует длительность этапа «зрелости» цикла, надежность предоставления результатов на выходе, широкого диапазона номенклатуры продукции и услуг, больших размеров организации (масштабов деятельности); увеличение числа распадов при возрастании остроты конкуренции, когда плотность организаций вновь достигнет предела. Для обеих зависимостей по выводам авторов характерен U-образный характер их создания (рис. 1-а).

В условиях слабой контролируемости организационных изменений (вследствие факторов политических разногласий, разных взглядов на цели и стратегии и других случайностей) можно предположить наличие в популяции процессов самоорганизации. Это означает, по мнению Хэннона и Фримана, что с увеличением размеров и длительности существования организаций и их популяций (отраслевых союзов, корпораций) уменьшается вероятность их распада (в нишах типов 1, 2, 3). Такой факт можно иллюстрировать на рис. 1-б, на котором, как нам представляется, необходимо ввести параметр времени (Т) цикла с указанием средних по промышленности периодов краткосрочного (tК =2-3 года), среднесрочного (в среднем tС=10 лет) и долгосрочного (tД=40-60 лет). Штриховая линия, огибающая минимальные значения числа создаваемых организаций по периодам, показывает понижающую (понижательную) тенденцию характеристики NP во времени.

Рис. 1. Циклы адаптации и развития предприятий

Очевидно, что период создания либо распада организаций зависит от степени действия внешних и внутренних факторов, соотношения их силы (то есть от сбалансированности интересов). С увеличением управляемости изменений (например, использования методов стратегического планирования, маркетинга для адаптации) возникают лучшие условия процесса перемен. В этом случае изменения проходят за период tС или tД для распадающихся организаций и за время tК - для создаваемых. Развивая этот тезис, можно предположить, что в длительном периоде времени для такой эволюционирующей популяции организаций будет существовать повышательная тенденция (показана штриховой линией на рис. 1-в). Количественные обоснования этой гипотезы должны быть доказаны на основе математических методов и моделей.

По нашему мнению, сопоставление выявленных тенденций разной направленности повышательной и понижательной волн позволяет сделать вывод о вероятности достижения (за период не менее 5-10 лет) зоны устойчивого динамического баланса популяции организаций в отраслевой нише (заштрихована на рис.1-г). Эти диапазоны регулируются при условии эффективности процессов в адаптационных механизмах, создаваемых и ликвидируемых предприятий сферы услуг (в последнем случае механизм действует в процедурах банкротства), обеспечивая динамическое равновесие типа 4 в некоторой ограниченной области параметров.

Таким образом, можно сделать обоснованное предположение о цикличности процесса развития систем в мегасистеме «сфера услуг», образующих среду окружения отдельного предприятия. Это вызывает необходимость также циклических изменений уровня его адаптивности в зоне допустимых значений для регулирования равновесия. Представляется поэтому целесообразным интегрировать предложения Хэннона и Фримана с теорией циклов К. Маркса, Н.Д. Кондратьева, получившей развитие в трудах Й. Шумпетера, Г. Менша, Ю.В. Яковца, и концепцией жизненного цикла. Длинные (40-60 лет), средние (в среднем 10 лет) и короткие циклы Маркса и Н.Д. Кондратьева, четыре научно-технических цикла, подциклы и элементы Ю.В. Яковца следует учитывать в составе внешних факторов цикла изменений качества процессов управления развитием. Они должны определять типы структур механизма и состав функций управления развитием. Очевидно, что главными факторами в сокращении времени между периодами роста количества создаваемых организаций является наличие инноваций и инвестиций на их внедрение.

Механизм управления развитием должен уменьшить время достижения развивающимися предприятиями состояния устойчивости в зоне АВСД (рис.1-е). Это следует обеспечивать на основе особых типов процессов развития, которые нужно оценивать и планировать. В зоне АВСД создаются условия для уменьшения колебаний плотности количества организаций в отраслевой нише. Процесс развития в границах отдельного предприятия становится более направляемым, потери общества от неопределенности действия рыночных и иных сил «невидимой руки рынка» уменьшаются. Это создает лучшие условия действия адаптационного механизма отдельного предприятия.

Зависимость числа распадающихся организаций от времени имеет обратный характер. Это свидетельствует о том, что при больших периодах цикла, приближающихся к средним значениям длинных волн Кондратьева, становятся существенными иные критерии эффективности организационных изменений, чем в кратко- и среднесрочном периодах. Речь идет об изменениях типа устойчивого развития по спирали, расширяющих диапазон допустимых перемен управляемых параметров до ве-личин, когда организация в состоянии приспособиться к любому разнообразию среды либо изменять среду нужным ей образом. Таков диапазон, определяемый по критерию максимума длительности цикла при сохранении стоимости организации и востребованности потребителями результатов деятельности. Иначе говоря, речь идет о выживаемости организации в долгосрочном аспекте по критериям качества управления развитием.

2. Совершенно очевидно, что если не проводить постоянных улучшений бизнес-процессов предприятия, то они будут становиться все хуже и хуже по сравнению с бизнес-процессами конкурентов. Любое совершенствование бизнес-процессов предприятия предполагает их изменение. Поэтому, чтобы бизнес-процессы предприятия были совершенными, они должны изменяться достаточно часто, а организация работы по их совершенствованию должна быть постоянной и проводиться по всем направлениям с использованием всех возможностей и ресурсов. Отсюда следует, что одна из главных задач руководителя любого предприятия - это эффективная реализация бизнес-процессов.

На основе сложившейся передовой практики и обобщения опыта предприятий можно выделить следующие методологии постоянного улучшения процессов:

1. Методология улучшения процессов на макроуровне (вовлечены несколько подразделений или функциональных служб предприятия), включающая в себя:

Методология 1.1. Проведение усовершенствований прорывного характера - проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов.

Методология 1.2. Проведение поэтапных усовершенствований - деятельность по поэтапному постоянному улучшению процессов, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

2. Методология улучшения процессов на микроуровне (вовлечены группы исполнителей, отдельные исполнители или отдельные подразделения), включающая в себя:

Методология 2.1. Систематизированный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - сосредотачиваются усилия рабочей группы на решении проблем процесса.

Методология 2.2. Инициативный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - обученному персоналу предоставляют полную свободу в поиске проблем процесса и их решению.

Проведение усовершенствований прорывного характера (методология 1.1) осуществляется на основе трех известных основных подходов к совершенствованию БП с помощью внедрения научно-технических достижений, обеспечивающих прорывной характер вносимых усовершенствований:

1. Доработка (перепроектирование) процесса.
2. Реинжиниринг, или радикальная модернизация.
3. Бенчмаркинг.

Проведение поэтапных усовершенствований бизнес-процессов на макроуровне (методология 1.2) применяют к главным процессам, определяющим деятельность организации. Систематизированный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методология 2.1) является одним из наиболее универсальных. Он основан на использовании знаний людей, непосредственно выполняющими данный процесс, и, которые лучше других понимают его содержание и могут осуществить усовершенствование процесса. Исходя из передового зарубежного опыта, наиболее подходящими являются методология "ААА" и Методология "Цикл использования возможностей".

Методология "AAA" (area activity analysis) переводится как «анализ работы участка». Эта методология считается лучшей для решения проблем, возникающих на микроуровне управления процессами. Методология "Цикл использования возможностей" применяется, чтобы решить возникшую проблему.

Инициативный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методологии 2.2) включает в себя формализованные системы сбора и реализации рационализаторских предложений и позволяет представлять идеи для рассмотрения и последующего внедрения. Такие системы служат эффективным средством привлечения творческих способностей работников к повышению прибыльности компаний. Результатами функционирования системы становится более эффективное использование всех активов компании, повышение ее производительности, сокращение потерь и отходов, снижение себестоимости продукции и повышение ее качества.

В методологии существуют рационализаторские предложения двух основных типов. Рацпредложения, подача которых выходит за рамки должностных обязанностей работника. Для них используются классические системы сбора и реализации рацпредложений. Рацпредложения, разработка которых предусмотрена должностными инструкциями сотрудников в рамках программ совершенствования работы.

Программа совершенствования работ включают в себя систему сбора и реализации рацпредложений от сотрудников, для которых выработка таких предложений входит в должностные обязанности. В программе предусматривается механизм стимулирования творческих способностей работников и их поощрения за соответствующие достижения при исполнении служебных обязанностей . Программа рационализации, или упрощенная система кайдзен содействует работникам в выдвижении множества новаторских идей и делегировании им необходимых полномочий для принятия решений и самостоятельной (или совместной с коллегами) реализации предлагаемых ими рацпредложений.

Система постоянного совершенствования БП предприятия не может функционировать сама по себе, без участия специально организованных и обученных групп. В соответствии со структурой, создаваемой на предприятии системы постоянного улучшения процессов, создаются группы исполнителей, которые в зарубежном менеджменте получили следующие названия и предназначения:

1. Группы совершенствования работы подразделения, или естественные рабочие группы (ЕРГ) - состоят из сотрудников одного подразделения, подчиняющихся одному менеджеру. Эти группы нацелены на проблемы, для решения которых их участники располагают необходимыми знаниями и ресурсами.
2. Группы совершенствования процессов (ГСП) - предназначены для радикальной реорганизации процессов за очень короткий промежуток времени, нацелены на непрерывное совершенствование производственных процессов.
3. Целевые группы (ЦГ) - образуют для решения конкретной задачи, после чего их распускают.
4. Специальные рабочие группы (СРГ) - создают для решения одной особо важной задачи.
5. Кружки управления качеством (КрК) - создают добровольцы, которые собираются на короткие совещания, стремятся решить определенные проблемы, существующие в их подразделении или на предприятии в целом.
6. Автономные рабочие группы (АРГ) - самоуправляемые рабочие группы, которые занимаются своими делами самостоятельно, без вмешательства со стороны руководства. Они отвечают за формирование бюджета группы, управление собственными ресурсами и даже за прием и увольнение своих участников.
7. Команды исполнителей проектов с использованием методологии «Шесть сигм» (КШС) и т.д.

Создание по настоящему эффективной системы постоянного улучшения БП на предприятии представляет собой сложную задачу, требующую использования всех методологий на макро и микроуровне, создания специальных групп, прошедших специальное обучение, а также систему материального поощрения. Комплексное решение этих вопросов позволит создать на предприятии высокоэффективную систему постоянного улучшения бизнес-процессов.

Рецензенты:

• Шиндина Т.А., д.э.н., декан факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.
• Киселева В.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики фирмы и рынков факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Алабугин А.А., Переверзев П.П. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГ И АНАЛИЗ ЦИКЛИЧНОСТИ ИХ РАЗВИТИЯ ПО ВНЕШНИМ И ВНУТРЕННИМ ФАКТОРАМ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5598 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

• Специальность ВАК РФ08.00.05
• Количество страниц 200

Диссертация добавить в корзину 500p

Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов как направления организационного развития

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг.

Выводы к первой главе.

Глава 2. Исследование трансформации бизнес-процессов предприятий сферы услуг при проведении реинжиниринга

2.1. Анализ реконструируемых бизнес-процессов компаний сферы услуг в процессе реинжиниринга.

2.2. Анализ основных методик проведения реинжиниринга.

2.3. Исследование организационных изменений в процессе реинжиниринга компаний сферы услуг.

Выводы ко второй главе.

Глава 3. Методические подходы к разработке организационного механизма реализации модели реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг.

Разработка методики планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов.

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг.

Оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу.

Выводы к третьей главе.

Заключение диссертации по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Иванов, Сергей Васильевич

Выводы к третьей главе

В третьей главе были решены следующие задачи и получены результаты

1. Разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаниий сферы услуг, которая может использоваться командой реинжиниринга как методическая основа и служить моделью для разработки собственного плана. Данная методика состоит из пяти основных стадий, выполняющихся в последовательном порядке, которые в свою очередь включают в себя ряд действий, направленных на решение конкретных задач, стоящих на каждом этапе проекта.

2. Сформулированы главные характеристики проекта с точки зрения особенностей его планирования: a. радикальность и масштаб проекта; b. степень структурированности процессов; c. степень ориентации на клиента; d. потенциальные возможности ИТ.

3. Предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

4. Проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

5. Проведен анализ внешней среды для компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга.

6. Определены перспективные направления развития отрасли с учетом данных стратегического анализа.

8. Проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия.

9. Выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений.

10.Определены положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу бизнеса в целом.

Заключение

Современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. Сфера услуг - самый быстро развивающийся сектор современной экономики, к тому же многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. В этой связи стоит отметить, что управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.

Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях сферы услуг.

Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Критерием эффективности такого подхода является конкурентное преимущество, своевременность реагирования на изменения, а не экономия на масштабах производства (невозможная в сфере услуг) или за счет более дешевых ресурсов. Трансформировалась вся система критериев оценки бизнеса и инвестиций. И если в классических ситуациях эффективность инвестиций базируется на минимизации затрат на единицу результата, то для гибких систем на первый план выходят критерии приспособляемости к изменяющимся условиям.

Возможности гибких систем наиболее полно раскрываются в условиях внешней нестабильности, ибо они меньше зависят от трансформации внешних воздействий. Именно поэтому данные инновации современного менеджмента полностью отвечают требованиям, предъявляемым к построению организаций по обслуживанию потребителей. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, будет зависеть не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Можно констатировать, что одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». В составе «организационного развития» можно выделить организационный инжиниринг, направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Данный подход нашел свое отражение в определении содержания стратегии и основных этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, который включает следующие пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ понятийного аппарата РБП, внесены предложения по уточнению определенных понятий и их классификации, дано развернутое определение реинжиниринга бизнес-процессов, проведен анализ определений и сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса. В ходе анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы основные задачи реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление качеством услуг; управление производительностью; управление человеческими отношениями; управление дифференцированием предлагаемых услуг.

Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. Выявлено, что величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестируемый капитал. Несмотря на перечисленные выше проблемы, предложенные нами методы проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг, позволяют рассчитывать на достаточно высокие результаты в вопросах повышения производительности без снижения качества предоставляемых услуг.

В работе проанализированы различия некоторых самостоятельных управленческих подходов к организационному развитию и РБП и формированию комплексного подхода к управлению организационным развитием компаний сферы услуг. В список данных управленческих подходов, принципиально отличающихся от РБП, включены: реорганизация; уменьшение размерности; реинжиниринг программного обеспечения, автоматизация процессов, улучшение качества, общеее управление качеством, усовершенствование процессов.

Все перечисленные подходы имеют много общего, а именно процессно-ориентированный подход к организации работы, но в тоже время каждый имеет разную конечную направленность и цель проведения. На основе анализа вышеперечисленных подходов был сформулирован комплексный метод оценки целесообразности применения той или иной программы по организационному развитию. В любом случае каждая организация должна рассматривать данные методы управления бизнесом как инструмент, и в зависимости от внешних и внутренних условий и требований текущего момента, и самое главное, целей организации выбирать наиболее эффективный инструмент проведения организационных изменений.

Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.

В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство, прежде всего, обрабатывающее.

Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно.

До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в сфере информационных технологий, растущую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.

Проведение реинжинирнга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

Нами проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из методик. Большинство методологий реинжиниринга содержат общие элементы, но те небольшие различия, которые они имеют, могут иметь значительное влияние на успех или неудачу проекта.

Автором проанализированы четыре основных методологии РБП, которые имеют общие схемы, что и большинство подходов, обсуждаемых в литературе и применяемых консультантами. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения РБП в компаниях сферы услуг, была предложена новая методология реинжиниринга, по мнению автора наиболее полно отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

Обобщение практики реинжиниринга в зарубежных компаниях сферы услуг, добившихся наилучших результатов в построении и реорганизации бизнес-процессов, а также собственного опыта диссертанта позволило предложить новый метод диагностики и контроля состояния существующих и реконструируемых бизнес-процессов. Данный метод, по мнению автора, содержит в себе большинство преимуществ разработок, используемых в настоящее время в международной практике.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе РБП. В данной работе были представлены принципы информационных технологий, которые будут оказывать влияние на процессы РБП, и должны быть учтены до начала работ по реинжинирингу для получения хороших результатов в долгосрочном периоде.

Нами доказана необходимость нового подхода к информационному обеспечению деятельности компаний сферы услуг, в особой степени в процессе реинжиниринга. На сегодняшний день информационные технологии (ИТ) - это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. На этом аспекте мы бы хотели особо акцентировать внимание, потому что выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации, и для фундаментальной последующей перестройки - реинжиниринга.

Применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например, объектно-ориентированное моделирование;

Появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.

Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных - так называемых открытых социальных систем.

В диссертации представлен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности.

Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

Также в работе проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

В процессе работы проведено моделирование и представлена архитектура инжиниринга бизнеса. Разработка алгоритма и методики реорганизации осуществлялась с использованием требований международных стандартов качества ISO 9000, которые являются концентрированным воплощением практического опыта и с точки зрения проблематики данной работы могут служить рамками, отсекающими заведомо неэффективные решения, а также дополнительными способами повышения качества принимаемых решений, обеспечивающих получение запланированных результатов реорганизации в приемлемые сроки.

Применяемая технология моделирования гарантирует внесение в рассмотрение только минимально необходимого набора элементов, достаточных для достижения основных результатов деятельности моделируемой системы. Она также позволяет построить описание методики в соответствии с основными принципами создания информационных массивов, использование которых позволяет добиться большой степени корректности и наглядности предлагаемой методики.

При разработке стратегических направлений развития компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга, был проведен стратегический анализ внешней среды, данные которого представлены в виде SWOT-анализа. В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. По мере стабилизации экономики происходит оживление сферы науки, образования, культуры и искусства - отраслей сферы услуг, стратегически важных для сохранения долгосрочных источников развития, для поддержания благоприятного имиджа города.

Представлены рекомендации по реконструировании отрасли на базе туристического сектора, который будет служить одним из основных источников дохода для компаний сферы услуг. Выявлены препятствия, мешающие осуществлению организационных изменений, и представлены рекомендации по их устранению на основе внедрения новых технологических решений.

Произведен расчет экономической эффективности проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании, предлагающей услуги по распространению билетов на культурно-зрелищные мероприятия. Расчет показал значительную экономическую выгоду проекта при очень коротком сроке окупаемости и сравнительно небольших капиталовложениях. Более того, реинжиниринг бизнес-процессов на основе внедрение новых технологических решений в области информационных технологий позволяет оптимизировать деятельность не только отдельной компании, но и всех компаний, занятых в этой отрасли и учавствующих в производстве и доведении услуги до конечного потребителя.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Иванов, Сергей Васильевич, 2002 год

1. Аверьянов А.Н. Системное познание мира: Методологические проблемы. -М.: Политиздат, 1985.

2. Автоматизация поискового конструирования (искусственный интелект в машинном проектировании)/ А.И. Половинкин, Н.К. Бобков, Г.Я. Буш и др.; под ред. А.И. Половинкина. М.: Радио и связь, 1981.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.

4. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.И., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения к технологии (Теория и практика решения изобретательских задач). Кишинев, 1990.

5. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999

7. Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем. -М.: Радио и связь, 1985.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления).- М.: Экономика, 1997.

9. Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х книгах.: Кн.1\2. Москва: Экономика, 1989

10. Ю.Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения. Пер. с англ. М.: Конкорд, 1992.

11. П.Виноградова З.И. Метатеория менеджмента. -М.: Дело, 1996.

12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1996.

13. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

15. Гринт К. Лидеры, делегирующие полномочия: формируются ли они? М.: МЦЦО «ЛИНК», 1996.

16. Гейтс У. Бизнес со скоростью мысли. // URL: http://www.Cnews.ru.htm. -2000.

17. Глущенко В.В. Проблемы создания городской информационной инфраструктуры. // URL: http://www.spb300.ru.htm. 2001.

18. Дейл М. Самообучающиеся организации. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

19. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

20. Долгова Е. И. Статистические данные по рынку туристических услуг Санкт-Петербурга и области. // URL: http://www.rbc.ru.htm. 2001.

21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Издательство «Питер», 1999.

22. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат. Пер. с англ. М.: Технол.шк.бизнеса, 1994.

23. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер с англ. М.: ФАИР - ПРЕСС, 1998.

24. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Учеб. пособие. Москва: Финпресс, 1998.25.3индер Е. 3. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг. // Системы управления базами данных. 1996. - № 1.

25. Ивлев В. А. , Попова Т. В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. // Readme.ru. 2000. - № 1.

26. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия// Компьютер ПРЕСС. 1996. - № 6.

27. Кальянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: Научно-практическое издание. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». -М.: СИНТЕГ, 1997.

28. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

29. Колген Д.В. В защиту процессного консультирования. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб: Издательство «Питер», 1999

31. Кравченко Е.Ф. SADT-методология как инструмент организационного инжиниринга // Всерос.межвуз.научн.-техн.конф. «Микроэлектроника и информатика-98». В 2-х ч. Тез.докл. Ч.1.- М.: МИЭТ, 1998.

32. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: «Издательство ПРИОР», 1999.

33. Кулопулос Т.М. Необходимость Workflow: решения для реального бизнеса. Пер. с англ.- М.: Весть Метатехнология, 2000.

34. Кунц Г., О"Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. -М.: МИЭТ, 1998.

35. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). Пер. с англ. М.: МИЭТ, 1993.

36. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.

37. Мескон М. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.

38. Минцберг Г. , Альстрэнд Б. , Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.

39. Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. М.: Наука, 1987.

40. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятий. Монография. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

41. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятий. СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 1993.

42. Попов Э.В. Бизнес-процесс реинжиниринг и интеллектуальное моделирование компаний // Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1996.

43. Попов Э.В., Фоминых И.Б., Кисель Е.Б., Шапот М.Д. Статистические и динамические экспертные системы. М.: Финансы и статистика, 1997.

44. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование // Динамические и интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

45. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. 1996. - №1.

46. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

47. Пью Д., Мейби К. Стратегия управления сложными изменениями. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление развитием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великобритании. Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.

48. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ./ Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ, 1997.

49. Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями // URL: http://www. ог-rsv.narod.ru/ htm. 2001.

50. Саймон Г., Марш Дж. Административное поведение: Пер. с англ. М.: Мир, 1974.

51. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов // Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании. Материалы семинара. М.: ЦРДЗ, 1996.

52. Тарасов В. Тектология А.Богданова и неоклассическая теория организаций -предвестники эры реинжиниринга // Проблемы Теории и Практики Управления. 1998.

53. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.

54. Уотсон Д., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегия вмешательства. Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление изменением». Книга 3. Открытый университет Великобритании: Пер. с англ. М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

55. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. -М.: Тандем, 1998.

56. Хан Д. П. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

57. Шебеко Ю. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений. М.: ТОРА - ИнфоЦентр, 2000.

58. Экк К. Д. Знание как новая парадигма управления. // Проблемы Теории и Практики Управления, 1998.

59. Юксвяров Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. -М.: Экономика, 1988.

61. Ansoff I., McDonnell E. Implanting Strategic Management / Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.

62. Balkema A., Molleman E. Barriers to the development of self-organizing teams // Journal of Managerial Psychology, 1999.

63. Bashein, B.J., Markus, M.L., & Riley, P. Preconditions for BPR Success: And How to Prevent Failures // Information Systems Management, 1994, Spring.

64. Belmonte, R. & Murray, R. Getting ready for strategic change; Surviving Business Process Redesign// Information Systems Management, 1993, Summer.

66. Brower, M.J. Empowering teams: what, why, and how // Empowerment in Organizations, 1995

67. Buday, R. Forging a new culture at Capital Holding"s Direct Response Group. Insights Quarterly, 1992.

68. Buttle, F. SERVQUAL: review, critique, research agenda // European Journal of Marketing, 1996.

69. Buzzell R. and Gale B. The PIMS Principles: Linking strategy to performance / N.Y.: Free Press, 1987.

70. Caron, M., Jarvenpaa, S.L. & Stoddard, D.B. Business Reengineering at CIGNA Corporation: Experiences and Lessons Learned From the First Five Years, MIS Quarterly, 1994 September.

71. Corrigan S. Human and Organisational Aspects of Business Process Reengineering/ Institute of Work Pschology, University of Sheffield, S10 2TN/ URL: http://www.bprc.warwick.ac.uk

72. Cowell D. Marketing Services/ London: Heinemann, 1994.

73. Crosby P. Quality is Free: The art of making quality certain / N.Y.: New American Library, 1979.

74. Crozier M., Serieyx H. Du management panique a l"entreprise du XXI siecle. -Paris: Maxima, 1994.

75. Currie, W. & Seddon, J.J.M. Reengineering and process innovation at a UK bank: a case study on the development of a branch banking system, 1995.

76. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

77. Davenport Т.Н., Process Innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993.

78. Davenport, Т.Н. Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly, 1994, July.

79. Davenport, Т.Н. & Beers, M.C. Managing Information About Processes // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

80. Davenport, Т.Н. & Short, J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990, Summer.

81. Davidow W., Malone M. The virtual corporation: structuring and revitalizing the corporation for the 21st century. N. Y.: Harper Business, 1992.

82. Drucker P. F. Innovation and entrepreneurship: practice and principles. N. Y.: Harper & Row, 1985.

83. Drucker P. F. Next Information Revolution // Forbes ASAP, 1998.

84. Drucker P.F. Post-capitalist society. -N.Y.: Harper Business, 1993.

85. Earl, M.J., Sampler, J.L. & Short, J.E. Strategies for Business Process Reengineering: Evidence from Field Studies // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

86. Eccles, T. The Deceptive Allure of Empowerment. Long Range Planning, London: Heinemann, 1993.

87. Edvardsson, B. Service breakdowns: a study of critical incidents in an airline // International Journal of Service Industry Management, 1992.

88. Festinger L. Theory of cognitive dissonance. Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1976

89. Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business Reengineering Project // CASE World Conference Proceedings.- Boston: 1993.

90. Fuchs V. (Ed.) Production and Productivity in Service Industries. N.Y.: New American Library, 1969.

91. Garvin D. Quality on the line // Harvard Business Review, September-October 1983.

92. Grover, V., Jeong, S.R., Kettinger, W.J. & Teng, J.T.C. The Implementation of Business Process Reengineering // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

93. Gronroos, C., Service Management and Marketing, N.Y.: Macmillan, Lexington Books, 1990.

94. Gummesson, E. Service Management: An Evaluation and the Future // International Journal of Service Industry Management, 1994.

95. Hall, G., Rosenthal, J., & Wade, J. How do make reengineering really work. // Harvard Business Review, 1993, November.

96. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N.Y.: HarperCollins, 1993.

98. Hammer, M. Reengineering Work: Don"t Automate, Obliterate// Harvard Business Review, 1990, July-August.

99. Harmon P. Business Process Reengineering with Objects Part2. Object-Oriented Strategies, MA: Harvard Business School Press, 1995.

100. Harrington J. Business Process improvement. N.Y.: McGraw-Hill, 1991.

101. Harrington J. Computer integrated manufacturing. N.Y.: Industrial Press, 1974.

102. Henley P. Managing People Creating Successful Organisations, Henley-on-Thames, England: Henley Distance Learning Ltd, 1991.

103. Heskeh J. Lessons in the service sector // Harvard Business Review, March-April 1987.

104. Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology // ACM Press.-Addison-Wesley Publishing, 1993.

105. Jeans, M. Change: the pressures and management"s response. // The Journal of Corporate Transformation, Business Change and Re-engineering. 1, 3, 1995.

106. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J. And Weeler W. Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Dominance. Chichester: John Wiley & Sons, 1993.

107. Johnson G., Scholes, Strategic change and the management process. N.Y.: Blackwell Pub, 1989

108. Kettinger, W.J. & Grover, V. Special Section: Toward a Theory of Business Process Change Management // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

109. King, W.R. Process Reengineering: The Strategic Dimensions // Information Systems Management, 11(2), 1994 Spring.

110. Kleinberg. BPR Tools Categories Multiple Choices Research Note // GatherGroup, July 7. 1995.

111. Levitt T. Production-line approach to service // Harvard Business Review, September-October 1972.

112. Martin J. Enterprise Engineering The key to Corporate Survival. - V.I-V.-UK: Savant Institute, 1994.

113. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. Dordrecht: Reidel, 1980;

114. Meyer B. Object-oriented Software Construction. N-Y: Englwood Cliffs, Prentice Hall, 1998.

115. Mintzberg, H. Power in and around organizations. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1983.

116. Parasuraman A., Zeithanel V. and Berry L. A conceptual model of service quality and its implications for future research. // Journal of Marketing, 1985, Fall

117. Morris D., Brandon J. The Wider Research Context of Business Process Analysis // Harvard Business Review, 1989, April-May.

118. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, May.

119. Process Re-engineering; Current Perspectives and research Directions. The Cranfield Management Series. Kogan Page, 1995.

121. Salgame R.R., Becker S.G., Yu D.H. Sparks: A Knowledge Based Process Modeling and Simulation System // The National Business Process Reengineering Conference -1995.

122. Stadler A. Re-engineering the executive: The 4th generation of EIS a case study // Information and Management, 29, 1995.

123. Stewart, K. Case study: service quality, business process re-engineering and human resources: a case in point? // International Journal of Bank Marketing, Vol. 16 No. 6, 1998

124. Stoddard, D.B. & Jarvenpaa, S.L. Business Process Redesign: Tactics for Managing Radical Change // Journal of Management Information Systems, 12(1), 1995.

125. Teng J. An Evaluation of the Impact of Corporate Strategy and the Role of Information Technology on IS functional Outsourcing, with Varun Grover and Myun Joong Cheon// European Journal of Information Systems, 1994. No. 3.

126. Teng J. Re-engineering Business processes Using Information Technology, co-authored by Varun Grover and Kirk D. Fiedler, Long Range Planning, N0. 1, 1994

127. Wellins, S. & Murphy, J. S. Reengineering: Plug Into The Human Factor. Training and Development, 1995, January.

128. Willcocks, L. & Smith, J. IT- enabled business process reengineering: organisational and human resource dimensions. // Journal of Strategic Information, 1996, January.

129. Willcocks, L. Does IT-enabled Business Process Reengineering Pay Off? Recent Findings. Research and discussion paper at the Oxford Institute of Information Technology, 1995.

130. Wilmott, H. Business Process Re-engineering and Human Resource Management // Business Process Re-engineering, 23, 1995.

131. Wilmott, H. Will the Turkeys vote for Christmas? The Re-engineering of Human Resources. In Burke, G., & Peppard, J. 1995.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.