Маркетинговая деятельность предприятия носит циклический характер и строится на основе маркетинговых циклов. Маркетинговый цикл позволяет увязать при выработке конкретных решений экономические цели предприятия, особенности его внутренней среды, его реальные возможности с параметрами внешней среды.
Ситуационный анализ является первым этапом маркетингового цикла. Проведение ситуационного анализа необходимо как при разработке новой стратегии, так и для корректировки уже существующей. Этот анализ необходимо проводить регулярно, поскольку используемая маркетинговая стратегия время от времени нуждается в корректировке.
Анализ рынка необходим для последующего анализа потребителей и конкурентов. Анализ рынка, равно как и прогноз его развития, имеет важное значение для разработки маркетинговых планов и бизнес-планов. На основании результатов этого анализа принимаются решения о входе на новые рынки, способе обслуживания существующих рынков или выходе с утративших привлекательность рынков. Цель анализа - определение потребителей, описание их характеристик и выяснение их предпочтений относительно товара, оценка емкости и темпов развития рынка и установление компаний и товаров, конкурирующих на данном рынке.
Ситуационного анализ включает в себя также анализ конкурентов, а именно: оценка используемых ими стратегий, определение их сильных и уязвимых сторон, а также прогноз их будущих действий. Важно определить не только существующих, но и потенциальных конкурентов. В рамках данного анализа проводится исследование каждого ключевого конкурента, цель которого заключается в определении их сильных и слабых сторон. Основная задача анализа конкурентов - определение возможных действий ключевых конкурентов в будущем.
В данной работе мы рассмотрим составляющие маркетингового цикла и подробно рассмотрим ситуационный анализ.
1. Маркетинговый цикл и его составляющие
Маркетинговый цикл включает в себя следующие составляющие:
· Ситуационный анализ:
Анализ положения предприятия;
Прогноз состояния предприятия при существующем положении дел;
Анализ влияния внешней среды;
· Маркетинговый синтез:
Выдвижение возможных целей, позволяющих улучшить ситуацию;
Оценка целей с точки зрения их эффективности;
Принятие решения о главной и промежуточных целях;
· Стратегическое планирование
Выдвижение возможных стратегий действия;
Выбор стратегии и ее обоснование;
· Тактическое планирование:
Определение и обоснование необходимых действий;
Разработка оперативного плана;
Реализация оперативного плана;
· Маркетинговый контроль
Сбор данных о результатах деятельности;
Оценка степени продвижения к главной конечной цели;
Решение о проведении следующего маркетингового цикла.
Рассмотрим более подробно первую составляющую маркетингового цикла – ситуационный анализ.
2. Значение ситуационного анализа
Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель - показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу .
Маркетинговый ситуационный анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработке и оценке способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или акционерного общества.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней.
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
При функциональном подходе выделяются четыре направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге.
При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерениях.
3. Сбор информации для проведения ситуационного анализа
Получить достаточно полную информацию по интересующей проблеме можно, имея хорошо продуманную концепцию сбора данных. Для этого необходимо проводить ситуационный анализ по стадиям .
Определение проблемы. Прежде чем начать исследование, рекомендуется провести предварительное изучение и анализ интересующей проблемы, который должен помочь уточнить задачу, получить первые представления об изучаемой области, указать на возможный ход работы. На этой стадии процесс изучения слабо регламентирован: это может быть опрос экспертов, групповые дискуссии или изучение литературы.
Выработка концепции исследования. На этой стадии должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей. Выработка гипотез, которые должны отвечать требованиям категоричности, однозначности и проверяемости, необходима, во-первых, для последующей статистической проверки и, во-вторых, для ограничения возможностей манипуляции исследователя. В качестве источников гипотез могут быть творческие и логические мыслительные процессы, проведение аналогий, изучение соответствующей литературы.
Только на этой основе можно объяснять и прогнозировать развитие и принимать обоснованные решения.
В ходе выработки концепции сбора данных возникают следующие альтернативы:
– полное или выборочное исследование;
– единичное или многоразовое исследование;
– одноцелевое или многоцелевое исследование;
– форма сбора данных - наблюдение или опрос.
Кроме того, необходимо решить, что может служить источником информации - уже имеющийся материал (вторичное исследование) или новый сбор данных (первичное исследование). Для практики эти методы равнозначны. Иногда для решения проблемы бывает достаточно анализа уже собранной ранее информации, во всяком случае, с этого должен начинаться каждый исследовательский проект.
Источники вторичной информации делятся на внутренние (по отношению к предпринимателю) и внешние. К внутренним источникам относятся:
– внутренняя статистика;
– материалы ранее проведенных исследований;
– досье клиентов и т.д.
Внешние источники:
– государственная статистика;
– отраслевая статистика;
– литература, выпускаемая фирмами;
– материалы организаций по изучению рынка.
Преимущества вторичного исследования - меньшая трудоемкость, сравнительная дешевизна и более легкий доступ к информации. Макроэкономические данные можно получить только с помощью такого подхода. Этот метод получения информации имеет и недостатки: данные могут оказаться устаревшими, не гарантирована точность, не всегда ясен методологический базис сбора данных.
Выбор объекта исследования. При разработке концепции сбора данных почти всегда возникает вопрос о том, какие объекты и в каком количестве должны быть исследованы. Это означает, что необходимо решить три проблемы:
– выделение генеральной совокупности;
– определение метода выборки;
– определение объема выборки.
Генеральная совокупность должна быть ограничена вещественно, во времени и в пространстве. Например, предприниматель А хочет иметь представление о покупателях своего продукта. Для того чтобы провести исследование, необходимо сначала ответить на вопрос: кто является покупателем продукта? Тот, кто купил продукт хотя бы один раз, или тот, кто покупает регулярно - один раз в месяц? В данном случае главную трудность представляет вещественное ограничение генеральной совокупности. Если генеральная совокупность мала, можно привлечь для изучения все объекты, представляющие интерес в рамках проекта (например инвентаризация). Как правило, полное исследование слишком дорого, а потому часто невозможно. Кроме того, в некоторых случаях выборочный анализ может быть даже точнее (за счет уменьшения систематических ошибок).
Выборка должна быть репрезентативной иллюстрацией генеральной совокупности. Только в этом случае, исходя из характеристик выборки, можно делать выводы о генеральной совокупности. При проведении сбора данных всегда имеются ошибки: случайные или систематические. Величина случайных ошибок, которые проявляются только при выборочном исследовании и не смещают характеристики выборки в одну сторону, может быть оценена. Систематические ошибки - результат влияния неслучайных факторов, например, неточное выделение генеральной совокупности. недостатки выборки, ошибки при разработке опросных листов, ошибки интерпретации.
К неслучайным выборкам относятся:
– произвольная выборка - элементы выбираются бессистемно; метод прост и дешев, однако неточен, имеет низкую репрезентативность;
– типовая выборка - сбор данных ограничивается немногими характерными элементами генеральной совокупности; для этого необходимо располагать данными о распределении признаков, по которым определяются «типичные» элементы;
– метод концентрации - исследованию подвергаются лишь наиболее существенные и важные элементы генеральной совокупности;
– метод квот - выбор приходит по аналогии с распределением определенных признаков (пол, возраст) в генеральной совокупности; метод основан на предположении, что при соответствии выборки и генеральной совокупности с точки зрения распределения данных характеристик выбор будет репрезентативен и для предмета исследования. Случайными считаются следующие виды выборки: простая выборка - выбор типа лотереи, т.е. с помощью случайных чисел, систематическая выборка со случайным стартом и т.д.; групповая выборка - разложение генеральной совокупности на отдельные группы, внутри каждой из которых затем проводится случайная выборка;
– метод «клумб» - единицы выбора состоят из групп элементов; предпосылкой для применения метода является возможность подобного разделения генеральной совокупности; из множества «клумб» выбирается несколько, которые затем полностью исследуются;
– многоступенчатая выборка - проводится несколько раз подряд, причем единица выборки предыдущей стадии представляет совокупность единиц последующей стадии.
Методы получения данных. Для получения информации в маркетинге используются следующие методы: наблюдение, опрос и автоматическая регистрация данных (эксперимент представляет только специфический план исследований). Выбор конкретного метода зависит от цели, исследуемого признака и носителя этого признака (человек, предмет).
Научное наблюдение, используемое в исследовании рынка, понимается как процесс, который:
– служит определенной исследовательской цели;
– проходит планомерно и систематически;
– систематически отмечается и служит для обобщения суждений;
– подвержен постоянному контролю с точки зрения надежности и точности.
Если с помощью опроса можно выявить мнения, представления, знания людей, то все эти субъективные обстоятельства «закрыты» для наблюдения. Однако объекты, например, продукты, входящие в ассортимент, поведение, последствия поведения, могут быть охвачены с помощью наблюдения.
Преимущества этого метода следующие:
– независимость от желания объекта к сотрудничеству, от способности исследуемых к словесному выражению сути дела;
– возможность обеспечить более высокую объективность;
– возможность восприятия неосознанного поведения (выбор товара на полках в магазине);
– возможность учета окружающей ситуации, особенно при наблюдении с помощью приборов.
Недостатки наблюдения:
– трудно обеспечить репрезентативность, так как наблюдение требует, как правило, специальных условий (например, наблюдение поведения покупателей в магазине: можно наблюдать только тех, кто пришел, случайная выборка объектов невозможна);
– субъективность восприятия наблюдающего, селективное наблюдение (отпадает при наблюдении с помощью приборов);
– поведение объектов может отличаться от естественного, если наблюдение открыто (эффект наблюдения).
Можно выделить следующие формы наблюдения:
По характеру окружающей обстановки наблюдение может быть полевым, это означает, что процессы проходят в естественной обстановке (у витрины магазина), или лабораторным, т.е. проводящимся в искусственно созданной ситуации. Преимущество первой формы заключается в естественности наблюдаемого поведения; вторая форма позволяет поддерживать более стабильные условия наблюдения и применять ряд технических средств (например тахистоскоп);
По месту наблюдающего различают процесс с непосредственным участием исследователя и наблюдение со стороны;
По форме восприятия объекта можно выделить персональное наблюдение (непосредственно наблюдающим) и неперсональное (через приборы или с помощью регистрации следов поведения);
По степени стандартизации различают стандартизированное и свободное наблюдение. Стандартизация подразумевает задание определенных категорий поведения, схем поступков, например, для наблюдения действенности рекламы в витрине можно выделить следующие варианты поведения прохожих: человек вошел в магазин, не взглянув на рекламу, человек вошел в магазин, взглянув предварительно на рекламу, взглянув на витрину, человек не вошел в магазин, не взглянув на витрину, человек вошел в магазин.
Опрос - самая важная и распространенная форма сбора данных в маркетинге во время которого выясняют позиции людей или получают ответы на какие-либо вопросы. Этот метод используется приблизительно в 90% исследований. Опросы могут проводиться в устной или письменной форме и различаются:
– по кругу опрашиваемых (частные лица, эксперты, предприниматели и др.);
– по количеству одновременно опрашиваемых (единичное или групповое интервью);
– по количеству тем, входящих в опрос (одна или несколько);
– по уровню стандартизации (свободная схема или структурированная, полностью стандартизированная);
– по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).
При письменной форме опроса участники заполняют полученные опросные листы и отсылают их по назначению. В данном случае используются преимущественно закрытые вопросы, ответ на которые заключается в выборе одного из приведенных вариантов:
– да - нет (иногда предусматривается ответ типа «не знаю» или «ни да, ни нет»); альтернативные вопросы, при которых нужно выбрать из ряда возможных ответов один, иногда несколько;
– ранжирование объектов сравнения, например автомобилей, на базе субъективно ощущаемых преимуществ;
– шкалирующие вопросы, дающие дифференцированную оценку схожести или различия исследуемых объектов.
Разные виды вопросов задают различные уровни шкал, которые можно применить в дальнейшем для измерения величины исследуемого признака.
При разработке вопросов нужно исходить из потребности в информации и возможностей опрашиваемых дать правильный ответ. Если исследователя интересует только согласие или несогласие, то достаточно задать вопрос вида «да - нет»; если же нужно сделать заключение о мнениях опрашиваемых, то необходимо использовать шкалирующие вопросы. Кроме вопросов по существу дела могут быть вопросы, помогающие установить контакт с опрашиваемым, контролирующие правильность и подлинность ответов. Используются также статистические вопросы, касающиеся личности опрашиваемого.
Вопросы, которые могут вызвать неприятные чувства, например стыд, недовольство или желание приукрасить реальность, лучше всего ставить не в прямой, а в косвенной форме, например, вместо вопроса «Имеете ли вы автомобиль?» можно задать вопрос «Кто в вашей семье имеет автомобиль?». При исследовании реальных мотивов и мнений часто используются методы проекции и ассоциации. В первом случае тестируемому лицу предлагается описать какую-либо ситуацию или определить возможную реакцию третьего лица на эту ситуацию. Как правило, люди переносят свои мнения, представления и особенности характера на других. По принципу ассоциации основан текст, выясняющий, что напоминает испытуемому то или иное слово, например, что ассоциируется со словом «лето» и т.д. (словесная ассоциация). Ту же основу имеет тест дополнения предложений, в ходе которого опрашиваемому предлагается закончить неполное предложение, например: «Спортивным автомобилем владеют люди, которые...». Время ответа в обоих случаях должно быть ограничено, чтобы получить спонтанные суждения.
В исследованиях маркетинга чаще всего употребляется устный опрос, или интервью. Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизированном интервью. Репрезентативность подобной формы сбора данных во многом зависит от лица, проводящего интервью: с одной стороны, хорошая его подготовка способствует уменьшению доли лиц, отказывающихся участвовать в работе, с другой - нужно учитывать влияние интервьюера на опрашиваемых, которое иногда искажает результаты опроса.
Преимущества свободного опроса (есть только тема и цель; конкретной схемы нет):
– возможен индивидуальный подход к каждому из опрашиваемых лиц, что помогает поддерживать атмосферу доверия;
– возможно получение дополнительной информации.
Недостатки подобных опросов:
– трудно протоколировать ответы;
– плохая сравнимость результатов;
– трудность в обработке данных;
– высокие затраты.
Для стандартизированного опроса эти преимущества и недостатки меняются местами. На практике свободное интервью применяется, как правило, в ходе предварительного изучения проблемы, при опросах экспертов, руководителей предприятий. Стандартизированная форма широко используется при массовых опросах во время исследования рынка.
Преимущества опроса, включающего несколько тем:
– при невысокой потребности в информации можно использовать возможности специализированных исследовательских институтов; при этом экономятся затраты, особенно постоянные (путем распределения издержек между участниками);
– при определенных обстоятельствах такой опрос может быть интереснее для опрашиваемых.
Недостатком является то, что выборка должна соответствовать всем темам, включенным в опрос. Кроме того, по одной теме можно получить лишь небольшое количество информации.
Для повышения качественного содержания опросных листов и успешного проведения сбора данных в литературе сформулирован ряд рекомендаций:
Соблюдение принципиальных требований к содержанию формулируемых вопросов, которые должны быть:
– простыми и понятными,
– однозначными,
– нейтральными (не направлять ответ в определенную сторону);
Соблюдение принципов построения опросных листов:
– порядок вопросов: от простых - к сложным, от общих - к специальным, от необязывающих - к деликатным,
– не применять слишком много различных инструментов (например, сначала четырех-, затем семиступенчатая шкала),
– вопросы, устанавливающие доверие,
– вопросы по существу,
– вопросы о личности;
Повышение процента возврата при письменных опросах:
– поощрение (но нужно учитывать затраты, а также возможное приукрашивание ответов из чувства благодарности),
– сопроводительное письмо (пробуждение интереса, гарантии анонимности),
– телефонное предупреждение о посылке опросных листов,
– маркированный конверт для ответа должен быть приложен,
– интересная тема, привлекательное оформление, небольшой объем;
Работа с интервьюерами:
– детальные указания о ходе работы,
контроль (например, с помощью последующего телефонного интервью).
4. Этапы проведения ситуационного анализа
Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
Как хорошо работает используемая ныне стратегия?
Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
Может ли компания конкурировать по стоимости?
Насколько сильны конкурентные позиции компании?
какие стратегические действия создают лицо компании?
Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
· низкоценового лидерства,
· отличий от соперников,
· фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
Увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
Растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
Каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,
Какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.
Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.
Далее проводится SWOT-анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
| Факторы, учитываемые в SWOT-анализе | |
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
| Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
| Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
| Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
| Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.
Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
Уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
Создают конкурентные преимущества на рынке,
Потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:
Разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.
Разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,
Разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.
Разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,
Разницей в транспортных расходах,
Разницей затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.
В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:
Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?
Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?
Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?
Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
Таблица 2 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.
Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.
Таблица 2
Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
| Признаки силы | Признаки слабости |
| Важные отличительные преимущества | Отсутствие реальных отличительных преимуществ |
| Большая доля рынка (или лидер на рынке) | Потери на рынке относительно главных соперников |
| Последовательная или отличительная стратегия | Отсутствие четкой стратегии |
| Рост базы потребителей и их лояльности | Падающая репутация у потребителей |
| Нахождение в фаворитной стратегической группе | Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции |
| Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах | Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом |
| Ценовое преимущество | Производитель товаров с высокой себестоимостью |
| Прибыль выше средней | Рост доходов ниже среднего |
| Маркетинговое искусство выше среднего | Мало главных факторов рыночного успеха |
| Технологические и инновационные способности выше среднего | Последователь в разработке продуктов, их слабое качество |
| Инициативный, предпринимательский подход к опасностям | Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам |
| Позиция накопления благоприятных возможностей | Потери относительно главных соперников |
Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:
Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?
Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?
Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?
Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?
Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?
Заключение
Маркетинговый цикл включает в себя следующие составляющие: ситуационный анализ, маркетинговый синтез, стратегическое планирование, тактическое планирование, маркетинговый контроль.
Ситуационный анализ включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. 3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать. 4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба. 5. Определение стратегических подходов и проблем компании. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании. На основании проведенной работы делается заключение относительно конкурентной позиции фирмы (улучшающая/слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?) и разрабатывается план главных стратегических действий с учетом существующих проблем.
Литература
1. Видяпина В.И. Маркетинг. –М.: ИНФРА-М, 2001.
2. Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2000. № 7.
3. Морозов Ю.В. Основы маркетинга. –М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000.
4. Л.В. Осипова, И.М. Синяева. Основы коммерческой деятельности. М.: ЮНИТИ, 2001.
5. Сафонов М.К. Введение в маркетинг. –М.: ИНФРА-М, 2000.
Сафонов М.К. Введение в маркетинг. –М., 2000. C. 54.
Крылов В.К. Ситуационный анализ: сбор информации. // Маркетинг, 2000. № 7. С. 38-42.
Видяпина В.И. Маркетинг. –М.: ИНФРА-М, 2001. С. 101.
Ситуационный анализ - это оценка возможных изменений в деятельности фирмы с учетом влияния действующих внешних факторов, т.е. факторов, на которые данная фирма повлиять практически не может. Задачей ситуационного анализа является определение положения, в котором находится компания, т.е. определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие.
Ситуационный анализ складывается из:
1. Анализа сильных и слабых сторон и их взаимодействия с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ).
2. Анализа стратегической позиции, занимаемой предприятием.
3. Анализа сегментов рынка.
4. Анализа конкуренции.
5. Позиционного анализа.
Ситуационный анализ является действенным методом контроля за положением предприятия на конкурентном рынке и оказывает пользу в области планирования и управления маркетингом. Цель ситуационного анализа - представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы. В результате ситуационного анализа устанавливается существующая система реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующая информационно-технологическая модель функционирования организации. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы. Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. Анализируется технико-экономический уровень развития служб подготовки производства, производственных подразделений основного производства, обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры, подразделений социальной инфраструктуры.
Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.
При проведении ситуационного анализа используются специально разработанные технологии , базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов поучения, анализа и обработки экспертной информации.
Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.
Задачей ситуационного анализа является определение основных факторов (внутренних и внешних), воздействующих на деятельность организации на рынке и стратегических направлений её деятельности.
Внутренняя среда организации включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Информация о внутренней среде необходима для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Для наглядности обратимся к таблице 2.1, где представлены сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.
Таблица 2.1 - Сильные и слабые стороны организации
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
2. Многолетний опыт работы в вопросах снабжения, торговли, гарантийного обслуживания техники, организации грузовых перевозок |
|
|
3. Значительные складские и ремонтные помещения |
|
Анализ деятельности предприятия выявил как сильные, так и слабые стороны. Предприятию необходимо в дальнейшем вести работу по поддержанию сильных сторон, и, по возможности, ликвидировать слабые стороны своей деятельности.
PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям, что показано на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Составляющие PEST - анализа
Примечание - Источник: .
Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.
Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства.
Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру.
Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов .
Главная задача PEST-анализа - это прогнозирование изменений существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать негативное влияние нежелательных факторов. Результаты исследования предоставлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - PEST- анализ.
|
Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность организации |
Оценка (по 9 бальной шкале) |
|
Политические факторы |
|
|
Государственная политика. Поддержка отрасли со стороны государства |
|
|
Налоговая политика (тарифы и льготы) |
|
|
Стабильность правительства |
|
|
Экономические факторы |
|
|
Рост темпов инфляции. Рост цен на материалы, транспортные расходы. |
|
|
Рост уровня конкуренции на внутреннем рынке |
|
|
Увеличение расходов государства на поддержку предприятий |
|
|
Социальные факторы |
|
|
Снижение уровня подготовки выпускников ВУЗов |
|
|
Здоровье, образование, социальная мобильность |
|
|
Демографические изменения: снижение рождаемости и старение населения |
|
|
Технологические факторы |
|
|
Быстрое «старение» оборудования и короткий срок его эксплуатации |
|
|
Рост популярности использования интернет ресурсов |
|
|
Степень использования, внедрения и передачи технологий |
|
|
Уровень инноваций и технологического развития отрасли |
Как видно из таблицы 2.2 предприятие - ОАО «Западно-Двинский МРС» достаточно сильно зависит от политических и экономических факторов, и в меньшей степени от социальных.
Оценив ситуацию вне ОАО « Западно-Двинский МРС», проанализировав какие есть возможности, а так же каких угроз следует опасаться, можно заранее к ним подготовиться.
Оценим возможности и угрозы внешней среды деятельности в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Возможности и угрозы внешней среды деятельности организации
После того как был составлен конкретный список слабых и сильных сторон ОАО «Западно-Двинский МРС», а также возможностей и угроз, установим связь между ними. Для этого составим матрицу SWOT в виде таблицы 2.4.
SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) .
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.
SWOT- анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Таблица 2.4 - SWOT- анализ объекта исследования
|
Возможности (opportunities - О)
|
Угрозы (threats - Т)
|
|
|
Сильные стороны (strengths - S)
|
Поле S у. О - сила и возможности
|
Поле Т х S - сила и угрозы - нейтрализация угроз и поддержка сильных сторон
|
|
Слабые стороны (weaknesses - W)
|
Поле Ox IV- слабость возможности -нейтрализация слабых сторон и использование возможностей
|
Поле Т х W - слабость и угрозы - будущие кризисные ситуации 1. Увеличение конкуренции приведет к меньшему спросу нашей продукции |
Проведя SWOT - анализ можно сделать следующий вывод. Основными слабыми сторонами у ОАО «Западно-Двинский МРС» являются: отсутствие необходимых финансовых ресурсов, низкая привлекательность продукции, высокий уровень конкуренции на внутреннем рынке, но опираясь на сильные стороны, можно воспользоваться открывающимися возможностями путем выхода на новые рынки, сотрудничество с другими компаниями.
Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. В его основе лежат конкретные ситуации и проблемы, которые существуют в данной организации. В основе ситуационного анализа лежит абстрагирование, то есть устанавливаются основные факторы, которые влияют на ситуацию и отбрасываются второстепенные. При исследовании сложных проблем этот способ особо актуален.
Ситуационный анализ, как и любой процесс, состоит из нескольких этапов:
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Одна из основных задач подготовительного этапа – подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Формируется рабочая группа, которая должна обеспечить организационное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону.
Этап 2. Анализ информации. Анализ поступившей информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов. Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. В любом случае информация о ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.
Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.
Этап 3. Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование методаэкспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки, морфологический анализ. После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень ихвлиянияна развитие ситуации.
Завершает этап анализа ситуации оценка ее устойчивости к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации.
Этап 5. Оценка ситуации. После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка развития ситуации на этом этапе дается как экспертами 1-го уровня по профильным проблемам, возникающим при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го уровня, по развитию ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией.
Оценка ситуации может осуществляться экспертами индивидуально, а может – экспертной комиссией. Также на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов решений.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Обработка данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:
Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
Механизмам их выполнения;
Контролю за исполнением решений;
Сопровождению хода реализации принимаемых решений;
Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и эффективности их выполнения.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
В начале 1990-х у ОАО «Промтрактора», производящего тяжелые карьерные тракторы (г.Чебоксары), как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200млн.долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы Caterpiller .Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% его производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок – с 2166 штук в 1990г. до 215штук в 1995-м.
К 1996г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млн.р. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 до 16 тыс. человек. Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод практически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление на три года
Такова ситуация. Возникает вопрос, какова должна быть антикризисная стратегия арбитражного управления.
Этапы разработки и внедрения антикризисной стратегии.
1 .Анализ внешней среды, сделанный при описании ситуации,
сложившейся на ОАО «Промтрактор», показал, что сегмент рынка карьерных тракторов в России для ОАО практически потерян и необходимо для него искать другие сегменты рынка тракторов или вообще переходить на новую продукцию.
Вывод, сделанный Мироновым И.Ю., назначенным арбитражным управляющим: исходя из ошибочной диспропорции, заложенной еще плановой экономикой (производство средств производства должно опережать производство средств потребления), объем сектора А был неоправданно завышен, поэтому его сокращение – объективная закономерность, и значительное число предприятий, подобных «Промтрактору», не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить.
2 .Организационный анализ, проведенный Мироновым И.Ю., показал, что налицо структурная неприспособленность завода к новым экономическим реалиям.
3 .Была сформулирована новая миссия предприятия: «Диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры». В
соответствии с такой миссией были выбраны следующие цели:
Сокращение затрат;
Введение интегрированной системы управления, главная особенность
которой – всестороння помощь самостоятельным предприятиям;
Привлечение инвестиций и кредитов.
4 .Создана специальная команда менеджеров, реализующих антикризисную стратегию.
5 .На базе «Промтрактора» за два года был создан производственно- сбытовой холдинг с 42 дочерними предприятиями. Это несомненно сетевая структура, но с некоторыми особенностями, связанными с необходимостью погашения большой кредиторской задолженности. Перечень особенностей:
На всех дочерних предприятиях созданы наблюдательные советы во главе с представителями руководства холдинга, куда входят также специалисты по финансам, представители дирекции по управлению акционерной собственностью;
Создан координационный совет, возглавляемый исполнительным директором холдинга, регулирующий работу наблюдательных советов;
С каждым дочерним предприятием заключен договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов;
Фирмы, работающие на выпуск тракторов, связаны еще единым договором о совместной деятельности, который позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий;
У 20 дочерних фирм основного производства – единая информационная база, единый подход к системе качества (стандарты разработаны соответствующей холдинговой службой), общая диспетчерская служба для решения оперативных производственных проблем, общая служба снабжения.
6 .Антикризисный менеджмент отдавал себе отчет в том, что на тракторном рынке холдинг не обеспечит себе тех объемов, которые необходимы для безубыточного существования, поэтому большинство дочерних фирм было сориентировано на другую продукцию. Например,
была создана дочерняя фирма «Стройдеталь» на базе неиспользованного
оборудования для производства метизов. Другие дочерние фирмы:
«Станкосервис» (ремонтное предприятие);
«Литий» (собирает металлолом по заводу и продает его);
Фирма по литейному производству.
Много дочерних фирм стало выпускать совершенно новую продукцию: стеклопакеты, комплектующие к рукавам высокого давления, композиционные материалы, кормоизмельчители, трубосварный стан, запчасти для импортной техники, изделия из промышленного трикотажа, одежда и обувь и т.п. Всего – 250 видов новой продукции. Кроме того, осваивается более 20 видов услуг. В результате к 1998 г. объем реализации новых видов продукции и услуг превысил объем реализации тракторов более чем в 2 раза.
7 . В управляющей компании и дочерних предприятиях созданы службы развития, Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в1997г, например, он составил 22млн. руб.)
8 . Если в период антикризисного управления (выживания) диверсификация – главный инструмент развития, то на далекую перспективу, о которой, несомненно, нужно думать уже сейчас, надо искать рынки для реализации главных машиностроительных мощностей холдинга.
Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. В 1997г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998г планируется 75%. Оценив растущую потребность «Газпрома» в ремонте изношенных трасс, резко увеличили производство по заявкам трубоукладчиков. Испытывают и готовят к серийному производству легкий трактор в различных модификациях (КБ-8), выходящий на нетрадиционные для завода рынки дорожного и коммунального строительства, лесотехнической промышленности, сельского хозяйства.
9 .В 1996г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие маркетинговой службы, и теперь
« Промтрактор» «мониторит» все программы, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, участвует в международных выставках. Наконец, внешний рынок потребовал повышения качества. На заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000.
Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Он был сохранен, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешнему управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-технический отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы – всего 650 человек.