Введение
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.
Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:
¾ выявление действующих и потенциальных конкурентов;
¾ анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
¾ выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:
¾ ежегодные отчёты;
¾ тексты выступлений руководителей;
¾ обзоры в коммерческой периодике;
¾ материалы конференций;
¾ торговые выставки и ярмарки.
Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов – опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.
1. Конкурентные отношения между предприятиями.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе одного из подходов:
¾ первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
¾ второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которым удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:
¾ фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителями к данному товару;
¾ фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
¾ фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;
¾ фирмы, обслуживающие другие сегменты рынка аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;
¾ фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт из рынка.
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкурентов на рынке средств производства.
Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии применяется многими фирмами. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно- сбытовой деятельности:
¾ стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);
¾ стратегия в области ценовой политики и политики качества;
¾ стратегия в области технологии.
Такие исследования позволяют выявить наиболее потенциально-опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
¾ фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;
¾ фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных областях;
¾ крупные фирмы, покупатели продукции данной компании;
¾ крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке.
Факторы конкуренции между фирмами:
Уровень нормы прибыли по отрасли – интенсивность борьбы будет тем больше усиливаться, чем значительнее будет масса прибыли, подлежащая разделу;
Темпы роста по отрасли – развивающаяся отрасль создаёт для участников условия в завоевании новых рынков, отрасль, пребывающая в упадке вынуждает рассматривать все предприятия, как противников;
Степень концентрации отрасли – отрасль, в которой действует большое число фирм, более подвержена интенсивной конкуренции, соглашения между фирмами затруднены;
Степень диверсифицированности предприятий отрасли – в отрасли, где предприятия не имеют больших отличий, конкуренция основана на разнообразии предоставляемых услуг;
Стратегические цели предприятий отрасли – если отрасль состоит в основном из предприятий, которые дифференцирует свои инвестиции, то конкуренция ужесточается;
Структура цен предприятий отрасли – если в фазе зрелости или упадка в отрасли наблюдается значительное преобладание фиксированных цен предприятий, то данная отрасль будет более «конкурентной», чем та, где преобладают свободные цены;
Отношения предприятий отрасли с банками – отрасль, состоящая из фирм, пользующихся значительной банковской поддержкой, легче переносит потрясения;
Значительные препятствия на выходе из отрасли – «барьеры на выходе» имеют различное происхождение и связаны с:
a) правительственными мерами, направленными на запрет выхода из отрасли;
b) с активами, имеющими высокий показатель специализации, трудно продаваемые без потерь;
c) выходными санкциями: возмещение убытков потребителям, пользующихся гарантированными поставками, высокие выходные пособия и др.;
d) потеря доверия акционеров или банков.
2. Методы оценки конкурентов.
Для проведения анализа конкурентов, необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучения последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:
¾ возможные стратегии конкурентов;
¾ текущее положение конкурентов;
¾ их финансовые возможности;
¾ предпринимательская философия и культура;
¾ цели конкурентов.
Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется следующие исследования конкурентов:
Метод, предложенный американским учёным М. Портером (в соответствии с рис. 1);
Он заключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:
a) цели на будущее;
b) текущие стратегии;
c) представления о возможностях;
d) возможности конкурентов.
Рис. 1. Элементы анализа конкурентов.
| Мотивировка конкурента | Как конкурент ведёт себя или может вести |
| Цены на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления | Как конкурент ведёт конкурентную борьбу |
| Реакции конкурента Доволен ли конкурент своим положением? Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент? Что является самой слабой стороной конкурента? Что вызывает самую сильную и действенную реакцию конкурента? |
|
| Представление о себе самом и об отрасли | Возможности конкурента |
| | Сильные и слабые стороны |
Метод, предложенный Р. Фатхутдиновым, основан на суммировании конкурентоспособностей 30 товаров отрасли с наибольшими объёмами продаж;
Метод оценки конкурентов с помощью расчёта индексов выявленных сравнительных преимуществ (RCA). Этот показатель позволяет оценить уровень конкурентоспособности товара на мировом рынке к доле данной страны в мировой торговле. Для его расчета используется формула Баласса:
RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ], где
X h j – экспорт j-го товара из страны h.
Если показатель RCA по данному товару больше 1, то этот товар рассматривается как специализированный данной страны. Если показатель меньше 1, то товар может быть конкурентоспособным, то таковым не является.
3. Конкурентные стратегии предприятий отрасли.
В результате стратегических маневров интенсивность конкуренции может как усилиться, так и ослабнуть. Различают отрасли со следующими стратегиями:
Стратегия сотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена;
Наступательная стратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых продуктов);
Выжидательная стратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.
4. Анализ конкурентной позиции.
Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая существующих и потенциальных конкурентов данного экономического пространства: конкуренция с производителями данной отрасли, с производителями заменяющих товаров, сведения о поставщиках, клиентуре.
Чтобы лучше обозначить конечные характеристики отрасли, следует изучить по каждой области стратегической активности предприятия различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей 1).
| Конкуренция | Факторы развития конкуренции |
| Борьба за клиентуру (рост сектора) | Демографическая эволюция Развитие вкусов Развитие покупательской способности Рентабельность Развитие уровня организации Развитие уровня информации |
| Служащие отрасли | Развитие степени занятости Развитие уровня организации Динамика ставок служащих |
| Зволюция отношений в отрасли: Фискальная полика; Таможенная регламентация; |
|
| Поставщики | Изменение рентабельности Динамика степени конецентрации Развитие информационных услуг Изменение уровня дифференциации продукции Каналы распределения и реализации товаров |
| Возможные новации Развитие качества Развитие стандартизации Производство замещающих товаров |
|
| Техника производства | Ожидаемые инновации Развитие производства Совершенствование квалификации распространения знаний по технике производства |
| Возможные инновации Развитие масштабов производства Совершенствование организации распределительной сети |
|
| Предприятия-конкуренты | Динамика экономической и финансовой ситуации Изменение стратегии Величина капитала при входе в отрасль Динамика норм прибыли отрасли |
Табл. 1 Факторы развития конкуренции
Основные направления анализа для определения места предприятия на рынке включают:
Изучение товара:
a) качество товаров по отношению к качеству конкурентов;
b) существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?
Изучение рынка:
a) каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия?
b) какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?
c) каково географическое распределение и его стабильность?
Исследовательские разработки:
a) какой объём средств выделяется на исследовательские работы конкурентами?
b) носят ли исследования прикладной характер или фундаментальный?
c) изучение ритма запуска новой продукции.
Изучение персонала и его уровня образования:
a) сравнение уровней образования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;
b) сравнение ставок зарплаты;
c) изучение форм организации и принятия участия в решениях;
d) изучение внутрифирменного климата;
e) изучение условий труда.
Изучение производства и производительности:
a) какова структура основного капитала?
b) каковы его производственные мощности?
c) правильно ли используется мощность производства?
d) каков уровень производительности?
Изучение снабжения:
a) имеет ли предприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своими конкурентами?
b) какова система работы складского хозяйства?
Изучение клиентуры и коммерциализации продукции:
a) удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого числа клиентов?
b) являются ли разнообразными каналы распределения?
c) состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?
Изучение затрат:
a) являются ли постоянные затраты значительными по объёму
b) больше ли они аналогичных затрат у конкурентов?
c) какова структура затрат у конкурентов?
Изучение цен:
a) каковы цены в сравнении с конкурентами?
b) если затраты составляют значительную долю, то готово ли предприятие довести цену до минимально возможного уровня, чтобы максимально исключить конкуренцию?
Изучение основных направлений капиталовложений:
a) каковы инвестиции конкурентов?
b) удалось ли конкурентам эффективно ими распорядиться?
c) изучение стратегии финансирования:
d) становится ли предприятие в случае большой задолженность более уязвимым, чем его конкуренты, при изменении экономической ситуации?
e) сделало ли предприятие более разнообразными свои источники финансирования или же оно зависит от небольшого числа вкладчиков?
Изучение способности прибыльного финансирования и рентабельности:
a) капитализирует ли предприятие полученную прибыли или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств?
b) каково способность предприятия к самофинансированию в сравнении с его основными конкурентами?
При проведении анализа конкурентов, необходимо ответить на некоторые вопросы (в соответствии с табл. 2).
Таблица 2. Анализ конкуренции и конкурентов.
| Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа | Характеристика и оценка фактического состояния дел | Прогноз положения дел, оценка его показателей, действия по его улучшению |
|
| Кто основные конкуренты данного предприятия в каждой стране, по каждому рынку и каждому сегменту? | | |
|
| Какие методы конкурентной борьбы они используют? | | |
|
| Какую долю рынка занимает каждый конкурент? | | |
|
| Каковы перспективы развития конкуренции? | | |
|
| Каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, упаковка? | | |
|
| Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента? | | |
|
| По отношению к каким конкурентам и в каких странах данная фирма действует успешнее и почему? | | |
|
| Способы распространения этого опыта на другие страны? | | |
|
| Отвечают ли товары конкурентов таким требованиям, как потребительские свойства, тип, размеры, вес, упаковка, удобство пользования, цвет, вкус, запах, надёжность? | | |
|
| Какова возможная реакция конкурентов на выведение нового товара на рынок, изменение цены данного товара, увеличение доли рынка данного предприятия? | | |
|
| Какие стратегии стимулирования сбыта применяют конкуренты? | | |
|
| Каковы НИОКР конкурентов? | | |
|
| Каковы технологии производства конкурентов? | | |
|
| Какова патентная защита их товаров? | | |
|
| Каковы официальные данные конкурентов о прибылях и убытках? | | |
|
| Каково число работающих у каждого конкурента? | | |
|
| | |
||
| Как конкуренты подбирают себе менеджеров? | | |
|
| Каковы результаты выступления конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова обстановка конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова у них обстановка со снабжением сырьём и комплектующими изделиями? | | |
|
| Каковы коммерческие результаты конкурентов на выставках и ярмарках? | | |
Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов – важный этап проведения исследований конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учёта следующих факторов:
¾ размеров, темпов роста, прибыльности предприятий конкурентов;
¾ мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
¾ текущей и предшествующей стратегии сбыта;
¾ структуры затрат на производство;
¾ организации производства и сбыта;
¾ уровня управленческой культуры.
На базе анализа факторов, указанных в таблице 1, формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем в этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:
¾ численность занятых, структура прямых и накладных расходов;
¾ сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;
¾ капиталовложения в основной капитал и запасы;
¾ объём продаж и число предприятий.
Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов – это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегий фирм-конкурентов, и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон конкурентов (в соответствии с табл. 3.) зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента (знак «+» ¾ собственное предприятие, «0» ¾ важнейший конкурент.).
Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.
| Факторы, характеризующие предприятие | Преимущества | Недостатки |
|
| Менеджмент предприятия. Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников | | | |
| Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления | | | |
| Научные исследования и развитие Интенсивность и результаты Использование новых информационных технологий | | | |
| Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов | | | |
| Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация менеджмента | | ||
| Финансы Доля собственного капитала Возможности получения кредитов | | |
Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, позволяет фирме, проводящей маркетинговые исследования, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли.
В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия часто встаёт вопрос о сравнимости результатов деятельности конкурентов. Важнейшую роль в ряду исследования источников информации играет бухгалтерская отчётность. Привлекательность использования данных, приведенных в ней, определяется их доступностью, степенью единства методологии расчётов, а также распространённостью этого информационного источника.
Слово «рейтинг» обозначает выстраивание некоторых единиц в определённом порядке, в соответствие с заранее установленными правилами и критериями. В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия рейтингование позволяет расположить подобранные определённым образом предприятия в одном ряду на основании значений некоторых показателей их деятельности. Сравнение предприятия с родственными ему по отраслевой принадлежности или масштабам деятельности даёт возможность определить его место среди конкурентов, т.е. приписать ему определённую значимость (ранг) среди других хозяйствующих единиц.
Существует множество способов определения таких рангов. Наиболее распространенными являются рейтинги, которые ранжируют предприятия по объёмным показателям, содержащимся в бухгалтерской отчётности.
В качестве абсолютных показателей берутся:
Объёмы продаж (выручка);
Величина активов (итог баланса);
Чистая прибыль;
Уровень затрат.
На основе абсолютных показателей строится большинство рейтингов, публикуемых западными информационными агентствами («Forbes», «Business Week», «Fortune»). Сказать, что эти рейтинги плохи, нельзя, т.к. они на основе довольно объективных критериев показывают «кто есть кто?» в экономике страны или мира. К их достоинствам следует отнести простоту расчёта, а также относительную объективность. Но для целей микроэкономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, рейтинги, построенные на объёмных показателях, не дают практически ничего, т. к. не позволяют сравнивать предприятия разных отраслей и разных масштабов деятельности.
Гораздо больше аналитической информации дают рейтинги, построенные на относительных или удельных показателях. Именно их рекомендуется использовать при проведении оценки различных предприятий-конкурентов. В качестве таких показателей могут выступать показатели ликвидности, оборачиваемости, деловой активности, структуры капитала и др., кажущиеся наиболее важными для оценки деятельности предприятия.
Проранжировать несколько предприятий по какому-то признаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность – тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определённого вида активов – тем хуже. Но при попытке рассматривать несколько показателей предприятие сталкивается с немалыми трудностями.
Методика ранжирования конкурентов по совокупности показателей их финансово-хозяйственной деятельности состоит из нескольких этапов:
Этап 1 – выбор показателей, по которым будет осуществляться ранжирование, при всём разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп:
a) показатели оценки имущественного положения;
b) показатели ликвидности;
c) показатели деловой активности;
d) показатели рентабельности;
e) показатели финансовой устойчивости.
Кроме того, можно сформулировать ряд производственных показателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерской отчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учёта. Врятли целесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколько показателей, входящих в одну группу. Рекомендуется состав группы показателей, формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждой группы. Лишь в отдельных, специальных случаях можно включать в набор родственные коэффициенты из одной группы.
Этап 2 – подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Ели целью анализа является определение места предприятия среди своих конкурентов выбранной отрасли, для ранжирования выбираются родственные предприятия именно этой отрасли;
Этап 3 – выбор коэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следует дополнить ещё одной процедурой – определением важности (веса каждого из выбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом.
Этап 4 – непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и/или таксонометрическим.
5. 1. Пример.
Известны показатели рентабельности продаж (Р), оборачиваемости запасов (ОЗ), и выручки (В) для шести торговых предприятий, действующих в одном и том же городе за май 2006 г. (в соответствии с табл. 4). Требуется проранжировать эти предприятия, используя информацию обо всех показателях.
Табл. 4. Показатели деятельности предприятий за май 2006 г.
Воспользуемся для ранжирования методом суммы мест (в соответствии с табл. 5).
Табл. 5. Ранжирование предприятий методом суммы мест.
Сумма мест минимальна у предприятия № 4, следовательно, по этому критерию его и следует признать лучшим.
Для проведения таксонометрического анализа приведём исходные данные в виде матрицы Х:
Эталонное предприятие Z э = (z 1 э z 2 э z 3 э) = (0,57 -0,55 0,53). Эталон составлен из лучших значений по каждой строке матрицы Z. Мы выбирали в качестве эталонных максимальные значения показателей выручки и рентабельности, т.к. считается, что чем больше эти значения для конкретного предприятия, тем лучше. При таксонометрическим анализе за эталон следует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.
Для предприятия 1: В 1 = (-0,71 – 0,57) 2 + 2 + (0,57 – 0,53) 2 = 4,41.
Таким образом В 2 = 0,79, В 3 = 0,65, В 4 = 0,23, В 5 = 1,18, В 6 = 1,13.
Наименьшим будет значение показателя В для предприятия №4. Поэтому по трём рассмотренным критериям это предприятие следует признать лучшим.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Внимание!
Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не консультирует по теоретическим вопросам основ маркетинга (расчету емкости, методов ценообразования и др.)
Данная статья носит ислючительно информационный характер!
С полным перечнем наших услуг Вы можете ознакомиться .
Вконтакте
Одноклассники
Конкурентная среда окружает все фирмы, существующие в условиях рынка, ведь лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют, например, так бывает, когда компания внедряет на рынок некий инновационный товар. Тем не менее в большинстве случаев каждый новый товар – это некая модификация уже имеющегося на рынке, следовательно, можно говорить о том, что он вступает в отношения косвенной конкуренции. Чтобы грамотно спланировать маркетинговую составляющую бизнеса, необходимо провести детальный анализ конкурентной среды.
Для чего нужен анализ конкурентной среды
Конкуренцию в экономической сфере можно определить так – «соперничество субъектов рыночных отношений за наилучшие условия коммерческой деятельности». Если брать в расчет более глобальные смыслы, можно сформулировать понятие конкуренции как борьбу за покупателя. Поэтому все аспекты конкурентной среды и конкурентные преимущества – это принципиальные показатели, отличающие одну фирму от других и позволяющие обратить на себя внимание клиентов.
Когда компанией не берется в расчет анализ конкурентной среды предприятия (а таких очень много), возникают вопросы в принятии маркетинговых решений. Например, такая ошибка характерна для стартапов. Существуют две важнейших аксиомы в анализе конкурентной среды, применяемые для всех видов бизнеса:
Знание потенциального потребителя и его ценностей и анализ этой информации;
Знание конкурентов, их слабых и сильных сторон и анализ этой информации.
Маркетологи неслучайно ввели понятие «конкурентные войны» в конкурентной среде, поскольку конкуренция близка к военным действиям: существуют разведка, аналитика, проработка стратегии и тактики отвоевывания и закрепления своих позиций в определенном рыночном сегменте. Можно говорить и об атакующих или оборонительных действиях, глобальном наблюдении за противником и временами о диверсии. Соперники в рыночной среде не всегда находятся в состоянии противостояния друг с другом, но нужно всегда иметь точное представление о том, есть ли на рынке кто-то, занимающийся близкой к твоей деятельностью. Оценка и анализ конкурентной среды позволят смоделировать схему роста бизнеса, определить цели и ориентиры.
Составить максимально точный прогноз и анализ потенциальных действий конкурентов довольно проблематично. Причем это еще больше усложняется, когда речь идет о небольших предприятиях. При этом действия больших фирм предугадать несколько легче. Это рыночная гибкость – способность быстро откликнуться на изменения конкурентной среды и предпринять адекватные действия. Однако анализ рынка конкурентной среды нужно осуществлять все время и очень внимательно.
В ходе всех изменений в деятельности любой фирмы, будь то ценовая политика, рекламные кампании, внедрение новых направлений, товаров или услуг, инновационные мероприятия, следует проводить анализ внешней конкурентной среды, а также прогнозировать, какие изменения на рынке последуют за этими нововведениями.
Недостаточно просто следить за деятельностью конкурентов, необходим полноценный сравнительный анализ конкурентной среды, который позволяет сформировать схему привлечения потребителя и спрогнозировать развитие ситуации на рынке и в компании.
Анализ конкурентной среды в определенной отрасли может быть как максимально детальным (можно составить прогноз деятельности компаний-конкурентов даже на несколько лет вперед), так и емким в контексте краткосрочных задач. Потенциальные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентной среды :
Создание маркетинговой политики позиционирования товара;
Предсказание плана продаж;
Подготовка ассортимента и схемы товарной политики;
Определение цены на товар в контексте конкурентной среды;
Разработка товара: выбор свойств и ключевых показателей продукта в контексте конкурентной среды;
Разработка схемы продвижения продукта в контексте конкурентной среды.
Специалисты советуют учитывать такие правила конкурентного анализа рынка:
Точно осознавайте цели анализа конкурентной среды на рынке (исследовать и добывать данные можно долго, но смысл в целенаправленности процесса);
Заранее установите границы конкуренции и определите важнейших конкурентов для проведения анализа;
Проводите маркетинговый анализ деятельности конкурентов.
Какие особенности имеет анализ конкурентной среды в отрасли
Анализ конкурентной среды в отрасли характеризуется обозначением конкурентной борьбы, существующей в ней, выявлением ее причин, оценкой уровня влияния конкурентных сил.
Существуют виды конкуренции :
-
Интенсивная;
Нормально-замедленная;
Привлекательно-слабая.
Анализ интенсивной конкуренции показывает, что действия компаний-конкурентов понижают среднюю прибыль в отрасли. Анализ умеренной конкуренции свидетельствует, что большая часть компаний получает среднюю в отрасли прибыль. Слабая конкуренция отличается тем, что большая часть фирм в отрасли в состоянии получать прибыль выше среднего, инвестируя лишь в производство.
Определенные стратегии, выстраиваемые менеджерами, помогают благополучно существовать на рынке и встраиваться в конкурентную среду, препятствуя отрицательным воздействиям конкурентов. Сюда можно отнести стратегии, которые:
Максимально обособили бы фирму от конкурентного влияния;
Воздействовали бы на конкурентные законы в отрасли в удобных для компании аспектах;
Создали бы условия для формирования и удержания веской и стабильной позиции, гарантирующей преимущества в конкурентной борьбе.
Анализ конкурентной среды в отрасли можно осуществить с помощью карты стратегических групп . Данная карта дает возможность анализа и сравнения конкурентных позиций компаний, работающих в выбранной отрасли.
Стратегическая группа конкурентов – определенное количество компаний, занимающих близкие позиции на рынке и конкурирующих на основе одних и тех же преимуществ с применением одинаковых схем. Компании будут относиться к общей стратегической группе в том случае, кода у них близкие характеристики (размер, степень интеграции, выбор товаров, географическое поле деятельности, ценовая политика, процент рыночных сегментов и пр.), они применяют аналогичные конкурентные стратегии, действуют в одном диапазоне критериев «цена-качество», обслуживают одних и тех же заказчиков и выстраивают идентичные ориентиры.
Стратегические решения фирмы всегда ориентируются на стратегии конкурентов и их возможные действия в дальнейшем. Именно конкурентная среда диктует, стоит ли сейчас немного подождать или, наоборот, начинать активные действия, пока конкуренты дают такой шанс.
Созданию грамотной и эффективной схемы деятельности компании в контексте конкурентной среды, а также предварительному выстраиванию контрмер способствует рабочая схема по сбору данных о конкурентах, как говорится, кто предупрежден, тот вооружен!
Какая потребуется информация, чтобы провести анализ состояния конкурентной среды
Анализ конкурентной среды продуктивен, если вы будете обладать максимально детальными данными о самых важных на рынке конкурентах. Эти данные для анализа конкурентной среды вполне можно извлечь из маркетинговых исследований деятельности конкурентов.
Подобное исследование точно такое же, как исследование потребителей. Перечислим наиболее продуктивные методы получения детальной и емкой информации о конкурентах и их продуктах, нужные для анализа:
Опросы потребителей – количественный или качественный сбор и анализ мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для определения их слабых и сильных сторон;
Мониторинг мест продаж демонстрирует качество и условия выкладки товаров, стратегии в области промо-акций и ассортименте;
Поиск в интернете – отзывы, сайты конкурентов, обзоры и пр.;
Интервьюирование экспертов рынка дадут понимание качества продукта конкурентов, его имиджа на рынке;
Опрашивание менеджеров по продажам : инсайдерские данные (торговый персонал может предоставить презентации, специальные программы конкурентов);
Изучение отраслевых обзоров. Публикации финансовых показателей, открытых рейтингов, иногда и принципиальных характеристик бизнеса;
Тематические выставки, конференции и семинары. Данные об участниках рынка, контактах и коммуникационной стратегии.
Основные методы анализа конкурентной среды
Метод Портера
Анализ конкурентной среды Портера (американского экономиста) основывается на идее, что конкурентная среда представляет собой соперничающие фирмы, применяющие все доступные методы, чтобы добиться поставленных целей. Причем все это происходит в условиях, которые отличаются наличием большого числа внешних факторов.
Конкурентные позиции компании, по мнению Портера, определяются пятью факторами внешней среды:
Соперничество в сегменте (отраслевые конкуренты)
Сегмент рынка в контексте конкурентной среды будет восприниматься как непривлекательный, если:
На рынке представлено большое количество сильных конкурентов;
Уровень продаж на рынке стабилен или снижается;
Для роста уровня доходов нужно инвестировать (в крупных масштабах) и постоянные издержки довольно высоки;
Барьеры на выходе очень высоки, допустим, есть обязательства перед поставщиками и потребителями.
На таком рынке всегда будут происходить конкурентные (информационные и ценовые) войны, нужно будет создавать новые продукты, а это, в свою очередь, приводит к внезапному повышению расходов на борьбу.
Анализ конкурентной борьбы помогает фирме вычислить количество конкурентов на рынке (много их или рынок монополизированный), определить наиболее серьезных из них и сформировать конкурентные стратегии для взаимодействия с ними, с учетом данных анализа конкурентной среды.
Рыночная власть поставщиков
То, насколько сильно влияет на положение дел на рынке конкретный поставщик, зависит от многих условий: есть ли на рынке другие поставщики или товары-субституты. На монополизированном рынке поставщик имеет безнаказанную возможность завышать цены, что будет уменьшать гибкость и провоцировать появление продуктовых предложений низкого качества. Низкая рыночная власть поставщиков – когда на рынке довольно много поставляющих фирм и продуктов-заменителей. Сегмент рынка не будет хорошо развиваться, когда именно поставщики фирм увеличивают цены или уменьшают объемы поставок. Противостоять этому можно с помощью выстраивания взаимовыгодных контактов с поставщиками и применения других источников снабжения.
Рыночная власть покупателей
Сегмент рынка теряет привлекательность, когда у покупателей большая или увеличивающаяся власть, дающая им возможность продуктивно отстаивать свои интересы. Чаще всего в отрасли с крупными объемами стандартной продукции, которую можно купить и через другие источники, будет отмечаться высокая рыночная власть покупателей. Она будет увеличиваться тогда, когда число покупателей не такое большое или они организованны; когда восприимчивость покупателей к ценам высока, если уровень качества привозимой продукции не особо влияет на качество продукции покупателей (компаний). Стратегия работы продавцов может строиться на работе с постоянными клиентами или с теми, кто имеет низкий потенциал влияния. Фирма может тоже предложить продукты и услуги, которые будут особо значимы для покупателей.
Риск возникновения товаров или услуг-заменителей
Отрасль непривлекательна, когда она заполнена товарами-заменителями или риск их появления в сегменте рынка выше среднего. Большое количество товаров-заменителей в отрасли обычно влечет за собой потерю контроля над ценой фирмами-конкурентами, ограничивается возможность роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Новые технологии или рост конкуренции в соперничающих отраслях ставят перед фирмами проблему избытка производственных мощностей: обновление аудионосителей способствовало почти полному вытеснению виниловых пластинок.
Угроза появления новых конкурентов
Привлекательность сегмента детерминируется высотой барьеров на входе и выходе. Доход и доля рынка имеющихся конкурентов ограничиваются с приходом новых участников рынка, оттягивающих на себя рыночную емкость. Воздействие вновь прибывших соперников определяется в том числе и входными барьерами. Типичные барьеры – это наличие конкурентов с известными торговыми марками (поскольку понадобятся немалые траты на продвижение товара), эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. Рынки с высокими барьерами пропускают небольшое количество новых соперников.
Поэтому рынок (и сегмент) с высокими входными барьерами и отсутствием помех на выходе наиболее привлекателен. То есть войти в отрасль может лишь ограниченное число компаний, а фирмы, столкнувшиеся с проблемами, имеют возможность выйти и переквалифицироваться на иную деятельность. Высокие входные и выходные барьеры говорят не только о прибыльном потенциале сегмента, но и о значительной степени риска: даже когда показатели деятельности компаний падают, им нельзя уходить с рынка, нужно бороться дальше.
Низкие же барьеры говорят о том, что фирма может, особо не вкладываясь финансово, как войти, так и выйти из сегмента: их прибыль останется постоянной, но низкой.
Менее продуктивный случай: входные барьеры низкие, выходные – высокие. В этом случае отрасль будет отличаться излишком производственных мощностей и низкими доходами всех участников.
SWOT-анализ
SWOT-анализ конкурентной среды подразумевает определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей, рисков и выстраивание взаимосвязей между ними. SWOT – это аббревиатура, которая состоит из определений: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Цель SWOT-анализа конкурентной среды – определение основополагающих факторов, которые следует принимать в расчет, когда прорабатывается стратегия. SWOT-анализ конкурентной среды имеет 6 первостепенных направленностей: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. Полученные при анализе данные непосредственно влияют на стратегические решения.
SWOT-анализ конкурентной среды дает ответы на вопросы:
Используются ли предприятием его внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Какие из потенциально сильных сторон компании могут стать отличительными преимуществами при условии, что таких нет?
Какие выгодные возможности могут предоставить компании реальные шансы на успех при их использовании?
Какие угрозы должны беспокоить компанию больше, чем все остальные?
Наиболее типично обобщить данные анализа в виде таблицы, где будут прописаны и оценены сильные стороны в деятельности компании (S), слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). Точкой пересечения данных параметров анализа будет экспертная оценка в баллах. Результирующее число баллов по строкам и столбцам демонстрирует первенство учета какого-либо фактора при выстраивании стратегии.
SWOT-анализ конкурентной среды по своему завершению формирует матрицу стратегических мероприятий, где SO – мероприятия, нужные для использования сильных стороны, с целью увеличения потенциала фирмы; WO – мероприятия, нужные, чтобы преодолеть слабые стороны и максимально использовать имеющиеся возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны компании, чтобы уменьшить количество рисков и угроз; WT – мероприятия, которые уменьшают воздействие слабых сторон, чтобы уменьшить количество рисков и угроз.
SWOT-анализ конкурентной среды предполагает некоторые правила, которым нужно следовать во избежание потенциальных ошибок и для привлечения максимальной пользы:
Конкретизируйте сферу проведения SWOT-анализа конкурентной среды. Чем больше охват информации для анализа, тем более неточными для практики получатся результаты;
Будьте корректными при распределении факторов по разным группам в ходе анализа. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы демонстрируют положение дел на рынке, на них невозможно повлиять напрямую;
SWOT-анализ конкурентной среды должен демонстрировать существующее состояние и перспективы фирмы на рынке;
SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться группой людей, чтобы избежать субъективизма в оценке;
Формулируйте результаты SWOT-анализа конкурентной среды, чтобы нагляднее интерпретировать воздействие факторов на бизнес фирмы на данный момент и в перспективе. Тогда полученные в ходе SWOT-анализа конкурентной среды данные будут максимально полезны в реальности.
SWOT-анализ конкурентной среды имеет ряд ограничений: это только инструмент для придания структуры имеющимся данным. SWOT-анализ конкурентной среды не дает точных и оформленных рекомендаций или конкретных ответов.
SWOT-анализ конкурентной среды дает возможность увидеть и оценить ключевые факторы и различные события. При этом он не так прост, как кажется, поскольку на итоги напрямую влияют объем и качество исходных данных. SWOT-анализ конкурентной среды должен осуществляться профессионалами с адекватными знаниями о нынешнем положении дел на рынке и его перспективах развития, или же требуется провести колоссальную работу, чтобы собрать и исследовать изначальные данные для того, чтобы прийти к этому пониманию.
Если на этапе создания таблицы вы допустите ошибки (лишние факторы или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), то на следующих этапах их уже нельзя будет обнаружить (кроме совсем явных). Это станет причиной неадекватных действительности умозаключений и неверных стратегических решений в процессе анализа и по его завершении. Также объяснение полученной модели, качество выводов и рекомендаций напрямую зависят от уровня профессионализма экспертов, которые проводят SWOT-анализ конкурентной среды.
Метод ФАС
Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.
Данная методика анализа и оценки конкурентной среды на рынке состоит из таких этапов, как:
Выявление временного интервала исследования товарного рынка;
Обнаружение продуктовых и географических границ товарного рынка;
Раскрытие количества компаний, функционирующих на товарном рынке;
Установление объема товарного рынка и долей компаний на рынке;
Определение степени концентрации товарного рынка;
Выявление входных барьеров товарного рынка;
Оценка состояния конкурентной среды на товарном рынке;
Составление аналитического отчета.
Исходная информация для анализа может быть представлена в виде:
Данных государственной статистической отчетности, характеризующих работу предприятий;
Сведений, полученных от налоговых, таможенных и иных государственных органов, а также органов местного самоуправления;
Сообщений, полученных от физических и юридических лиц;
Результатов товароведческих экспертиз, заключений и анализа специализированных организаций;
Материалов ведомственных и независимых информационных центров и служб;
Данных объединений потребителей и объединений производителей;
Сообщений СМИ;
Показателей собственных исследований и анализа антимонопольного органа и данных антимонопольных органов других государств;
Показаний маркетинговых, социологических исследований, анализа, выборочных опросов и анкетирования хозяйствующих субъектов, граждан, общественных организаций;
Технических условий и других нормативов;
Обращений физических и юридических лиц в антимонопольный орган;
Обзоров прочих источников.
Эта информация способствует анализу и оцениванию состояния конкурентной среды и составлению аналитического отчета.
Как провести анализ состояния конкурентной среды на товарных рынках: 5 этапов
Этап 1. Анализ факторов, формирующих конкурентную среду отрасли
Анализ конкурентной среды предполагает, что, чтобы выявить принципиальные показатели, оценить их время проявления (продолжительность воздействия) и важность в аспекте отраслевого рынка, нужно провести анализ межотраслевых и специфических факторов, которые влияют на положение и рост конкурентной среды отрасли. К межотраслевым факторам анализа конкурентной среды можно отнести экономические, административные, организационные.
Экономические факторы анализа конкурентной среды, от которых зависит уровень конкуренции в отрасли: несовершенство налоговой и кредитной систем, ценовая политика государства, ограничения по спросу со стороны населения, высокие сроки окупаемости капиталовложений, неплатеж, высокая инфляция и финансовая нестабильность.
На организационные факторы влияют уровень развитости инфраструктуры отрасли рынка (в первую очередь ее материально-технического комплекса – складское и тарное хозяйство, транспортные системы, объекты сервисного обслуживания, ремонтно-строительные организации) и информационно-коммуникационный комплекс (именно он является узловым в формировании единого информационного поля отраслевого рынка).
Административные факторы анализа конкурентной среды: образование хозяйствующих субъектов и сопутствующие им процедуры регистрации фирм.
Все отрасли имеют характерные лишь для них факторы.
Этап 2. Определение состава продавцов и покупателей
Определение состава продавцов и покупателей важно для проведения анализа конкурентной среды, поскольку они в условиях рынка ограничивают друг друга в возможностях установления контроля за созданием условий продажи товара. Чтобы увидеть полную картину конкурентной среды, нужно принять в расчет каждого продавца, который ведет деятельность на данном товарном рынке в регионе. Затем определяются группы покупателей, которые приобретают продукт у каждого конкретного продавца. Состав группы покупателей, нужный для анализа конкурентной среды, уточняется по таким параметрам: возможность каждого из покупателей выделенной группы купить товар у любого из продавцов, реализующих свою продукцию на определенном товарном рынке.
Этап 3. Оценка интенсивности конкуренции в отрасли по существующим коэффициентам
Оценивать интенсивность конкуренции в контексте конкурентной среды нужно с опорой на базу информации о доле рынка производителей и с учетом данных о поставщиках. Также необходимо принять во внимание корректировку на эмпирические данные. В расчете логичнее брать для анализа конкурентной среды и объемы выпуска продукции, и величину поставок и реализации продукции на соответствующих отраслевых рынках. Но по статистическим учреждениям данную информацию не отслеживают, и она не может отслеживаться. Причиной этого можно назвать несовершенство системы статистической отчетности. Обычно исследователи работают с данными об объемах продаж, которые учитываются в общем виде и в денежном выражении, данными о ввозе и вывозе, которые тоже приводятся по видам товаров и в стоимостном выражении, но не по производителям, – это принципиально для анализа конкурентной среды.
Этап 4. Выявление показателей и барьеров
Определение качественных показателей структуры отрасли, фиксация наличия входных барьеров отраслевого рынка для возможных соперников, степени их преодолимости и открытости рынка для межрегиональной и международной торговли значимо для полноценного результата анализа конкурентной среды.
Барьеры входа на отраслевой рынок возможных соперников часто очень усложняют возможность их доступа и поэтому ограничивают конкуренцию в отрасли.
Этап 5. Оценка рыночного потенциала и построение конкурентной карты рынка
Для определения условий, которые способствуют формированию монополии на товарном рынке, нужно провести анализ поведения хозяйствующих субъектов, которые занимают самую большую долю на рынке по отношению к своим имеющимся и возможным конкурентам. Анализ конкурентной среды даст возможность оценить рыночный потенциал, точнее – его наличие или отсутствие. Рыночный потенциал – это возможность хозяйствующего субъекта, необязательно связанная напрямую с его долей на рынке, оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и (или) затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам.
Как провести анализ конкурентной среды при запуске интернет-проектов
Всемирная сеть характеризуется жесткой конкуренцией. Здесь нет препятствий в виде расстояний до торговой точки или ливня, плохой погоды, времени окончания работы магазина. Проекты-конкуренты в сети разделены лишь парой кликов. Поэтому борьбу за клиентов выигрывает имеющий больше знаний и применяющий всю возможную информацию для своей пользы. Именно по этой причине интернет-проекты должны знать конкурентов в лицо, а это несколько усложняет анализ конкурентной среды.
Метод анализа конкурентной среды дает возможность достигнуть указанной цели. Анализ конкурентной среды товарного рынка в аспекте интернет-проектов – это рассмотрение и изучение сайтов в аспекте тех критериев, которые в большей или меньшей степени касаются вашего бизнеса. Анализ конкурентной среды предполагает изучение внешней и внутренней среды конкурента, влияющей на выстроенную для рыночной деятельности стратегию и потенциал фирмы. Если грамотно проанализировать деятельность соперников, вы, скорее всего, обойдете стороной большинство просчетов на старте инет-проекта, сможете с большей продуктивностью способствовать его развитию и адекватному функционированию. Помимо этого, анализ факторов конкурентной среды помогает повышать конкурентоспособность бизнеса в ходе активной работы, оперативно отзываться на изменения на рынке и перестраивать стратегии с опорой на эти изменения.
Анализ конкурентной среды компании можно провести до запуска интернет-проекта или уже тогда, когда проект будет запущен, когда бизнес достигнет определенной сформированности (т.к. важно понимать, кем являются люди, с которыми вы должны будете контактировать уже после начала работы сайта, но не менее значимо прогнозировать потенциальные действия этих компаний в перспективе). Часто именно курс ваших соперников влияет на путь развития вашего онлайн-бизнеса.
Существует три типа анализа конкурентной среды в интернете:
Анализ конкурентной среды перед запуском проекта
Анализ конкурентной среды на первичном этапе дает возможность определения стратегии запуска проекта и при необходимости актуальной и оперативной корректировки. Данный анализ делает возможной оценку загруженности рынка продуктами-конкурентами вашего товара и качественных характеристик ваших возможных соперников. Тут возникает вопрос: как с самого начала выявить тех, с кем нужно будет «бороться» за потребителей?
В первую очередь, сформулируйте базовые характеристики проекта: товар, ЦА, ценовая категория и пр. (чтобы упростить сам анализ и повысить его качества, лучше остановиться на ключевых параметрах) – а после подключите к анализу конкурентной среды поисковые системы. Допустим, у вас интернет-магазин ноутбуков в Москве. Принимая во внимание, что конкурент – это сайт, характеризующийся качествами, услугами/товарами и ценами, близкими к вашим, на правильно заданный поисковый запрос, например, «интернет-магазин ноутбуков, Москва», поисковик предоставит перечень фирм, которые, скорее всего, и будут являться вашими конкурентами.
Для того чтобы вычислить точные формулировки пользовательских запросов, достаточно обратиться к базе сервиса wordstat.yandex.ru. Анализ наиболее распространенных запросов покажет вам ваших конкурентов. После этого требуется отсеять фирмы, имеющие различия с вами хотя бы по одному из ключевых параметров - например, вы занимаетесь продажей недорогих ноутбуков, а конкурент – ноутбуков премиум-класса более высокой ценовой категории. Вы не будете конкурировать, поскольку у вас разная ЦА.
Постанализ конкурентов
Постанализ – это дополнение данных начального анализа конкурентов свежими сведениями. К нему обращаются, если, допустим, вы решили что-то принципиально модернизировать на сайте или на время отложить старт проекта.
Регулярный мониторинг
Регулярный мониторинг и анализ конкурентной среды с использованием программного обеспечения – исследование активности конкурентов во время функционирования сайта. Мониторинг – это исследование и анализ публикаций о конкурентах в печати и СМИ, на форумах, в соцсетях, изучение обновлений на их сайтах. Он дает возможность иметь самую новую информацию обо всех происходящих изменениях, что делает ваши решения в бизнесе более продуктивными.
Следует помнить, что анализу конкурентной среды должно предшествовать составление списка ключевых категорий, на основании которых будет оцениваться сайт конкурента. Рекомендуемые критерии для мониторинга :
Способы общения с клиентами – какими инструментами для информирования возможных клиентов пользуется конкурент, как они выходят на его сайт;
Поисковая оптимизация – «видим» ли сайт соперника для поисковиков, как много ссылок с других ресурсов на него есть. Поисковики Яндекс и Google отличаются наличием собственных показателей оценки «значимости» сайта. Яндекс обращается к тематическому индексу цитирования (ТиЦ), фиксирующему число и компетентность ссылок на сайт с других ресурсов; Google применяет PageRank (PR), ранжирующий «значимость» сайта по шкале от 1 до 10. Еще один показатель – число ссылающихся страниц и количество контента (страниц) на сайте. Чтобы ознакомиться с данными параметрами, можно обратиться к сервисам pr-cy.ru, Яндекс.Вебмастер и Google Инструменты Вебмастера;
Реклама – для анализа контекстной рекламы конкурентов можно прибегнуть к сервисам spywords.ru и advse.ru, которые позволяют обозначить сайты потенциальных конкурентов по запросам в поисковиках и вычислить, какие запросы влекут за собой появление их рекламы;
Упоминания о конкуренте в прессе, тематических каталогах (Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru и пр.), заметки о нем в блогах и др.;
Оценка сайта - в первую очередь это анализ качества дизайна, навигации, внятности и открытости контента, отсутствие перегруженности текстами, удобство выполнения целевых действий: заполнение формы заказа, просмотр корзины и т. д.
По завершении анализа необходимо подвести итоги: полученный список сайтов конкурентов, оценка и анализ их маркетинговой стратегии, понимание их слабых и сильных сторон в сфере коммуникации, устройство сайта и прочие важные для вашего проекта характеристики. Нет необходимости получать всю информацию о конкуренте, это не будет иметь смысла.
Для того чтобы маркетинговый анализ конкурентной среды был продуктивен, достаточно фиксации основных характеристик. Опираясь на их анализ, можно выстроить максимально эффективную стратегию продвижения, чтобы она учитывала слабые стороны конкурентов, но адекватно оценивала их потенциал. Если вы сделаете все верно, ваша компания сможет прочно укрепиться на рынке, увеличить доход и уменьшить недочеты, которые в противном случае негативно повлияли бы на ваш бизнес.
Анализ конкурентной среды организации нуждается в большом объеме информации о рынке, которой у предприятия часто нет. Поэтому стоит обратиться к профессионалам. Например, информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.
Коммерческий транспорт и спецтехника;
Стекольная промышленность;
Химическая и нефтехимическая промышленность;
Строительные материалы;
Медицинское оборудование;
Производство кормов для животных;
Электротехника и другие.
Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.
Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются
- 5 - явный лидер в отрасли;
- 4 - выше среднего уровня, показатели стабильные;
- 3 - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам;
- 2 - ухудшение показателей;
- 1 - кризисное положение.
Точность предоставления данных . Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.
Ситуационный анализ маркетинговой среды предприятия предполагает исследование микро- и макро маркетинговой среды предприятия.
Одним из методов проведения ситуационного анализа является SWOT - анализ, который включает в себя анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также анализ его угроз и возможностей
Маркетинговые возможности предприятия - это положительные внешние аспекты его маркетинговой деятельности, благодаря которым оно может достичь конкурентных преимуществ на рынке сбыта.
Маркетинговые угрозы - это отрицательные тенденции развития маркетинговой внутренней среды, которые могут негативно повлиять на рыночные позиции фирмы.
Маркетинговые возможности и угрозы определяются на основе анализа внешней маркетинговой среды предприятия.
Объектом исследования сильных и слабых сторон фирмы является ее микросреда
Сильные стороны - это ее главные особенности, которые дают возможность определить и сформировать конкурентные преимущества.
Слабые стороны - это те показатели, которые определяют ее конкурентную уязвимость.
Согласно классификации, приведенной в первом разделе, внешняя (макросреда) предприятия состоит из шести основных факторов, которые необходимо исследовать и анализировать при проведении ситуационного анализа.
Социально-культурные факторы. При разработке, выпуске и реализации продукции предприятия должны учитывать все особенности отечественных потребителей, производить продукцию с учетом требований и предпочтений основных потребителей, т. е. нужно производить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что уже произведено. К микро маркетинговой среде относят поставщиков, посредников, конкурентов, контактные аудитории и потребителей.
Поставщики. Основными поставщиками ИП «Кухаренко С.М.» являются отечественные, т. е. казахстанские предприятия (таблица 11).
Таблица 11 - Основные поставщики сырья и материалов ИП «Кухаренко С.М.»
Экологические факторы. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию окружающей среды. Состояние окружающей природной среды, озабоченность общественности по поводу экологической безопасности сказываются и на товарах, производимых фирмами, и фирмах которые их реализуют, соответственно и на успешности их продвижения на рынке.
После проведения анализа внешней и внутренней среды ИП «Кухаренко» были рассмотрены принципы сегментации рынка по основным конкурентам и по потребителям. Сегментация рынка по основным конкурентам представлена в таблице 12.
Таблица 12 - Сегментация рынка по основным конкурентам
|
Формы конкурентоспособности |
ИП «Кухаренко» |
Конкуренты |
||
|
ЧП «Закирин А.Е.» |
ТОО «Агрохимснаб» |
ТОО «Чугуев А.Е» |
||
|
Уровень качества |
||||
|
Качество обслуживания |
||||
|
Комфортность |
||||
|
Престиж торговой марки |
||||
|
Ассортимент услуг |
||||
|
Дополнительные услуги |
||||
Оценки в баллах от 1 до 5 означают:
Таблица 13 - Факторы формирования конкурентной среды
|
Наименование показателя |
Факторы, влияющие на динамику спроса |
Факторы, влияющие на динамику предложения |
|
Факторы, типичные в целом |
Сокращение государственного инвестирования |
Увеличение количества организаций в результате реструктуризации и приватизации |
|
Региональные факторы |
Аграрная направленность экономики Транзитное положение Булаево |
Природно - климатические факторы Государственное инфестирование |
|
Отраслевые факторы |
Увеличение численности населения за счет миграции. Интенсивное развитие инфраструктуры и культурной жизни города |
Особенности планирования, организации и осуществления производства |
Для анализа внутренних ресурсов ИП «Кухаренко» воспользуемся наиболее традиционным общим подходом SNW-подходом.
Исходя из полученных результатов SNW-анализа можно четко определить ситуационное среднерыночное состояние. В данном примере можно с уверенностью заявить, что ИП «Кухаренко» довольно сильное конкурентоспособное предприятие на указанный период времени, и в городе Петропавловске конкурентов нет.
Развернутый ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб» представлен в таблице 14.
Из данных, приведенных в таблице 14 видно, что в конкурентами реализуется широкий ассортимент макаронных изделий, который представлен 21 наименованием.
На основании данных рассчитаем показатели широты, полноты и устойчивости ассортимента.
Широта ассортимента - количество видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп. Это свойство характеризуется двумя абсолютными показателями - действительной и базовой широтой, а также относительным показателем - коэффициентом широты.
Таблица 14 - Ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб»
|
Наименование макаронных изделий |
Вид расфа-совки |
||||||
|
ЧП «Закирин А.Е.» |
|||||||
|
Трубчатые: |
|||||||
|
Рожки витые |
|||||||
|
Рожки суповые |
|||||||
|
Рожки витые |
фасованные |
||||||
|
Рожки суповые |
фасованные |
||||||
|
Макароны - соломки |
фасованные |
||||||
|
Макароны |
фасованные |
||||||
|
Рожки-адрианы |
фасованные |
||||||
|
ТОО «Агрохимснаб» |
|||||||
|
Вермишель № 004 |
фасованные |
||||||
|
Вермишель длинная |
фасованные |
||||||
|
Вермишель |
|||||||
|
Вермишель № 003 |
фасованные |
||||||
|
Лентообразные: |
|||||||
|
фасованные |
|||||||
|
ТОО «Чугуев А.Е» |
|||||||
|
Ракушка |
|||||||
|
Бантики |
|||||||
|
Звездочки |
|||||||
|
Ракушка |
фасованные |
||||||
|
Бантики |
фасованные |
||||||
|
фасованные |
|||||||
|
Звездочки |
фасованные |
||||||
Действительная широта (Шд) - фактическое количество видов, разновидностей и наименований товаров, имеющихся в наличии.
Базовая широта (Шб) - широта, принятая за основу для сравнения.
Коэффициент широты (Кш) выражается как отношение действительного количества видов и наименований товаров однородных и разнородных групп к базовому.
Рассчитаем коэффициенты широты за 2007 и 2008 года (за базовую широту берем показатели 2006 года).
Кш = Шд/Шб*100%
Коэффициент широты за 2007 год
Коэффициент широты за 2008 год
Таким образом, коэффициент широты в 2007 году составил 144 %. Это означает, что ассортимент продаваемых предприятием макаронных изделий увеличился на 44 % по сравнению с 2006 годом. Коэффициент широты в 2003 году составил 189 %, что на 45 % больше, чем в 2007 году.
Широта ассортимента не может служить единственным показателем рациональности ассортимента.
Полнота ассортимента - способность набора товаров однородной группы удовлетворять одинаковые потребности. Повышение полноты ассортимента может служить одним из средств стимулирования сбыта и удовлетворения разнообразных потребностей, обусловленных разными вкусами, привычками и иными факторами. Однако следует учесть, что чрезмерное увеличение полноты ассортимента также может затруднить выбор потребителей, поэтому полнота должна быть рациональной.
Коэффициент полноты (Кп) - отношение действительного показателя полноты к базовому. Он рассчитывается по формуле:
Кп = Пд/Кб*100%
где, Пд - количества видов и наименований макаронных изделий за соответствующий год;
Пб - общее количество видов и наименований макаронных изделий, продаваемых на предприятии.
Коэффициент полноты за 2006 год
Коэффициент полноты за 2007 год
Коэффициент полноты за 2008 год
Кп общ =81 %
Таким образом, в 2006 году количество продаваемых предприятием видов и наименований макаронных изделий составило 42,9 % от общего количества видов и наименований макаронных изделий. В 2007 году этот показатель был равен 61,9 %, а в 2008 году - 81 %, что на 19,1 % больше, чем в 2006 году.
Устойчивость ассортимента - способность набора товаров удовлетворять спрос на одни и те же товары. Особенностью таких товаров является наличие устойчивого спроса на них.
Устойчивость ассортимента рассчитывается по формуле:
У = Шд / Шпред. * 100 %,
где, Ш д - широта ассортимента в анализируемом году;
Ш пред. - широта ассортимента в предыдущем году.
Таким образом, можно сделать вывод, что изготовители чаще стремятся расширить количество товаров, пользующихся устойчивым спросом. Однако следует иметь в виду, что вкусы и привычки со временем меняются, поэтому устойчивость ассортимента должна быть рациональной. Из приведенных выше показателей видим, что устойчивость ассортимента на предприятии не постоянна и зависит от наличия устойчивого спроса на товары определенного вида, а также отсутствия или недостаточности спроса на товары.
Для того чтобы проанализировать основные финансово-экономичекие показатели конкурентов необходимо рассмотреть таблицу “Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия”:
Таблица 15 - Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ТОО «Агрохимснаб»
|
Показатели |
Отклонения (+,-) |
|||
|
Доход от реализации продукции, тыс. тг |
||||
|
Среднесписочная численность рабочих, чел |
||||
|
Среднегодовая стоимость ОФ |
||||
|
Производительность труда |
||||
|
Фондоотдача |
||||
|
Себестоимость продукции, тыс.тг |
||||
|
Фондоёмкость |
||||
|
Валовый доход |
||||
|
Расходы периода, тыс.тг |
||||
|
Доход от налогообложения |
||||
|
Подоходный налог |
||||
|
Доход (убыток) от непредвиденных обстоятельств |
||||
|
Чистый доход |
Таким образом, из таблицы видно, что ТОО «Агрохимснаб» в 2007 году сработало прибыльно (445833 тыс.тенге), а в 2008 году прибыль увеличилась на 108 тыс.тенге, что составило 0,02 %.
В результате увеличения себестоимости на 2,71 % и расходов периода на 1,93 % наблюдается значительный спад валового дохода с 183393 тыс.тенге до 176379 тыс.тенге (3,82 %).
Численность рабочих на конец 2008 года увеличилась на 1 человека, что составило 0,48 %. В результате этого произошло снижение производительности труда на 0,47 %, несмотря на рост дохода от реализации на 0,02 %.
В результате хозяйственной деятельности ТОО «Агрохимснаб» получило чистый доход в размере 85966 тыс.тенге (92,92 % от суммы чистого дохода в 2007 году).
Рентабельность является одним из показателей оценивающим величину прибыли и эффективность деятельности всего предприятия. Рентабельность рассчитывается как отношение чистого дохода к доходу от реализации продукции и умножением на 100%. Этот коэффициент показывает способность успешно управлять предприятием, покрывая себестоимость продукции и прочие расходы, связанные с производственной деятельностью.
Рассчитаем рентабельность за 2007 год = 92517 тыс. тенге 445833 тыс. тенге*100%=20,75 %. Отсюда видно, что предприятие сработало довольно рентабельно.
Рассчитаем рентабельность за 2008 год = 85966 тыс. тенге 445941 тыс. тенге*100%=19,28 %. Отсюда видно, что предприятие сработало рентабельно, но не вполне эффективно.
По сравнению с предыдущим годом рентабельность сократилась на 1,47%.
Таким образом, в 2007 году ТОО «Агрохимснаб» было намного прибыльнее и рентабельней, чем в 2008 году, и смогло реализовать свою продукцию прибыльно и не понести больших расходов. Снижение чистого дохода стало следствием увеличения себестоимости предоставляемых услуг.
Основные технико-экономические показатели предприятия содержатся в таблице 16.
Таблица 16 - Основные показатели хозяйственной деятельности ЧП «Закирин А.Е.»
|
Показатели |
Отклонение (+,-) |
|||
|
Объём производства готовой продукции, всего, тыс.тг |
||||
|
Темп роста объёмов, % |
||||
|
Общий доход, тыс. тг |
||||
|
Расход, тыс. тг |
||||
|
Чистый доход (убыток), тыс. тг |
||||
|
Себестоимость реализованной продукции, тыс. тг |
||||
|
Себестоимость произведенной продукции, тыс. тг |
||||
|
Кредиторская задолженность, тыс. тг |
||||
|
Дебиторская задолженность, тыс. тг |
||||
|
Остатки на складе по товарной цене, тыс. тг |
||||
|
Среднесписочная численность работающих, чел |
||||
|
Среднемесячная заработная плата, тыс. тг |
||||
|
Первоначальная стоимость основных фондов |
||||
|
Остаточная стоимость основных фондов, тыс. тг |
||||
|
Коэффициент износа основных фондов, % |
||||
|
Коэффициент фондоотдачи |
||||
|
Выработка на одного работающего, тыс. тг |
||||
|
Рентабельность продукции, % |
Из табличных данных видно, что в анализируемый период наблюдается увеличение валового выпуска продукции на 75 %. Увеличение выпуска продукции осуществляется за счет выпуска продукции (прирост 207,5 %) и (прирост 73,4 %). Таким образом на предприятии наблюдается рост валового выпуска продукции, что свидетельствует о положительной динамике его развития. Однако темпы роста объемов ЧП «Закирин А.Е.» значительно ниже прироста валовой продукции - 1% т.е. 463 446 тыс. тг. Пропорционально увеличению выпуска валовой продукции возросли объемы прибыли предприятия на 440,7 %.
В анализируемы период произошло снижение численности сотрудников предприятия - сокращено 6 человек., средняя заработная плата увеличилась на 36,62 %, что обусловлено внутренней политикой предприятия, кадровой стратегией и ростом инфляционных процессов в экономике Казахстана.
Темпы изменения расходов - 434 734 тенге или 77,88 % обусловлены увеличением валового выпуска продукции. Положительной тенденцией является снижение себестоимости продукции на 374 475 тыс. тенге, соответственно 79,14 %. Снижение себестоимости было достигнут в том числе и за счет увеличения выработки на одного работающего на 1 215 тыс. тенге или 78,50 %, что свидетельствует о правильной кадровой политике предприятия и рациональном использовании трудовых ресурсов.
Конкуренты. Следует отметить, что рынок области, на котором работает ИП «Кухаренко С.М.» характеризуется наличием большого количества фирм предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик.
Контактные аудитории. Нежелательные контактные аудитории, с которыми в своей работе сталкивается предприятие - это сан станция, налоговая инспекция, К желательным контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации.
Потребители. К потребителям продукции реализуемой ИП «Кухаренко С.М.» можно отнести население, а также посреднические организации.
Определение сильных и слабых сторон предприятия невозможно без анализа внутренней среды предприятия.
При функциональном подходе выделяют шесть направлений деятельности предприятия: финансы, менеджмент, маркетинг, производство, кадры и технология. На ИП «Кухаренко С.М.» функции маркетинга и менеджмента выполняет коммерческая служба.
Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть комплекс маркетинга предприятия по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.
Продукт. Продукция, реализуемая ИП «Кухаренко С.М.» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью вследствие хорошего качества и оптимальной цены.
Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.
Продвижение товаров на рынке. ИП «Кухаренко С.М.» следующие методы: периодическая реклама в газете «Экспресс - клуб», почтовая рассылка предоставление гибкой системы скидок постоянным клиентам, предоставление бонусов и проведение всевозможных акций совместно с товаропроизводителем.
Произведем оценку с помощью метода многомерного шкалирования (таблица 12). Используя пятибалльную шкалу, оценим каждое направление деятельности ИП «Кухаренко С.М.» и на основе этого анализа следует рассчитать коэффициент адаптации предприятия к его маркетинговой среде. Данный коэффициент является интегрированным и позволяет предприятию в общем оценить свой потенциал.
Коэффициент адаптации равен отношению суммы выставленных к сумме максимально возможных, в данном случае двадцати, формула 3.
К ад.= Б ф Б max (11)
где, Б ф - фактические баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии;
Б max - максимальные баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии.
Таблица 17 - Оценка потенциала ИП «Кухаренко С.М.»
В данном случае коэффициент адаптации равен:
К ад.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7
Это говорит о том, что уровень адаптации ИП «Кухаренко С.М.» к маркетинговой среде достаточно велик, так как в идеале он был бы равен единице.
Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.
В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент - это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.
Анализ угрозы появления продуктов заменителей;
Анализ угрозы появления на рынке новых игроков;
Анализ рыночной власти поставщиков;
Анализ рыночной власти потребителей;
Анализ уровня конкурентной борьбы.
Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.
Например:
Появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;
Многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;
Поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.
Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды - то есть непосредственных конкурентов организации.
Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:
1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;
2. Определение их целей и задач;
3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;
4. Выявление сильных и слабых сторон;
5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.
6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.
Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.
В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М. Портера , которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.
Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация - объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.
Основные качественные показатели - это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии.
Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.
Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:
1. Главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.
2. Главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.
3. Уровень конкуренции в отрасли.
4. Компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.
5. Возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.
6. Факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.
7. Степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.
Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.
Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.
Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель - определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.
Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.
Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:
Имидж предприятия;
Концепция основной продукции/услуг;
Качество продукции;
Уровень диверсификации видов бизнеса;
Суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;
Мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.
Финансовые показатели;
Рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;
Эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;
Политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.
Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.
Анализ конкурентов - это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.
Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.
SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.
Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы:
Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?
Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?
Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?
Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?
Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.
По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где:
SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей;
ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз;
WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.
При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы:
1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.
2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.
3. SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.
4. Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.
5. Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.
SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.
Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.
Произведем оценку микросреды (окружения фирмы), его конкурентные и предпринимательские характеристики.
Таблица 8 - Типы конкурентного окружения
|
Характеристики |
|||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий (3) |
Инициативный (4) |
|
Структура рынка |
Конкуренция (4) |
||
|
Давление покупателей |
Очень сильное (4) |
||
|
Темпы роста спроса |
Медленный и стабильный (1) |
||
|
Зрелость (1) |
|||
|
Рентабельность |
Умеренная (3) |
||
|
Дифференциация товара |
Умеренное (3) |
||
|
Жизненные циклы товаров |
Длинные (1) |
Короткие (3) |
|
|
Умеренная (3) |
|||
|
Эффект масштаба |
Умеренный (3) |
||
|
Капиталоинтенсивность |
Высокая (2) |
||
|
Критические факторы успеха |
Доля рынка и производственные затраты (2) |
Теперь проведем оценку предпринимательского окружения.
Таблица 9 - Типы предпринимательского окружения
|
Характеристики |
Уровни конкурентного окружения |
||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий (3) |
Инициативный (4) |
|
Стадии жизненного цикла спроса |
|||
|
Темпы роста спроса |
Медленный (1) |
||
|
Изменчивость технологии |
Медленная (1) |
||
|
Изменчивость структуры рынка |
Медленная (1) |
||
|
Вероятность прорывов |
Низкая (1) |
||
|
Социальное давление |
|||
|
Разнообразие технологий |
Низкое (2) |
||
|
Потребность в капитале |
Низкая (1) |
||
|
Рентабельность |
Умеренная (3) |
||
|
Уровень устаревания технологии |
Низкий (1) |
||
|
Интенсивность технологии |
Высокая (3) |
При проведении анализа получилось, что средний балл у конкурентного окружения намного выше, чем у предпринимательского.
Конкурентное окружение более сложное, чем предпринимательское, поэтому нужны оперативные действия, высокое активное и агрессивное поведение и развитые способности.
Для более полного анализа рассмотрим действие на фирму каждой из пяти конкурентных сил:
1) Прямые конкуренты. Они занимают большую долю рынка. Условия продаж относительно одинаковые и поэтому привлечение клиентов ценовыми и неценовыми способами будет весьма эффективным.
2) Возможные новые конкуренты. Барьеры на входе в эту отрасль большие, в основном это связанно с тем, что требуются значительные финансовые вложения: в исследования рынка, в продукцию, в складские и офисные помещения, транспорт, человеческие ресурсы и т.д. Чтобы компании иметь конкурентные преимущества на данном рынке, необходим его полный анализ, а это - значительные затраты на маркетинг. Чтобы привлечь интересный сегмент рынка, компании мало его просто чем-либо заинтересовать, это нужно сделать еще и лучше конкурентов. Поэтому появление новых конкурентов маловероятно.
3) Производители заменителей товара. Их можно не опасаться, так как наша компания является лидером на рынке в плане внедрения новых технологий.
4) Поставщики. К поставщикам относят структуры, обеспечивающие, жизнедеятельность ОАО «Первая образцовая типография». Это арендодатели офисных помещений, поставщики компьютерного оборудования и программного обеспечения, продавцы канцелярских принадлежностей.
5) Потребители (покупатели). Давление покупателей очень сильное. Они хотят приобрести товар по низкой цене высокого качества. Политика работы «Первая образцовая типография» - сотрудничество с клиентом должно быть стабильным и взаимовыгодным.
Теперь проведем анализ влияния на фирму макросреды:
1. Политическая среда благоприятная, намечается стабильность и четкость курса.
2. Экономическая среда не благоприятная, поскольку механизмы рыночной системы до конца ещё не развиты существуют проблемы инфляции, проблемы будущих цен на ресурсы и сырье.
3. Социальная сфера негативная, т.к. низкие в основной массе доходы, большие налоги (сложность и нестабильность налогового законодательства), покупательская способность средняя и т.д.
4. Технологическая среда оказывает слабое влияние на производственный процесс. Прогресс медленный, устаревшая база. Одним из важнейших направлений научно-технического процесса на современном этапе является компьютерное и программное обеспечение, облегчающее работу сотрудникам, новое складское оборудование и т.д.
5. Экономический потенциал у предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом работы на рынке овощной продукции и широким ассортиментом предлагаемой продукции, а также высоким качеством продукции.
Для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение, в центре внимания должна быть внешняя среда и особую роль надо уделить специализации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности типография.
Таблица 10 - Сильные и слабые стороны организации
Таблица 11 -Внешние возможности и угрозы
Таблица 12 - Матраца сочетания сильных и слабых сторон
|
Высокое качество продукции |
|||||
|
Качественный сервис |
|||||
|
Возможность расширения ассортимента продукции |
|||||
|
Слабые стороны |
|||||
|
Нет четкого стратегического направления развития. |
|||||
|
Отсутствие информированности покупателей о продукции |
|||||
|
Нехватка оборотных средств |
|||||
|
Плохая сбытовая сеть |
|||||
|
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности |
|||||
|
Низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости товаров |
|||||
В матрице мы рассмотрели различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятий с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы поместили экспертную оценку «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При формировании оценок мы использовали пятибалльную шкалу.
Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:
Главные угрозы для фирмы - Усиление прямой конкуренции;
Основная возможность - Способность выйти на новые рынки сбыта;
Основные сильные стороны - Высокое качество продукции;
Основные слабые стороны - Нет четкого стратегического направления развития
По потенциалу развития «Первая образцовая типография» находится в одинаковых условиях с подавляющим большинством конкурентов. Работа конкурентов показывает, что они не обладают сверхъестественными способностями, а наоборот, иногда даже уступают компании в развитии.
Так как мы выяснили, что предприятие обладает достаточными денежными ресурсами, то необходимо выбрать в какие направления их направить. Фирма не размещает свою рекламу в СМИ, а это бы помогло во много раз увеличить продажи и привлечь инвесторов. Таким образом, часть денежных средств необходимо потратить на разработку и размещение рекламы.
Слабая сторона - исследования и разработки - также требует к себе пристального внимания.
В основе плана изменений и развития способностей предприятия лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской.
Таблица 13 - Типы конкурентного окружения
|
Характеристики |
Уровни конкурентного окружения |
||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий |
Инициативный (4) |
|
Структура рынка |
Конкуренция (4) |
||
|
Давление покупателей |
Очень сильное (4) |
||
|
Темпы роста спроса |
Медленный и стабильный (1) |
||
|
Стадия жизненного цикла отрасли |
Зрелость (1) |
||
|
Рентабельность |
Высокая (2) |
||
|
Дифференциация товара |
Умеренное (3) |
||
|
Жизненные циклы товаров |
Длинные (2) |
||
|
Частота появления новых товаров. |
Умеренная (3) |
||
|
Эффект масштаба |
Умеренный (3) |
||
|
Капиталоинтенсивность |
Высокая (2) |
||
|
Критические факторы успеха |
Доля рынка и производственные затраты (3) |
средний балл по оценке конкурентного окружения.
Таблица 14 - Типы предпринимательского окружения
|
Характеристики |
Уровни конкурентного окружения |
||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий (3) |
Инициативный (4) |
|
1. Стадии жизненного цикла спроса |
Угасание роста или фаза зрелости (1) |
||
|
2. Темпы роста спроса |
Медленный (1) |
||
|
3. Изменчивость технологии |
Медленная (1) |
||
|
4. Изменчивость структуры рынка |
Медленная (1) |
||
|
5. Вероятность прорывов |
Высокая (4) |
||
|
6. Социальное давление |
Умеренное (2) |
||
|
7. Разнообразие технологий |
Высокое (4) |
||
|
8. Потребность в капитале |
Низкая (1) |
||
|
9. Рентабельность |
Умеренная (3) |
||
|
10. Уровень устаревания технологии |
Прерывистые (4) |
||
|
11. Интенсивность технологии |
Высокая (4) |
средний бал по оценке предпринимательского окружения.
Таблица 15 - Типы организационной культуры (конкурентные)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
||
|
Стабильный |
Реагирующий |
Ожидающий |
Инициативный |
|
Ценности руководства |
«Планировать на перед» (3) |
||
|
Фокус поведения |
По эффективности (2) |
||
|
Сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение |
Неудовлетворительные показатели деятельности(2) |
||
|
Реакция на изменение |
Принимается(2) |
||
|
Источник альтернатив |
Прошлый опыт и экстраполяция его на будущее (3) |
||
|
Отношение к риску |
Поиск известных рисков (3) |
||
|
Цели ответа на внешние изменения |
Улучшение показателей деятельности(3) |
средний бал по оценке организационной культуры.
Таблица 16 - Типы способностей (предпринимательские)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
||
|
Стабильный |
Реагирующий |
Ожидающий |
Инициативный |
|
Разрешение проблем |
Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание (3) |
||
|
Фокус власти |
Производство/ Маркетинг (2) |
||
|
Система менеджмента |
Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей (4) |
||
|
Система управленческой информация |
Потенциальное будущее при сохранении окружения (3) |
||
|
Наблюдение за средой |
Экстраполированный прогноз (3) |
||
|
Технология управления |
Анализ показателей, анализ инвестирования капитала (2) |
средний балл по оценке типов способностей.
Проведя данный анализ можно сделать вывод, что предпринимательское окружение более сложное, чем конкурентное. Нужны более развитые предпринимательские (стратегические) способности и большая активность в этой деятельности.
Основными проблемами на данный период работы являются следующие:
Руководство предприятия не проявляет инициативы в выявлении настроения работников предприятия, их интересов;
В кадровой службе в основном работают люди со старыми «взглядами на жизнь», не стремящимися к радикальными переменам;
Отсутствие в той же кадровой службе молодых специалистов, обладающих знаниями о новых стратегиях управления;
Большой объем работы с документацией из-за отсутствия информационных систем для объединения информации в одном месте;
Боязнь перемен, нововведений у руководства и незнание того, как это преподнести сотрудникам.
Поэтому была разработана стратегия управления персоналом и поставлены следующие долгосрочные цели:
Снизить потери от брака на 300 тыс. рублей;
Обеспечить внедрение информационными технологиями (проведение локальной сети, внедрение автоматизированных программ, обучение персонала) на 100 %;
Повысить производительность труда на 40%;
Расширение персонала кадровой службы на 30 % с целью привлечения квалифицированных специалистов для управления персоналом.
Изменение стратегии управления персоналом.