Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования.

Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации.

В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так, Н.П. Беляцкий подчеркивает, что «управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание «можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции». Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства. Минск: Высшая школа. 2004. - С. 160.

В определении О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Высшая школа. 1994. - С.222 Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Мильнер Б. Кризис управления. Вопросы экономики. - 1993. - №1.- С.79.

Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. М., 1992. -С. 52.

Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации». Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2008.- С.- 124.

Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает:

«Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир - Пресс, 2003.- С. 77.

Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих. Скрипник К., Кутасова Т. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3.- С. 43. Специфика работы менеджера выражается в мобильности, управленческой изобретательности и предприимчивости.

Управление представляет собой целенаправленную деятельность, ориентированную на достижение определенной конечной цели, и использует, главным образом, информационный поток. Дудинска Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 2. - С. 117.

Фаткин Л. и Петросян Д. подразумевают под управленческой деятельностью особый вид экономической деятельности, центральное звено которой - управление совместным трудом людей. Фаткин Л.В., Петросян Д.С. Управление финансовой организацией: Теория и практика. Москва: ИНФРА-М, 1998.- С. 52.

Финские управленцы, авторы концепции управления по результатам, управленческий труд делят на управление деятельностью и управление людьми: планирование, исполнение, контроль исполнения. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 1993.- С. 89.

Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна, прежде всего, трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.

Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.

Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.

На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс.

На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование).

На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д.

Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:

• - процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное, прежде всего, внедрением компьютерной техники;
• - внедрение без документационной информационной технологии, возможность которой предоставляет компьютерная техника;
• - повышение ценности информации;
• - резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии.Поимцев В.Н. Социально-экономические механизмы управленческой деятельности в современных условиях. Автореферат дис. канд. эк. наук. Саратов, 1999.- С. 17.

В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:

• - непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;
• - создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей.

Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.

В научной литературе нередко понятие «управление» отождествляют с понятием «управленческая деятельность». Так, одни авторы понимают, что функция управления - определенный вид трудовой деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики и в любой сфере деятельности, если она направлена на получение прибыли. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2000.- С. 23. Другие представляют управленческую деятельность, как сумму некоторых мероприятий связанных с определением целей функционирования. Гвишиани Д.М. Организация управления. - М. : Наука, 2002.- С. 124.

Понятие «управленческая деятельность» шире понятий «управление», «управленческий труд». Она объединяет все эти понятия тем, что участвует в каждом из них, в процессе их осуществления.

Управленческая деятельность - это вид сознательно осуществляемой человеческой деятельности, направленной на эффективное функционирование индивидуально или коллективно осуществляемых работ по выполнению поставленных целей посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов в требуемые результаты. Она носит организационный, инициативный, творческий характер и осуществляется на разных уровнях управленческой иерархии, в усложняющихся и постоянно изменяющихся условиях. На каждом уровне иерархической лестницы управления, управленческая деятельность имеет специфический характер проявления.

По вопросу определения продукта управленческой деятельности существуют различные мнения.

Ряд исследователей в этой области рассматривают как продукт управленческой деятельности информацию. См.: Попов Г.Х. Ук. соч. С. 98.; Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда: Методологические аспекты. М.: Экономика, 1981.- С. 250 и др. По мнению других ученых, это - информация в форме управленческих решений, воздействующих на управляемую систему. Мильнер Б. Ук. соч.- С. 43. Третьи считают, что это только те решения, которые изменяют и влияют на управляемую систему. Правдин Д.И. Проблемы управления экономическими и социальными процессами при социализме. М.: Мысль, 1979.- С. 110.

Управленческая деятельность может различаться:

• - по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
• - по конкретному содержанию (исследования, планирование);
• - по периодам (стратегические, тактические, оперативные);
• - по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения);
• - по направленности (внутрь или во вне организации);
• - по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
• - по объектам (производство, персонал);
• - по формам и методам осуществления;
• - по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
• - по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);
• - по степени сложности.

Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами.

Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

• - коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
• - распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование);
• - контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
• - аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений);
• - информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10 - 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Рис. 1.1. Управленческая деятельность

Продукт управленческой деятельности является частью результата функционирования управляемой системы, как и продукт других видов деятельности, например, производственной. Продукт деятельности рабочего может иметь материальное воплощение, в изделиях или деталях. А управленческий труд не овеществлен, но значение, которое он имеет, оказывает свое влияние на труд рабочего в гораздо большей степени. Следовательно, можно предположить, что результатом управленческой деятельности являются результаты деятельности объекта управления, управляемой системы.

Изучение эффективности управленческой деятельности представляется особенно важным с точки зрения той роли, которую играют факторы эффективности в достижении результатов деятельности предприятия.

Отечественные специалисты в области науки управления немалое значение в своих исследованиях уделяют изучению управленческой эффективности.

Термин эффективность применяется для измерения степени достижения предприятием его целей. Предлагается оценивать эффективность с различных сторон - как степень выполнения запланированных результатов, параметры которых были заданы ранее; с точки зрения сравнения с другим периодом или по сравнению с другим объектом управления.

В различных ситуациях возможно применение различных вариантов оценки эффективности управленческой деятельности. Выбор варианта оценки эффективности может быть обусловлен различными факторами: целью оценки, наличием исходной информации, пригодностью для анализа и другими факторами.

Рис. 1.2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность представляет собой сложный, многообразный процесс, направленный на достижение целей деятельности предприятия. Как объект экономического исследования управленческая деятельность имеет ряд особенностей.

К их числу можно отнести следующие:

• 1) сложность в определении продукта и результата управленческой деятельности;
• 2) участие в управленческой деятельности всех иерархических уровней;
• 3) опосредованное влияние управленческой деятельности на конечные результаты деятельности предприятия;
• 4) сложность измерения качественных характеристик эффективности управленческой деятельности.

Исследование, проведенное в предыдущих главах, дало основание утверждать, что методы управления являются важнейшим элементом осуществления управленческого процесса в любой организации. От правильного их выбора в той или иной ситуации зависит качество управленческой деятельности.

Теоретическое и эмпирическое исследование методов управления убеждают, что их совершенствование необходимо на современном этапе усложнения функций предпринимательства в экономике страны.

Исследование выявило ряд проблем в применении методов управления, которые касаются, прежде всего, недостаточно эффективного использования познавательных методов управления при выработке управленческих решений, и недооценки роли социально-психологических методов при регулировании взаимоотношений между участниками управленческого процесса.

Совершенствование организационных методов управления в современный период должно идти по пути постоянного поиска оптимальной организационной структуры с четким определением функциональных обязанностей сотрудников, максимально возможного сокращения текучести кадров и повышения эффективности информационного обеспечения деятельности фирмы на основе технического переоснащения и внедрения современных информационных технологий.

Необходимо и постоянное совершенствование методов регулирования. Как показало исследование, административные методы по-прежнему являются определяющими в практике взаимоотношений руководитель - подчиненный. Но их применение должно строится с учетом ряда факторов, прежде всего, соблюдения правомочности и предоставления относительной инициативы нижестоящим объектам управления, а также учета социально-психологических особенностей ситуации и конкретного участника управленческих отношений.

Нельзя забывать и о том, что экономические методы управления не имеют определяющий характер в деятельности предпринимательской фирмы, не стоит недооценивать их роль на современном этапе развития нашего общества. Необходим полный учет всех экономических факторов для определения объективной оценки труда сотрудников.

Подлинным кладезем правленческой мудрости, ориентированным на рыночную экономику, является книга известных американских специалистов Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)».

В книге, которая пользуется огромным спросом во всем мире, обобщен и проанализирован опыт лучших североамериканских компаний, работающих в разных отраслях промышленности и сферы обслуживания, с единственной целью - разобраться, как они сумели добиться успеха. В результате этой большой аналитической работы было выделено восемь главных признаков, которые делают предприятие самым лучшим.

Именно следование этим признакам, применение их в своей деятельности задают основное направление совершенствованию управленческой деятельности и организации труда. Вот эти признаки.

Первый: «лицом к потребителю». Это ключевое качество. Главная задача - в течение короткого времени отреагировать на любую жалобу, принять самые чрезвычайные меры.

Руководитель фирмы, соблюдающей этот принцип, должен наносить регулярные визиты к основным клиентам. Руководитель периодически выполняет обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредственный контакт с потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рассматривается как чрезвычайное событие.

Вторая отличительная черта: «производительность - от человека». Она предусматривает демократический стиль управления, уважение руководителей к своему персоналу, веру а способности работников. Практически эта принципы реализуются в том, что все работники имеют право на информацию о делах предприятия и на участие в этих делах. Им гарантируется определенный социально-экономический статус. Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от занимаемого положения. Руководитель приучает себя не только терпеливо, но и с интересом выслушивать подчиненных.

Третий признак - «пристрастие к действию». Суть этого признака в том, что здесь ставят «действие выше планирования, дело - выше размышлений, конкретное - выше абстрактного». Эти требования направлены против бюрократизма, канцеляршины, имитации деятельности. Бюрократические, чисто административные методы руководства оказываются бессильными при проявлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь характерных для современного динамичного производства.

Четвертый важный принцип успеха - это «самостоятельность и предприимчивость». Этот принцип особенно важен в случае применения всевозможных новаций, столь характерных для образцовых предприятий. Основа любой новации - человек, приверженный новому делу, одержимый им.

Пятый признак образцовости связан с управлением персоналом предприятия. Он формулируется как «побуждение через ценности, активная включенность руководителя в дела персонала». Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах руководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их отличительная особенность - неприятие командных, силовых приемов, пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на всех уровнях достигаются внутренним единством персонала, исходящим из общих целей, одинакового представления о путях их согласованного достижения.

Направления совершенствования управленческой деятельности (стиля управления) руководителя ООО "ОЛИМПИС"

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководителя. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет рaботaть эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя не ограничена, но необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растягивался на 14-15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течение рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий.

Примерный график работы:

	Ознакомление с перечнем дел на день, составленным секретарём
	Анализ отчётов полученных от менеджеров отдела
	Проведение планёрки с менеджерами
	Выезд на объект/склад поставщика/
	Работа с деловой корреспонденцией, деловая переписка
	Проведение совещания с другими руководителями отдела
	Установление деловых контактов в направлении новых каналов сбыта /опт/
	Отслеживание текущего состояния отрасли, корректировка действий
	Время на отдых, обеденный перерыв
	Подписание заключенных договоров, документации административного характера, прочая работа с документами
	Приём клиентов, сотрудников по личным вопросам
	Написание отчёта о текущем состоянии деятельности фирмы вышестоящему руководству

Соблюдение графика не является строго обязательным, но оно помогает разумно спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Также руководитель должен совершенствовать свои навыки и умения, посещая различные конференции, семинары по улучшению управленческой деятельности.

Так как Николаю Васильевичу, руководителю ООО "ОЛИСПИС" присущ демократический стиль управления, по моему мнению значительных совершенствований стиля не требуется, он умеет находить общий язык с подчиненными, прислушивается к их мнению, иногда доверяет ответственную работу подчиненным, не вмешиваясь в процесс, что повышает самооценку подчиненных, и они начинают уважать руководителя. Николай Васильевич не вникает в мелкие детали работы подчиненного, не навязывает ему мелочной опеки и контроля, но постоянно формулирует цели, подчеркивает свой интерес к работе подчиненного, при необходимости дает советы, предлагает варианты решений, систематически контролирует.

С точки зрения необходимости совершенствования управления предприятие обязано постоянно совершенствовать свою структуру, добиваясь максимального снижения расходов по управлению торгово-технологического процесса на основе применения наиболее прогрессивных схем управления, внедрения современной вычислительной техники, механизации и автоматизации инженерно-технических и управленческих работ, все это безусловно зависит от качественной организации труда руководителя. Нынешние руководители, более чем когда-либо, должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее чем её конкурент.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.

1.2.Особенности организации системы управления

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Виртек"

3.1 Меры по улучшению финансового состояния

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследуемой проблемы. Планирование в системе управления организацией играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления. Совершенствование системы управления современной организацией является одним из главных направлений повышения эффективности общественного производства.

Таким образом, совершенствование управления современными организациями различных отраслей является актуальной проблемой, решение которой требует создания качественно новых эффективных систем управления: это должны быть системы реального времени, системы "быстрого реагирования", системы оперативного управления организациями, наконец системы оперативного инновационного менеджмента.

Целью данной работы является анализ и совершенствование управления на предприятии.

Исследовать теоретические аспекты управленческой деятельности предприятия; - дать оценку управленческой деятельности предприятия; - разработать управленческие решения по совершенствованию деятельности предприятия.

Предметом исследования является разработка мер по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия. Объектом исследования выбрано предприятие ООО "Виртек"

1. Теоретические основы совершенствования системы управления

1.1 Управленческая деятельность как социально-экономическое явления

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так Н.П. Беляцкий подчеркивает, что "управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание "можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции". В определение О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности . Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

"Содержание управленческого труда заключается в том, чтобы обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления и в том, чтобы выполнить свои функции по отношению к объекту управления - производству" - пишет Г.Х. Попов. Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента. Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации". Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает: "Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу".

Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих.

Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна прежде всего трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.

Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.

Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.

На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс. На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование). На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д. Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:

- процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное прежде всего внедрением компьютерной техники;

- внедрение без документационной информационной технологии возможность которой предоставляет компьютерная техника;

- повышение ценности информации;

- резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии.

В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:

- непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;

Создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей. Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.

1.2 Особенности организации системы управления предприятием

управленческий экономический финансовый труд

Практически каждый директор предприятия желает, чтобы его система управления была эффективна. А что мы понимаем под эффективным управлением предприятием?

Эффективное управление предприятием - это адекватное восприятие действительности, максимально точное прогнозирование реализации своих возможностей и 100%-ное выполнение запланированных результатов.

Создание эффективной системы управления предприятием путь не быстрый и не легкий, его можно сравнить с поднятием вверх по крутой лестнице. Каждая ступень - это необходимый этап, и его надо обязательно пройти.

В описании каждой ступени представлены только те особенности, черты, на которые хотелось бы обратить внимание собственников и менеджеров.

Управление собой

Первая ступень является основой для дальнейшего движения вверх, т. к. умение управлять другими начинается с умения управлять собой.

Здесь важно все, от морали и этики до делегирования полномочий и распределения ответственности.

Например, вы знаете разницу в управлении предприятием, когда генеральный менеджер является собственником или когда он исполнительный директор? Различия глобальны. Все кроется в природе их желаний и функций.

Собственник, владелец - это тот, кто может сделать все со своим капиталом:

- мечтать о "Больших Васюках";

- перекраивать тысячу раз "как в калейдоскопе" структуру и методы управления предприятием;

- наконец, продать предприятие, как надоевшую игрушку

Исполнительный директор - это тот, кто отвечает за выполнение желаний собственника, и поэтому он должен: - принимать и достигать установленные собственником цели; - отвечать перед собственником за результаты работы предприятия; - создать систему управления предприятием (с минимальными затратами и в кратчайшие сроки), которая будет являться инструментом для эффективного ведения бизнеса.

Как вы правильно поняли, все дело в ответственности за состояние бизнеса.

Задача собственника - участие в разработке и принятии стратегических решений, а не ежедневное решение тактических задач. Конечно, есть "играющие тренеры", но это, скорее, исключение, чем правило.

Важно постоянное обучение, восприимчивость к инновациям и знание выпускаемой вами продукции. Цепочка создания добавленной стоимости или основные процессы предприятия всегда имеют специфическую окраску, и если вы не "в теме", то не сможете эффективно управлять работой вашего предприятия. Специфика вам не страшна, если у вас есть соответствующее образование. Поэтому мнение о том, что любой менеджер может управлять чем угодно - шоколадной фабрикой или приборостроительным заводом, абсурдно в своей нелогичности.

Управление сотрудниками

Следующая ступень будет нужна всегда, несмотря на растущие темпы автоматизации и появление интеллектуальных роботов. Да, мы говорим об управлении персоналом. И на сегодняшний день по-прежнему "кадры решают все". Тот, кто этого не понимает, обречен на провал своей деятельности.

Известно, что необходимо разрабатывать кадровую политику, программу развития персонала, предусмотреть создание кадрового резерва. Но самое главное - это достижение лояльности сотрудников с использованием социальных и психологических аспектов.

Общение, коммуникации между сотрудниками должны быть построены на позитивных общечеловеческих принципах, а тон должны задавать высшее руководство и топ-менеджеры предприятия. Например, в Японии поклон - это знак уважения к человеку, а не к занимаемой должности. И поэтому глава корпорации (без комплексов!) делает поклон обычному работнику предприятия - водителю автомобиля…

Корпоративный дух, или, по-русски, настрой людей, на предприятии так же важен, как и вовремя выплаченная заработанная плата. Человек так устроен, что верит в светлое будущее, и в этом его надо всячески поддерживать. Нужно демонстрировать развитие предприятия, его успехи и публиковать позитивные долгосрочные прогнозы. Это необходимо для устранения формирования кризиса в сознании людей, ибо далее растущая неопределенность перейдет в поиск работы на другом предприятии.

Управление инфраструктурой и технологиями

Инфраструктура является фундаментом бизнеса. Здания, оборудование - то, с чего начинается любой бизнес. Конечно, основные средства - не люди, но и к ним нужно особое внимание, т. к. требования к их надлежащему содержанию постоянно растут, особенно при наличии сложных технологических процессов. Все привыкли считать, что завтра еще далеко, но забывают о том, что формируем мы его сегодня. Поэтому применение методов 5S и бережливого производства дает нам шанс избежать больших ошибок и непланируемых затрат. В управлении инфраструктурой важен комплексный подход и соответствующие регламенты для ее эффективного использования.

Технологии . Известно: если процесс технологичен, значит обеспечена повторяемость, что, в свою очередь, позволяет планировать и обеспечивать выполнение поставленных задач.

Технологии - это не только техпроцессы изготовления продукции, но и любые формализованные или стандартизованные методы и инструменты для процессов на предприятии.

Сегодня в моде инновационные технологии, но здесь надо быть очень осторожными. Зная русский менталитет и веру людей в чудо, "шаманы" предлагают панацею от всех бед и проблем на предприятии, причем почти с мгновенным положительным результатом.

Например, вам могут предложить развитие предприятия с помощью… автоматизированной системы оплаты труда. Вы покупаете программный продукт, который "считает" зарплату сотрудников в зависимости от выполнения простейших функций (простейшие функции вы делаете сами из сложных):

- количества сделанных телефонных звонков;

- количества отправленных по факсу листов информации;

- количества минут, затраченных на один телефонный звонок и т. д.

Одновременно, по утверждению разработчиков-продавцов, автоматически происходит развитие предприятия. Как вам? Заманчиво? Купил ПО - и сразу "в дамки", вы лидер на рынке!

Управление бизнес-процессами

Знание бизнес-процессов предприятия позволяет результативно вести любую деятельность с позиционированием причин и мест возникновения несоответствий. Эффективность бизнес-процессов обеспечивается анализом используемых для достижения результата (цели) ресурсов и соответствующими мероприятиями по устранению отклонений от установленного норматива.

Методы управления бизнес-процессами

Процессный подход:

- формализация;

- документирование;

- контроль и анализ;

- стандартизация.

Системный подход:

- взаимосвязь всех элементов предприятия;

- оперативный контроль за ресурсами и выполнением целей предприятия;

- своевременный анализ деятельности предприятия.

Система управления предприятием

Изменяться с внешней средой вовремя - разумно, но мудрее сделать такую систему управления предприятием, которая сама будет являться пионером, источником изменений внешней среды. Безусловно, это агрессивный настрой, требующий отхода от величавого спокойствия, даже при наличии эффективных показателей работы предприятия. Тем более, что в нашей стране выживает не тот, кто предугадал дальнейшие шаги при изменениях, а тот, кто первый их сделал…

Организационная структура должна соответствовать стратегии фирмы. Например, компании Circuit City и Price/Costco, ориентирующиеся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.

С другой стороны, потребители, приобретающие самую модную одежду, не столь чувствительны к цене, а их вкусы -- сугубо индивидуальны. Розничные торговцы, ориентирующиеся на подобных привередливых покупателей, как правило, имеют большой штат сотрудников. Большинство решений в данном случае принимается на уровне магазина. В таких децентрализованных структурах затраты на персонал выше, но они позволяют повысить объем продаж благодаря тому, что предложение товаров и услуг соответствует потребностям конкретных локальных рынков.

Кроме того, организационные структуры торговых фирм варьируются в зависимости от типа и размера самой компании. Структура компании, управляющей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети.

Организация небольших магазинов

В небольших магазинах с неглубоким ассортиментом весь штат порой состоит из владельца-менеджера-продавца в одном лице, который по мере роста объема продаж нанимает дополнительных работников. В небольших фирмах Процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывает особых затруднений. Владелец, он же менеджер, просто назначает задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников немного, поэтому специализация практически отсутствует. Каждый должен уметь выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.

2. Оценка финансового состояния предприятия ООО "Виртек"

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Виртек"

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Виртек".

Сокращенное наименование: ОOО "Виртек".

Место нахождения: Россия, Московская обл., г.Шатура, Ботинский пр-д, д.37.

Предприятие основано в 1961 году.

Дата Государственной регистрации: 16 октября 1992 г., регистрационный №89(50:25:00149), зарегистрирован Московской областной регистрационной палатой.

Основной государственный регистрационный номер: 1025006466550.

Запись внесена Межрайонной инспекцией № 4 по Московской области.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 5049007736.

Основным видом деятельности ОOО "Виртек" является производство и реализация мебели.

В ассортименте "Виртек" наиболее важными и продаваемыми направлениями являются наборы бытовой мебели для спален и гостиных.

Большое внимание в Компании уделяется развитию направления мебели для кухонь. Кухни производства ОOO Виртек составляют значительную конкуренцию другим производителям в данном сегменте рынка вследствие оптимального соотношения цены и качества продукции. Однако осведомленность потребителей о наличии кухонной мебели в ассортименте Виртек остается невысокой.

Меньшую долю в продажах Компании занимают такие направления, как молодежные, прихожие и модульные системы. Продажи офисной и гостиничной мебели являются отдельным и одним из приоритетных направлений деятельности Виртек. В 2009 году разработана и запущена в серийное производство новая линейка гостиничной мебели "Визит".

ООО "Виртек" производит разнообразную продукцию от офисной мебели до корпусной мебели и мебели для кухонь и ванных комнат, ориентируясь в первую очередь на низкий и средний ценовые сегменты.

Мебельная компания "Виртек" является Обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества, законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и иными законодательными актами РФ. В соответствии с законом "Об ООО", Уставом ООО "Виртек" определены следующие органы, осуществляющие управление в Компании:

- Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор Общества

- Общее Собрание участников

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Мебельной компании "Виртек" Зверев Андрей Валентинович.

Совет директоров Общества (СД) осуществляет свою деятельность в рамках, определенных законом "Об ООО" РФ и Уставом Общества. Совет состоит из 7 директоров. Для обеспечения объективности и непредвзятости решений СД в его состав входит независимый директор, известный итальянский эксперт по мебельной отрасли Э. Тальябуэ. Совет директоров осуществляет свою деятельность посредством проведения ежеквартальных заседаний, а также при помощи Комитетов по аудиту, стратегическому развитию, мотивации, вознаграждениям и компенсациям.

Совет директоров определяет стратегию развития Общества, а также обеспечивает эффективный контроль финансово-хозяйственной деятельности Общества.

На 31 декабря 2011 года уставный капитал ООО "Виртек" составил 37 798 650 рублей.

По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России (далее АМДПР) в 2011 году отечественная мебельная промышленность вышла на уровень докризисного 2008 года. По оперативным данным, объем производства мебели в действующих ценах увеличился к уровню 2010 года на 13,3 %.

В 2011 году, по данным АМДПР, объем продаж мебели в России составил 318,6 млрд. руб. а с учетом продаж мебели, фактически произведенной, но неучтенной государственной статистикой - 434,9 млрд. руб. Значительную долю рынка мебели занимает импортная мебель, удельный вес импорта в совокупном объеме продаж в 2011 г. увеличился и составил 54,9%, однако импортная мебель относится к высокому ценовому сегменту и слабо конкурирует с отечественными производителями.

Таблица 2.1.1

ООО "Виртек" является одним из ведущих российских производителей и дистрибьюторов бытовой мебели. Виртек ведет свою историю с июля 1961 года, объединяет в себе все циклы производства и продажи, начиная с обработки древесины и выпуска ДСП до производства мебели и ее реализации покупателям.

* Производственное объединение "Мебель". Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в городе Шатура Московской области. Обеспечивает основной объем производимой Виртек мебели. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ООО "Виртек", производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании. К Производственному объединению "Мебель" относится Производственная компания "ЕМК", которая вошла в состав ООО "Виртек" в 2003 году в результате покупки Компанией активов Европейской Мебельной Компании. Расположена в городе Балаково Саратовской области. Поставляет продукцию в Коммерческую службу "Виртек", производит мебель по сторонним заказам.

* Производственная компания "Виртек-Плиты". В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в городе Шатура в 2004 г.. Комплекс полностью обеспечивает потребности в высококачественной ДСП Производственного объединения "Мебель" и "ЕМК", осуществляет прямые продажи ЛДСП сторонним потребителям.

Администрирование и координация действий всех подразделений, а также выполнение ряда централизованных и сервисных функций осуществляется Финансово-административной дирекцией.

Основная цель Виртек - быть стремительной, сильной мебельной компанией мирового уровня с высокой акционерной стоимостью, всегда предоставляющей лучшую возможность потребителям обустроить свое жизненное пространство.

Стратегия Компании - это стратегия совершенствования и роста, точное понимание неудовлетворенных потребностей клиентов и точная настройка своих процессов для их удовлетворения, определение возможностей максимального роста и опережающий рост соответствующих внутренних компетенций.

Перспективы развития ООО "Виртек" связаны с основными направлениями деятельности Общества:

· внедрение конкурентоспособного ассортимента продукции;

· обеспечение выполнения заказов клиентов своевременно в минимально короткие сроки с высочайшим уровнем сервиса;

· увеличение продаж через дилерскую сеть;

· повышение эффективности производства;

· снижение затрат.

2.2 Оценка финансового положения и результатов деятельности предприятия ООО "Виртек"

Финансовый результат деятельности организации - чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода. На основе данных Отчета о прибылях и убытках проводится сравнение финансовых результатов предприятия отчетного и предыдущего периода. Проведем их анализ.

Таблица 2 - Анализ конечных финансовых результатов предприятия

Анализируя данные таблицы необходимо учитывать, что данное предприятие в течение анализируемого периода результатом своей финансово-хозяйственной деятельности имело убытки, что указывает на необходимость изменения стратегии управления данным предприятием. За период 2010 - 2011 годы произошло снижение выручки от продаж на 3,8 % или на 185443 тыс.руб., что может свидетельствовать о том, что снижение темпа выручки от продаж обусловлено снижением спроса на данную продукцию.

Снижение себестоимости составило с снижение темпов роста выручки.

Таблица 3 - Анализ структуры активов

Показатели					Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Внеоборотные активы - всего
в том числе:
1.1. Основные средства В том числе:
1.1.1.Незавершенные капитальные вложения
1.2. Финансовые вложения
2. Оборотные активы - всего
2.1. Запасы
2.2. НДС по приобретенным ценностям
2.3. Дебиторская задолженность
в том числе:
2.3.1.Расчеты с покупателями и заказчиками
2.3.2. Авансы выданные
2.3.3. Выданные займы
2.4. Финансовые вложения
2.5. Денежные средства
2.6. Прочие оборотные активы
Итого активы

Проведенное исследование показало, что в структуре имущества (активов) предприятия на конец анализируемого периода оборотные активы преобладают над внеоборотными. Всего оборотные активы составили 68,9% от итога баланса. В их структуре преобладают запасы (39,2% активов) и дебиторская задолженность (27 % активов). На долю денежных средств приходится лишь 0,4 % активов.

Внеоборотные активы составили 31,1 % от итога баланса. В их структуре преобладают основные средства (31,1% активов). Доля остальных внеоборотных активов несущественна 2,7 %.

Анализ структурной динамики показал , что за анализируемый период доля оборотных активов выросла на 30,8 %, а доля внеоборотных активов, наоборот сократилась на 21,4 %. Росту доли оборотных активов способствовал рост запасов и дебиторской задолженности, а сокращению внеоборотных активов способствовало снижение балансовой стоимости основных средств.

Горизонтальный анализ активов показал, что по отношению к началу периода (к 2010 году) произошел рост имущества предприятия на 216370 тыс. руб. или на 8,4 %. Основная причина роста активов кроется в увеличении запасов и дебиторской задолженности. Эти 2 статьи баланса оказали максимальное влияние на рост активов. Отрицательное влияние на рост активов оказали факторы ликвидации дебиторской задолженности со сроком погашения свыше 12 месяцев и минимальная доля краткосрочных финансовых вложений.

Таблица 4 - Анализ структуры пассивов

Показатели					Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Капитал и резервы - всего
в том числе:
1.1. Уставный капитал
1.2. Добавочный капитал
1.2. Резервный капитал
1.3. Нераспределенная прибыль
1.4. Переоценка внеоборотных активов
2. Долгосрочные обязательства - всего
2.1. Заемные средства
2.2. Отложенные налоговые активы
3. Краткосрочные обязательства - всего:
3.1. Заемные средства
3.2. Кредиторская задолженность в том числе:
3.2.1. Расчеты с поставщиками и подрядчиками
3.2.2. Авансы полученные
3.3. Оценочные обязательства

Вывод по структуре пассивов: Наибольшую часть пассива составляет собственный капитал, который на конец 2011 года составил 69,1% пассивов. Основу собственного капитала составляет нераспределенная прибыль прошлых лет (73,5 % пассивов). Доля уставного, добавочного и резервного капитала в структуре пассивов в совокупности составила всего около 15 % пассивов.

Заемный капитал представлен лишь долгосрочными и краткосрочными обязательствами. На долю долгосрочных обязательств приходится 7 % пассивов, а на долю краткосрочных - 19,5 % пассивов. В свою очередь краткосрочные обязательства представлены в основном только кредиторской задолженностью (17,0 % пассивов).

Анализ структурной динамики выявил снижение доли заемного капитала на 20,9 % и рост доли собственного капитала на 15,8 %. Рост доли собственного капитала произошел за счет роста нераспределенной прибыли.

Горизонтальный анализ пассивов показал, что за 3 года произошел рост источников финансирования предприятия на 112388 тыс. руб. или на 43,1%. Рост пассивов в большей части произошел за счет роста нераспределенной прибыли. Общий вывод:

Высокая доля собственного капитала в пассивах (73,5 %) указывает на высокую финансовую автономию (независимость) предприятия от заемных средств.

Заемные средства предприятия составляют 19,5 % пассивов представлены в основном только кредиторской задолженностью. На долю займов и кредитов приходится лишь 1,5 % пассивов. Следовательно, затраты предприятия на содержание заемного капитала минимальны, поскольку кредиторскую задолженность следует считать условно бесплатным ресурсом.

Собственный капитал финансирует не только внеоборотные активы, но и 100% запасов. Заемный капитал финансирует лишь дебиторскую задолженность и остатки денежных средств. Такая политика финансирования активов обычно считается консервативной. Она обеспечивает высокий уровень финансовой устойчивости предприятия и минимальный финансовый риск.

Значительное превышение собственного капитала над внеоборотными активами свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств и о полной обеспеченности внеоборотных активов устойчивыми источниками финансирования. Это является одним из критериев высокой финансовой устойчивости предприятия.

Наличие и рост нераспределенной прибыли в структуре капитала свидетельствует об успешной работе предприятия за предыдущие годы. Рост собственного капитала предприятия напрямую связан с накоплением нераспределенной прибыли.

За анализируемый период (за 2 года) предприятие расширяло свою деятельность - увеличился итог баланса, выросла нераспределенная прибыль. Выросли запасы и дебиторская задолженность.

3.1 Меры по улучшению финансового состояния предприятия

Как показывают результаты анализа, финансовое состояние ООО "Виртек" оценивается как устойчивое. Из плюсов финансового состояния отмечается высокий уровень финансовой независимости и текущей ликвидности, а также удовлетворительный уровень рентабельности. Из минусов - нерациональное значение коэффициента абсолютной ликвидности, увеличение продолжительности одного операционного цикла.

На протяжении 2010-2011 годов данный коэффициент имел значения ниже допустимого, несмотря на то, что наблюдается незначительная положительная динамика роста. Так К АЛ 2010 года был равен 0,01, а в 2011 году К АЛ составлял уже значение 0,02. Причиной такого низкого значения коэффициента является практически отсутствие краткосрочных финансовых вложений.

Наряду с этим наблюдается, что дебиторская задолженность в 2011 году выросла на 371930 тыс. руб. Это сразу отразилось на коэффициенте быстрой ликвидности: за 2011 год он вырос на 0,83 и составил 1,52, что оказалось выше нормативных ограничений (норматив?0,8-1).

Итак, КФВ практически отсутствуют, а большая часть средства инвестированы в дебиторскую задолженность. Что выиграло от этого предприятие? Судя по результатам, увеличился рост продаж, прибыль и рентабельность также увеличились по сравнение с 2010 годом. Получается, что ООО "Виртек" за свой счет профинансировало своих дебиторов, увеличив им отсрочку платежа на 29 дней. Если ранее в 2010 году средний период отсрочки дебиторам был на уровне 28 дней, то в 2011 году данный период составил 57 дней. В результате этого, продолжительность одного операционного цикла увеличилась почти на 40 дней. А это - замедление оборачиваемости активов и упущенная выгода предприятия (недополученная прибыль)! Но следует сказать, что увеличение срока предоставляемой отсрочки платежа в данном случае имеет смысл, так как оно привело к привлечению новых клиентов, к росту продаж, к росту прибыли. Следовательно, выбранная кредитная политика предприятия в отношении своих дебиторов на данный период верна.

Но попробуем разработать более эффективную политику.

Сумма условного перерасхода денежных средств, дополнительно привлеченных в оборотные активы, составляет 244925 тыс. руб. Эти средства "осели" в дебиторской задолженности. Наша задача - вывести эти средства из состава дебиторской задолженности и вложить их в более доходные проекты, например, в КФВ или в ДФВ (долгосрочные финансовые вложения).

Сократить средние остатки дебиторской задолженности можно путем уменьшения срока предоставляемой отсрочки по платежам дебиторам. Нам необходимо сократить дебиторскую задолженность на 244925 тыс. руб. Как подсчитать оптимальный срок отсрочки платежа? Желаемый уровень дебиторской задолженности составляет 754071-244925 = 509146 тыс. руб. Это и будет лимит дебиторской задолженности, приемлемый для предприятия. Среднегодовая выручка составляет 4727667 тыс. руб. (мы принимаем ее на уровне 2011 года). Тогда желаемая оборачиваемость дебиторской задолженности составит: Оборачиваемость в оборотах = Выручка/ Дебиторская задолженность = 4727667/ 509146 = 9,29 оборотов в год. При этом желаемая средняя продолжительность одного оборота дебиторской задолженности составит: Продолжительность одного оборота = 360 дней в году / Количество оборотов в год = 360/ 9,29 = 38,75 дней. Таким образом, предприятие должно построить работу с дебиторами таким образом, чтобы срок предоставляемой отсрочки платежа не превышал 38,75 дня. Тогда средние остатки дебиторской задолженности по балансу будут удерживаться на уровне установленного лимита в 509146 тыс. руб.

Итак, подведем итоги: 1) лимит дебиторской задолженности установлен на уровне 509146 тыс. руб.; 2) период погашения дебиторской задолженности не должен превышать 38,75 дней.

Следующим нашим шагом будет разработка системы условий кредитования клиентов. Дебиторы все разные, следовательно, и условия работы с ними должны отличаться. Если предприятие с конкретным клиентом связывают давние партнерские отношения, и если клиент всегда своевременно выполнял свои обязательства, то здесь и кредитный лимит может быть выше и срок предоставляемой отсрочки больше. При работе с новым неизвестным клиентом целесообразно будет изучить его кредитоспособность. Оценка надежности клиента производится с использованием как формальных, так и неформальных методов. Формальные методы предполагают анализ состояния и легитимности клиента на основе исследования его бухгалтерских и юридических документов. В случае, если контрагент уклоняется от предоставления указанных сведений, следует задуматься о целесообразности заключения с ним контракта на условиях отсрочки платежа. Неформальные методы - сбор информации о деловой репутации клиента. Таким образом, решение о предоставляемой отсрочки платежа должно приниматься с учетом оценки платежеспособности, "возраста", финансовой устойчивости и добросовестности компании.

Заключение

Анализ экономической литературы, по проблемам управленческой деятельности, показал что, несмотря на множество интересных и важных исследований нет еще цельного комплексного представления об его особенностях функционирования в условиях обновления, перехода к рыночным отношениям. До сих пор нет единства взглядов на природу управленческих отношений, функций управленческой деятельности. Многие теоретические вопросы управленческой деятельности не всегда должным образом увязаны с практикой.

Все вышесказанное указывает на острую актуальность анализа управленческой деятельности предприятий и поиска путей ее совершенствования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность представляет собой сложный, многообразный процесс, направленный на достижение целей деятельности предприятия. Как объект экономического исследования управленческая деятельность имеет ряд особенностей.

Система управления предприятием должна постоянно совершенствоваться под изменения внешней среды. Изменения в системе управления нужны, они просто необходимы в нашем быстро меняющемся мире. Но эти изменения должны быть осмысленны, логически обоснованны и продуманы по рискам. Надо понимать, что предприятие - не набор одинаковых "кубиков" (службы, отделы), из которых можно составлять разные фигуры (организационные структуры), а живой организм, состоящий из множества взаимосвязанных процессов и функций, целей и задач.

Постоянно развивая и совершенствуя свои бизнесы, Компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего. К ним относится:

* Коммерческая служба ООО "Виртек". Головной офис коммерческой службы (КС) находится в Москве. Подразделения КС ведут свою деятельность в крупнейших региональных центрах России. Коммерческая служба является основным звеном, обеспечивающим реализацию продукции, выпускаемой в производственных подразделениях, через сеть фирменных магазинов "Виртек", а также обеспечивает управление товаропроводящей сетью, ее развитие и совершенствование.

* Производственное объединение "Мебель". Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в городе Шатура Московской области. Обеспечивает основной объем производимой Виртек мебели. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ООО "Виртек", производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании.

* Производственная компания "Виртек-Плиты". В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в городе Шатура в 2004 г..

Проанализировав состояние предприятия мною были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию деятельности преприяттия "Виртек":

1) лимит дебиторской задолженности установлен на уровне 509146 тыс. руб.;

2) период погашения дебиторской задолженности не должен превышать 38,75 дней.

3) решение о предоставляемой отсрочки платежа должно приниматься с учетом оценки платежеспособности, "возраста", финансовой устойчивости и добросовестности компании.

Список литературы

1. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Изд-во ЭКМОС, 2006.

3. Гейер Г., Эфрози Л. Маркетинг: ускоренный курс. Стратегии успеха на рынке: пер. с нем. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005.

4. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2008.

5. Валевич Р.П., Давыдович Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск: Высшая школа, 2008.

6. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: Софит, 2004.

7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 2007.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. - Издательский дом "Вильямс", 2007.

9. Лаврик Е. Повышение эффективности работы продавцов при помощи "Тайного покупателя // Консультант директора. - 2007. - №8.

10. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А.Алексунина. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006.

11. Морева А.Л. Современные тенденции развития российского рынка одежды // Рынок легкой промышленности. - 2009. - №49.

12. Миронова Н.В. Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №4.

13. Мищенко А.П. Коммерческая деятельность: Учебное пособие. - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2004.

14. Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг.- М.: Эксмо, 2006.

15. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: ИНФРА - М, 2006.

16. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Маркетинг, 2008.

17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учеб. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2007.

18. Пигунова О.В., О.Г. Аниськова. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. - М.: Маркетинг, 2009.

19. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Дашков, 2008.

20. Савинкин А. Как оптимизировать ассортимент // Финансовый директор. - 2008. -

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

контрольная работа , добавлен 06.05.2009


Общая характеристика деятельности предприятия, специфика организационно-правовых форм, организационная структура системы управления. Управленческая деятельность в отделе кадров, основные функции, характеристика организации труда менеджера по персоналу.

отчет по практике , добавлен 09.06.2010


Анализ и прогнозирование в менеджменте. Планирование и управленческая деятельность. Принятие управленческого решения. Организация и контроль как функции управления. Использование информационных систем в управлении. Информационные коммуникации на предприя

курсовая работа , добавлен 28.03.2005


Общая характеристика предприятия "Би трэвэл": история создания, организационно-правовая форма. Особенности управленческой деятельности организации. Анализ инструментов маркетинга, применяемых в "Би трэвэл". Деятельность организации по оказанию услуг.

отчет по практике , добавлен 14.08.2010


Общая характеристика предприятия: местонахождение, цели деятельности, история создания, развития. Структура и нормативно-правовая документация. Особенности организаторской и управленческой деятельности на исследуемом предприятии. Экономические показатели.

отчет по практике , добавлен 09.12.2014


Акмеологический подход к развитию руководства и оптимизации его деятельности. Понимание управления в акмеологии и психологии менеджмента. Управленческая деятельность в акмеологии. Управленческая компетентность, признаки управленческой деятельности.

курсовая работа , добавлен 17.04.2010


Анализ состояния вопроса оптимизации управленческой деятельности. Пути оптимизации деятельности управленческого персонала. Исследование и анализ документационного обеспечения системы управления. Требования к информации. Уровни управленческой информации.

реферат , добавлен 26.04.2010


Менеджер как главное звено организации, его основные права и обязанности, оценка роли и значения на современном этапе. Общие и специальные способности в управленческой деятельности. Исследование и анализ практической деятельности менеджера предприятия.

контрольная работа , добавлен 20.09.2013


Трудовая деятельность менеджера. Моделирование профессиональной деятельности менеджера. Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя. Управленческая деятельность менеджера.

дипломная работа , добавлен 30.01.2016


Общая характеристика организации ООО "Негоциант". Анализ результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Оценка организации коммерческой деятельности торговой фирмы и совершенствование принятой системы управления персоналом.

Основные направления реструктуризации предприятий и методика принятия управленческих решений. Анализ производственной деятельности (технико-экономических показателей, имущества, ликвидности и затрат) и совершенствование организационной структуры цеха.

Дипломный проект на тему:Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"Иркутск 2009СодержаниеПеречень условных обозначений, сокращений, символов и терминов

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы деятельности предприятия1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развития

2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"

2.1 Общая характеристика цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.2 Организационная структура цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.4 Анализ имущества цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.5 Анализ ликвидности баланса цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.6 Анализ затрат цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ" за 2009 год

3. Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"

3.1 Создание ООО "Сетевая компания"

3.2 Изменение организационной структуры

3.3 Развитие системы платных услуг

3.4 Упрощение схемы получения материалов

3.5 Суммарный эффект предлагаемых мероприятий

Заключение Список используемой литературы

Перечень условных обозначений, сокращений, символов и терминов

ВНС - водонапорная насосная станция

ЖКУ - жилищно-коммунальное управление

ИАЗ - Иркутский Авиационный завод

КНС - канализационная насосная станция

РЭС "Иркутский" БЭС - Районные Электрические Сети "Иркутский" Братских Электрических Сетей

УМТСК - управление материально-технического снабжения и комплектации

ФНС - фекальная насосная станция

ВВЕДЕНИЕ

Решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями, в которых принимаются различные управленческие решения. Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.

Важность принятия управленческих решений состоит в стратегическом развитии предприятий. На данном этапе переходной экономики России, предприятиям трудно "выжить" в условиях нестабильного положения страны в рамках мировой политики, непостоянства налогового законодательства, высокой конкуренции. Но управляющий персонал предприятия может совершенствовать его деятельность, путем принятия рациональных решений, руководствуясь выставляемыми целями. Первичная цель, которую преследует учредитель при создании предприятия - это получение прибыли и участие в управлении юридической структуры. Но есть и другие цели, которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности. Это общие цели, они отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития предприятия. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

1) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности.

2) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности предприятия, что предполагает разработку структурной политики, включая вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение и контроль конкретных фирм с подобными видами деятельности.

3) Обеспечение устойчивости положения предприятия как цель глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов деятельности; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и могут выражаться в количественных и качественных показателях:

1) Определение рентабельности по каждому отдельному направлению (подразделению), выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;

2) Другие специфические цели носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по торговле, в области финансов).

В данной дипломной работе предлагаются конкретные управленческие решения, для выведения из кризиса предприятия цех 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорации "Иркут" и достижения им высокой конкурентоспособности, его дальнейшего стратегического развития.

Данная работа состоит из трех разделов. В первой главе рассматриваются важные аспекты в повышении стабильности предприятия, сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество и эффективность, выработка научного подхода к принятию решения, разработка определенного плана в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Вторая глава посвящена анализу производственно - хозяйственной деятельности по итогам работы за 2008 и 2009 годы. Данный анализ состоит из нескольких этапов: анализ основных технико-экономических показателей, анализ имущественного состояния, исследование показателей финансовой устойчивости предприятия, проводится анализ ликвидности баланса, анализ затрат. На основе рассчитанных отдельных показателей и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние фирмы, был сделан вывод об убыточной деятельности предприятия и выявлена необходимость принятия управленческого решения по выведению его из кризисной ситуации.

В третьей главе рассматриваются предложенные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, такие как изменение организационной структуры, упрощение схемы получения материалов, развитие си с темы платных услуг и суммарный эффект от их реализации на примере цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО " Корпорация " ИРКУТ " .

1. теоретические основы деятельности предприятия

1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развитияВ августе 2003 года правительство одобрило принципиальные положения "Концепции реформирования предприятий" и "Типовой программы реформы предприятия", а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что "одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий".К числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:1) Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;- недостаточное знание конъюнктуры рынка;- низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;- неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.2) Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.3) Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:1) Децентрализация управления.Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.2) Специализация и диверсификация производства.Как известно, специализация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и .3) Совершенствование хозяйственного механизма.Это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг - это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.4) Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.Существуют три пути развития данного направления:- на основе использования модели "идеального бизнеса", суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;- максимальное использование возможностей по переводу предприятия из "вчерашнего" дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;- максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии;Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и , как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.5) Создание стабильности в деятельности предприятия.Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

1.2 Направления реструктуризации предприятий в условиях рыночных отношений

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена "координат" привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

­ негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

­ позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обе спечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при всём этом ставятся:

­ наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

­ переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

­ переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

­ снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

­ отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с "чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

­ пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

­ приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

При этом, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель зам еняется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

­ нестабильной социально-экономической ситуацией;

­ ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

­ недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;

­ слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

­ неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

­ ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

­ недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

1.3 Научный подход к принятию управленческих решений

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно- исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе. Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

При этом важно исходить из того, что сегодня больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "существующего положения", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

Обеспечение конкретности и оперативности. Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. При этом, при всём этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при всём этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Что значит выражение "кто-то выбрал то-то и то-то"? Пожалую, это значит то, что кто-то:

­ предложил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;

­ сравнил первое и второе;

­ умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть много.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

­ не препятствовать возможностям, подвергать решение критике и сомнению;

­ создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

­ предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. При этом, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.