Управление проектом является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:

• - технический ("рабочий") руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
• - научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
• - руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит:

• · определение цели проекта;
• · назначение руководителей рабочих групп;
• · создание рабочих групп;
• · постановка задачи;
• · контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
• · принятие решения о продолжении;
• · роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

• · компетентность и опыт;
• · наличие специальных знаний в проблемной области;
• · возможность привлечения к работе;
• · власть и авторитет в организации;
• · способность разрешать конфликтные ситуации;
• · отношение к делу;
• · личный интерес и мотивация.

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля над затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для:

• · осмысления проекта и установления этапов выполнения;
• · выделения важнейших проблем;
• · создания модели обмена информацией;
• · определения ожидаемых результатов;
• · разработки рекомендаций после завершения работ.

В современном менеджменте действуют девизы:

• - Семь раз отмерь, один раз отрежь!
• - Подумай, прежде чем делать!

В этапах выполнения проекта принимаются решения:

• · нужно продолжать или скорректировать задания;
• · не надо ли уточнить последний этап;
• · форма завершения последнего этапа.

Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта.

Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Управление инновационными проектами - это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

В современных условиях деятельность многих предприятий носит проектный характер. Завершив один проект, предприятие начинает другой. Успех реализации проекта во многом зависит от его детальной проработки. Привлекательный, выгодный, на первый взгляд, проект в итоге может оказаться убыточным. Избежать неприятностей, уменьшить риск неудач поможет детальная проработка проекта. Решить задачу анализа и подготовки проекта к реализации можно при помощи соответствующих инструментов.

Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ -- это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты -- это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

В понятие структуры разбиения работ входят:

• · структура -- совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;
• · разбиение -- разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция;
• · работа -- продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с. - с.43.

Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.

Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом так как она позволяет:

• · обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;
• · разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие
• · создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;
• · более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
• · определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;
• · создать основу для управления рисками проекта.

Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.

Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:

• · мысленно охватывать проект в целом (рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);
• · постоянно иметь в виду создаваемые результаты (что требуется сделать?);
• · всегда думать о конечном результате (какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);
• · размышлять в терминах производства или создания результатов (какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).

При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:

• · что он представляет из себя?
• · из каких составных частей состоит?
• · каким образом составные части работают в единой системе?
• · на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции?

Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта (что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).

Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.

Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.

Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

Пример шаблона структур разбиения работ

В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP.

Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта -- масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д.

Название вуза

Курсовая работа

«Инструментарий

проектного управления»

Выполнил:

Проверил:

Введение 4

1 Основные инструменты управления проектом: теоретические аспекты 5

1.1 Роль инструментария проектного управления 5

1.2 Характеристика и разработка основных инструментов проектного управления 6

2 Применение инструментария проектного управления на примере проекта создания АНО «Рекрутинговое агентство «Старт» 7

2.1 Общая характеристика проекта 7

2.2 Планирование проекта с использованием основных инструментов управления проектами 8

Заключение 9

Список используемых источников 10

Приложения

Приложение А. Структурная декомпозиция работ по проекту

Приложение Б. Сетевая модель по проекту «Рекрутинговое агентство «Старт»

Приложение В. Диаграмма Ганта

Введение

В современном мире посредством проектов осуществляются чаще всего сложные задачи. Необходимые для этого методы и инструменты постоянно разрабатываются и совершенствуются. Но очень часто бывает, что проекты заканчиваются неудачами, несмотря на наличие компетентных и квалифицированных сотрудников и применение самых современных методов.

Причинами таких неудач могут быть неправильная постановка цели; неточно установленные сроки исполнения проекта или отдельных его задач; неопытность или переоценка своих возможностей руководителем проекта; неправильное распределение ответственности в команде и проекта и др.

Для успешного осуществления проекта имеются два значимых фактора:

Техническая сторона проекта: планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация, оценка результатов.

Управленческая компетенция руководителя.

И в первом, и во втором случаях одним из решающих моментов является знание и умение применять на практике методы и инструменты проектного управления. Отсутствие таких знаний сводит к нулю вероятность эффективного планирования и, как следствие, успешной реализации проекта.

В связи с этим, становится актуальной проблема изучения и практического применения всего инструментария управления проектом. Постоянное совершенствование в области применения самых современных и действенных инструментов гарантирует успешную реализацию проектов.

Цель курсовой работы определяется поставленной проблемой и заключается в изучении основного инструментария управления проектами и его применении при разработке проекта.

Данная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:

изучение теоретических аспектов проектного управления;

1 Основные инструменты управления проектом: теоретические аспекты

1.1 Роль инструментария проектного управления

Вся жизнь человека состоит из реализации различных проектов: ремонт квартиры, поход в ресторан, приготовление обеда и т. д. И уж тем более проектами являются проведение какого-либо мероприятия, открытие собственного бизнеса, строительство дома и др.

Для того чтобы дать точное определение, необходимо рассмотреть признаки, которыми обладает каждый проект, и которые отличают проект от какой-либо другой деятельности.

1. Любой проект уникален, то есть в результате мы получаем нечто новое, имеющее свои неповторимые черты и характеристики. Следует понимать, что не всегда результатом проекта будет какой-то овеществленный результат. Иногда это может быть какая-то услуга, которую теперь можно оказывать, или начало течения какого-нибудь процесса.

2. Каждый проект имеет конкретную цель – что, когда и зачем необходимо сделать. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

3. Жизненный цикл проекта. Проект в процессе его создания и

1.2 Характеристика и разработка основных инструментов проектного управления

Структурная декомпозиции работ является очень ценным и важным инструментом в управлении проектами. Она устанавливает фундамент для дальнейшего планирования проекта. СДР – структурная декомпозиция работ – (WBS) – является инструментом графического отображения иерархии промежуточных результатов проекта. Она распределяет проектные работы по логическим группам и представляет информацию в виде дерева или схемы.

Структурная декомпозиция работ – ориентированная на результаты иерархическая структура, определяющая все проектные работы. Каждый следующий уровень декомпозиции отражает более детальное определение компонентов, чем предыдущий (верхний) 1 .

Структура разбиения работ, или дерево работ, иерархическая структура работ, структурная декомпозиция работ – иерархический граф, узлы которого изображают работы и комплексы работ, а связи, всегда имеющие вид «один к одному», - разбиение вышестоящего элемента на нижестоящие 2 . Общая схема СДР приведена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Общая схема структурной декомпозиции работ проекта

2 Применение инструментария проектного управления на примере проекта создания АНО «Рекрутинговое агентство «Старт»

2.1 Общая характеристика проекта

Проект предполагает создание в городе Москва рекрутингового агентства, занимающегося подготовкой и трудоустройством молодых специалистов – выпускников ВУЗов, ССУЗов на предприятия, в организации и в органы власти города Москва и Московской области.

Суть проекта: создать организацию, которая занимается поиском, подбором, подготовкой кадров среди молодых специалистов (студенческой молодежи) под конкретный заказ предприятий, организаций, органов местного самоуправления Московского региона. Подготовка кадров будет осуществляться посредством образовательных программ, стажировок, различных мероприятий.

То есть в результате молодой специалист получает базу дополнительных теоретических знаний, которые ему пригодятся на будущей работе, и практических навыков (то есть у него уже будет небольшой опыт). А работодатель, таким образом, получает квалифицированного специалиста, подготовленного к работе в конкретных условиях с учетом конкретных требований.

Тип проекта:создание рекрутингового агентства – это проект социальной направленности, так как основной его целью является решение острых социальных проблем региона – нехватка квалифицированных кадров и высокий уровень безработицы в молодежной среде.

Длительность проекта: это краткосрочный проект. Его реализацию планируется осуществить в течение девяти месяцев. Причем завершением проекта в данном случае будет считаться не создание самого рекрутингового агентства, а получение первых результатов его деятельности. То есть проект будет завершен, когда будет трудоустроена первая группа студентов.

2.2 Планирование проекта с использованием основных инструментов управления проектами

В приложении А представлена структурная декомпозиция работ по проекту создания рекрутингового агентства «Старт».

Это функциональная декомпозиция, так как весь проект разбивается на операции технологического цикла.

В таблице 4 представлена сетевая матрица, в которой отражены основные работы по проекту «Рекрутинговое агентство», ориентировочная продолжительность каждой работы и исполнители этих работ.

В Приложении Б данная матрица представлена в графическом виде. Полученная схема представляет собой сетевую модель реализации проекта.

Теперь рассчитаем для проекта «Рекрутинговое агентство» критический путь.

На рисунке 8 изображен сетевой график проекта с рассчитанными ранними и поздними моментами событий (длительности операций указаны в таблице 5).

В сетевом графике предусмотрены следующие работы:

1- определение цели и плана действий

2- мониторинг ситуации на рынке труда Москвы и Московской области

3- осуществление договоренностей с руководителями учебных заведений и предприятий, службами занятости, представителями органов власти

Таблица 4 – Сетевая матрица по проекту «Рекрутинговое агентство «Старт»

4- регистрация Автономной некоммерческой организации «Рекрутинговое агентство «Старт»

5- разработка программы презентации

7- проведение презентаций в учебных заведениях

8- организация и проведение Дня резюме

9- обработка резюме, сведение в единую базу данных

Заключение

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Таким образом, под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета

Список используемых источников

Андронов С. А., Макарчук Н. В., Макарчук А. В. Менеджмент в проектной деятельности: учебное пособие. – СПб.: СПбГУАП, 2001. – 126 с.

Бэгьюли Ф. Управление проектом/ Фил Бэгьюли. – Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 208 с.

Богданов В. В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. Учебный курс. – СПб.: Питер, 2008. – 592 с.

Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 480 с.

Герасимов В. В., Чередникова Л. Е. Управление проектами: задачи, методы и инструменты. Учебное пособие. – Новосибирск: Сибирская академия финансов и банковского дела, 2007. – 256 с.

Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: Книжный дом «Либроком», 2009. – 384 с.

Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2003. – 528 с.

Ивасенко А. С., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Управление проектами: учебное пособие. – Ростов н/Дону: Феникс, 2009. – 330 с.

Кух С.Х., Тейн К. Управление проектами: учебник. – М.: Поколение, 2007. – 432 с.

Локир К. Управление проектами: ступени высшего мастерства. – Минск: Грувцов Паблиситер, 2008. – 352 с.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами: учебное пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – 729 с.

Просветов Г. И. Управление проектами: задачи и решения: учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 200 с.

Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ИД «

1 Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт: эффективные инструменты и приемы. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – С. 131.

2 Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол. авт.; под ред. проф. М. А. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 489. управленческого учета способно обеспечивать... 52. Бюджетирование как инструментарий проектному управлению . Главная задача состоит в...

Управление проектами (2)

Документ

Планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать... 52. Бюджетирование как инструментарий управленческого учета. Составление и... волнуют руководителей и специалистов по проектному управлению . Главная задача состоит в...

Управление портфелями проектов на основе международных стандартов

Программа

Процессы перехода на проектное управление . Для зрелой, с точки зрения проектного управления , организации ценность заключается... связаны с развитием организацией с применением проектных методик и инструментария . Приступая к изучению данного курса, ...

На управление проектами оказывает влияние окружение проекта, которое можно разделить на внешнее и внутреннее.

Внешнее окружение:

• 1. политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура;
• 2. руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами "внутреннего" окружения являются:

• 1. стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
• 2. организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
• 3. участники проекта. Они реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект;
• 4. команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта;
• 5. методы и средства коммуникации. Они определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;
• 6. экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;
• 7. социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением;
• 8. организация, система документации проекта .

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой организации-участницы может создаваться своя группа контроля за ходом проекта (особенно часто в случаях, когда организация задействована сразу в нескольких проектах).

PMI PMBOK 2015 Guide 4d Edition (оценка проектов на основании британской методики) состоит из двух частей:

• 1. Часть 1 - это структура знаний управления проектами, которая обеспечивает базовую структуру для понимания управления проектами, и его методологию, это введение, которое определяет ключевые термины и обеспечивает обзор остальной части документа;
• 2. Часть 2 - описывает основное содержание стандарта - это 39 основных процессов и их взаимодействие при управлении проектами. Это 9 областей знаний управления проектами (таблица. 1.2.). Область знаний - это специфическая сфера компетенции менеджера проекта, которую ему необходимо знать, для того, чтобы успешно осуществить проект.

Таблица 1.2. 9-областей знаний по управления проектами

	Процессы
1. Управление Интеграцией	1. Процессы, обеспечивающие координацию между элементами проекта.
2. Управление Замыслом	2. Процессы, обеспечивающие замысел и выполнение всех требуемых и только тре-буемых работ.
3. Управление Временем	3. Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданное время.
4. Управление Стоимостью	4. Процессы, обеспечивающие завершение работ в заданном бюджете.
5. Управление Качеством	5. Процессы, обеспечивающие выполнение требований и ожиданий заказчика.
6. Управление Ресурсами	6. Процессы, обеспечивающие наиболее эффективное использование ресурсов, участ-вующих в проекте.
7. Управление Коммуникацией	7. Процессы, обеспечивающие создание, хранение и своевременное распределение информации о проекте.
8. Управление Риском	8. Процессы, связанные с определением, анализом и реакцией на возможный риск, связанные с проектом.
9. Управление Поставками	9. Процессы, необходимые для заказа товаров и услуг у других организаций.

Примечание: источник .

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (Project Life Cicle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Процессы внутри фазы по проекту

Примечание: источник .

Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами, являются следующие:

• 1. международная организация по стандартизации ISO опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». В настоящее время выполняется разработка стандарта ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов». Однако официально данный стандарт будет утвержден только в 2012 году;
• 2. международная ассоциация проектного менеджмента (International Project Management Association - IPMA) объединяет 45 национальных ассоциаций и является авторитетной профессиональной организацией в области управления проектами. Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом, разработанным IPMA, является ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2015 году), определяющая требования к квалификации специалистов в области управления проектами и являющаяся основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире;
• 3. институт управления проектами США (Project Management Institute - PMI) сегодня «де факто» также можно назвать международной профессиональной организацией. Членами PMI являются специалисты в области управления проектами со всего мира, в различных странах функционируют отделения института. PMI ведет активную разработку стандартов в области управления проектами. В настоящее время опубликовано 3 основных стандарта, регламентирующих процессы управления на уровне проекта, программы, портфеля проектов и более 10 дополнительных стандартов. Дополнительные стандарты определяют как требования к отдельным методикам управления проектами (разработка иерархической структуры работ, разработка календарного плана, управление рисками и другие), так и к применению проектного менеджмента для определенных типов проектов (управление строительными проектами, управление государственными проектами и другие) .

По областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

• 1. применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;
• 2. применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;
• 3. применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.

Некоторые Окончание табл. 1. наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены в следующей таблице 1.4. .

Таблица 1.4. Наиболее известные стандарты международного и национального уровня

Классификация стандартов
Международные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов»	ГОСТ Р ИСО 10006-2013 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании», 2015.На практике применяется достаточно редко, поскольку носит общий характер.
Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом.	A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). OGC UK, 2001 и другие национальные стандарты	Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание. PMI. 2015 Русская версия. Не является стандартом в России. Однако PMBOK широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко.
ЕСУП (Евразийский Стандарт Управления Инновационными Проектами)	Не известны иностранные версии стандарта	Евразийский Стандарт Управления Проектами разрабатывается на основе лучших мировых достижений проектного менеджмента с учётом задач и особенностей Евразийской цивилизации. Основная идея стандарта воплощена в корпоративном прототипе ЕСУП.
Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов.	The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2015. The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2015 Managing Successful Programmes, OGC UK, 2014 P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises, PMCC, 2002
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов.	Practice Standard for Work Breakdown Structure, 2nd Edition, PMI, 2015 Practice Standard for Earned Value Management, PMI, 2013 Practice Standard for Scheduling, PMI, 2014 Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2014	ГОСТ Р 52806-2014 Менеджмент рисков проектов. Общие положения.
Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектами.	ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0, IPMA 2015 PMCDF Project Management Competence Development Framework, PMI, 2013	Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК 3.0) Специалистов по Управлению Проектами, СОВНЕТ, 2013. Не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарте России. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMA. ГОСТ Р 52807-2014 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.
Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами.	OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2015	Нет русскоязычных версий стандартов.

В современном мире накоплено огромное количество стандартов, методов и инструментов для управления проектов. Систематизировать и гармонизировать эти знания, показать области их применения и сочетаемость друг с другом в современных условиях поможет достигнуть стратегических целей и разных задач.

В рамках организационно - деятельностей (“менеджерской”) модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п., играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

• 1. те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;
• 2. те, которые не описываемы в принципе или трудно описываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

• 1. для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;
• 2. для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Таким образом, глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Подводя итог, отметим, что проект - это планирование и метод реализации будущих инициатив, сложный и интегрированный комплекс мероприятий конкретной направленности. Проектное планирование - это разработка стратегий реализации будущего мероприятия. Целями управления волонтерского проекта являются разработка комплекса способов руководства, планирования и надзора в области реализации волонтерских инициатив, социально направленных на повышение качества жизни незащищенных граждан.

В систему управления проектами можно включить: разработку миссии организации, стратегии организации, портфеля программ, программы портфеля проектов. Также необходимо применять разнообразные программно-целевые методы управления (особенно планирования), предусматривающие формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП). Эти задачи представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Планирование контента, разработка проектов, взаимодействие с клиентами, обмен файлами между отделами… Любой бизнес легко может быть погребён под грудой противоречивой информации.

Неудивительно, что на рынке существует множество инструментов оптимизации задач и проектов. Созданы сотни платформ по упрощению, управлению и упорядочиванию рабочих процессов, но как решить, какую выбрать?

Компании нуждаются в цельных, многозадачных помощниках, к которым могут обращаться все отделы и работники. Для рационального и эффективного сотрудничества в команде должны реализовываться потребности в удобном обмене документами, планировании, управлении задачами. В противном случае производительность будет серьёзно затруднена.

В статье собран список из 19 лучших инструментов . Все они разделены по категориям:

• Инструменты управления социальными сетями

Инструменты управления для работы с клиентами

Если вам нужно работать с клиентами, взаимодействовать с удалёнными сотрудниками, обмениваться документами с разными командами компании, используйте мощные современные платформы для этого. Проблема большинства агентств заключается в ограниченном инструментарии, что, в свою очередь, понижает эффективность и производительность.

Для клиентского отдела время играет решающую роль, и наличие правильного инструмента может иметь принципиальное значение. Следующим приложениям доверяют многие крупные бренды.

1. Active Collab

Основные возможности : управление задачами, сотрудничество команд, отслеживание времени, выставление счетов.

Также отлично подходит для : управления рабочими процессами, проектированием и разработкой.

2. Asana

Основные функции : управление задачами и рабочими процессами, шаблоны проектов, вложения, командные страницы, информационные панели.

Также отлично подходит для

Для руководителей проектов важно иметь возможность быстро оценить прогресс с помощью визуализации процессов. Asana является одним из наиболее популярных инструментов управления проектами благодаря интеграции с мощными сторонними инструментами.

Если вам нужно облачное хранилище для совместного использования файлов, общий почтовый сервис для рассылки или хостинг, то Asana будет подходящей платформой. Это обширное приложение разбивает крупные проекты на мелкие задачи, которые затем можно назначить разным членам команды. Для каждой цели можно добавить даты и отслеживать прогресс, что очень удобно для всех заинтересованных сторон.

3. Redbooth

Основные функции : управление задачами, назначение задач, шаблоны проектов, диаграммы Ганта, электронная почта и другие интегрируемые приложения.

Также отлично подходит для : управления рабочими процессами, личного планирования, проектирования и разработки.

Инструменты управления рабочими процессами

Когда дело доходит до увеличения производительности и сотрудничества между командами, инструменты управления рабочими процессами становятся крайне необходимыми. Хотя большинство рассматриваемых инструментов можно отнести к категории управления рабочими процессами, есть некоторые отличия именно для такого типа.

Целью любой оптимизации при командной работе является уменьшение сопротивления и увеличение возможностей для совместного использования нужных материалов. Кроме того, необходимо быстро и часто информировать пользователей о текущем этапе проекта. Наиболее удобные инструменты для этих целей рассмотрены ниже.

4. Trello

Основные возможности : обзорная доска, календарь, интеграция.

Также отлично подходит для : личного планирования, проектирования и разработки, создания контента.

Простой дизайн этого русифицированого инструмента делает организацию и коллективное использование интуитивно понятным. Главное преимущество Trello - возможность быстрого обзора всего проекта. Это позволяет понять, кто над чем работает. Площадка отлично подходит для взаимодействия с командами или фрилансерами.

5. Harvest

Основные возможности : отслеживание времени и расходов, обзор команды, визуализированные отчёты, управление счетами.

Также отлично подходит для : личного планирования.

Если вашей главной задачей в управлении является контроль над временем, познакомьтесь с Harvest . У этого инструмента есть специальные таймеры, которые помогут команде справиться со списком дел. Легко распределяйте часы работы над проектом или конкретными задачами для оценки эффективности процесса.

Harvest также обеспечивает отслеживание расходов. Этот инструмент идеально подходит для формулы «время=деньги». Если проект слишком дорогостоящий или продолжительный, приложение поможет визуализировать прогресс, установить критерии, добавить описания, увидеть полезную информацию о расходах.

6. ProofHub

Основные возможности : отслеживание сроков, корректировка, групповой чат, многоязычные настройки, отчёты и др.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, личного планирования, проектирования и разработки.

Инструменты управления персональными проектами

Выше уже упоминались некоторые приложения для личного использования. Однако существуют более удобные инструменты, если речь идёт о персональных проектах.

Большие и всеобъемлющие платформы подходят для команд, но если вы ищете что-то, соответствующее вашим потребностям, воспользуйтесь перечисленными ниже приложениями.

7. Evernote

Основные возможности : организация заметок, совместное использование записей, мобильное рабочее пространство.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов, проектирования и разработки, создания контента, управления социальными сетями.

Если вам нужно создавать списки задач, иметь совместное рабочее пространство, делать заметки прямо на ходу, Evernote позволит все это с лёгкостью. Этот инструмент пригодится тем, кто хочет иметь широкие возможности на всех устройствах - рабочем столе, смартфоне, планшете.

Простой дизайн позволяет легко создавать заметки и обмениваться ими с другими, оставаясь в курсе всех этапов проекта. В то время как крупные платформы обеспечивают аналогичные функции для всей команды, многим важна возможность иметь личное пространство для планирования. Для многих дополнительным преимуществом будет русский язык приложения.

8. Wunderlist

Основные функции : организация заметок, комментирование, общие списки, напоминания, мобильное рабочее пространство, теги, сроки, почтовая и веб-интеграция.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов, проектирования и разработки, создания контента.

Ещё один русифицированный инструмент для персонального планирования – Wunderlist . Приложение идеально подходит для создания списков дел и получения напоминаний об актуальных задачах. Возможность обмена списками и совместной работы в офисе или в пути сделала приложение одним из лидеров в этой области.

Кроме того, здесь можно создавать списки для каждого члена команды с подробными комментариями. Это даёт чёткий обзор поставленной задачи и зоны индивидуальной ответственности за проект.

9. Azendoo

Основные возможности : управление задачами, обзор календаря, назначение задач, отслеживание времени, экспорт задач, интеграция электронной почты, совместное использование.

Также отлично подходит для : организации рабочих процессов, проектирования и разработки, создания контента.

Инструменты управления проектированием и разработкой

Веб-инженеры и разработчики продукции постоянно обязаны уделять внимание новым проектам. Им совершенно необходим инструмент, который поможет объединить информацию в одном месте. Существуют площадки, помогающие работать проектному или инженерному отделу. Но ваша компания должна найти такое приложение, которое оптимально сможет объединить работу обеих команд.

10. JIRA (Atlassian)

Основные возможности : скрам и канбан подход, интеграция с другими инструментами, пользовательские фильтры, настраиваемые рабочие процессы, мобильность.

Также отлично подходит для

Возможно, это лучший инструмент для разработчиков. В нём задачи, и документы хранятся в одном месте. Гибкие панели канбан и скрам для JIRA облегчают контакт между командами при решении ежедневных вопросов. Что делает это приложение настолько удобным - так это возможность в любой момент проекта увидеть процесс в требуемом масштабе. Для проектировщиков и разработчиков такая возможность особенно важна. JIRA помогает командам планировать задачи с помощью гибких инструментов.

11. Basecamp

Основные возможности : списки, просмотр расписания, хранение документов и файлов, групповой чат и др.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов.

12. Wrike

Основные возможности : обмен сообщениями, личный мониторинг, электронная почта, календарь, мобильность.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, организации рабочих процессов, создания контента.

13. Workfront

Основные возможности : определение приоритетов запросов, управление рабочими процессами, планирование затрачиваемых ресурсов, популярные интеграционные решения, отслеживание и отчётность, совместное использование и др.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, управления рабочими процессами, создания контента.

Инструменты управления контентом

Управление контентом от написания до утверждения может быть достаточно трудоёмким. Вот почему так много компаний ищет возможность упростить эту задачу.

Без применения инструментов планирования и контроля возникают ошибки, приоритеты сдвигаются. Контент-команды часто сотрудничают с другими отделами компании, поэтому найти способ держать всех в курсе критично.

14. DivvyHQ

Основные возможности : календари проектов, настраиваемые типы контента, управление кампаниями, личный кабинет в режиме реального времени, хранилище активов, прямые публикации, отчётность.

Также отлично подходит для

15. Mintent

Основные возможности : календарь редактора, управление рабочими процессами, библиотека активов, отчётность.

Также отлично подходит для : работы с клиентами, управления рабочими процессами, управления социальными сетями.

19. CoShedule

Основные возможности : маркетинговый календарь, планирование в социальных сетях, автоматизация, аналитика, управление рабочими процессами, мобильность.

Также отлично подходит для: личного планирования.

Активно используйте инструменты управления. Скорость обмена информацией увеличивается с каждым годом, и ни одна компания больше не может позволить себе оставаться на месте. Упрощайте, упрощайте и упрощайте организацию рабочего процесса ради возможности сосредоточиться на содержании.

Экспертные оценки - это оценка (экспертиза) проблемы проекта профессионалом, используется в управлении любыми процессами и областями проекта и применяется в отношении любых технических и управленческих деталей. СЛ 10

Такие экспертизы проводятся любым лицом или группой лиц, обладающих специальными знаниями или подготовкой.

Этими лицами могут быть:

Представители других подразделений организации;

Внешние или внутренние консультанты;

Заинтересованные стороны проекта, в том числе заказчики или спонсоры;

Профессиональные и технические ассоциации;

Отраслевые объединения;

Эксперты по отдельным вопросам и т. п.

В проектном управлении применяется и экспертное оценивание.

Экспертное оценивание - процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод можно рекомендовать для получения качественных оценок, ранжирования.

Результаты оценивания, как правило, выводятся путем математической обработки.

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето - 20 % всех действий дают 80 % результатов. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20 % действий позволяет на 80 % контролировать систему.

ABC-анализ - анализ действий (решений) путем деления на три категории:

А - наиболее ценные, 20 % - 80 % - результатов;

В - промежуточные, 30 % - 15 % - результатов;

С - наименее ценные, 50 % - 5 % - результатов.

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ - это ранжирование действий (решений) по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно все, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой.

Пример кривой Парето показан на СЛ11б

По результатам анализа позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект.

Порядок проведения АВС-анализа:

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?).
4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате - таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А - 100 %, В - 45 %, С - остальное. Достоинства метода - большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам.

Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объема продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости - 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости - 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС используется при планировании и формировании принципов управления конкретным проектом.

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).СЛ 12

Сочетание факторов и явлений наглядно передается таблицей внизу.

Комментарии к таблице:

1. Внутренние факторы, имеющие позитивное влияние на проект, - это его сильные стороны. Например, положительное решение вопроса о финансировании проекта - это его сильная сторона.

2. Внутренние факторы, имеющие негативное влияние на проект, - это слабые стороны проекта. Например, отсутствие профессиональной команды управления проектом - это его слабость.

3. Внешние факторы, оказывающие позитивное влияние на проект, расширяют возможности для реализации проекта. К примеру, если продукт проекта отвечает ожиданиям населения, то этот факт значительно повышает поддержку проекта.

4. Внешние факторы, оказывающие негативное влияние на проект, создают угрозы проекту. Например, вероятность финансового и экономического кризиса - угроза для коммерческого проекта.

При анализе учитываются сочетания сильных факторов и возможностей, которые могут привести к прорыву, сочетание слабых сторон с угрозами, которые могут привести к провалу и некоторые другие сочетания.

Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности, в том числе и управлении проектами.

"БРИТВА ОККАМА" - принцип, согласно которому более простым теориям следует отдавать предпочтение перед сложными, если и те и другие в равной степени согласуются с эмпирическими, опытными данными. СЛ 13

"Бритва Оккама" – методологический принцип, получивший название по имени английского монаха-францисканца, философа-номиналиста Уильяма Оккама (1285 – 1349), в упрощенном виде гласящий: «Не следует множить сущее без необходимости» (либо «Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости»).

В практическом применении принцип трактуется значительно шире и имеет различные названия: закон достаточного основания, принцип бережливости, закон экономии, принцип простоты. Для нашей деятельности более подходит следующая формулировка Оккама: «без необходимости не следует прибегать ко множественности».

Для примера: при принятии решения по аспекту проекта следует учитывать только те факторы и возможные следствия, которые имеют отношение к рассматриваемому аспекту проекта. В частности, не следует привлекать сюда надуманные корпоративные правила.

АНАЛИЗ ПРИОРИТЕТОВ ПО ЭЙЗЕНХАУЭРУ СЛ 14

Срочные дела, как правило, не самые важные, а важные - не самые срочные. (Дуайт Эйзенхауэр.)

Работа руководителя проекта такова, что приходится все время «крутиться». Поэтому у него всегда множество дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?

Прежде всего, важно быть честным перед собой – признать, что все равно на все дела времени не хватит. Но, скорее всего, Вы можете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую часть дел. Поэтому Вам стоит научиться «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, расставлять приоритеты. Тогда Вы сможете выбирать, какие именно дела стоит сделать за доступное Вам время.

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на Ваш бизнес. Срочность - тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задачи раз­личаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

· срочные/важные дела . За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;

· срочные/менее важные дела . Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

· менее срочные/ важные дела . Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

· менее срочные/менее важные дела . Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.